Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH BMG Việt Na

- Theo dõi tình hình hoạt động của Thị trường trong tuyến đường của NPP, đi thực tế khiểm tra thị trường để có những kế hoạch kịp thời - Theo doi doanh số bán hàng của Nhân viên, theo dõi ,giám sát NPP - Theo dõi, kiểm soát danh sách khách hàng - Theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm mới, phản ứng của khách hàng - Kế hoạch tuyển nhân sự, phân công phù hợp,bao phủ thị trường… - Tổ chức cho nhân viên giao lưu, học hỏi,du lịch… · NPP : Nhà Phân Phối - Trực tiếp điều hành nhân viên theo chỉ dẫn của giám sát. - Làm sổ sách, các chế độ chính sách cho nhân viên Có sự tăng thêm nhà phâp phối Thanh Hằng tại địa bàn Hà Nội nên nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG lúc này là: 152 người. Stt Chức vụ Số lượng (người) 1 Giám đốc 1 2 Phó gián đốc 4 3 Kế Toán 5 4 Thủ kho 4 5 Nhân viên vận chuyển 7 6 Giám sát kinh doanh 9 7 Nhân viên bán hàng 81 8 Nhân viên horeca 37 9 Thủ Quỹ 4 Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT Số lượng 20 27 29 76 3. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG 3.1. Đào tạo đội ngũ quản lý Đội ngũ lao động quản lý là những người mà chúng ta khó có thể định lượng được công việc của họ, họ thường thực hiện những công việc mang tính chất có chiến lược lâu dài do vậy những biểu hiện của những việc làm của họ không phải thể hiện ngay mà phải kèm theo sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Chính vì thế, để xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong lao động quản lý thì các nhà lãnh đạo cấp cao phải có nhiều biện pháp đánh giá thực hiện công việc của họ phải phân tích điểm mạnh yếu của từng người và dự đoán khả năng thực hiện công việc của họ dựa trên những mối quan hệ với các kết quả sản xuất kinh doanh của doàn nghiệp. Số lượng của những người quản lý phụ thuộc vào quy mô của Doanh nghiệp và phụ thuộc vào định mức lao động. Người lao động quản lý là những người gián tiếp tác động tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng có vai trò quyết định sự thành bại của công ty do đó, cần phải tiến hành đào tạo thường xuyên hơn, có quy mô hơn. Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo cho từng loại lao động nhà quản lý cần phải phân tích tồ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ. Phân tích sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có như thời gian, tài chính, các chuyên gia…của tổ chức cũng như sự ủng hộ của lãnh đạo đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực. Thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo 2 năm một lần cho cán bộ quản lý và nhân viên chủ chốt. Đội ngũ giám sát kinh doanh, ngoài việc lập kế hoạch kinh doanh cho công ty, kế hoạch từng tuyến đường cho nhân viên, họ còn phải giám sát nhân viên, giám sát nhà phân phối, báo cáo với giám đốc về tình hình của công ty và những chiến lược, kế hoạch sắp tới của nhà phân phối Nhìn chung, Công ty đã đưa ra những chương trình đào tạo phù hợp với năng lực và trình độ các cán bộ công nhân viên, và lên tiếp tục phát huy hơn nữa để tạo cho Công ty một đội ngũ quản lý chất lượng cao để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty. Mục tiêu của công ty có một nguồn lao động lành nghề được bố trí phù hợp với yêu cầu công việc “ đúng người, đúng việc và đứng thời gian”: Tuy nhiên, Công ty cần phải chú trọng đến việc đào tạo lý luận chính trị giác ngộ cách mạng cho đội ngũ công nhân trực tiếp lao động để tránh tình trạng mất cân đối giữa trình độ học vấn cao thấp với trình độ lý luận chính trị 3.2. Đào tạo cho nhân viên Đối với nhân viên thị trường và horeca, Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty phân phối là khả năng giao tiếp tốt, nhạy bén, biết đàm phán, thuyết phục...Trong khi đó đội ngũ nhân viên của công ty có trình độ chưa cao, phần lớn là sử dụng kinh nghiệm và khả năng để làm việc. Để có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đầy tiềm năng thì yếu tố đào tạo và phát triển những kỹ năng là vô cùng quan trọng. Nhận biết tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty, công ty đã áp dụng nhiều phương pháp đào tạo · Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn Nhân viên được theo dõi của giám sát kinh doanh dựa trên doanh số hàng ngày, hàng tháng, sự phản ánh của khách hàng khi giám sát kinh doanh đi kiểm tra. Kịp thời phát hiện năng lực cũng như tác phong làm việc của nhân viên, từ đó nhà giám sát có những chỉ dẫn kịp thời, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. · Đào tạo theo kiểu học nghề Mỗi nhân viên khi bước chân vào công ty đều được đào tạo lại, dưới sự giám sát của nhà phân phối cũng như giám sát kinh doanh, và sự giúp đỡ của các nhân viên trong công ty dưới các hình thức: - Đi theo nhân viên thị trường hoặc horeca học cách tiếp cận khách hàng, làm quen với khách hàng và học tập kinh nghiệm của nhân viên trong công ty. - Nắm bắt được giá các sản phẩm, các chương trình bán hàng của công ty, các tình huống có thể sảy ra khi tiếp cận với khách hàng. - Học những tuyến đường , những cửa hàng phân phối, trưng bày sản phẩm. cách kiểm tra, giám sát các cửa hàng.. - Học tập văn hóa, luật lệ của công ty... · Kèm cặp, chỉ bảo Nhân viên được theo dõi bởi nhà phân phối và giám sát kinh doanh.Mỗi nhân viên cũ kèm cặp, giúp đỡ một nhân viên mới hơn mình, từ đó nhà phân phối cũng như nhân viên có những biện pháp khắc phục nhược điểm, chỉ ra sai phạm mắc phải.trên cơ sở loại trừ những trường hợp không có khả năng thích ứng với công việc đang làm có thể thay đổi vị trí hoặc sa thải. · Luân chuyển công tác Có sự luân chuyển nhân viên giữa các nhà phân phối để thích nghi với môi trường làm việc mới, chuyển những người có kinh nghiệm về NPP mới để hướng dẫn những nhân viên của nhà phân phối những kỹ năng, kỹ sảo trong nghề để cùng nhau phát triển. · Đào tạo các kỹ năng mềm - Công ty thường tổ chức những buổi nói chuyện, mời chuyên gia nói chuyện với đội ngũ nhân viên các NPP về phong cách bán hàng, nghệ thuật marketing... - Tổng kết mỗi tháng, cho anh em trong công ty giao lưu trao đổi về các kỹ năng, các tình huống gặp phải. - Đưa ra những tình huống thực tế, cụ thể, sau đó khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề. Nhân viên cùng góp ý và rút ra bài học. Đối với nhân viên kế toán, thủ quỹ, thủ kho. Nhân viên kế toán: yêu cầu độ chính sác cao, tính giá thành hợp lý và làm sổ sách cho nhân viên. Cuối ngày chốt sổ và tính công nợ của mỗi nhân viên, có ràng buộc những nhân viên kế toán, sai 5 lỗi lớn về sổ sách trong 1 tháng bị kiểm điểm.3 tháng liên tiếp bị buộc thôi việc.mỗi một lỗi sai trừ 50.000 trực tiếp vào lương tháng. Đối với Thủ quỹ, việc kiểm kê tiền mỗi ngày phải chính sác, kiểm kê tiền giả, đem tiềm gửi ngân hàng để chuyển tiền vào Masan lấy hàng. Nếu không phát hiện tiền giả từ nhân viên thì thủ quỹ phải chịu trách nhiệm. Đối với thủ kho, nhập hàng, quản lý và xuất hàng, phân bổ khuyến mại, hỗ trợ nhân viên lấy hàng và tổng kết lượng hàng tồn mỗi ngày. Nếu có sai sót, mất mát thủ kho hoàn toàn chịu trách nhiệm. Các phương pháp sử dụng để quản lý kho, theo dõi, chốt hàng tồn...được sự chỉ bảo, giúp đỡ của nhà phân phối và nhân viên giám sát có kinh nghiệm. 4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Công ty TNHH BMG Việt Nam đào tạo đội ngũ nhân viên đi đôi với việc ứng dụng luôn vào thực hành tại công ty.Các kỹ năng đào tạo phục vụ những thiếu sót mà nhân viên chưa có đồng thời nâng cao năng suất làm việc của nhân viên. 4.1. Thành tựu - Mỗi năm công ty đã tổ chức đào tạo 2 lần cho đội ngũ quản lý, và có nhiều lớp tập huấn cho nhân viên. Đào tạo được - Nhân Viên sau khi đào tạo có khả năng phân tích tình hình, giải quyết những tình huống thường gặp hợp lý mà không cần đến sự giúp đỡ của nhà phân phối cũng như nhân viên giám sát. - Năng suất bình quân tăng lên đáng kể, Doanh thu trung bình tăng lên. - Sau khi được đào tạo nhân viên có kỹ năng, kỹ sảo cần thiết áp dụng vào công việc. giảm bớt sự quản lý của ban quản lý. Đồng thời nhận thức được sự đóng góp của bản thân với sự phát triển không ngừng của công ty. Luôn mong muốn tự khẳng định mình, luôn có những kế hoạch để vươn lên, không tự do như trước nữa. - Nhu cầu học tập tăng cao, trình độ học vấn của nhân viên ngày càng được cải thiện. Cuối năm 2006 trình độ Đại Học của công ty chỉ có 4 người. 1 Giám đốc, 1 phó giám đôc và 2 giám sát kinh doanh. Nhân viên không có ai có trình độ Đại Học. Trình độ cao đẳng cũng chỉ có 3 người. Nhưng đến cuối năm 2008 trình độ Đại Học của công ty có tới 20 người. Ngoài ban quản lý còn có 7 nhân viên có trình độ Đại Học, 23 nhân viên có trình độ cao đẳng và rất nhiều những nhân viên đang học các lớp tại chức, lớp huấn luyện các kỹ năng vào buổi tối. Sự tăng trình độ học vấn không ngừng của nhân viên công ty cũng như tăng năng suất lao động cho ta thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.. Nguyên nhân Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty được các cấp quản lý của cụng ty Masan nhiệt tình ủng hộ. Do vậy chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được phát triển một cách nhanh chóng và triệt để. Nằm trong xu thế như vậy, bộ phận khối nhân viên được sự quan tâm lớn nhất để đào tạo và phát triển. Bộ phận quản lý là bộ phận được chuyên môn hoá, có kinh nghiệm, được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực của trường đại học hàng đầu quốc gia: ĐH Kinh Tế Quốc Dân, ĐH Quản lý kinh doanh.. Bên cạnh đó có sự tư vấn của nhiều cán bộ lãnh đạo am hiểu sâu về công tác đào tạo. Mặt khác với sự nhiệt tình của của đội ngũ cán bộ phụ trách mảng đào tạo nên công tác đào tạo nhanh chóng được thành công. Xác định đúng đối tượng đào tạo, phạm vi đào tạo và mức độ đào tạo. Về phương pháp đào tạo: Công ty đã chọn nhiều phương pháp từ đào tạo tại nơi làm việc đến đào tạo ngoài công việc. ở công ty vẫn khuyến khích các công nhân viên đi học ở nước ngoài. Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ phần lớn kinh phí cho công nhân viên có nhu cầu học tập mà không thuộc đối tượng được đào tạo. Bên cạnh những thành tựu đạt được thì không thể không tránh khỏi những hạn chế của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 4.2. Hạn chế - Chương trình đào tạo tuy đã mở rộng trong toàn công ty nhưng cũng không thể tiến hành đào tạo cho tất cả mọi công nhân trong công ty. Nguyên nhân: Do công ty có số nhân viên trình độ không đồng để rất lớn, việc tạo thành những nhóm để chỉ dạy rất khó, 4 chi nhánh nhà phân phối khác nhau nên số lượng nhân viên phân tán, tập trung được đầy đủ lượng nhân viên này là vô cùng khó. - Về người trực tiếp đào tạo nhân viên là những giám sát. Lượng giám sát còn mỏng, không trực tiếp tiếp cận với khách hàng, nên khả năng đào tạo nhân viên chưa cao, chưa nhiệt tình với nhân viên. Nguyên nhân: Lượng nhân viên giám sát còn mỏng, không trực tiếp tham gia tiếp cận khách hang, kinh nghiệm còn chưa cao, khẳ nâng sư phạm của mỗi người một khác, có người chỉ dạy nhân viên sẽ hiểu, nhưng cũng có người không thể dạy cho người khác được. - Kinh phí đào tạo rất ít, thường là ngoài giờ làm việc nên nhân viên đã mệt mỏi sau một ngày làm việc, không có hứng thú học tập. - Những buổi học các kỹ năng mền do công ty tổ chức cho nhân viên, tuy lời giảng của những Giáo viên rất hay, nhưng chưa áp dụng thực tế, giáo viên chỉ dạy trên lý thuyết, chưa biết nhiều về công ty để có những áp dụng đúng người, đúng việc. - Hiện nay công ty chưa có hệ thống hạch toán dài hạn và cần có một tổ chức có chức năng quản lý quỹ phát triển đầy đủ để có thể xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển trong dài hạn, đoán trước những thay đổi mạnh mẽ của thị trường. - Về công tác đánh giá hiệu quả đào tạo, sau khi kết thúc khóa đào tạo có 3 phương pháp đánh giá hiệu quả bằng bảng hỏi, phỏng vấn, làm bài thu hoạch..tuy nhiên công ty không thực hiện phương pháp nào, mà người giám sát kinh doanh và nhà phân phối theo dõi tình hình tiến bộ của nhân viên thông qua quan sát và doanh số hàng ngày, hàng tháng II. Phân tích vĩ mô ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 1. Ảnh hưởng của công ty Masan Công ty TNHH BMG Việt Nam là một trong những nhà phân phối lớn của công ty Masan. Phân phối sản phẩm của công ty Masan tại địa bàn Hà Nội. Chính vậy công ty Masan có ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam. 1.1. Đào tạo hướng theo mục tiêu đào tạo con người của Masan · Mục tiêu 2010 của công ty Masan : “ trở thành công ty sở hữu 3 nhãn hàng thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam, là công ty có doanh số 100 triệu USD vào năm 2010, có sức hấp dẫn cao đối với các tổ chức, nhà đầu tư lớn. Để thực hiện mục tiêu này, Masan lựa chọn chiến lược “Tạo ra và làm chủ các xu hướng tiêu dùng mới” thông qua việc phát minh ra các sản phẩm ưu việt và phục vụ khách hàng với chất lượng tốt nhất. · Mục đích hoạt động: “ Hội tụ và nuôi dưỡng khát vọng, tài năng để tìm kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩn và dịch vụ cho khách hàng. Chính vì vậy, khách hàng sẽ thưởng chúng ta bằng doanh số, lợi nhuận dẫn đầu và sự tăng trưởng bền vững.” · Bốn giá trị nền tảng của MASAN - Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh. - Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng. - Hợp tác cùng phát triển, hài hòa lợi ích với các đối tác. - Tinh thần dân tộc. · Bốn phẩm chất của con người MASAN - Tài năng và sáng tạo. - Tố chất lãnh đạo. - Tinh thần làm chủ công việc. - Liêm khiết và minh bạch. · Sáu nguyên tắc hoạt động của MASAN - Lợi ích khách hàng, công ty (cổ đông), nhân viên không tách rời nhau. - Làm việc theo nhóm. - Tôn trọng cá nhân. - Tổ chức luôn học hỏi, luôn đổi mới. - Định hướng theo mục tiêu và kết quả cuối cùng. - Lòng tin, sự cam kết. 1.2. Các mục tiêu đào tạo lớn phải phụ thuộc vào quyết định của công ty Masan. Phương trâm hoạt động của từng người ở Masan “Members Accomplish their tasks Sensitively by Acumen and Nerves” nghĩa là “ mỗi thành viên lỗ lực hoàn thành mục tiêu một cách khéo léo bằng sự thông minh và lòng quả cảm”. Với cách nhìn nguồn nhân lực như là sức mạnh cạnh tranh, Masan đã đặt trọng tâm về chất lượng con người, bắt đầu từ khâu thu hút – tuyển dụng – đào tạo và phát triển nhân viên. Tăng cường nhận thức về các giá trị nền tảng, các nguyên tắc hành xử và kỹ năng làm việc của nhân viên từ khi mới hội nhập tại Masan. Chính vậy những mục tiêu lớn về đào tạo và phát triển của công ty TNHH BMG Việt Nam phụ thuộc vào phương hướng đào tạo con người Masan. Kế hoạch đào tạo nội bộ hàng năm cho các cấp từ nhân viên tới vị trí quản lý với định hướng khá rõ: Đào tạo, huấn luyện nhân viên theo nhu cầu công việc và đặc biệt kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho các nhân viên nắm giữ các vị trí quản lý chủ chốt và các lĩnh vực mũi nhọn. 2. Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty 2.1. Nhân tố thuộc về kinh tế Nhân tố kinh tế tác động không ngừng đến nguồn nhân lực của Việt Nam. So với các nước trên thế giới, tốc độ tăng trưởng của Việt Nam năm 2007 là 8,44% cao nhất trong vòng 10 năm qua với mức GDP bình quân đầu người khoảng 833 USD. Và năm 2008 với sự khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam vẫn ở mức khá cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Điều này cho thấy đời sống của nhân dân ngày càng được cải thiện. Nhu cầu tiêu dùng hàng hóa cao cấp ngày càng lớn. Nhất là hàng hóa thiết yếu và có thương hiệu như các sản phẩm kinh doanh của công ty. Lượng khách hàng tăng dẫn đến đòi hỏi trình độ của nhân viên cũng như người quản lý phải cao hơn nữa. 2.2. Nhân tố thuộc về chính trị Việt nam là một nước có nền chình trị ổn định, cơ chế chính sách quản lý của nhà nước ngày càng minh bạch và được đánh giá là môi trường thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài. Bên cạnh đó có sự bảo hộ về lao động, quan tâm đến lợi ích chính đáng của người lao động.giúp cho người lao động an tâm làm việc, đóng góp và được hưởng các bảo hiểm xã hội theo quy định. Ban hành thống nhất chế độ lương, thưởng, trợ cấp, lương hưu,... 2.3. Yếu tố công nghệ Sự tiến bộ của khoa học công nghệ, thay đổi nhanh chóng của các thông tin, của thị trường, nguồn lao động,..là thách thức đối với những công ty lười đổi mới, chậm chạp trong việc ứng dụng những kỹ năng mới vào lĩnh vực kinh tế. Để bắt kịp tốc độ của thời đại, công ty đã tổ chức các lớp đào tạo mới, đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên các kỹ năng cứng cũng như các kỹ năng mềm, đáp ứng nhu cầu hội nhập của thời đại. 3. Nhân tố thuộc về môi trường cạnh tranh Áp lực cạnh tranh đòi hỏi công ty không ngừng đổi mới cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Để đứng vững trên thị trường và khẳng định thương hiệu của mình công ty phải không ngừng đổi mới. Do là nhà phân phối nên nguồn nhân lực của công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, trao đổi và giao sản phảm đến tận tay các đại lý, nhà hàng.. chính vì vậy nhân viên của công ty càng phải nhạy bén với nhu cầu của thị trường cũng như khả năng giao tiếp với khách hàng. 3.1. Nhân tố thuộc về cạnh tranh trong ngành Do đặc điểm ngành phân phối các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày cho người dân, các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều. Để cạnh tranh với các công ty lâu năm như VINA ACECOOK, Trung thành, Phú hưng,... Các công ty không những cạnh tranh nhau về chất lượng, mẫu mã sản phẩm, mà còn cạnh tranh nhau về thị phần, về khách hàng, các sản phẩm thay thế, marketing, bán hàng. Sự cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi đội ngũ nhân viên cũng như nguồn nhân lực luôn luôn đổi mới. Mỗi lần có chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường, thì kèm theo đó là chiến lược đào tạo đội ngũ nhân viên cho phù hợp với chiến lược chung của công ty. · 11/2007 Masan tung ra thị trường sản phẩm nước mắm sạch Nam Ngư để cạnh tranh với các loại sản phẩm nước mắm bình dân mà người dân vẫn thường dùng. Cùng theo với sản Nam Ngư là chương trình tiếp thị, quảng bá sản phẩm tới mọi đơn vị khách hàng, tham gia các hội trợ giới thiệu sản phẩm, ăn thử,.. do đó đội ngũ quản lý, marketing, bán hàng, kế toán..của công ty TNHH BMG Việt Nam được trang bị các kỹ năng mới trước đó để phục vụ cho chiến lược của công ty · 7/08 Masan tung ra thị trường hạt nêm không bột ngọt để cạnh tranh với sản phẩm Knor, Aji-ngon,.. Nhân viên lại được đào tạo thêm các thông tin quảng cáo sản phẩm, kỹ năng bán hàng, trưng bầy, các hình thức khuyến mại, cách giao tiếp để các đại lý tiếp nhận và quảng cáo với người tiêu dùng. Các nhà quản lý cũng phải học các kỹ năng mới để quản lý những sản phẩm mới, có những kế hoạch phân bổ sản phẩm mới trên thị trường sẵn có, tính toán kèm sản phẩm một cách hợp lí, lương, thưởng những nhân viên hoàn thành suất sắc chỉ tiêu... 3.2. Nhân tố thuộc về khách hàng Thời buổi thị trường, khách hàng trở thành thượng đế. Là nhà phân phối nên khách hàng của công ty là những đại lý, siêu thị, những nhà hàng lớn, khách sạn lớn. Do đó áp lực của khách hàng tác động đến công ty là tương đối mạnh. Nhận thức được vấn đề này nên công ty luôn luôn quan tâm và trú trọng đến nắm bắt và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Khách hàng đông, họ có thể sử dụng sức mua của họ để đòi giảm giá, tặng thưởng.. đòi hỏi công ty phải nhạy bén, kịp thời phản ứng nhanh với những biến động tiềm năng có thể có thể có của khách hàng. Tuy nhiên, nhân viên là người tiếp xúc trực trực tiếp với khách hàng, trực tiếp đàm phán khách hàng, là người nắm bắt và hiểu rõ nhất về khách hàng. Chính vậy đòi hỏi công ty phải có chiến lược đào tạo các kỹ năng mềm cũng như các phương pháp nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng của công ty. Do nhu cầu sử dụng của từng đối tượng khách hàng là khác nhau, vì vậy để đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của khách hàng hiện tại trên thị trường công ty TNHH BMG Việt Nam đã phân loại khách hàng thành 3 nhóm. - Nhóm thứ nhất là các cửa hàng, đại lý: Đây là nhóm khách hàng rất đông và phân bố rộng, nhỏ, lẻ. là khách hàng trực tiếp phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Nhiệm vụ của người quản lý là bao phủ toàn bộ những cửa hàng, đại lý trong khu vực. Cuối năm 2007 công ty bao phủ được 4259 của hàng, tháng 5 năm 2008 công ty đã bao phủ được 4397 cửa hàng. Với nhóm khách hàng này có nhóm nhân viên bao phủ thị trường riêng gọi là “nhân viên thị trường”. Nhân viên trực tiếp lấy đơn hàng từ các cửa hàng, đại lý, và sau đó đem hàng đến tận cửa hàng, đại lý đó. Nhóm khách hàng này không được lấy 1 sản phẩm duy nhất, mà phải lấy kèm các sản phẩm khác của công ty và sẽ được khuyến mại theo chương trình của công ty. - Nhóm khách hàng thứ 2 là các siêu thị, các nhà phân phối nhỏ,lẻ. Nhóm khách hàng này không đông, mỗi lần lấy thường lấy nhiều và thường lấy mỗi lần một mặt hàng nhất định. Nhóm khách hàng này thường liên hệ trực tiếp và giao dịch với nhà phân phối và hưởng chiết khấu. - Nhóm thứ 3 là các nhà hàng, khách sạn. Nhóm khách hàng này thường lấy một loại sản phẩm nhất định và được hưởng chiết khấu thanh toán. Nhóm khách hàng này có nhóm nhân viên giao dịch riêng gọi là Horeca. Nhóm nhân viên này đến các nhà hàng, giới thiệu sản phẩm, lấy điơn hàng và chở đến hoặc đưa cho nhân viên vận chuyển chở đến nhà hàng. Khách sạn đó. 4. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong công ty Môi trường bên trong công ty quyết định đến chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. 4.1. Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty · Chế độ bảo hiểm xã hội và chính sách xã hội Chế độ bảo hiểm xã hội và chính sách xã hội được thực hiện theo quy định của nhà nước, mọi người trong công ty bắt buộc phải đóng bảo hiểm xã hội. Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quỹ lương, trong đó 10% để chi các chế độ hưu trí, tử tuất và 5% để chi cho chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động. Người lao động đóng 5% tiền lương tháng để chi cho hưu trí và tử tuất. · Lương và các khoản đóng theo lương: Lương của công nhân viên trong công ty được tính theo đúng hệ số lương của Nhà nước. Trong tháng Công ty co thể ứng trước lương cho cán bộ công nhân viên, cuối kỳ sẽ trừ sau. · Chế độ thưởng Cuối năm, Công ty thường đánh giá công việc thực thiện, thái độ, thành tích của cán bộ công nhân viên để thưởng cho họ. Nguồn tiền thưởng được lấy từ quỹ tiền lương và quỹ khuyến khích · Khoản trợ cấp: Để động viên khuyến khích vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên, họ còn nhận được các khoản trợ cấp: Trả lương cho thời gian không làm việc( nghỉ phép, lễ tế, ốm đau), trợ cấp người lao động, ... · Ngoài ra, hàng năm Công ty còn tổ chức các cuộc thăm quan du lịch cho cán bộ ở văn phòng của công ty, hay tổ chức các buổi văn nghệ, tạo điều kiện giao lưu giữa các phòng ban và các cuộc thi đua trong công ty như phong trào lao động giỏi trong sản xuất, phong trào thể dục thể thao, .... 4.2. Văn hóa tổ chức của công ty Văn hóa tổ chức công ty có ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực công ty. Nêu công ty có môi trường văn hóa tốt, nhân viên thân thiện, thúc đẩy tinh thần học tập và nhân viên gắn bó lâu dài hơn. công ty TNHH BMG Việt Nam là công ty điển hình của các nhà phân phối về môi trường văn hóa của công ty. Các nhân viên hòa đồng, thân thiện, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ, cùng nhau xây dựng nếp sống lành mạnh. Ban lãnh đạo công ty cũng luôn cố gắng đoàn kết các thành viên trong công ty với nhau. Có những buổi giao lưu giữa lãnh đạo với nhân viên như tổ chức ăn uống, hát karaoke, đá bóng... kích làm nhân viên thoải mái, năng suất làm việc tăng lên đáng kể. 4.3. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty. Thời gian làm việc cho tất cả cán bộ công nhân viên của công ty thực hiện đúng quy định nhà nước ban hành hiện nay là 8 giờ/ ngày, 40 giờ/ tuần. Sáng từ 7 giờ 30 phút đến 11 giờ 30 phút, chiều từ 13 giờ 30 phút đến 16 giờ 30 phút. Trừ những nhân viên ở phòng , tùy theo công việc cụ thể mà ban lãnh đạo của công ty yêu cầu. Tuy nhiên, hiện tượng nhân viên đi làm muộn, về sớm vẫn tồn tại. Hiện tượng này lại kéo dài thường xuyên và hầu như không bị xử lý vì họ có lý do chính đàng. Công ty cũng đưa ra nhiều hình thức xử phạt đối vơi việc nghỉ không có lý do chính đáng thì những ngày đó nhân viên sẽ không được hưởng lương thậm chí còn bị phạt kiểm điểm Thời gian nghỉ ngơi của Công ty cũng áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 8 ngày nhỉ lễ, tế trong năm, toàn bộ cán bộ công nhân viên còn được nghỉ thêm 12 ngày phép ( sau khi đã làm việc đủ 12 tháng) Để theo dõi công ty có bảng chấm công: Bảng chấm công Công ty TNHH BMG Việt Nam Đơn vị:…………………………………… Tháng……năm…… STT Họ tên Chức vụ Ngày Ghi chú 1 2 … 30 31 1 Ô: ốm 2 P: phép 3 R: việc riêng 4 ……. 5 6 7 … Bảng chấm công được thực hiện để có thể điểm danh cán bộ công nhân viên xem có đi làm việc đúng giờ, co nghỉ không và có lý do vắng mặt hay không. Tuy nhiên vẫn còn nhiều bất cập sảy ra như cán bộ công nhân viên có thể điểm danh họ nhau hay là nể tình lẫn nhau, đi làm nửa ngày. Và bảng chấm công thì không thể hiện được chất lượng công việc điều đó sẽ ảnh hưởng đến việc tính lương cho người lao động III. Những vấn đề công ty phải đối mặt khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ khó khăn Năm 2008 nguồn nhân lực của công ty là 50 trong đó trình độ trung học phổ thông có tới 15 nhân viên. Tỷ lệ người có trình độ đúng chuyên môn không cao. Bên cạnh đó, trình độ cảu nhân viên về những kỹ năng mềm hầu như rất kém. Những điều kiện hiện tại của nguồn nhân lực công ty khó có thể đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ cao để phát triển công ty. 2. Quy mô đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhỏ. Hiện tại, mức độ và hiệu quả phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam chưa cao. Với tốc độ của việc hiện đại hóa thông tin, thông tin bị lạc hậu rất nhanh. Nội dung đào tạo không dựa trên khả năng của từng nhân viên nên những nhân viên được đào tạo vẫn không phù hợp với vị trí làm việc của họ. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nhiều nhưng mói chỉ áp dụng một số phương pháp đơn giản như đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, kèm cặp chỉ bảo, Đào tạo theo kiểu học nghề. 3. Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ Nguồn nhân lực đầu vào của công ty đa phần là do kinh nghiệm và năng lực của bản thân. Trình độ khác nhau và cũng được đào tạo qua những trường lớp, chuyên ngành khác nhau. Do đó để để đào tạo thành đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp là rất khó khăn. Phải căn cứ vào điều kiện của từng người mà có những phương pháp đào tạo khác nhau. Những nhân viên có kinh nghiệm, công tác lâu năm trong nghề, thạo việc.. nhưng kém nhạy bén bắt để kịp nhịp độ của thị trường. Những nhân viên mới, năng động, được đào tạo qua các trường lớp thì kỹ năng chưa có, kinh nghiệm ít, khae năng còn nhiều hạn chế. 4. Cấu trúc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa hợp lý Do điều kiện của công ty chưa cho phép, nên các hình thức đào tạo chưa đúng người, đúng việc. Sự đào tạo tràn lan, ai muốn học thì học mà không quan tâm việc nhân viên học mang lại lợi ích gì cho công việc hiện tại. - Cấu trức có sự khác nhau rất lớn giữa đào tạo cán bộ quản lý và nhân viên. Nhân viên công ty có số lượng rất lớn,trình độ chưa cao, sự đào tạo chỉ dưới một số hình thức đơn giản. - Phần nửa nhân viên trong công ty có trình độ phổ thông hoặc thấp hơn, do đó ảnh hưởng xấu đến việc thuyên chuyển công tác và cải thiện trình độ, kỹ năng làm việc là rất khó khăn. 5. Đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đầy đủ và thỏa đáng 5.1. Đầu tư nhiều cho tầng lớp quản lý mà chưa chú trọng đến nhân viên. Đội ngũ quản lý thường được cử đi học tập, nghe thuyết trình về công ty, hoặc các kinh nghiệm để phục vụ cho công việc của mình. Được tổ chức đi thăm quan, nhằm mở mang kiến thức. Được vào Nam thăm tình hình hoạt động của công ty, học tập kinh nghiệm quản lý từ những lãnh đạo công ty Masan. Mỗi năm Masan cho nhân viên quản lý đi du lịch nước ngoài 2 lần. Thăm tình hình đất nước bạn cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của nước bạn. Đội ngũ nhân viên được đội ngũ quản lý truyền đạt lại kiến thức đã học được, phổ biến những chương trình của công ty Masan cũng như chương trình hoạt động của công ty TNHH BMG Việt Nam. Mỗi năm nhân viên được đi du lịch nước ngoài một lần dành cho nhân viên ưu tú của nhà phân phôi. Đi kèm theo đó là đội ngũ quản lý của công ty. 5.2. Ít quan tâm đến mức độ tiếp thu của người học Quản lý kinh doanh chỉ truyền đạt lại chứ không để ý xem nhân viên hiểu chương trình của công ty đến đâu. Sau mỗi lần có chiến lược kinh doanh mới, đội nghũ nhân viên sẽ được tập huấn các kỹ năng cơ bản. Nhưng mức độ tiếp thu của nhân viên không đồng đều, do trình độ mỗi người khác nhau. Chính vậy, hiệu qủa của những lần tập huấn có khác nhau đồi với mỗi nhân viên và mỗi nhà phân phối. Thông thường công ty không quan tâm đến mức độ hiểu biết của nhân viên tới đâu, công ty đòi hỏi mức độ nhận biết của nhân viên trong công việc cũng như trong các chương trình sắp tới. Nếu sai phạm sẽ sử lý trực tiếp. Chính vậy nhân viên phải học hỏi các nhân viên khác cũng như ý thức vào việc học tập của mình. IV. Đánh giá cơ hội,thách thức, điểm mạnh, điểm yếu 1. Đánh giá cơ hội và thách thức Trên cơ sở phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp ta thấy những cơ hội và cũng nhiều những thách thức đối với công ty TNHH BMG Việt Nam 1.1. Cơ hội - Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa thị trường tạo ra cơ hội lớn để sảm phẩm Chinsu cạnh tranh với thị trường thế giới. Nâng cao chât lượng cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất cũng như phân phối sản phẩm. - Thu nhập của người dân ngày càng tăng, do đó nhu cầu của người dân về sản phẩm của công ty ngày càng lớn, việc kinh doanh sản phẩm ngày càng phát triển, đội ngũ nhân lực ngày càng mởi rông. - Các chính sách của nhà nước ngày càng thông thoáng, tạo điều kiện cho việc xây dựng và duy trì môi trường cạnh tranh của đội ngũ lao động trong nước, nâng cao năng lực làm việc của người lao động. - Sự tiến bộ của khoa học công nghệ, công nghệ quản lý.. giúp cho năng suất lao động của nguồn nhân lực tăng lên, ứng dụng những công nghệ mới làm giảm thời gian lao động mà hiệu quả công việc rất lớn. - Thị trường lao động chất lượng ngày càng cao, cơ hội cho công ty phát triển nguồn nhân lực rộng khắp ngày càng lớn. 1.2. Thách thức - Việt Nam gia nhập WTO tạo một thách thức lớn trong việc cạnh tranh với các đối thủ đặc biệt là các đối thủ nước ngoài tham gia vào thị trường bán lẻ của Việt Nam với lợi thế về vốn, trình độ công nghệ, quản lý cao cấp... - Nhà nước đưa ra những chính sách quản lý về thuế thu nhập, gây khó khăn trong việc cố gắng của nhân viên. Vì nhân viên có mức lương suyt soát mức lương phải đóng thuế, họ sẽ hạn chế ở ngay ở mức không phải đóng thuế. - Tụt hậu về nhân lực so với thị trường, vì nguồn nhân lực của công ty trình độ không cao, trong khi trên thị trường nguồn nhân lực cao ngày càng đông. 2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu Trên cơ sỏ phân tích khả năng cạnh tranh và môi trường bên trong của công ty TNHH BMG Việt Nam chúng ta sẽ đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu sau: 2.1. Điểm mạnh - Thương hiệu Chinsu đã được khẳng định, điều này sẽ tạo được niềm tin trong khách hàng, cũng như dễ dàng trong việc tiếp cận khách hàng. - Các sản phẩm đưa ra thị trường có chất lượng cao, dễ cạnh tranh. Để thông tin đến được với người tiêu dùng thì phải có những kế hoạch cụ thể. - Có chiến lược tổng thể từ công ty Masan, có mục tiêu là con người Masan soi đường - Các lỗ lực của nhân viên trong nhiều năm qua sẽ tiếp tục vẫn là thế mạnh cốt lõi của công ty - Địa bàn bao phủ rộng khắp, từ Nam ra Bắc. Khu vực Hà Nội của công ty BMG quản lý có hệ thống giao thông thuận lợi, có sự phân bố nhà phân phối đồng đều, phương tiện vận chuyển thuận tiện - Nhân viên năng động, nhiệt tình, chịu khó học hỏi và rút kinh nghiệm. - Giám sát kinh doanh được đào tạo tốt, trình độ cao, không ngừng học hỏi, kịp thời phản ứng nhanh với biến động của thị trường. - Chiến lược, kế hoạch đào tạo thiết thực, các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý làm cho nhân viên yên tâm công tác - Sụ cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh tranh đòi hỏi nhân viên phải tự đổi mới, hoàn thiện bản thân. 2.2 Điểm yếu - Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ. - Nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn quá ít. - Công ty còn trẻ, đội ngũ quản lý kinh nghiệm còn thiếu. Do đó việc quản lý và điều hành công ty còn gặp nhiều khó khăn. - Nguồn nhân lực còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, do đó công tác chăm sóc khách hàng chưa được chu đáo. - Sản phẩm trong ngành trên thị trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt được để có phương án cạnh tranh. - Hiện tượng hàng giả, hàng nhái kém chất lượng làm cho niềm tin vào sản phẩn của công ty giảm đi. Khí đó đòi hỏi nhân viên phải thông thạo, giúp khách hàng phân biệt và tin tưởng vào sản phẩm. - Hệ thống nhà phân phối phát triển đến mức độ phải đầu tư thêm vào đội ngũ nhân viên và nhà phân phối. Chương 3. Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam I. Căn cứ lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 1. Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1. Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Masan Với cách nhìn nguồn nhân lực như là sức mạnh cạnh tranh, Masan đã đặt trọng tâm về chất lượng con người. Kế hoạch đào tạo nội bộ hàng năm cho các cấp từ nhân viên tới vị trí quản lý với định hướng khá rõ: Đào tạo, huấn luyện nhân viên theo nhu cầu công việc và đặc biệt kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho các nhân viên nắm giữ các vị trí quản lý chủ chốt và các lĩnh vực mũi nhọn. với những phẩm chất con người Masan cần đạt tới là: - Tài năng và sáng tạo. - Tố chất lãnh đạo. - Tinh thần làm chủ công việc. - Liêm khiết và minh bạch 1.2. Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam - Đưa công ty TNHH BMG Việt Nam trở thành nhà phân phối có đội ngũ nhân viên lớn mạnh nhất của công ty Masan. - Cam kết đem lại chất lượng chăm sóc khách hàng tối ưu nhất - Đào tạo con người theo con người công ty Masan - Xây dựng một tập thể đoàn kết, quyết tân cao, năng động. sáng tạo hoàn thành xuất sắc các chương trình, các mục tiêu đặt ra - Tối thiểu hóa chi phí của doanh nghiệp bằng cách đào tạo và nâng cao trình độ của nguồn nhân lực của công ty. 2. Ma trận Swot a. Cơ hội - Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa thị trường tạo ra cơ hội lớn để sảm phẩm Chinsu cạnh tranh với thị trường thế giới. Nâng cao chât lượng cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất cũng như phân phối sản phẩm. - Thu nhập của người dân ngày càng tăng, do đó nhu cầu của người dân về sản phẩm của công ty ngày càng lớn - Các chính sách của nhà nước ngày càng thông thoáng, tạo điều kiện cho việc xây dựng và duy trì môi trường cạnh tranh của đội ngũ lao động trong nước, nâng cao năng lực làm việc của người lao động. - Sự tiến bộ của khoa học công nghệ, công nghệ quản lý.. giúp cho năng suất lao động của nguồn nhân lực tăng lên, ứng dụng những công nghệ mới làm giảm thời gian lao động mà hiệu quả công việc rất lớn. - Thị trường lao động chất lượng ngày càng cao, cơ hội cho công ty phát triển nguồn nhân lực rộng khắp ngày càng lớn. b. Thách thức - Việt Nam gia nhập WTO tạo một thách thức lớn trong việc cạnh tranh với các đối thủ đặc biệt là các đối thủ nước ngoài tham gia vào thị trường bán lẻ của Việt Nam với lợi thế về vốn, trình độ công nghệ, quản lý cao cấp... - Nhà nước đưa ra những chính sách quản lý về thuế thu nhập, gây khó khăn trong việc cố gắng của nhân viên. - Tụt hậu về nhân lực so với thị trường, vì nguồn nhân lực của công ty trình độ không cao, trong khi trên thị trường nguồn nhân lực cao ngày càng đông. c. Điểm mạnh - Thương hiệu Chinsu đã được khẳng định, điều này sẽ tạo được niềm tin trong khách hàng, cũng như dễ dàng trong việc tiếp cận khách hàng. - Các sản phẩm đưa ra thị trường có chất lượng cao, dễ cạnh tranh. Để thông tin đến được với người tiêu dùng thì phải có những kế hoạch cụ thể. - Có chiến lược tổng thể từ công ty Masan, có mục tiêu là con người Masan soi đường - Các lỗ lực của nhân viên trong nhiều năm qua sẽ tiếp tục vẫn là thế mạnh cốt lõi của công ty - Địa bàn bao phủ rộng khắp, từ Nam ra Bắc. Khu vực Hà Nội của công ty BMG quản lý có hệ thống giao thông thuận lợi, có sự phân bố nhà phân phối đồng đều, phương tiện vận chuyển thuận tiện - Nhân viên năng động, nhiệt tình, chịu khó học hỏi và rút kinh nghiệm. - Giám sát kinh doanh được đào tạo tốt, trình độ cao, không ngừng học hỏi, kịp thời phản ứng nhanh với biến động của thị trường. - Chiến lược, kế hoạch đào tạo thiết thực, các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý làm cho nhân viên yên tâm công tác - Sụ cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh tranh đòi hỏi nhân viên phải tự đổi mới, hoàn thiện bản thân. d. Điểm yếu - Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ. - Nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn quá ít. - Công ty còn trẻ, đội ngũ quản lý kinh nghiệm còn thiếu. Do đó việc quản lý và điều hành công ty còn gặp nhiều khó khăn. - Nguồn nhân lực còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, do đó công tác chăm sóc khách hàng chưa được chu đáo. - Hiện tượng hàng giả, hàng nhái kém chất lượng làm cho niềm tin vào sản phẩn của công ty giảm đi. Khí đó đòi hỏi nhân viên phải thông thạo, giúp khách hàng phân biệt và tin tưởng vào sản phẩm. Ma trận SWOT của công ty TNHH BMG Việt Nam Phân tích Môi trường bên ngoài Cơ hội ( O ) Nguy cơ ( T ) Nội bộ doanh nghiệp Điểm mạnh ( S ) Tiếp tục xây dựng nguồn nhân lực của công ty hướng theo mục tiêu con người của Masan Đào tạo nguồn nhân lực của công ty, tránh sự tụt hậu Điểm yếu ( W ) Đào tạo và tuyển dụng làm tăng số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trình độ cao, Tận dụng nguồn nhân lực trẻ, năng động, ham học hỏi, dễ tiếp thu kiến thức mới II. Phân tích các phương án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực · Phương án 1 “Lựa chọn đối tượng đào tạo hợp lý, phù hợp với lĩnh vực làm việc của từng người” Trong c¸ch thøc lùa chän ®èi t­îng ®µo t¹o bé phËn phô tr¸ch dùa vµo kÕ ho¹ch s¶n xuÊt kinh doanh cña toµn c«ng ty trong giai ®o¹n tíi vµ dùa vµo chiến lược đào tạo của công ty Masan kÕt hîp víi kÕt qu¶ ph©n tÝch c«ng viÖc, cïng víi viÖc theo dâi nhu cÇu ®µo t¹o tõ ®ã bé phËn Giám sát kinh doanh sÏ x©y dùng danh s¸ch ®µo t¹o göi lªn cÊp trªn xem xÐt vµ tr×nh duyÖt. ở bước này này trong công ty đã phân loại ra cho từng chương trình. - Đối với việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực cho người lao động để áp dụng khoa học công nghệ mới hoặc là chuyển làm công việc ở cấp cao hơn thì khi xác định đối tượng đào tạo, các nhà quản lý đã đưa ra các tiêu chí sau: - Người lao động phải thực hiện tốt công việc hiện tại - Có khả năng phát triển trong tương lai - Có nguyện vọng được đào tạo và phát triển - Có khả năng học tập, bồi dưỡng và sẵn sàng vì công ty - Có phẩm chất đạo đức tốt - Khi họ đào tạo không ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng ít tới công việc hiện tại Bên cạnh đó công ty còn có chương trình đào tạo cho những người lao động yếu kém nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc hiện tại. Mặc dù công tác đào tạo có thể được ưu tiên, nhưng ở công ty thì chỉ tiêu đào tạo cho mỗi năm thường được hạn chế bởi số lượng. Vì vậy khi bộ phận làm công tác đào tạo nhận được danh sách các đối tượng đào tạo thì họ phải liệt kê các ưu tiên của nó để lựa chọn đối tượng ưu tiên nhất và gửi danh sách lên giám đốc phê duyệt. Trong danh sách phải được xây dựng cụ thể đối tượng đào tạo và dự thảo ra phương pháp đào tạo, có thể có những chi tiết liên quan. Giám Đốc phê duyệt sơ bộ sau đó là xây dựng từng kế hoạch cụ thể · Phương án 2 “Đào tạo các kỹ năng cho nhân viên phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty, tránh sự tụt hậu của nguồn nhân lực” Việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của Công ty. Từ đó, hoạch định phương phán đào tạo nhân sự trước mặt và lâu dài. Công ty nên mở các lớp đào tạo, huấn luyện lại cán bộ quản lý trong toàn công ty về quản trị nhân sự, nâng cao trình độ nghiệp vụ các phòng ban. Đồng thời, tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách trong bộ máy tổ chức Tăng cường công tác đào tạo tại chỗ, mở hội nghị rút kinh nghiệm cho người lao động, tăng biệt là các lớp ngoại ngữ và tin học cho cán bộ để phục vụ chiến lược lâu dài của công ty. Thời gian tới do mở rộng thêm các nhà phân phối, Công ty cần tuyển thêm lao động là những cử nhân, nhân viên trẻ có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với công việc. Trước mắt kèm cặp làm việc với những lao động mới. Xây dựng đôi ngũ công nhân viên chức có học vấn và lý luận chính trị ngày càng cao la nhu cầu cấp thiết hiện nay. Nó không chỉ có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển tiềm lực khoa học- kỹ thuật- trí lực của công ty. Vì vậy trong chính sách phát triển nhân lực của Công ty, phải thu hút nhiều lao đông có trình độ cao, nâng tỷ lệ lao động lao động 30%- 50%, chú trọng đào tạo lý luận chính trị, phẩm chất đạo đức. · Phương án 3 “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực” Công việc này do giám sát kinh doanh đảm nhiệm: - Công ty căn cứ vào kế hoạch sản phân phối sản phẩm, chương trình ra sản phẩm mới, kết quả phân tich công việc, tình hình phân phối và doanh thu thực tế của công ty, xác định nhu cầu cần tuyển dụng lao động cho công ty đủ về số lượng và chất lượng cho công ty. - Sau khi dự báo được nhu cầu nhân lực, cần phải xác định nguồn cung cấp cho nhu cầu đó sẽ lấy ở đâu. Nguồn cung cấp có thể lấy từ nội bộ công ty hoặc lấy từ bên ngoài công ty. Nếu công ty đang gặp khó khăn, Công ty có thể quan tâm tới nguồn nhân lực nội bộ công ty. - Để biết được các khả năng của người lao động, Công ty cần phải một hệ thống hồ sơ lưu trữ thông tin về khả năng của từng người lao động để có thể sử dụng lao động linh hoạt, có thể điều chuyển sang vị trí khác, hoặc để sử dụng dự kiến trong tương lai - Việc giải quyết lao động dư thừa: + Buộc đi đào tạo lại đối với những lao động hiện đang làm việc không đúng chuyên môn mà số năm công tác còn nhiều + Thuyên chuyển sang đơn vị khác - Giao những nhiệm vụ có tính nhạy cảm cho người có năng lực làm, có kế hoạch sử dụng lao động hàng tháng. Có những phương án dự phòng · Phương án 4 “Tổ chức sử dụng lao động và sử dụng lao động hợp lý” Để không ngừng nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu. Trên cơ sở sử dụng những phương pháp quản lý hiện đại có áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, đáp ứng sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Cùng với sự sắp xếp và cơ cấu lại một số quản lý của nhà phân phôi, nhân sự của Công ty cũng được bố trí lại cho phù hợp với sự thay đổi trên cho phù hợp Bố trí những người quản lý phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của họ trong các nhà phân phối và trong tùng đội ngũ nhân viên. Chú trọng tính năng động, sáng tạo có năng lực và trình độ của người quản lý giỏi để họ phát huy hết năng lực của mình. Cần sắp xếp số lượng người quản lý hợp lý hơn để tạo một cơ cấu phù hợp nhất trong công ty và trong từng bộ phận. Cần tạo ra số lượng công việc phù hợp với chức năng để tránh tình trạng thiếu hay thừa công việc cũng như thứa người trong chức năng đó. III. Lựa chọn chiến lược nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Hiện nay nguồn nhân lực của công ty chưa có trình độ rất nhiêu, số lượng nhân viên không được đào tạo bài bản, làm theo kinh nghiệm, trình độ học vấn khác nhau, khả năng tiếp thu và khả năng áp dụng vào công việc khác nhau. Số lượng cán bộ, nhân viên có năng lực là rất hạn chế. Do đó để lựa chọn được chiến lược nâng cao trình độ chung của toàn bộ nhân viên là vấn đề vô cùng khó khăn. Do vậy chiến lược đào tạo và phát triển vẫn phải nhằm vào đội ngũ nhân viên, đẩy mạnh việc học tập tại chỗ, chú ý nâng cao năng lực cho những nhân viên có tiềm năng.Vậy phương án chiến lược mà doanh nghiệp có thể lựa chọn là: “Nâng cao chất lương đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kết hợp với đẩy mạnh công tác giám sát và xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý”. Để đạt được chiến lược dề ra, công ty phải có kế hoạch hành động cụ thể, phù hợp, gắn kết với các chiến lược khác. Sản phẩm kinh doanh của công ty là sản phẩm có thương hiệu lớn. · Chin-su giữ vị trí số 1 trong ngành thực phẩm gia vị 4 năm liền (từ 2004 đến 2007) theo bình chọn của người tiêu dùng toàn quốc trong chương trình Hàng Việt Nam Chất lượng cao do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức. · Thương hiệu CHIN–SU nằm trong Top-ten các thương hiệu Việt Nam ngành hàng Thực phẩm & đồ uống bao gồm các thương hiệu quốc tế (Theo bình chọn của VCCI phối hợp với Công ty Life Media và Công ty nghiên cứu thị trường ACNielsen tổ chức). · Cúp Vàng Thương hiệu Việt Bảo vệ sức khoẻ và phát triển cộng đồng 2005. · Đứng thứ 7 trong ngành hàng xốt các loại tại thị trường Nga. IV. Giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược 1. Soát xét điều chỉnh hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược Các nhà quản trị chiến lược có cùng cách nhì nhận và quan điểm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tái cơ cấu bộ máy quản lý cho phù hợp với chiến lược mới.Thay đổi chiến lược sẽ thay đổi cách thức kết cấu doanh nghiệp, việc thay đổi cơ cấu tổ chức là vấn đề then chốt trong giai đoạn thực hiện chiến lược. Cơ cấu tổ chức ràng buộc cách thức mà các nguồn lực sẽ được phân chia nhằn thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả. 1.1. Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức. Chiến lược được thực hiện thành công hay không tùy thuộc vào các hoạt dộng của tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào. Việc đào tạo nâng cao trình độ của nguồn nhân lực dẫn đến có sự vượt trội về khả năng cũng như học vấn. ai là người có khẳ năng lãnh đạo, quản lý sẽ được nhìn nhận và cơ cẩu tổ chức phải có sự thay đổi cho phù hợp với những chiến lược mới. Cơ cấu tổ chức càng phù hợp với chiến lược bao nhiêu, càng tạo ra cơ may để thực hiện chiến lược thành công bấy nhiêu. 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Có hai hướng chủ yếu thay đổi cơ cấu tổ chức: - Phát triển cơ cấu tổ chức, tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức mơi phù hợp. - Giữ kiểu cơ cấu cũ, chỉ thay đổi tổ chức cho phù hợp với chiến lược đã chọn. Đối với công ty TNHH BMG Việt Nam chọn hướng thứ 2. Nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức: + Mức độ biến động của môi trường kinh doanh và chiến lược tổng quát. + Quy mô và mức độ phức tạp của cơ cấu hiện tại cũng như chiến lược phát triển sản xuất. ( mở rộng hay thu hẹp địa bàn kinh doanh ) + Trình độ áp dụng khoa học công nghê, quản lý mà doanh nghiệp đã xác định + Thái độ của ban lãnh đạo và của đội ngũ những người lao động trong công ty đối với vấn đề thay đổi cơ cấu tổ chức. 1.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Vấn đề nhân lực là vấn đề quan tâm của các doanh nghiệp. Không chỉ quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty mà còn ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Trong những năm qua mô hình tổ chức của công ty tỏ ra chậm chạp, quyền lực tập trung, kém hiệu quả trong công việc. Vì vậy nhanh chóng ổn định và xây dựng lại mô hình tổ chức khổng chỉ thực hiện các chiến lược đặt ra mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý. Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và nhiệm vụ cụ thể. Chức năng và nhiệm vụ của mỗi đươn vị bộ phận phụ thuộc vào việc lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức cũng như nguyên tắc phân quyền và việc xác định số đơn vị bộ phận trong công ty. Các bộ phận có những chức năng khác nhau. Việc xây dựng mô hình tổ chức chính là bước khởi đầu cho việc triển khai chiến lược.Để làm tốt công tác này cần tiến hành các hoạt động sau: - Hoàn thiện bộ máy quản lý, giám sat. chia nhỏ những đội giám sát riêng, chức năng riêng. Bộ phận giám sát có giám sát nhà phân phôi, giám sát nhân viên bán hàng, giám sát nhân viên horeca, giám sát kinh doanh.Nhà phân phối lại có những chiến lược riêng.. - Thành lập mới những ban chăm sóc khách hàng, các vấn đề về các chương trình của công ty, khuyến mại.. - Tinh giảm biên chế như thuê những đội quân bốc vác, vận chuyển.. - Có chính sách thu nhập thỏa đáng và kịp thời cho cán bộ công nhân viên hoàn thành suất sắc nhiệm vụ. khen thưởng trực tiếp bằng vật chất và các lợi ích khác. - Tổ chức xây dựng quy chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc cho phù hợp với đặc thù tại công ty và từng nhà phân phối, đảm bảo tính khả thi cao. 2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Đánh giá , khảo sát nguồn nhân lực của công ty - Xây dựng và lựa chọn kế hoạch đào tạo Kết luận Hoà chung với xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng có nhiều chuyển biến đáng kể. Trong giai đoạn này, với quá trình CNH- HĐH đất nước, trình độ của lao động ngày càng được cải thiện, nhu cầu của con người đã tiến tới bậc thang cuối của mô hình maslow, đó là nhu cầu tự khẳng định mình. Ngoài việc con người tự tìm cho mình những kiến thức kỹ năng mới, một số tổ chức tạo mọi điều kiện tốt nhất nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Nằm trong xu thế như vậy công ty TNHH BMG Việt Nam luôn chú trọng công tác đào tạo, coi đây như một chiến lược lâu dài trong kế hoạch kinh doanh của Công ty. Nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định tới hiệu quả kinh doanh, và là nhân tố khẳng định được vị thế của cụng ty TNHH BMG Việt Nam trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay. Sau một thời gian ngắn thực tập tại công ty, em đã đi tìm hiểu chương trình đào tạo của công ty từ tổng thể đến chi tiêt, tìm ra được những thế mạnh của chương trình đào tạo. Dựa trên những tài liệu nghiên cứu trong thời gian qua em mạnh dạn đưa ra những phương án nhằm đóng góp một phần nào đó xây dựng chương trình đào tạo ngày càng hoàn thiện hơn. Tài liệu tham khảo Ph¹m §øc Thµnh : “Qu¶n trÞ nh©n lùc ” NXB Thèng kª Hµ Néi-1998 NguyÔn H÷u Th©n : “Qu¶n trÞ nh©n sù” NXB Thèng kª- 2001 Đào Công Bình – triển khai chiến lược – NXB trẻ, TPHCM 2003 PSG. TS. Nguyễn Thành Độ - Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao Động – Xã hội 2003 Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới – NXB Thống kê Hà Nội 2002 Con người, chìa khóa của thành công, Nghệ thuật sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh – NXB Thống kê Hà Nội 2002 Báo cáo tổng kết kinh doanh của công ty TNHH BMG Việt Nam Tài liệu của công ty TNHH BMG Việt Nam...