Chiến lược phát triển của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ Artexport - Hà Nội

ong khi tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng khó khăn phức tạp nên thu nhập thực tế lại không cho phép. Việc nghiên cứu thị trường còn chưa được tiến hành thường xuyên liên tục, Công ty chưa có một ban, phòng thị trường chuyên quản lý và xây dựng thị trường mà mới chỉ có một Cán bộ chuyên quản lý thị trường nên các hoạt động về thị trường của Công ty chưa thật hiệu quả, các hoạt động còn mang tính thương vụ đơn lẻ, chưa đánh giá đúng dung lượng thị trường, nhu cầu khách hàng và khả năng thanh toán… Các hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ dừng lại ở mức khái quát chung chưa đi sâu vào nghiên cứu ở từng khu vực thị trường cụ thể. Công ty còn chưa quan tâm đúng đắn đến yếu tố cạnh tranh giá cả ở trong và ngoài nước, cạnh tranh mở rộng thị phần. Chính sách giá chỉ được sử dụng đơn thuần để hoà nhập và thị trường trong nước và quốc tế mà chưa sử dụng nó như một công cụ để cạnh tranh. Ngoài ra công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm còn tỏ ra khá dè dặt, thiếu tính thống nhất chung, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm chưa thực sự phát huy hết khả năng nên chưa kích thích gợi mở nhu cầu, chưa thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Khả năng tiếp thị thị trường ở nước ngoài còn thấp do thiếu đội ngũ nhân viên Marketing có trình độ, nên việc tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu, sở thích của khách hàng nước ngoài còn yếu ảnh hưởng không tốt đến xuất khẩu hàng hoá. 3/ Đánh giá các áp lực của Porter đến Công ty. 3.1/ Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn của Công ty là những Công ty không trong ngành có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai nên những đối thủ này thường rất khó xác định để có biện pháp hạn chế ảnh hưởng đến những mục tiêu của Công ty trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn của công ty ARTEXPORT có thể là những Công ty đang hoạt động ở những lĩnh vực khác nhảy vào cạnh tranh cùng Công ty hoặc có thể là những Công ty tư nhân mà sự tồn tại của nó là không bền vững. Nó có thể tồn tại trong một thời gian thuận lợi sau đó giải thể, khi nào thấy có điều kiện thuận lợi nó lại hình thành và chiếm lĩnh thị trường của Công ty. Những Công ty loại này thường không có nhiều nhân viên, họ không phải lo lắng đến chế độ cho nhân viên khi Công ty khó khăn… chính điều này là một thuận lợi khá lớn cho họ trong việc cạnh tranh giá cả cùng các Công ty trong ngành. Mặt khác các đối thủ tiềm ẩn của công ty còn có thể là các tổ chức thương mại quốc tế có khả năng nhập khẩu hàng hoá về kinh doanh trong nước, họ có thể sẽ chiếm thị phần trong nước của Công ty. Tuy nhiên một thực tế là các Công ty trong ngành hàng thủ công mỹ nghệ thường có quan hệ với các làng nghề truyền thống có tính chất lâu dài nên các đối thủ mới vào ngành không có được mối quan hệ này nên đầu vào của họ thực sự gặp khó khăn. Mặt khác Công ty có mối quan hệ với các bạn hàng trong nước cũng như quốc tế lâu dài nên Công ty có được niềm tin của khách hàng, điều này các đối thủ tiềm ẩn khác không có. Ngoài ra Công ty còn có ưu thế về chi phí thấp do Công ty có thể được ưu đãi hơn về thuế nộp cho Ngân sách Nhà nước … đây chính những thuận lợi mà Công ty có thể sử dụng để thắng thế khi cạnh tranh với các đối thủ tiềm ẩn. 3.2/ Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế: Hàng nhập khẩu của công ty thường là máy móc trang thiết bị sản xuất nông, công nghiệp và các nguyên liệu đầu vào phục vụ sản xuất khác nên những mặt hàng này sản phẩm thay thế thường khó cạnh tranh nên những mặt hàng nhập khẩu Công ty thường ít phải cạnh tranh với sản phẩm thay thế. Sự cạnh tranh của sản phẩm thay đối với các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thường diễn ra tương đối gay gắt. Sản phẩm thay thế thường là những sản phẩm được sản xuất ra dưới tác dụng của khoa học cong nghệ hiện đại: ví dụ như các bình gốm sứ mỹ nghệ được thay bằng các bình thuỷ tinh, pha lê,những chiếu cói, chiếu tre được thay bằng chiếu nhựa… mà những mặt hàng được sản xuất bằng kỹ thuật khoa học công nghệ thường có giá thấp hơn giá của những hàng thủ công mỹ nghệ nên nó có lợi thế khá lớn. Tuy nhiên khi đời sống càng cao thì nhu cầu về thẩm mỹ, mỹ thuật cũng tăng nên, về mặt này thì hàng thủ công mỹ nghệ lại có ưu thế lớn hơn hẳn hàng công nghiệp khác. Vì vậy trên thị trường cạnh tranh phức tạp như hiện nay để có thể đứng vững và phát triển công ty ARTEXPORT cần phải có biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm, cũng như có biện pháp để giảm giá tành sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ của mình để có thể cạnh tranh được với những mặt hàng được sản xuất dưới tác động của khoa học công nghệ. 3.3/Sức ép về giá của người mua: Hiện nay không phải chỉ Việt Nam mới sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ mà trên thế giới hầu hết các nước đều có tên hàng thủ công mỹ nghệ trong kim ngạch XNK vì vậy có thể noi nguồn cung cấp mặt hàng này rất rộng lớn. Các công ty sản xuất và xuẩt khẩu mặt hàng này thường phải chịu sức ép rất lớn về giá của người mua. Một thực tế ở ngành hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam nói chung và của công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ –ARTEXPORT nói riêng thì khả năng cạnh tranh về giá so với các mặt hàng của các nước khác là rất khó khăn, như Trung Quốc họ luôn có những mặt hàng có mẫu mã đẹp, chất lượng khá, mà giá lại rất thấp…tất nhiên là do mặt hàng thủ công mỹ nghệ mang đậm nét bản sắc văn hoá dân tộc của các quốc gia sản xuất nên nó có sự khác nhau về đường nét, kỹ xảo…nên sự cạnh tranh về giá cả so với mặt hàng này của các quốc gia khác cũng đỡ gay gắt. Tuy nhiên trong nước cũng có rất nhiều công ty kinh doanh các hàng thủ công mỹ nghệ nên khách hàng trong nước và quốc tế có thể tự do lựa chọn công ty để đặt hàng. Đây chính là thách thức lớn nhất về phía khách hàng đối với công ty. Các nhà quản trị chiến lược của công ty cần có những biện pháp để nâng cao uy tín của mình đối với khách hàng trong nước cũng như quốc tế để duy trì lượng khách hàng ổn định . 3.4/Sức ép về giá của nhà cung cấp: Người cung cấp của công ty là những làng nghề truyền thống có mặt ở hầu hết các làng quê Việt Nam, những làng nghề này có tồn tại hay không là tuỳ thuộc vào khách hàng tiêu thụ của họ - các Công ty như Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ Công mỹ nghệ như Công ty ARTEXPORT là một ví dụ. Họ không thể tự sản xuất rồi đem ra thị trường thế giới bán với số lượng lớn bởi họ thường sản xuất theo phương pháp thủ công nên mất khá nhiều thời gian, mặt khác họ không có một tổ chức bảo hộ mà họ chỉ tự tập hợp nhau thành một làng nghề để chung nhau sản xuất. Lượng hàng mà các làng nghề này bán trực tiếp ra thị trường không qua một Công ty trung gian là rât ít. Họ không thể có khả năng tự mang ra thị trường thế giơi bán, bởi họ vấp phải những chính sách thuế quan, hải quan … Vì vậy mà sức ép của nhà cung cấp đối với Công ty thường là do có nhiều Công ty đến đặt hàng tại một làng nghề với những giá khác nhau nên những người sản xuất có thể lựa chọn những mức giá khác nhau để ép giá các Công ty thu mua với mức giá cao hơn. Nếu các Công ty có sự thống nhất với nhau về mức giá khi thu mua tại các làng nghề để tránh tình trạng không đồng nhất về giá cả thì có thể họ sẽ giảm được sức ép giá của các nhà cung cấp. Nhưng nếu các Công ty cùng thống nhất ép giá quá thấp đối với người cung cấp dẫn đến không đảm bảo được mức thu nhập của họ qua việc sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ thì họ sẽ từ bỏ việc sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ để làm một công việc khác như vậy công ty sẽ mất dần nhà cung cấp. Vấn đề đặt ra là Công ty phải tạo cho uy tín cho mình ở các làng nghề để họ không vì một mức giá cao hơn của một đơn đặt hàng khác mà bỏ việc sản xuất cho công ty. Công ty có thể bảo trợ hoặc đầu tư vốn sản xuất cho các làng nghề để tạo ra sự ràng buộc. 3.5/Sự cạnh tranh của các Công ty trong ngành: Đây thực sự là mối đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của công ty trong tương lai. Cùng tồn tại và kinh doanh trong ngành hàng thủ công mỹ nghệ ở nước ta có rất nhiều các Công ty khác nhau nên sức cạnh tranh của các Công ty trong cùng ngành là rất lớn. Họ có thể thu hẹp thị phần trong nước và cả quốc tế của Công ty. Các công ty trong ngành có sức cạnh tranh như ARTEXPORT Nam Định, ARTEXPORT Hải Phòng, Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ THANG LONG …Ngành hàng sản xuất và xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tính chất là ngành phân tán, không có một Công ty nào thự sự có vai trò chi phối trong toàn ngành nên các Công ty hoạt động trong ngành phải chấp nhận một cách tương đối giá của thị trường. Chính vì vậy mức độ lợi nhuận của Công ty phụ thuộc nhiều vào việc giảm chi phí hoạt động do tính chất của sản xuất lớn. Mặt khác Công ty hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội là Công ty do Bộ TM thành lập nên không có lý do gì để họ “Bóp chết đứa con do chính họ đẻ ra”. Vì vậy nên Công ty cũng được Nhà nước có một số chính sách ưu đãi về các khoản nộp Ngân sách Nhà nước hơn do với Công ty khác trong ngành. Đây là một ưu thế về giảm chi phí kinh doanh của Công ty. Chương III: Xây dựng Chiến lược phát triển cho Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ – ARTEXPORT Hà Nội. I/Cơ sở cho việc hình thành Chiến lược phát triển cho Công ty ARTEXPORT – Hà Nội. 1/ Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch của Công ty năm 2002. Để xây dựng được một chiến lược cho Công ty trước hết ta phải xác định được việc thực hiện các kế hoạch của Công ty trong những năm vừa qua và các kế hoạch ,mục tiêu của Công ty trong những năm tới. Việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu của Công ty trong tương lai được thể hiện trong các biểu sau. Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2002(Báo cáo xây dựng kế hoạch kinh doanh của phòng tài chính kế hoạch ) Chỉ tiêu Đơn vị tính ước thực hiện 2001 ước thực hiện 2002 Tỷ lệ % 01/2001 1. Tổng kim ngạch XNK 1000 USD 25.300 27.000 a/ Xuất khẩu - 10.600 11.500 - Xuất khẩu trực tiếp - 5000 5.000 - Xuất khẩu uỷ thác - 5.600 6.500 * Mặt hàng chủ yếu - 10.600 11.500 - Hàng thêu ren - 2.100 2.500 - Hàng gốm sứ - 3.000 3.200 - Hàng Sơn mài- mỹ nghệ - 1.500 1.600 - Hàng cói Ngô Dừa - 1.000 1.200 - Hàng may mặc - 1.500 1.500 - Hàng TCMN khác - 1.500 1.500 b/ Nhập khẩu - 14.700 15.500 - Nhập khẩu trực tiếp - 5.150 5.500 - Nhập khẩu uỷ thác - 9.200 9.650 - ODA - 350 350 * Mặt hàng chủ yếu - 14.700 15.500 - Nhóm nguyên liệu, thiết bị, hoá chất p.vụ sản xuất - 11.200 12.000 - Nhóm hàng tiêu dùng và hàng hoá khác - 3.500 3.500 2/ Kế hoạch LĐTL Tr.đồng - Chỉ tiêu đơn giá tiền lương. Tổng thu – Tổng chi(chưa lương) - 6.100 6.700 - Lao động bình quân b/quân 310 310 - Đơn giá tiền lương đg/tr. đồng DT 819.672 820.895 - Tổng quỹ lương Tr.đồng 5.000 5.500 - Dự phòng mất việc làm - 20 20 3/Các chỉ tiêu tài chính - * Tổng doanh thu - 160.000 170.000 + DT XK qui ra VNĐ - 75.000 78.000 + DT hoa hồng uỷ thác XNK và dịch vụ - 5.400 6.000 +Doanh thu bán hàng NK 80.000 85.000 + DT khác - 600 500 *Cáckhoảnnộp Ngân sách - 4.550 5.000 + Thuế GTGT - -5.000 -5.500 + Thuế thu nhập DN - 352 384 + Thuế XNK(chủ yếu là XK) - 748 816 + Các khoản nộp khác - 7.000 8.000 + Nộp cho năm trước - 250 300 4/ Lợi nhuận cả năm - 1.200 1.000 5/K.hoạch đầu tư XDCB - 1.100 1.200 XD kho hàng nhà xưởng Th.Lân,Bát Tràng... - 480 10.000 - 31 Ngô Quyền - 480 10.000 Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh 5 năm 2001-2005 của Công ty. Chỉ tiêu Đ.vị tính t.hiện 2000 ư.TH 2001 KH 2002 KH 2003 KH 2004 KH 2005 I/Các khoản nộp NS Tr. đ a/Phần nộp NS 12.224 15.450 15.700 15.850 15.200 15.550 Trong đó: - Thuế GTGT 4.190 5.800 6.500 6.800 7.000 7.250 - Thuế TTĐB - Thuế NK 5.600 7.000 6.500 6.000 5.000 5.000 - Thuế TNDN 320 352 384 400 448 480 - Thuế vốn 684 748 816 850 952 1.020 - Nộp cho năm trước 1.000 1.200 1.200 1.300 1.300 1.300 Các khoản nộp khác 450 350 300 500 500 500 b/ Phần được NS hoàn thuế(GTGT) 7.060 10.300 11.600 12.000 12.400 12.600 c/Thuế GTGT được hoàn 2.870 4.500 5.100 5.200 5.400 5.350 II/ Xuất Khẩu Tr. usd 11.255 10.600 11.500 12.300 13.100 14.000 - Tổng kim ngạch XK. Trong đó + XK uỷ thác 7.200 5.600 6.500 7.300 7.500 8.000 + Tái xuất + Xuất khẩu trả nợ . Trả bằng USD . Trả bằng RND - Mặt hàng XK chủ yếu + Mặt hàng TCMN 10.000 9.100 9.900 10.300 11.000 11.500 Số lượng Trị giá + Mặt hàng khác 1.255 1.500 1.600 2.000 2.100 2.500 III/ Nhập khẩu Tr. usd 14.294 14.700 15.500 16.700 17.900 19.000 - Tổng kim ngạch NK. Trong đó: + NK uỷ thác 11.000 9.200 9.650 10.500 12.000 12.500 + Tạm nhập để tái xuất + Nhập khẩu hàng ODA 350 350 - Mặt hàng NK chủ yếu - Máy móc t.bị, v.tư, hàng hoá… 10.000 11.000 11.500 11.800 12.000 12.500 Trị giá 10.000 11.000 11.500 11.800 12.000 12.500 IV/Tổng doanh thu Tr. đ 138.000 160.000 170.000 190.000 210.000 230.000 Trong đó: - Bán hàng trên thị trường nội địa 71.000 79.000 85.500 95.000 105.000 116.000 - DT từ XK(VNĐ) 61.000 75.000 78.000 88.000 97.000 105.000 - DT từ dịch vụ 2.000 5.4000 6.000 6.500 7.500 8.300 - DT khác 4.000 600 500 500 500 700 V/Lợi nhuận thực hiện 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 VI/Các chỉ tiêu QL LĐTL Mức định biên LĐ 360 310 310 330 330 330 Mức chi phí TL 821.428 819.672 820.895 820.442 825.000 825.581 Tổng quỹ lương Tr.đ 4.500 5.000 5.500 5.490 6.600 7.100 Quỹ dự phòng trợ cấp mất việc 20 30 33 34 38 41 Bồi dưỡng cán bộ đào tạo và đào tạo lại 2/Đánh giá tiềm năng của Công ty. a/Dự báo lượng khách hàng của Công ty trong tương lai. Theo đánh giá của Công ty qua các bản kế hoạch và báo cáo việc thực hiện kế hoạch của Công ty ta thấy lượng khách hàng của Công ty ngày càng tăng thể hiện qua các con số kế hoạch của kim ngạch hàng hóa nhập khẩu và hàng hoá xuất khẩu. Khi nền kinh tế càng phát triển thì người dân càng tiêu thụ nhiều hàng hoá hơn đặc biệt là những mặt hàng có tính chất mỹ thuật, mỹ nghệ như các mặt hàng thủ công mỹ nghệ. ở nước ta từ 1985 trở vê trước hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu luôn chiếm tỷ trọng lớn từ 9 – 15% tổng kim ngạch XK toàn quốc. Chỉ riêng ARTEXPORT XK năm 1987 đạt 87 triệu Rúp/USD, năm 1988 đạt 94 triệu, năm 1989 đạt 110 triệu… nó luôn chiếm tỷ trọng khoảng 10% kim ngạch XK toàn quốc. Đối với nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ thì việc sử dụng máy móc, Công nghệ tiên tiến của nước ngoài… chính điều này tạo ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn các hàng hoá nhập khẩu của Công ty trong tương lai. Nhu cầu chung tăng nên nhưng do Công ty phục vụ cho những khách hàng khác nhau với nhu cầu và thị hiếu khác nhau thì nhu cầu tiêu thụ cũng khác nhau. Trong những năm qua để đáp ưng nhu cầu và mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu Công ty đã thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm bởi đây là một biện pháp để chống lại các đối thủ cạnh tranh hiện có cũng như tiềm ẩn. b/ Lợi thế của Công ty khi tham gia cạnh tranh trên thị trường., ở trong nước ARTEXPORT là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ lớn nhất cả nước, mặt khác Công ty được chính Bộ Thương Mại thành lập chính vì thế Công ty đã có những lợi thế nhất định so với các Công ty trong ngành. Thứ nhất: Công ty được thành lập từ những năm 1960 nên Công ty có điều kiện về cơ sở hạ tầng rộng lớn với tổng diện tích khoảng 10.433 m2 mặt bằng, trong đó diện tích sử dụng khoảng 7.404 m2 sử dụng còn lại 4.504 m2 - đây là một diện tíchg rộng lớn mà những Công ty khác kinh doanh cùng ngành như Công ty không thể có. Công ty có diện tích mặt tiền rộng lớn ở phố Ngô Quyền, hiện nay Công ty đang cho tư nhân thuê để kinh doanh buôn bán, đây là một nguồn thu không nhỏ của Công ty. Mặt khác Công ty còn có một số cơ sở rải rác ở Hà Nội. Đây chính là một thuận lợi để Công ty tiếp xúc với những thị trường mới. Những Công ty khác trong ngành như Công ty không thể sẵn có những điều kiện về cơ sở vất chất như vậy mà họ phải đi mua, đi thuê, cho nên chi phí sản xuất ncủa họ cao hơn của Công ty. Thứ hai:Công ty trực tiếp được Bộ Thương Mại thành lập do vậy Công ty cũng được hưởng những ưu đãi nhất định về thuế, về các khoản nộp Ngân sách khác và đặc biệt là là vốn- Công ty có được nguồn vốn do Nhà nước cấp cho từ hồi thành lập, một nguồn vốn lớn mà các Công ty khác không thể có khoảng 300 tỷ VNĐ. Nguồn vốn lớn như Công ty cho phép Công ty thực hiện được những hợp đồng lớn trong kinh doanh. Mặt khác do tính chất của nền kinh tế Việt Nam nên một Công ty mang tính chất là Công ty Nhà nước như ARTEXPORT Hà Nội sẽ có những điều kiện thuận lợi để vay vốn kinh doanh từ các tổ chức tín dụng hơn là những công ty khác trong ngành. Một thuận lợi nữa là do Công ty được Bộ Thương mại thành lập nên khi Công ty gặp khó khăn sẽ được Bộ có những biện pháp giúp đỡ bởi không có lý do gì Bộ lại “Bóp chết đứa con do chính họ đẻ ra”. Thứ ba:Sự năng động sáng tạo của các thành viên trong Công ty, Công ty có đội ngũ cán bộ và nhân viên có trình độ, tay nghề khả năng và có kinh nghiệm trong quản lý. Các cơ sở sản xuất vệ tinh của Công ty khá rộng lớn với những nghệ nhân có trình độ cao và kinh nghiệm lâu năm trong các làng nghề. Mặt khác cơ cấu tổ chức kinh doanh của Công ty theo ngành dọc tạo ra sự năng động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Thông thường mỗi một phòng kinh doanh của Công ty phụ trách một mặt hàng nhất định, như phòng dép, phòng cói, ngô, dừa… điều này tạo nên khả năng chuyên môn hoá trong các hoạt động kinh doanh của Công ty. Mỗi phòng kinh doanh của Công ty tự chịu trách nhiệm về hoạt động cuả mình và họ được hưởng chế độ từ các thành quả đó- chính điều này tạo ra sự làm việc nghiêm túc có trách nhiệm và hiệu quả cho các phòng kinh doanh. Họ tự có trách nhiệm mở rộng thị trường cho mình nên sẽ tạo ra cho Công ty một thị phần rộng lớn và phong phú. Đây là một cơ cấu tổ chức tương đối đạt hiệu quả kinh doanh trong cơ chế thị trường như hiện nay. Thứ tư: Công ty có sự tồn tại từ thời kỳ nền kinh tế Việt Nam còn trong thời kỳ bao cấp khi đó thị trường của Công ty là do sự ký kết trao đổi hàng hoá giữa Chính Phủ hai nước, Công ty thực hiện các hợp đồng kinh doanh là do sự ký kết của hai chính phủ cho nên trong thời kỳ này Công ty đã có được uy tín với một số thị trường quốc tế như thị trường Nga và các nướưc Đông Âu mà ngày nay kim ngạch XNK của ngành hàng thủ công mỹ nghệ sang thị trường này còn rất hạn chế, đây chính là thị trường tiềm ẩn của Công ty trong tương lai mà Công ty cần phải khai thác dựa trên mối quan hệ trước đó. c/ Các mặt hạn chế của Công ty ARTEXPORT Hà Nội. Thứ nhất: Cơ cấu tổ chức của Công ty quá đông và cồng kềnh do chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ dẫn đến không sử dụng hết năng lực của các cán bộ trong công ty bởi quá nhiều người cùng làm trong một công việc nhất định. Do bộ máy tổ chức của công ty quá cồng kềnh nên mỗi năm Công ty phải trả một khối lượng tiền lương rất lớn cộng với những khoản phúc lợi mà những Công ty khác không phải chịu trong khi lợi nhuận thực sự của Công ty từ các hoạt động sản xuất kinh doanh klhông phải là nhiều- số lợi nhuận này không lớn hơn số tiền Công ty thu được thông qua việc cho thuê mặt bằng kinh doanh, cho thuê các cơ sở sản xuất kinh doanh. Mặt khác đường lối kinh doanh của công ty tuy có những xu hướng tiến bộ nhưng các hoạt động kinh doanh này hầu hết vẫn chưa đáp ứng được những đòi hỏi của cơ chế thị trường. Công ty chưa chủ động tìm đến những khách hàng mới mà phần đa chỉ chông chờ vào những đơn đặt hàng có tính chất truyền thống. Chính vì vậy Công ty đang bị các công ty khác chiếm lĩnh mất dần thị trường của mình. Thứ hai: Các công ty khác có ưu thế hơn về sự tồn tại. Một số Công ty TNHH, Công ty Tư nhân họ có thể thành lập để kinh doanh sau khi thất bại trong một hợp đông kinh tế thì họ sẽ giải tán. Sau khi nghiên cứu kỹ khi nào thấy có điều kiện họ sẽ nhảy vào kinh doanh tiếp. Trong thời gian giải tán họ không phải chịu các chi phí liên qua đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh như lương cho cán bộ công nhân viên, các khoản thuế và những chi phí phát sinh khác. trong khi đó do những biến động của môi trường kinh doanh quốc tế nếu Công ty làm ăn không hiệu quả họ vẫ phải chịu một ghánh nặng từ bộ máy quản lý, các khoản nộp cho Ngân sách và các chi phí phát sinh… Đây là một bất lợi không chỉ riêng đối với Công ty mà đối với cả một số Công ty khác trong ngành. II/ Đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội. 1/ Sự cần thiết phải có Chiến lược phát triển cho Công ty. a/Chiến lược phát triển là công cụ quản lý và thực hiện các mục tiêu kế hoạch của Công ty. Trên cơ sở các mục tiêu của hoạt động kinh doanh của Công ty ARTEXPORT Hà Nội trong giai đoạn 2001- 2005 thì việc đề ra một Chiến lược phát triển cho Công ty là một yêu cầu tất yếu giúp Công ty hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Với những điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn,nguồn nhân lực và các ưu thế sẵn có thì việc phải vạch ra một đường lối phát triển cho Công ty sao cho đạt hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty một cách cao nhất. Chiến lược phát triển chính là công cụ, đường lối và cách thức thực hiện để Công ty hoàn thành mục tiêu của mình. Chiến lược phát triển sẽ giúp cho các thành viên trong Công t y biết được trách nhiệm ccủa mình đối với sự phát triển của Công ty để các thành viên có sự phối hợp triển khai thự hiện các kế hoạch một cách có định hướng tránh tình trạng tự phát không có sự thống nhất của các thành viên trong Công ty. b/ Chiến lược phát triển có tác dụng làm giảm tính bất ổn của Công ty. Chiến lược phát triển buộc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ Công ty cũng như môi trường kinh doanh cân nhắc những ảnh hưởng tới hoạt động xuất nhập khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ trong tương lai của công ty và đưa ra những giải pháp trong từng tình huống cụ thể. Những yếu tố bất định bên trong và ngoài Công ty là một minh chững cho việc cần thiết phải có một Chiến lược phát triển cho Công ty. Nhà quả lý lãnh đạo Công ty không thể đề xuất Chiến lược phát triển cho Công ty mình dựa trên sự tưởng tượng của mình, cũng không thể đề xuất ra Chiến lược phát triển rồi dừng lại đó. Tương lai rất khó xác định, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà chúng ta cần xem xét càng kém chắc chắn. một nhà kinh doanh có thể tự cảm thấy rằng sẽ rất chắc chắn trong tháng tới, các đơn đặt hàng , các chi phí sản xuất – kinh doanh trong tháng tới, sản lượng dự trữ sẵn có. Song một rủi ro mang tính khách quan của những yếu tố đó như sự phá hợp đồng của khách hàng… sẽ tạo đến những đảo lộn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hơn nữa nếu các hoạt động sản xuất kinh doanh dược thực hiện theo những Chiến lược phát triển đã được nghiên cứu từ trước thì sẽ giúp các nhà quản trị chắc chắn hơn về môi trường kinh doanh bên trong, ngoài và về tính đúng đắn khả thi của các quyết định của Công ty. Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ ổn định cao thì một Chiến lược phát triển là rất cần thiết bởi:Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tôtá nhất để đạt được mục tiêu mong muốn với chi phí thấp nhất dựa trên dữ kiện đã biết. Thứ hai là, sau khi các mục tiêu của kế hoạch dài hạn và ngắn hạn đã được xác định thì cần thiết phải đưa ra các Chiến lược phát triển để vạch ra hướng đi tới mục tiêu đó. Khi mà các nhà quản trị của Công ty đã không phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, những lợi thế và những yếu kém của mình so với các Công ty trong ngành thì việc lập một Chiến lược phát triển đúng đắn cho Công ty là một điều không thể thực hiện. Một minh chứng xác thực cho việc này là việc các nhà kinh tế đã không nhìn nhận và đánh giá đúng về tầm quan trọng của giá cả, lạm phát và sự tăng nên của lãi suất nhanh chóng và cuộc khủng hoảng năng lượng của những năm 1970. Kết quả của sai lầm này là nền kinh tế và các đơn vị kinh doanh không kịp đối phó với những biến động của thị trường. Cuộc khủng hoảng này dẫn đến tăng giá các nguồn năng lượng là đầu vào cho các Công ty sản xuất. Đây thực sự là một bài học kinh nghiệm cho việc không nhìn nhận và đánh giá tầm quan trọng của các Chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội nói riêng. 2/Nội dung của Chiến lược phát triển cho công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội. a/ Đánh giá một số Chiến lược phát triển cho Công ty. Đối với mỗi một Công ty thự hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh trong một lĩnh vực bất kỳ thì đều có những yếu tố đặc thù của riêng mình. Vì vậy để đạt tối đa hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh thì Công ty phải lựa chọn được cho mình một Chiến lược phát triển đúng đắn và hợp lý nhất. Có rất nhiều các Chiến lược phát triển khác nhau ứng với mỗi một thực trạng khác nhau của các Công ty. Đặc biệt với một công ty có tính chất kinh doanh thương mại như công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORthì việc nghiên cứu các chiến lược về thị trường càng trở nên quan trọng. Dưới đây ta xem xét một vài Chiến lược phát triển có thể phù hợp cho sự lựa chọn phát triển cho ARTEXPORT Hà Nội : a.1/ Chiến lược Chuyên môn hoá: Chiến lược Chuyên môn hoá là việc Công ty tập chung mọi nỗ lực của mình để củng cố thường xuyên cho một hoạt động sản xuất một loại hàng hoá duy nhất. Theo Chiến lược Chuyên môn hoá thì Công ty ARTEXPORT Hà Nội sẽ tập chung mọi nỗ lực hoạt động của mình và việc chuyên doanh một lĩnh vực nào đó về hàng thủ công mỹ nghệ chẳng hạn như chỉ chuyên sản xuất và kinh doanh và xuất khẩu (hay nhập khẩu) một số mặt hàng thủ công mỹ nghệ nào đó nhằm nâng cao chất lượng cả về sản xuất và kinh doanh của nhóm mặt hàng đó mà thôi. *Ưu điểm của Chiến lược Chuyên môn hoá: Chiến lược Chuyên môn hoá giúp Công ty có thể giảm bớt được chi phí do Chiến lược Chuyên môn hoá không đòi hỏi phải đầu tư quá lớn bởi khi ta Chuyên môn hoá một mặt hàng nào đó ta sẽ không phải đầu tư quá lớn mà vẫn duy trì được vị thế cạnh tranh của Công ty. Khi Công ty sử dụng Chiến lược Chuyên môn hoá sẽ giúp Công ty tập trung cho việc nghiên cứu một số mặt hàng nhất định nó sẽ giúp Công ty có khả năng đầu tư vốn, công nghệ cao vào một số làng nghề nhất định và có thể bảo trợ cho các làng nghề đó để đảm bảo có đầu vào của các mặt hàng thủ công mỹ nghệ một cách ổn định và chắc chắn từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm tăng uy tín và lượng khách hàng của Công ty. * Nhược điểm của Chiến lược Chuyên môn hoá: Chiến lược Chuyên môn hoá gây nên sự cứng nhắc trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nếu có một khách hàng đến đặt hàng và hợp đồng với Công ty một số mặt hàng nhất định thì khi Công ty sử dụng Chiến lược Chuyên môn hoá sẽ gây khó khăn cho việc đáp ứng các mặt hàng thủ công mỹ nghệ theo đúng hợp đồng cho khách hàng. Mặt khác khi các mặt hàng mà công ty Chuyên môn hoá không được ưa chuộng trên thị trường thì việc chuyển đổi sang sản xuất các mặt hàng khác của Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn. a.2/ Chiến lược Đa dạng hoá: Chiến lược Đa dạng hoá là việc mà Công ty sẽ áp dụng viễ sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ một cách phong phú và đa dạng nhằm chiếm lĩnh và đa dạng hoá thị phần của mình. Chiến lược Đa dạng hoá gồm có Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc và Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang. - Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc là việc Công ty mở rộng hoạt động của mình nhằm kiểm soát thêm các năng lực mới, các năng lực này có quan hệ với các hoạt đông cũ của Công ty. Với Công ty ARTEXPORT Hà Nội thì khi áp dụng chiến lược này Công ty có thể mở rộng các lĩnh vực hoạt động dựa trên các hoạt động cũ. Công ty có thể không cầ chỉ chuyên doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà khi tiếp xúc với thị trường nếu họ có yêu cầu về các sản phẩm mới tuy không thuộc các lĩnh vực mà công ty Chuyên doanh nhưng mà những sản phẩm mới này Công ty có thể cung cấp dựa trên những hoạt động sẵn có của mình. *Ưu điểm của Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc: Khi thực hiện Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc sẽ giúp cho Công ty mở rộng thêm những thị trường mới dựa trên nền tảng của thị trường cũ. Việc này sẽ giúp Công ty giảm được các chi phí giao dịch khi tìm kiếm thị trường, mà chi phí giao dịch này thường khá lớn và đòi hỏi phải có thờid gian dài mới có thể thự hiện đưọc. Đồng thời khi sử dụng Chiến lược này cũng giúp cho ARTEXPORT Hà Nội sử dụng được triệt để lợi thế về qui mô của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. *Nhược điểm của Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc: Tuy nhiên khi sử dụng Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc này thì Công ty cũng vấp phải một số vấn đề tương đối khó khăn và phức tạp. Đó là việc phải đương đầu với các hoạt động khó khăn trong việc quản lý quá nhiều hoạt động ngày càng tăng trong khi lực lượng cán bộ Công nhân viên của Công ty không quen với phong cách làm việc đa năng, họ chưa quen với tác phong làm việc Công nghiệp nên khi bắt buộc họ phải làn một khối lượng công việc quá lớn thì họ sẽ không hoàn hành được. Mặt khác thì khi kin doanh nhiều mặt hàng cùng một lúc thì kéo theo rủi ro cũng sẽ lớn hơn. - Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang:Là việc doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động hoàn toàn mới không có liên qua hoặc liên quan rất ít đến những hoạt động ban đầu của Công ty. Những hoạt động này có thể cũng là những hoạt động sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ nhưng hoàn toàn mới lạ với những mặt hàng mà công ty đã và đang kinh doanh hoặc cũng có thể là những mặt hàng không phải là các mặt hàng thủ công mỹ nghệ. Có hai loại Chiến lược Đa dạng hoá là đa dạng hoá có liên kết và đa dạng hoá không liên kết. Đa dạng hoá có liên kết: Là việc Công ty mở rộng việc sản xuất mà có sử dụng chung một số nguồn lực hiện tại, những mặt hàng mới của Công ty có liên quan với những mặt hàng mới về nguyên liệu, về kỹ thuật – công nghệ… hoặc có sử dụng chung về mạng lưới phân phối sản phẩm cũ của mình. Công ty có thể khai thác được sự cộng hưởng của các thị trường tức là Công ty có thể khai thác thêm được thị trường dựa trên thị trường cũ đồng thời Công ty cũng có thể kiểm soát thêm một số năng lực mới. Đa dạng hoá không liên kết: Là việc Công ty mở rộng hoạt động hay thị trường của mình mà không có liêm quan đến hiện tại – tức là sự mở rộng của Công ty hoàn toàn mới, công nghệ mới, kỹ thuật mới, nguyên liệu mới… Đa dạng hoá không liên kết cho phép doanh nghiệp hạn chế được rủi ro do việc rủi ro đã được phân tán đều cho nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến sự cân bằng về nguồn lực tài chính. Tuy nhiên Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang này cũng có một số hạn chế như phải đầu tư một lượng khổng lồ do việc mở rộng qui mô Công ty, đưa Công ty đứng trước nguy cơ xung đột về văn hoá do sản xuất quá nhiều sản phẩm dẫn đến các sản phẩm có sự không đồng nhất về văn hoá. Thường thì đối với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì nó gắn với một nghề khác nhau nên khi thực hiện Chiến lược Đa dạng hoá sẽ dẫn đến sự xáo trộn trong sản xuất. a.3/Liên minh Chiến lược: Là việc các Công ty cùng hợp tác tham gia vào việc cùng thực hiện một dự án đã được xác định nhưng các bên tham gia vào dự án vẫn giữ nguyên tư cách pháp nhân và quyền hạn của mình. Sự liên minh này có thể diễn ra giữa các đối thủ cạnh tranh gọi là thoả hiệp liên ngành hay những doanh nghiệp không phải là đối thủ cạnh tranh của nhau. Như đối với Công ty ARTEXPORT Hà Nội có thể hợp tác với các Công ty khác để cùng tập trung sản xuất một mặt hàng thủ công mỹ nghệ hay liên doanh với các Công ty khác để sản xuất hay kinh doanh những mặt hàng không phải là hàng thủ công mỹ nghệ. a.4/ Chiến lược thị trường:Đây là chiến lược phát triển mà Công ty có thể áp dụng để phân đoạn ra thị trường này đang cần tiêu thụ hàng hoá gì và sở thích của khách hàng trong thị trường đó ra sao để Công ty có biện pháp đáp ứng thoả mãn nhu cầu cho khách hàng đó. Để thực hiện Chiến lược thị trường này thì Công ty cần phải lựa chọn được các cách phân loại mục tiêu. 1/Phân chia thị trường theo mục tiêu Để thực hiện được bước này thì doanh nghiệp cần phải xác định được mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường này là gì và các mặt hàng mà Công ty cung cấp trên thị trường khách hàng sử dụng vì mục đích gì, vì giá trị sử dụng hay vì sở thích. Trong việc phân chia thị trường kết quả phải hiểu được liệu những nhóm khách hàng khác nhau thực tế có theo đuổi những mục tiêu khác nhau đủ bảo đảm cho Công ty hay đối thủ cạnh tranh đưa ra những dịch vụ và sản phẩm khác nhau hay không. Những khác biệt về văn hoá, sở thích, dân tộc, mức sống…,có thể làm cơ sở cho việc phân chia thị trường để tạo ra các nnhóm thống kê thích hợp là các nhón chiến lược hay không. Điều quan trọng là Công ty phải nghiên cứu được những giá trị mà khách hàng cảm nhận được trong sản phẩm mà họ quyết định mua có thể trải rộng từ những thuộc tính vô hình như sự hào phóng, thoả mãn cái tôi, sự xa hoa hay hình tượng của nhãn hiệu hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam, về nhãn hiệu thì các đối thủ cạnh tranh của Công ty cũng có cho nên đây không phải là một nét khác biệt của sản phẩm của Công ty. Do giá trị mà khách hàng cảm nhận được trong việc tiêu dùng các sản phẩm của Công ty là khác nhau tuỳ theo yêu cầu và ý muốn của họ nên việc phân tích những ý muốn và nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra thuận lợi cho Công ty trong việc phân chia thị trường một cách hiệu quả về mặt chiến lược. 2/ Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng cho khách hàng. Một kiểu phân chia thị trường khác có thể xuất phát từ hoàn cảnh của chính công ty. Ngay cả khi có một nhóm hay một phân nhóm lớn khách hàng có nhu cầu và ý muốn như nhau thì khả năng đáp ứng các nhu cầu này của Công ty cũng có thể bị hạn chế do việc thiếu nguồn lực, do khả năng bao quát thị trường của Công ty so với đối thủ . Loại phân chia thị trường theo chiến lược này thường xuất hiện sau khi Công ty đã nghiên cứu so sánh kỹ các chi phí marketing với khả năng bao quát thị trường. Chi phí marketing có thể là chi phí quảng cáo, chi phí cho nhãn hiệu hàng hoá, chi phí cho mạng lưới tiêu thụ, mạng lưới phục vụ… Những chi phí này do tốc độ và chiều sâu của thị trường mà Công ty định xâm nhập vào nhóm khách hàng quyết định. Trong một thị trường cạnh tranh dữ dội, Công ty và các đối thủ cạnh tranh đối đầu thường phân chia thị trường theo những cách giống nhau, do đó sau một khoảng thời gian hiệu quả của việc phân chia thị trường có hướng giảm dần. Vì vậy để đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh các Công ty nên chọn ra một nhóm nhỏ khách hàng chủ chốt và nghiên cứu xem nhóm khách hàng này cần gì và khả năng đáp ứng của Công ty. 3/Chiến lược thị trường đáp ứng sự thay đổi tâm lý của khách hàng Một điều đương nhiên rằng các phân đoạn của thị trường luôn thay đổi. Các lực lượng môi trường cũng thường xuyên thay đổi theo ý thích của khách hàn, thay đổi tính hữu ích của nhiều sản phẩm và thay đổi ưu tiên thứ tự các loại hàng hoá khi mua. Các phân đoạn thị trường sẽ phải trải qua hai kiểu cơ cấu. Một kiểu do những thay đổi theo thời gian các mục tiêu của khách hàng, còn kiểu kia lại do những thay đổi về điều kiện địa lý dân cư,trong sự phân bổ cơ cấu hàng hoá của người tiêu dùng. Sự thay đổi này luôn diễn ra hết sức phức tạp, nó diễn ra đến một lúc nào đó công ty sẽ buộc phải thay đổi các mặt hàng của mình để đáp ứng những yêu cầu mới cầu khách hàng. Tuy nhiên khi công ty quyết định thay đổi các mặt hàng để đáp ứng nhu cầu khách hàng thì công ty vẫn phải chú ý tới mục tiêu của mình khi thay đổi các mặt hàng này là gì ? Từ đó công ty có quyết định đúng đắn cho các quyết định đáp ứng những yêu cầu mới của khách hàng. b/ Đề xuất Chiến lược phát triển cho Công ty. Từ nghiên cứu thực trạng về tình hình sản xuất, cơ cấu tổ chức và cơ cấu các mặt hàng kinh doanh của Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ta có thể chia Công ty thành hai SBU như sau: SBU1: Nhóm các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà công ty xuất khẩu ra thị trường quốc tế . SBU2: Nhóm các mặt hàng mà công ty nhập khẩu về tiêu thụ trong nước chủ yếu là máy móc thiết bị, nguyên vật liệu sản xuất, và các nguyên liệu đầu vào. Từ việc phân chia này ta có thể lựa chọn những Chiến lược phát triển phù hợp cho mỗi SBU để phát triển doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Với nhận thức còn hạn hẹp và cách phân tích trên, tôi xin đề xuất Chiến lược phát triển chung cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội như sau. Với SBU1: Với SBU1 ta có thể sử dụng Chiến lược phát triển thị trường để phát triển SBU này. Cơ sở cho việc lựa chọn Chiến lược phát triển thị trương cho SBU1. Do đặc điểm của các mặt hàng thủ công mỹ nghệ là rất đa dạng, phong phú với nhiều chủng loại và có tính chất truyền thống của dân tộc nên các công ty kinh doanh mặt hàng này như công ty ARTEXPORT phải năng động và luôn cần phải tiếp tục mở rộng các thị trường mới. Thực trạng tình hình kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty cũng rất đa dạng và phong phú, hiện tại công ty có thị trường tương đối rộng lớn, khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên khắp thế giới. Tuy nhiên,thị phần hiện tại chưa thể hiện hết được tiềm năng của công ty và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của công ty còn khá nhiều hạn chế. Trong khi hiện tại trong các hoạt động kinh doanh của mình gần như công ty đang thực hiện Chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm,mà chiến lược này chỉ có sức cạnh tranh lớn còn về khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng còn hạn chế. Chính vì vậy việc vạch ra cho công ty một chiến lược phù hợp nhằm mở rộng thị trường để phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là một việc làm cần thiết. Để thực hiện Chiến lược phát triển thị trường đòi hỏi mọi phòng ban của công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ hoạt động trong lĩnh vực XK các mặt hàng thủ công mỹ nghệ(SBU1) sẽ phải cùng thực hiện tất cả các bước của chiến lược phát triển thị trường. Tất cả các phòng ban này phải tạo thành một thể thống nhất và độc lập kinh doanh theo một xu hướng riêng tất nhiên nó vẫn phải có một sự ràng buộc về mặt pháp lý và nó phải chịu trách nhiệm với ban lãnh đaọ, các phòng tổ chức, phòng tài chính kế hoạch của công ty. SBU1 phải có một người toàn quyền về việc thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực XK các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty. Để thực hiện tốt chiến lược phát triển thị trường thì mọi thành viên của SBU1 phải thực hiện tốt các bước sau: 1. Phân chia thị trường theo mục tiêu. Một yêu cầu quan trọng là SBU1 phải có một đội ngũ nhân viên Marketing có trách nhiệm, năng lực, và kinh nghiệm quốc tế, phải có khả năng nhạy cảm với nhiều thị trường để có thể điều tra tìm hiểu xem các khách hàng trong thị trường mục tiêu của công ty cần các hàng hoá do công ty cung cấp với mục đích gì để có phương án thoả mãn tốt nhu càu cho khách hàng. Như với thị trường Châu Âu các khách hàng của công ty là những người có thu nhập cao nên họ tiêu dùng hàng hoá của công ty có thể chỉ do nhu cầu về thẩm mỹ là chính chứ không phải họ tiêu dùng các hàng hoá của công ty vì mục đích sử dụng cho nên với các khách hàng nay công ty cần XK sang những sản phẩm có chất lượng cao nhất và phải giới thiệu cho khách hàng thấy được sản phẩm của mình danh tiếng ở chỗ nào, thẩm mỹ ra sao, các mặt hàng đó thể hiện được những gì bản sắc văn hóa và con người Việt Nam trong đó, còn với thị trường các nước Châu á thì việc tiêu thụ sản phẩm của công ty có thể là do tính tiện dụng của nó nên các nhân viên Marketing cuỉa công ty phải có trách nhiệm giới thiệu các sản phẩm mang đặc tính dân tộc của hàng hoá Việt Nam…Mặt khác các thành viên trong SBU này phải luôn nhận biết được rằng các phân đoạn thị trường có tính chất động tức là nó luôn thay đổi, các lực lượng của môi trường cũng thường xuyên làm thay đổi ý thích của khách hàng, thay đổi giá trị sử dụng của nhiều sản phẩm của công ty. Ví dụ như mặt hàng chiếu cói của công ty, trước kia mặt hàng này có giá trị sử dụng rất cao hầu như ít có sản phẩm thay thế mà có được tính tiện dụng như thế nhưng sau này khi công nghiệp nhẹ phát triển đã ra đời thêm một số mặt hàng mới có cùng những lợi ích sử dụng đã làm giảm giá trị của mặt hàng chiếu cói như chiếu nhựa,đệm mút… điều này làm giảm sức mua trên thị trường của công ty. Sự thay đổi càng nhanh thì đòi hỏi công ty cần phải càng có nhiều những biện pháp thích hợp để đưa các hoạt động kinh doanh của công ty phù hợp với yêu cầu của môi trường mới. Các biện pháp phải có tính thuyết phục khách hàng quay trở lại dùng các sản phẩm do công ty cung cấp, sự thuyết phục phải có độ tin tưởng cao tạo ra niềm tin cho khách hàng khi tiếp tục tiêu dùng các sản phẩm của mình. Các những hoạt động này phải có tính chất nhằm nâng cao uy tín của công ty trên thị trường thế giới. Vì với bất kỳ một công ty nào thì uy tín với khách hàng là một yếu tố quyết định là công ty đó có phát triển trong tương lai hay không bởi mọi hoạt động của công ty chỉ hoạt động được khi có khách hàng. Tất nhiên trong bất kỳ một chiến lược nào thì mục tiêu của công ty trong tương lai là vấn đề cốt lõi của mọi chiến lược phát triển, chiến lược phát triển chỉ là công cụ cho công ty đi đến mục tiêu của mình. Cho nên để thực hiện tốt chiến lược phát triển thị trường thì các SBU cũng cần xác định rõ xem mục tiêu của mình trong các thị trường là gì để từ đó kết hợp với các mục tiêu khách hàng để từng bước hoàn thiện mục tiêu chung của công ty. Trong mỗi thị phần khác nhau công ty có mục tiêu khác nhau, có thể với thị trường Nga và Đông Âu hiện tại đó chỉ là thăm dò và bước đầu tạo dựng lại thị trường nên lợi nhuận chưa phải là yếu tố quyết định, còn đối với thị trường mà công ty có đã có những mối quan hệ nhất định thông qua các mối quan hệ từ trước thì lợi nhuận vẫn là nguyên tắc số 1 cho sự phát triển. Từ mục tiêu của thị trường và mục tiêu của công ty ta có những nhận xét đúng đắn khách quan để hình tành một mục tiêu chung nhất cho công ty. 2.Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng cho khách hàng. Trước khi ký kết một đơn đặt hàng nào với khách hàng thì đòi hỏi công ty phải có một qúa trình nghiên cứu và xem xét xem liệu công ty có khả năng đáp ứng cho nhu cầu khách hàng hay không, bởi nếu công ty không đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng thì không nên nhận ký kết bởi như vây sẽ dẫn đến việc phá vỡ hợp đồng sẽ dẫn đến tổn thất rất nặng đến uy tín danh dự của công ty, việc này dẫn đến việc công ty mất uy tín và khách hàng. Ngay cả khi một nhóm khách hàng lớn của công ty có nhu cầu và ý muốn như nhau thì khả năng của SBU nhằm phục vụ cho nhu cầu này của khách hàng cũng có thể bị han chế do việc thiếu nguồn lực, do khoảng cách giữa khả năng bao quát thị trường của công ty so với các đối thủ. Để hoàn thành tốt sự phân chia này đòi hỏi SBU1 phải có quá trình nghiên cứu và so sánh chi phí Marketing với khả năng bao quát thị trường. Trong một thị trường cạnh tranh dữ dội, công ty và các đối thủ cạnh tranh thường phân chia thị trường theo những cách giống nhau, do đó việc phân chia chiến lược ban đầu sẽ có xu hướng giảm dần, điều này đòi hỏi các thành viên trong SBU1 phải luôn có sự theo dõi và tìm hiểu thị trường một cách thích hợp để luôn tạo ra lợi thế của mình so với các đối thủ. Đặc biệt với nhóm các mặt hàng thủ công mỹ nghệ có giá trị sử dụng cao như hàng gốm sứ, chiếu cói, tre, các mặt hàng mây tre đan… thì việc cạnh tranh giữa các đối thủ càng diễn ra gay gắt, sự cạnh tranh này không chỉ diễn ra giữa các đối thủ trong ngành mà còn diễn ra gay gắt với các sản phẩm thay thế. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý thị trường của công ty phải luôn tìm mọi cách để tạo ra sự yên tâm cho khách hàng về giá cả hợp lý, chất lượng đảm bảo… tạo ra sự ổn định cao trong các khách hàng truyền thống. Với SBU2: Do đặc điểm của nhóm mặt hàng trong SBU2 chủ yếu là các nguồn nguyên liệu đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Các mặt hàng này của công ty nhập khẩu về chủ yếu để bán cho các khách hàng là các công ty nhà nước, các hợp tác xã, các công ty sản xuất các thiết bị công nghiệp… Với tình hình đặc điểm của công ty trước kia là công ty nhà nước nên công ty có những ưu thế nhất định về quy mô, về các khoản phải nộp cho nhà nước, cơ sở hạ tầng, mặt bằng sản xuất… nên công ty có những ưu thế nhất định trong việc triển khai chiến lược chi phí thấp. Trước tiên ta xem xét chuỗi giá trị của công ty. Nguồn cung cấp thuận lợi,có các nhà cung cấp đa dạng *Lợi thế quy mô. *Chi phí kinh doanh thấp *Giao hàng: Không có thông tin. *Có nhiều các phòng kinh doanh phụ trách hoạt động NK *Quảng cáo: Không có thông tin. * Có uy tín do có xuất thân là tổng công ty *Bộ máy quản lý cồng kềnh, không hiệu quả. *Đội ngũ lao động ổn định có trình độ cao *Quá trình R&D không có thông tin. *Quy trình thủ tục nhập khẩu thuận lợi,khách hàng lớn Qua chuỗi giá trị của công ty ta thấy công ty có những ưu thế nhất định so với các đối thủ nên vơí SBU2 ta có thể sử dụng chiến lược chi phí thấp. Việc theo đuổi chiến lược này giúp công ty có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh về chi phí thấp. Thứ nhất: Do công ty có những thuận lợi về cơ sở hạ tầng cũng như về những điều kiện thủ tục hành chính nên công ty có nhiều ưu thế hơn trong việc nhập khẩu và bán cho khách hàng trong nước với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Nếu các công ty trong cùng ngành mà không thích ứng với mức giá mà công ty đặt ra thì công ty sẽ là người chiếm ưu thế về thị phần cũng như lợi nhuận. Thứ hai: Nếu các công ty trong nội bộ ngành bắt đầu có sự cạnh tranh về giá thì công ty vẫn sẽ có kảh năng chịu đựng cạnh tranh tốt hơn các công ty trong ngành. Do đó công ty sẽ luôn có lợi nhuận cao hơn các công ty trong ngành. Nhưng vấn đề là công ty sẽ tận dụng những lợi thế của mình như thế nào để có thể sử dụng chiến lược chi phí thấp cho các sản phẩm trong SBU2 của mình. Về nguyên tắc để phát triển những năng lực khác biệt để thực hiện chiến lược chi phí thấp nhất thiết công ty phải tận dụng triệt để lợi thế của mình trong việc tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty phải phát triển các năng lực khác biệt này như việc các nguồn nộp ngân sách công ty được nộp giảm đi so với đối thủ cạnh tranh thì công ty phải khấu trừ một phần vào giá các sản phẩm nhập khẩu cảu mình để bán ra thị rường trong nước với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, hoặc như việc do công ty có lượng khách hàng lớn, thủ tục qua biên giới cũng thuận lợi nên mỗi khi chủ động nhập hàng hoá công ty có thể gom lượng khách hàng với một lượng nhất định sau đó nhập một lô với khối lượng lớn thì giá của các sản phẩm sẽ giảm. việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn có thể áp dụng bằng đường cong kinh nghiệm, do các cán bộ của công ty đều là những người có trình độ cao, dày dạn kinh nghiệm khi tiếp xúc với thị trường quốc tế - đây cũng là lợi thế để công ty giảm giá bán sản phẩm của mình. Như vậy các thành viên trong SBU2 phải nắm rõ được kỹ năng quản lý trong việc nhập khẩu hàng hoá, bán ra trên thị trường để tránh sự hẫng hụt về giá. Đồng thời các chức năng khác về quản lý nhân lực, quản lý hành chính cũng cần phải khắc phục. Công ty cần phải sớm có biện pháp tinh giảm tối đa để bộ máy quản lý hành chính bớt rườm rà, nếu điều kiện chưa cho phép thì công ty phải tạo ra một không khí làm việc có hiệu quả tránh tình trạng lãng phí thời gian trong thời gian làm việc, có như vậy thì công ty mới tận dụng được hết những ưu điểm của mình để thành công trong chiến lược chi phí thấp. Trên đây em xin nêub ý kiến của mình về việc xây dựng chiến lược phát triển cho công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội. Tuy nhiên để thực hiện chiến lựơc phát triển đã đề ra thì không những đòi hỏi toạn thể các cán bộ công nhân viên của công ty phải có một cái nhìn đúng đắn hơn về chiến lược phát triển mà nó còn đòi hỏi mọi thành viên trong công ty cũng như trong các SBU riêng lẻ phải thực sự có một tinh thần làm việc với ý thức trách nhiệm và lòng tận tuỵ với công việc hơn nữa. Dộu biết rằng để đưa ra một chiến lược phát triển phù hợp cho một công ty không thể một sớm một chiều và việc thức hiện các chiến lược phát triển còn phức tạp hơn rất nhiều. Song để tồn tại và phát triển thì bất kỳ một công ty nào cũng cần phải đưa ra cho mình một chiến lược phát triển phù hợp. Một công ty có thành công hay không là do chiến lược phát triển của công ty đó có phù hợp với sự phát triện của nền kinh tế thị trường hiện tại hay không. Từ đó ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với quá trình phát triể của một công ty. Kết luận. Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty là một nhiệm vụ hàng đầu cho mỗi doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường có nhiều cơ hội song cũng không ít những thách thức, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh muốn tồn tại và phát triển thì cần phải vạch ra cho mình một hướng đi thích hợp với sự cạnh tranh gay gắt trong cơ chế thị trường. Hướng đi đó chính là chiến lược phát triển trong công ty. Đề tài: “ Chiến lược phát triển của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà - Nội đã nghiên cứu, phân tích , đánh giá tình hình thực trạng, những khó khăn và thuận lợi ảnh hưởng tới hoạt động của công ty ARTEXPORT Hà- Nội. Qua đề tài em cũng xin nêu ra phương hướng cho việc lập kế hoạch phát triển của công ty thông qua chiến lược phát triển. Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà - Nội trước kia là một doanh nghiệp kinh tế của nhà nước – thành phần kinh tế chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân. Trong những năm qua với đường lối dúng đắn của mình công ty đã đóng góp đáng kể vào sự thay đổi trong kim ngạch XNK của Việt Nam . Tuy nhiên sự đóng góp còn lớn hơn là việc đóng góp và kim ngạch XNK của nước ta đó là qua các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty được sản xuất từ các làng nghề truyền thống của Việt Nam do các nghệ nhân hàng đầu sản xuất đã cho thế giới hiểu rõ hơn về truyền thống văn hoá và con người Việt Nam góp phần thúc đẩy nhanh chóng sự hoà nhập của nền kinh tế nước ta vào nền kinh tế toàn cầu. Để hoàn thành được đề tài này là nhờ sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Bùi Đức Tuân, các cô chú trong công ty nơi em thực tập và các bạn sinh viên. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn. Tài liệu tham khảo: Giáo trình chiến lược kinh doanh trường DHKTQD. Giáo trình chiến lược kinh doanh nhà xuất bản Quốc gia. Các tạp chí TM,TNTTVN,KTPT Các báo cáo thự hiện kế hoạch,báo cáo cuối năm, kế hoạch sản xuất của công ty ARTEXPORT. Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp nhà xuất bản quốc gia Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp- giáo trình trường ĐHKTQD Và một số tài liệu khác có liên quan Mục lục