Chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đường hàng không tại Vietnam Airlines, thực trạng và giải pháp

lợi nhuận bình quân không dưới 10%, đạt mức trung bình của các hãng hàng không trong Hiệp hội hàng không châu Á - Thái Bình Dương AAPA mà Vietnam Airlines là thành viên. Phấn đấu có quy mô hoạt động quốc tế đạt mức trung bình trong khu vực Đông Nam Á và Tây Thái Bình Dương về đường bay, đội máy bay, khối lượng vận chuyển hành khách và hàng hoá hàng năm và về doanh thu hàng năm… Phấn đấu xây dựng Hãng hàng không quốc gia Việt Nam trở thành một trong sè 10 hãng hàng không được ưa chuộng nhất châu Á về chất lượng, là một trong 5 hãng hàng đầu ở Đông Nam Á được khách công vụ lựa chọn Trở thành một hãng hàng không có tầm cỡ trong khu vực, có bản sắc riêng, uy tín và kinh doanh hiệu quả, là lực lượng vận tải hàng không chủ đạo của đất nước, tạo dựng một cơ sở khách hàng ổn định và bền vững lâu dài, là địa chỉ thu hút và phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao bằng các chính sách khuyến khích và đãi ngộ xứng đáng đối với sự năng động, sáng tạo và có năng suất cao 2.2 Định hướng chiến lược phát triển hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu của Vietnam Airlines đến năm 2020 2.2.1 Các quan điểm phát triển Với tư cách là một doanh nghiệp kinh doanh vận tải, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam coi hiệu quả kinh tế là mục tiêu hàng đầu đồng thời đầu tư chiều sâu, nâng cao khả năng cạnh tranh phục vụ đắc lực cho mục tiêu phát triển dài hạn với một mức tăng trưởng hợp lý. Hãng hàng không quốc gia Việt Nam lấy cơ chế thị trường làm nguyên tắc, lấy lành mạnh hoá kinh doanh làm phương châm, lấy cạnh tranh làm động lực phát triển; vừa giữ vững vai trò là hạt nhân hàng đầu trong hoạt động kinh doanh của Tổng công ty hàng không Việt Nam nói riêng và chi phối hoạt động vận tải hàng không dân dụng nước nhà nói chung, vừa liên tục củng cố để thực hiện chính sách phi điều tiết có lộ trình, tiến hành mở cửa bầu trời trong xu thế hội nhập với khu vực và quốc tế. Đặt sự phát triển của vận tải hàng không đồng bộ với chất lượng, kết cấu hạ tầng của các cảng hàng không, quản lý bay; biến Việt Nam thành một điểm trung chuyển quốc tế nối liền với các nước trên thế giới. Trong hoạt động kinh doanh vận tải hàng không quốc tế, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam ưu tiên đầu tư xây dựng, phát triển đội máy bay sở hữu, tăng nguồn máy bay chở hàng, củng cố và phát triển năng lực của các cơ sở hạ tầng khai thác kỹ thuật, đồng thời chú trọng phát triển nguồn nhân lực chủ yếu quyết định sự thành bại của Hãng trong tương lai. Hãng coi việc đảm bảo an toàn cho các chuyến bay là nhiệm vụ hàng đầu, yếu tố quan trọng bậc nhất cho sự phát triển bền vững và kinh doanh có hiệu quả dịch vụ Hàng không quốc tế Song song với việc củng cố phát huy nội lực, Hãng chú trọng tìm kiếm các cơ hội hợp tác Quốc tế để huy động các nguồn vốn đầu tư bổ sung từ bên ngoài, mở rộng thị trường nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp, tiết kiệm chi phí, từng bước xây dựng các mối quan hệ liên minh chiến lược trên các lĩnh vực liên quan đến sản phẩm dịch vụ kỹ thuật cung ứng. 2.2.2 Các định hướng phát triển Trước tình hình phát triển kinh tÕ cũng như để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra, Vietnam Airlines cần đặt ra cho công tác vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đường hàng không chiến lược hợp lý bao gồm các nội dung sau: Phát triển lĩnh vực vận chuyển hàng hoá của Vietnam Airlines thành Công ty “Vietnam Airlines - Cargo” (Công ty vận chuyển hàng hoá hàng không Việt Nam) theo mô hình phổ biến của các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới, tách vận chuyển hàng hoá khỏi vận chuyển hành khách. Mạng đường bay: Tập trung khai thác các thị trường trọng điểm Châu Âu và Đông Bắc Á: Mở đường bay đi Maxcova qua Bắc Kinh, mở đường bay thẳng Sài Gòn đi Thượng Hải, khai thác đường bay thẳng Sài Gòn đi Mỹ, nâng tần suất bay và thay đổi loại máy bay B767 khai thác đường bay đi Hongkong và Băng Cốc. Nâng tần suất khai thác và đưa các loại máy bay hiện đại vào khai thác trên các đường bay nội địa nhằm tập trung hàng hoá về các điểm trung chuyển hàng hoá trung tâm Hà Nội và Tân Sơn Nhất. Tăng cường giữ vững thị trường hiện có, mở rộng và phát triển thị trường Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Trung Quốc, Campuchia. Phấn đấu đạt thị phần vận chuyển hàng hoá quốc tế hàng năm trung bình: 30-32% Xây dựng cơ sở hạ tầng và các chính sách mang tính chiến lược để Việt Nam trở thành trung tâm trung chuyển hàng hoá của khu vực (HUB) vào năm 2015 Tận dụng tối đa tải hàng hoá của đội bay chở khách của Hàng không Việt Nam kết hợp triển khai khai thác các máy bay chuyên dụng chở hàng Liên kết chuyên chở hàng hoá đi Tây Âu, Bắc Mỹ bằng các hợp đồng liên doanh, liên danh hoặc các hợp đồng mua tải với các hãng hàng không có máy bay khai thác chở hàng đến các điểm Vietnam Airlines chưa có khả năng khai thác Tập trung đào tạo phi công, thợ kỹ thuật có trình độ cao để thoả mãn nhu cầu phát triển. Đào tạo các chuyên gia giỏi trong lĩnh vực quản lý, thương mại và tin học, tiếp cận với trình độ quốc tế Nâng cao chất lượng dịch vụ, phấn đấu nâng chất lượng ngang tầm các hãng của khu vực; dịch vụ ổn định, bền vững, thể hiện bản sắc dân tộc Việt Nam, ưu tiên đầu tư cải tiến chất lượng và nâng cấp các phương tiện hạ tầng phục vụ hàng hoá tại sân bay Nội Bài và Tân Sơn Nhất Tuy nhiên nhằm củng cố và tăng cường thị phần vận chuyển hàng hoá ra/vào Việt Nam, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng với những loại hình vận chuyển chuyên dụng với khối lượng thể tích lớn không thể cung ứng trên các chuyến bay chở khách, trong giai đoạn từ nay đến 2010, dự kiến đưa vào khai thác một số máy bay chuyên vận chuyển hàng hoá, chủ yếu hiện nay vẫn là sử dụng các máy bay chở hàng dưới hình thức thuê ướt hoặc thuê khô Kế hoạch mua máy bay chuyên vận chuyển hàng hoá (Freighter) giai đoạn 2006- 2010 Thời gian Sức chở 10 -20 tấn Sức chở 30-50 tấn Sức chở 60-100 tấn Tổng máy bay 2006-2008 1 1 1 3 2008- 2010 2 1 2 5 (Nguồn: Ban Kế hoạch Tiếp thị hàng hoá - TCT HKVN, 2005) Trước mắt do khả năng tài chính cũng nh­ để hạn chế rủi ro, các máy bay chuyên chở hàng hoá đưa vào khai thác dưới hình thức thuê ướt hoặc thuê khô, tuy nhiên các hình thức thuê mua cũng đang được xem xét. Bên cạnh đó, phát triển đội bay, cơ cấu, chủng loại máy bay cho phù hợp với điều kiện của Hãng, nâng cao khả năng chuyên chở hành khách cũng nh­ hàng hoá.  Kế hoạch đội máy bay chở khách kết hợp chở hàng (Combi) Năm Tầm ngắn (40-80 ghế) Tầm ngắn trung (120-220 ghế) Tầm trung (260-400 ghế) Tầm trung xa (260-400 ghế) Tầm xa (260-400 ghế) Tổng 2007 12 20 - 10 2 44 2008 12 21 - 10 3 46 2009 13 21 - 11 3 48 2010 14 22 - 12 3 51 (Nguồn: Ban Kế hoạch Đầu tư – TCT HKVN 2005) Tăng cường hợp tác quốc tế giữa Vietnam Airlines và các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới Về kỹ thuật: Thống nhất tổ chức kỹ thuật theo tiêu chuẩn JAR/FAR 145, đáp ứng ngày càng đủ các công việc kỹ thuật cho Vietnam Airlines và cung ứng dịch vụ kỹ thuật cho một số hãng khác. Tham gia liên minh cung ứng vật tư kỹ thuật và bảo dưỡng sửa chữa máy bay. Nghiên cứu phương án kinh doanh với nước ngoài về bảo dưỡng, sửa chữa máy bay và động cơ. Tích cực tham gia xây dựng ngành công nghiệp hàng không trên cơ sở hợp tác với các cơ sở kỹ thuật (của ngành hàng không dân dụng, của không quân, của ngành công nghiệp và với nước ngoài) Vietnam Airlines mong muốn hợp tác với các nhà đầu tư trong và ngoài nước nhằm phát triển sản xuất kinh doanh vì lợi Ých chung của cả hai phía. II. kinh nghiệm phát triển hàng không của một số hãng hàng không lớn trên thế giới 1. Một số kinh nghiệm trong hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu của một số Hãng hàng không quốc tế 1.1 Thiết lập các liên minh giữa các Hãng hàng không Trong xu thế hội nhập hiện nay, các Hãng hàng không quốc tế không thể tồn tại một cách độc lập. Tự do hoá lan rộng thúc đẩy các hãng phải tìm biện pháp giảm giá để cạnh trạnh làm thu nhập bình quân giảm. Để đảm bảo thu được lợi nhuận, các Hãng hàng không buộc phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh nhằm thiết lập các đồng minh nhằm tạo khả năng thâm nhập và phát triển vào các thị trường khác. Liên minh được sinh ra do kết quả của cạnh tranh trực tiếp giữa các hãng hàng không. Cạnh tranh trực tiếp làm các hãng hàng không đầu tư mạnh vào mua sắm máy bay mới và các trang thiết bị hiện đại nhằm thu hút khách hàng. Số lượng máy bay càng nhiều thì số tải trống càng cao khiến các hãng phải giảm giá bán làm doanh thu ngày cang giảm, dẫn đến thua lỗ trong ngành hàng không thế giới. Các hãng liên kết với nhau để thay vì giảm giá sẽ liên kết với nhau tạo thành các mạng lưới để khai thác tối đa công suất hiện có. Các hãng lớn trên thế giới hiện nay có xu hướng liên minh với nhau để tạo thành một công ty “ba cực”, trong đó các hãng ở ba châu lục có lượng hành khách, hàng hoá nhiều sẽ liên minh với nhau tạo thành một tam giác. Các hãng thành viên trong liên minh thay vì giảm giá lại gợi ý cho khách hàng đến những địa điểm mà họ không thể hoặc không muốn bay tới. Nh­ vậy nguồn hàng của hãng này trở thành nguồn nuôi dưỡng tiềm tàng cho hãng kia và ngược lại. Một số liên minh đãng kể nh­: - Liên minh giữa Thai International - Lufthasa - United Airlines cùng một số hãng hàng không khác tạo thành một khối có doanh thu hàng năm đạt 47 tỷ USD, dẫn đầu thế giới về tấn-km hàng hoá quy đổi - Liên minh Star Alliance đã tập hợp được 6 hãng hàng không lớn với 1446 máy bay; 643 điểm đỗ ở 108 nước, mỗi ngày có 60.692 chuyến bay. - Đặc biệt là sự ra đời của liên minh Oneworld vào tháng 9 năm 1998 của 5 hãng hàng không khổng lồ đại diện cho 4 châu lục là: American Airlines, Bristish Airway, Canadian Airlines, Cathay Pacific, Quantas đã tác động rất mạnh đến thị trường hàng không quốc tế. Với mạng bay bao phủ 136 nước bao gồm 800 thành phố trên toàn thế giới, với thị phần chiếm 15% tổng thị phần vận tải thế giới, doanh thu vận tải hàng năm đạt khoảng 300 tỷ USD cùng với 200.000 nhân viên chuyên nghiệp, liên minh này đã tạo được một lợi thế rất lớn trong cạnh tranh, thu được lợi nhuận cao. Sự liên minh liên kết của các hãng hàng không đã tạo điều kiện để các hãng này phục vụ nhiều hơn và tốt hơn các khách hàng chung của các hãng, qua đó thúc đẩy phát triển thị trường của từng hãng. Từ chỗ cạnh tranh trực tiếp với nhau và bị hạn chế bởi các chính sách, luật lệ của mỗi quốc gia thì nay liên kết lại tạo thành thị trường hàng không mở với mỗi hãng là một điểm nối của toàn hệ thống, nhờ đó doanh thu của mỗi hãng sẽ ngày càng tăng lên. 1.2 Chính sách “mở cửa bầu trời” Chính sách này xuất phát từ sự phát triển nhanh của ngành hàng không dân dụng thế giới trong những thập kỷ qua và tính chất toàn cầu của nó dẫn đến việc các hãng hàng không mạnh đã gây sức Ðp đối với các chính phủ để có được một cơ chế quản lý mới về ngành hàng không dân dụng trong đó yêu cầu phải nới lỏng sự điều tiết và hạn chế hoạt động không tải. Chính sách này với nguyên tắc chung là phi điều tiết và tự do hoá đã tạo điều kiện cho các hãng hàng không tự do Ên định mức giá, tự do mở đường bay, tù do cung ứng số chuyến bay cho mỗi đường bay. Chính sách mở cửa bầu trời đã thúc đẩy sự phát triển chung về thị trường của các hãng hàng không thông qua việc dỡ bỏ phần lớn các rào cản về pháp lý và thương mại. Các hãng hàng không có thể tự do lựa chọn thị trường và tự do khai thác theo đúng khả năng và nhu cầu thị trường. Chính điều này đã kích thích sự phát triển mạnh mẽ của thị trường vận tải quốc tế nói chung và thị trường của từng hãng nói riêng. Chính sách mở cửa thị trường cùng lúc giúp cho các hãng có thể mở rộng được mạng đường bay, đồng thời cũng tăng tần suất khai thác trên các thị trường sẵn có. Tuy nhiên, do việc các hãng hàng không có thể tự do khai thác tới bất kỳ một điểm bay nào trên thế giới kể cả việc khai thác các chuyến bay trong nội địa của các nước khác mà không bị ngăn trở từ phía các nhà chức trách của các nước đó nên làm cho cạnh tranh giữa các hãng hàng không vốn đã gay gắt ngày càng trở nên gay gắt hơn vì hệ quả của nó là số lượng các hãng hàng không khai thác trên một đường bay tăng lên từ ba tới bốn lần so với khi có sự điều tiết của chính phủ. Các hãng hàng không hùng mạnh, có tiềm lực về tài chính và công nghệ như American Airlines, United Airlines, British Airways, Lufthansa, Air France có điều kiện chiếm lấy phần lớn thị trường và đẩy các hãng hàng không khác vào tình thế khó khăn như thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận bị suy giảm và có thể dẫn tới phá sản. 1.3 Đa dạng hoá các mức giá Thực chất đây là việc các hãng hàng không phát triển thị trường bằng cách đưa ra nhiều mức giá khác nhau cho khách hàng lựa chọn từ đó tăng khả năng bán được cho nhiều đối tượng khác nhau nhờ đó tăng doanh thu. Các hãng áp dụng một chế độ giá cực kỳ linh hoạt sẵn sàng đáp ứng các nhu cầu rất khác nhau của khách hàng. Ngoài mức giá theo mùa, các hãng còn có những mức giá đặc biệt nhằm vào từng đối tượng, giá áp dụng cho từng thời điểm, giá dành cho khách hàng thường xuyên... Với mức giá linh hoạt như vậy, các hãng hàng không có khả năng đáp ứng các nhu cầu của hầu như tất cả các đối tượng và thúc đẩy được công tác bán. Tuy nhiên, do có quá nhiều mức giá nên việc quản lý là rất phức tạp và bài toán tối ưu hoá doanh thu cho từng chuyến bay là không đơn giản. Để phát triển được thị trường mà vẫn đảm bảo tối ưu hoá doanh thu, các hàng hàng không lớn phân chia giá thành các mức khác nhau áp dụng cho 3 nhóm hàng hoá chính. Đó là hàng chuyển phát nhanh, hàng thông thường và các loại hàng hoá đặc biệt. Hàng chuyển phát nhanh là hàng đòi hỏi thời gian vận chuyển ngắn và chính xác, thông tin nhanh chóng, làm thủ tục nhập hàng muộn và dễ dàng nhận hàng. Hàng thông thường thì yếu tố thời gian không phải là cốt yếu mà là giá cả. Yêu cầu về dịch vụ đối với loại hàng này nói chung không có gì đặc biệt, thường là vận chuyển đúng hành trình, dễ dàng tra cứu thông tin về hàng hoá và đòi hỏi chất lượng dịch vụ trung bình. Các loại hàng hoá đặc biệt nh­: xác người, động vật sống, hàng ướt, hàng dễ hư hỏng, hàng nguy hiểm, hàng giá trị cao. Các loại hàng hoá này đòi hỏi chất lượng phục vụ không khác gì nhiều so với hàng hoá thông thường. Tuy nhiên do đặc thù của chủng loại hàng hoá nên đòi hỏi phải được phục vụ đặc biệt nh­: đóng gói, tiếp nhận, chất xếp, chuyên chở khác biệt hơn so với hàng hoá thông thường. Đối với các loại hàng hoá này, các hãng hàng không thường thu thêm phí dịch vụ tuỳ cho từng loại hàng hoá cụ thể. Các hãng hàng không đều dựa trên việc áp dụng các chính sách giá hợp lý đối với từng chủng loại hàng hoá để mở rộng các đối tượng phục vụ. Chính nhờ việc phân loại hàng hoá như vậy, hãng hàng không đã triệt để khai thác các nhu cầu của khách hàng nhờ đó hiệu quả kinh doanh sẽ cao hơn. Chính nhờ giá linh hoạt đã tăng được sự lựa chọn của khách hàng và có nhiều khách hàng có thể tiếp cận với dịch vụ của hãng hơn nữa. Khi áp dụng giá cho hàng hoá cần đảm bảo mục tiêu của hãng hàng không trong từng giai đoạn. Các mục tiêu đó có thể là: lợi nhuận lớn nhất, bán được nhiều tải nhất nhất hoặc đem lại doanh thu cao nhất và sẽ thay đổi theo từng thời điểm, từng thị trường khác nhau mà có sự ưu tiên theo từng mục đích. 1.4 Tạo ra sự khác biệt của sản phẩm qua chất lượng Các Hãng hàng không lớn rất chú trọng đến quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ. Tiêu biểu cho các hàng hàng không này là Singpore Airlines, Lufthansa Airlines, Thai Airways. Mét trong những biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ vận chuyển hàng hoá mà Hãng đã làm được phải kể tới hệ thống đặt giữ chỗ qua Internet (E-booking). Với hoạt động này khách hàng có thể tiến hành đặt giữ chỗ trong vòng chỉ 1 giờ đồng hồ. Qua Internet, khách hàng có thể tự mình biết được tình trạng hành trình mình muốn lựa chọn cho lô hàng về tải cung ứng còn trống, thời gian dự kiến xuất phát của lô hàng và hệ thống sẽ tự động confirm cho khách hàng nếu lô hàng đáp ứng được tình trạng thực tế của hành trình. Không dừng lại, các hàng hàng không còn xây dựng các sản phẩm đặc biệt nh­ PG (Performance Guarantee) của Lufthansa Airlines, Swiftrider của Singapore Airlines,... Với sản phẩm này, các lô hàng được vận chuyển theo đúng cam kết và trong bất kỳ tình huống chậm trễ nào khách hàng sẽ được nhận khoản bồi thường phù hợp. Sản phẩm “Rapid 988” của Asian Cargo là một chương trình dịch vụ mang tính cách mạng, tiên phong trong lĩnh vực vận chuyển hàng hoá trên thế giới dựa trên nguyên tắc cơ bản chất lượng đi đôi với giá thành. Rapid 988 được xây dựng trên 3 tiêu chí: Chính xác, chất lượng, tin cậy và phân thành 4 sản phẩm cụ thể (P, F, S, E), tương ứng với mỗi sản phẩm này có một mã code sản phẩm để khách hàng nhận dạng và yêu cầu ngay khi đặt chỗ cho lô hàng, các lô hàng sẽ được vận chuyển và kiểm soát chặt chẽ theo đúng qui trình của từng sản phẩm, đảm bảo rằng các lô hàng được vận chuyển theo đúng tiêu chí của sản phẩm: “ Chính xác, chất lượng, tin cậy”. Sản phẩm dịch vụ phát chuyển nhanh giao nhận tại nhà (RPX-Door to door Express Parcel Services) và sản phẩm phát chuyển nhanh giao nhận tại sân bay (KAX-Airprt to Airport Express servioces) của Dragon Air cung cấp cho khách hàng cung cấp cho khách hàng một sản phẩm với thời gian nhanh nhất trong mạng đường bay từ Hongkong đi đến bất kỳ điểm đến nào trong mạng đường bay của hãng. 1.5 Chuẩn hoá các quy trình phục vụ hàng hoá Vận chuyển đường không đòi hỏi phải tuân theo mét qui trình rất chặt chẽ. Để đảm bảo việc vận chuyển theo đúng qui trình từ khâu tiếp nhận, phục vụ mặt đất, chất xếp, giao hàng cần phải có hệ thống tài liệu hướng dẫn một cách chuẩn hoá, đầy đủ. Hiện nay rất nhiều hãng Hàng không như Thai Airways, British Airways, All Nippon Airways.., ngoài nhũng tài liệu qui định hướng dẫn chung của tổ chức hàng không quốc tế - IATA, đã xây dùng cho mình cuốn cẩm nang hàng hoá - Cargo Manual cho riêng hãng mình, tạo thuận lợi rất nhiều cho việc tiếp nhận vận chuyển hàng hoá. Thông qua việc chuẩn hoá các văn bản hướng dẫn phục vụ hàng hoá, các hãng hàng không dễ dàng kiểm soát quá trình cung cấp và bán sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo uy tín thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của hãng. 2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam Từ mét số kinh nghiệm điển hình nói trên của các Hãng hàng không nói trên, có thể đưa ra một số bài học kinh nghiệm cho Hãng hàng không quốc gia Việt Nam như sau: - Đầu tư nâng nâng cấp cơ sở vật chất, xây dựng và ứng dụng hệ thống đặt giữ chỗ trên Internet (E-booking), tạo sự thuận lợi cho khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ vận chuyển hàng hoá hàng không của Vietnam Airlines. Với Vietnam Airlines thì việc xây dựng hệ thống E-Booking là việc có thể làm được vì đây không phải là công việc phải đòi hỏi các tiêu chí kỹ thuật quá cao siêu. Là hãng đi sau, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam có thể mua lại chương trình, thuê chuyên gia giúp đỡ và cử cán bộ đi tập huấn nghiệp vụ, học hỏi kinh nghiệm. - Thực hiện mở cửa bầu trời. Đối với Việt Nam, mở cửa bầu trời sẽ giúp Việt Nam hội nhập, giao lưu kinh tế, văn hoá, du lịch với các nước ASEAN và các nước trên thế giới thuận tiện hơn, giúp thu hút khách quốc tÕ cũng như hàng hoá vận chuyển qua Việt Nam ngày càng tăng nhanh. Đối với Việt Nam thì mở cửa bầu trời là một việc làm cần thiết. Tuy nhiên trong hoàn cảnh Việt Nam hiện nay, nếu thực sự mở cửa bầu trời, có thêm nhiều hãng hàng không nước ngoài khai thác tại thị trường Việt Nam thì sẽ có khó khăn lớn đối với các hãng hàng không trong nước do các hãng chưa thực sự lớn mạnh, còn nhiều yếu kém về cơ sở vật chất cũng như năng lực quản lý. Do vậy, hãng vẫn cần có sự bảo hộ của nhà nước bên cạnh việc thực hiện chÝnh sách mở cửa cho tới khi thực sự lớn mạnh, đủ điều kiện để cạnh tranh với các hãng hàng không khác. Cần phải vừa tiến hành mở cửa, vừa có sự hỗ trợ của Nhà nước bằng các văn bản quy định về việc thành lập các hãng hàng không mới, khi đó Hãng hàng không quốc gia Việt Nam mới thực sự có điều kiện để phát triển lớn mạnh. - Đa dạng hóa sản phẩm nhằm xây dựng sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu khắt khe của khách hàng. Song với việc hiện đại hoá đội máy bay, tăng tần suất bay, tăng tải cung ứng thì còng cần chú trọng đến sản phẩm bổ trợ, trong đó chú trọng xây dựng sản phẩm Airport to Door (giao tại sân bay và trả hàng tại nhà), Door to Door ( giao nhận tại nhà ), các sản phẩm kết hợp Air-Land-Sea mà trong giai đoạn trước mắt là xây dựng các sản phẩm dựa trên các chuyến bay trong nước kết hợp với các dịch vụ vận chuyển trên các một số đường bay chính trên chặng nội địa. - Xây dựng và xuất bản sớm cuốn cẩm nang vận chuyển hàng hoá để làm tài liệu hướng dẫn cho khách hàng và đặc biệt là hướng dẫn cho những người làm trực tiếp tại các đầu sân bay, đảm bảo thực hiện đúng qui trình dịch vụ. Tăng cường kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ đảm bảo thực hiện đúng qui trình vận chuyển hàng hoá hàng không. - Mở rộng liên minh hàng không với các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới: Liên minh sẽ tạo thành các mạng lưới để giúp Vietnam Airlines khai thác tối đa công suất hiện có, mở rộng mạng bay. Với điều kiện và tiềm lực hiện có, Vietnam Airlines có thể linh hoạt tham gia các liên minh bằng các hình thức: liên doanh, liên danh, mua tải… - Đa dạng hoá và linh động các mức giá bán: Tuỳ theo tình hình thì nhu cầu vận chuyển của khách hàng và khả năng cung ứng của Vietnam Airlines là khác nhau. Để tối đa hoá doanh thu, tận dụng tối đa tải thương mại, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam cần xây dựng và triển khai một chính sách giá linh hoạt, bám sát và phù hợp với tình hình biến động của thị trường bằng cách hình thức sau: giá theo mùa, giá theo chuyến bay, giá cho khách hàng lớn có lượng hàng ổn định quanh năm... III. một số giảI pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đường hàng không 1. Các giải pháp vĩ mô Để tạo điều kiện thuận lợi cho Tổng công ty hàng không Việt Nam nói chung và Hãng hàng không quốc gia Việt Nam nói riêng có thể phát triển được vững mạnh thì cần phải có sự hỗ trợ từ phía nhà nước, các cơ quan ban ngành liên quan, cụ thể như sau: 1.1 Nhà nước cần có những chính sách hỗ trợ về vốn cho hàng không Việt Nam Do hàng không là ngành cần có đầu tư lớn, chính phủ cần tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa trong việc cho vay vốn ưu đãi để đầu tư vào các hạng mục lớn nh­ hiện đại hoá đội máy bay, phát triển cơ sở hạ tầng. Vietnam Airlines vẫn chưa tìm ra phương án giải quyết thích hợp cho những khó khăn về vốn, về khả năng tài chính eo hẹp trong giai đoạn hiện nay còng nh­ trong tương lai gần. Nhu cầu về vốn để đầu tư phát triển của Hãng trong 10 năm tới là trên 4 tỷ USD, con số trên quả là quá lớn so với nội lực của Hãng. Tổng vốn của Tổng công ty hàng không Việt Nam chỉ khoảng trên 2000 tỷ đồng, nh­ vậy không thể dùng vốn tự có và vốn tích luỹ để đầu tư phát triển các lĩnh vực hàng không. Nếu để Hãng tự đầu tư phát triển bằng vốn tích luỹ thì thời gian sẽ bị kéo dài và không có khả năng đuổi kịp các hãng hàng không khác; Nhà nước cần đầu tư 100% vốn hoặc đứng ra bảo lãnh vay vốn từ các tổ chức tài chính trong và ngoài nước; chỉ có Nhà nước với những nỗ lực đặc biệt mới có khả năng huy động được nguồn vốn nói trên. Nhà nước có thể huy động vốn bằng các cách như đứng ra bảo lãnh miễn phí các khoản vay vốn từ các tổ chức tín dụng xuất khẩu, các tổ chức quốc tế; hoặc Nhà nước tài trợ một phần vốn từ ngân sách nhà nước để đầu tư phát triển đội bay của Vietnam Airlines, áp dụng những chính sách ưu đãi khi cho vay vốn, tạo điều kiện thuận lợi về vốn cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hàng không nói chung và Vietnam Airlines nói riêng. 1.2 Nhà nước đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng tạo tiền đề cho ngành hàng không phát triển Các cảng hàng không quốc tế của Việt Nam hiện tại có năng lực thÊp, khiêm tốn so với các cảng hàng không trên thế giới và khu vực và đã có hiện tượng quá tải, đặc biệt là hai sân bay Tân Sơn Nhất và Nội Bài. Để có thể trở thành một trung tâm trung chuyển lớn của khu vực về vận tải hàng không phải có hướng phát triển hạ tầng cơ sở các sân bay quốc tế, nâng cấp hệ thống sân bay lẻ. Phương hướng chính là tập trung đầu tư xây dựng tăng năng lực của các sân bay quốc tế Nội Bài, Tân Sơn Nhất, Đà Nẵng và cải tạo nâng cấp các sân bay địa phương. Dự kiến trong những năm tới Việt Nam cần khoảng 4 sân bay quốc tế để đáp ứng được lượng hàng hoá ngày càng tăng. Đối với các sân bay nội địa, cần có kế hoạch đầu tư, nâng cấp cải tạo và đưa vào khai thác thương mại thêm một số cảng hàng không nội địa như Phú Quốc, Đồng Hới, Vũng Tàu... là điểm thu gom hàng hoá về các trung tâm lớn như Nội Bài và Tân Sơn Nhất. Bên cạnh việc đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng hệ thống sân bay cũng cần phải phát triển, hoàn thiện các dịch vụ thương mại mặt đất tại các sân bay, phấn đấu đạt chuẩn quốc tế, dần xoá bỏ độc quyền kinh doanh tại các sân bay, tạo sức cạnh tranh về chất lượng phục vụ tại các sân bay của Việt Nam, góp phần thu hút khách sử dụng dịch vụ hàng không. Nhà nước cũng cần tạo điều kiện cấp đất để Tổng công ty Hàng không Việt Nam xây dựng thêm các kho hàng mới làm điểm giao nhận hàng hoá tại các trung tâm thành phố giảm bớt sự quá tải tại các đầu sân bay và tạo thuận tiện cho khách hàng trong việc gửi, nhận hàng. 1.3 Nhà nước tạo môi trường thuận lợi cho thông thương hàng hoá quốc tế Vận tải hàng hoá hàng không có quan hệ chặt chẽ với các cơ quan, ban ngành khác như Hải quan, An ninh…Do vậy đề nghị Bộ Giao thông Vận tải và Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam tăng cường hợp tác cùng các ngành có liên quan thông qua các hội nghị liên ngành hàng năm và thúc đẩy việc thực hiện đúng kết quả của các hội nghị. Cùng với Hải quan bàn bạc các biện pháp để giảm các thủ tục đối với hàng hoá vận chuyển hàng không, làm đơn giản các khâu trong quá trình gửi hàng và nhận hàng. Ngành dịch vụ vận chuyển hàng hoá đi quốc tế bằng đường hàng không cần có sự hợp tác tốt của các ngành, đặc biệt là tập trung lượng hàng vận chuyển vào các hãng hàng không trong nước đảm bảo hiệu quả lợi Ých Quốc gia. 1.4 Nhà nước giao quyền chủ động cho doanh nghiệp hàng không Là một ngành kinh doanh dịch vụ do vậy giá cả là một vấn đề rất nhạy cảm đối với những biến động của thị trường, do vậy với những biến động trên thị trường như giá xăng dầu tăng, giá thuê máy bay,… đề nghị chính phủ cho phép Hàng không Việt Nam chủ động trong việc điều chỉnh giá cước, phụ phí nhiên liệu để đảm bảo bù đắp chi phí. Tăng cường hơn nữa việc phân cấp cho Tổng công ty hàng không Việt Nam trong quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh, trong quan hệ quốc tế về vận chuyển hàng hoá tạo sự chủ động trong quan hệ quốc tế và sản xuất kinh doanh, điều này càng có ý nghĩa khi Việt Nam dần mở cửa dịch vụ vận chuyển hàng không, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước và chuẩn bị hội nhập kinh tế quốc tế. 1.5 Nhà nước cần bảo hộ đối với các doanh nghiệp hàng không trong nước trước sức Ðp của các hãng hàng không lớn. Thực hiện linh hoạt bảo hộ và nới lỏng Quá trình hội nhập của Việt Nam vào các tổ chức quốc tế như AFTA, APEC, WTO. . . sẽ tạo nên sức Ðp thúc đẩy tiến trình tự do hoá không tải, tù do hoá bầu trời của Việt Nam diễn ra nhanh hơn. Trong những năm qua, Nhà nước đã bắt đầu áp dụng các chính sách không tải theo hướng nới lỏng các hạn chế cạnh tranh, thực hiện phi điều tiết có lộ trình, trước mắt là trong khuôn khổ của các nước có mức độ phát triển hàng không tương đương nhau (đã thiết lập tiểu vùng hợp tác giữa Lào, Campuchia, My-an-ma và Việt Nam) tiến tới mở cửa bầu trời theo xu hướng khu vực và thế giới, từng bước phi điều tiết hoạt động không tải. Các hạn chế liên quan cấp chứng chỉ và thương quyền khai thác từng bước nới lỏng tiến tới xoá bỏ hoàn toàn vào năm 2010 và kết quả là Vietnam Airlines sẽ phải đối đầu với rất nhiều hãng hàng không mạnh và đây thực sự là một thách thức rất lớn, đặc biệt khi đã là thành viên của WTO thì trong thời gian tới tại Việt Nam sẽ xuất hiện nhiều hãng hàng không quốc tế vào khai thác, do vậy cần phải có sự bảo hộ của Nhà nước, tuy nhiên cũng cần phải biết thực hiện linh hoạt giữa nới lỏng và bảo hộ, phải mở cửa bầu trời sao cho đảm bảo quyền lợi của các bên có liên quan là việc làm cần thiết. Mặc dù Hãng hàng không quốc gia Việt Nam cần phải chủ động, tuy nhiên cần có định hướng và chính sách của Nhà nước, bước đi về tiến trình mở cửa thị trường hàng không trong nước phù hợp, có hiệu quả nhất khi thực hiện các Hiệp định thương mại song hoặc đa phương và với các tổ chức quốc tế, khu vực như AFTA, WTO. Ngoài ra cũng cần có thông tin đầy đủ và các chính sách của Việt Nam trong việc đẩy mạnh quan hệ ngoại giao, kinh tế với các khối thị trường khác nh­ Liên minh EU, Nam Mỹ... 2. Các giải pháp vi mô 2.1 Không ngừng xây dựng và phát triển thương hiệu Vietnam Airlines Con đường xây dựng một thương hiệu là cả một quá trình phấn đấu lâu dài và gian khổ, là cả một quá trình tích tụ lịch sử và văn hoá của một doanh nghiệp. Vì thế để phát triển thương hiệu Vietnam Airlines cần phải triển khai những việc sau: - Không ngừng tuyên truyền, giáo dục ý thức trách nhiệm về việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu Vietnam Airlines trong toàn Tổng công ty. - Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của Vietnam Airlines - Quyết tâm xây dựng chiến lược phát triển lâu dài và bền vững cho thương hiệu Vietnam Airlines - Phấn đấu xây dựng nền văn hoá công ty mang đậm bản sắc riêng của Vietnam Airlines 2.2 Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất kỹ thuật Hàng không Việt Nam muốn hoạt động chuyên chở hàng hoá có hiệu quả và có khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới thì cần phải được đầu tư trang thiết bị kỹ thuật hiện đại, cơ sở hạ tầng chất lượng cao, từ đó tạo thuận lợi cho việc điều hành, khai thác, kiểm soát quản lý hoạt động chuyên chở hàng hoá. 2.2.1 Mở rộng đầu tư nâng cấp hệ thống cảng hàng không và hệ thống ga hàng hoá Do Việt Nam nằm ở vị trí địa lý thuận lợi nên các cảng hàng không rất có điều kiện để phát triển. Các cảng hàng không này cần được tăng cường đầu tư về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại nhằm đáp ứng những nhu cầu mới. Ngoài tư cách là điểm đến của máy bay, các cảng hàng không, sân bay còn là những điểm kinh doanh có khả năng sinh lời lớn. Hiện nay, phần lớn các sân bay trên Thế giới đều phát triển theo hướng chuyên môn hoá trong việc cung cấp các dịch vụ tại cảng. Điều này đem lại cho hành khách những dịch vụ phong phú với chất lượng cao, đồng thời giúp các sân bay tăng nguồn thu, từ đó nâng cao khả năng thu hồi vốn và tái đầu tư. Kết hợp với việc xây dựng cơ sở hạ tầng và nâng cao chất lượng dịch vụ tại các cảng hàng không, sân bay của Việt nam sẽ từng bước biến Việt nam thành một trong các trung tâm trung chuyển hàng không quan trọng trong khu vực Đông Nam Á. Các sân bay của Việt nam khi trở thành trung tâm trung chuyển hàng không có tính cạnh tranh cao trong khu vực sẽ thu hút ngày càng nhiều các Hãng hàng không lớn đến khai thác và tăng nguồn thu, từ đó có khả năng tái đầu tư và phát triển. Bên cạnh đó thành lập các công ty chuyên chở hàng hoá, các đại lý làm hàng chuyên nghiệp để giúp cho việc chuyên chở trở lên thuận tiện, nhanh chóng, giúp hoạt động chuyên chở chuyên nghiệp hơn, chuyên chở được nhiều hàng hoá hơn. 2.2.2 Phát triển đội bay Hiện nay đội bay của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam còn rất hạn chế cả về số lượng lẫn chất lượng, đặc biệt là máy bay chuyên chở hàng hoá còn rất hạn chế. Máy bay chủ yếu là thuê của nước ngoài nên chi phí rất lớn, thêm vào đó giá thuê máy bay cao nên ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của Hãng. Mặt khác với đội bay hạn chế nên Hãng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Để tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao hiệu quả trong vận chuyển hành khách và hàng hoá, trong thời gian tới Hãng cần phải có đội ngũ máy bay sở hữu đủ lớn, hiện đại, đáp ứng được những biến động về nhu cầu thị trường đồng thời làm tăng uy tín cho mình. Trong thời gian tới các máy bay thế hệ cũ sẽ phải được thay thế dần dần bằng các máy bay hiện đại và chuyên dụng. Vấn đề ở đây là phải xác định được số lượng, chủng loại máy bay, định hướng công nghệ, sức tải và lịch trình để có thể bổ sung đội máy bay một cách hợp lý. 2.2.3 Hiện đại hóa các trang thiết bị mặt đất Để chất lượng phục vụ hàng hoá được nâng cao thì việc đầu tư để hiện đại hoá cơ sở vật chất đặc biệt là trang thiết bị phục vụ mặt đất vì các trang thiết bị này trực tiếp phục vụ hàng hoá. Với quy mô hoạt động hiện tại của hãng thì các trang thiết bị mặt đất mà hãng hiện có vẫn còn rất Ýt ỏi, một số trang thiết bị đã cũ và cần phải thay thế. Chính vì vậy, để đảm bảo phục vụ tốt cho hoạt động phục vụ hàng hoá hàng không thì đầu tư vào trang thiết bị phục vụ mặt đất là một việc làm không thể thiếu được. Hơn nữa quy mô hoạt động của hãng ngày càng được mở rộng thì công tác phục vụ ngày càng phải đảm bảo tốt hơn để đáp ứng kịp thời yêu cầu phát triển của thị trường. 2.2.4 Đổi mới công nghệ thông tin Việc đầu tư để hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật cần có trọng điểm ưu tiên đầu tư phát triển công nghệ thông tin để ứng dụng vào vận hành, khai thác có hiệu quả trang thiết bị cũng nh­ trong lĩnh vực quản lý. Đầu tư phát triển công nghệ thông tin cần phải đảm bảo tính hệ thống trong toàn bộ tổng công ty, phải phù hợp với hệ thống công nghệ thông tin hiện đại mà thế giới đang áp dụng. Bên cạnh đó cần phải lựa chọn và tiếp thu những công nghệ mới và hiện đại nhất của các công ty hàng đầu thế giới, có kinh nghiệm về ứng dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực hàng không. Tranh thủ vốn và chuyên gia của nước ngoài để lựa chọn và đánh giá công nghệ, nhanh chóng rút ngắn khoảng cách tụt hậu. Phát triển công nghệ thông tin theo quan điểm mở, tránh sự độc quyền của một hãng, ưu tiên tập trung vào các hệ thống tiếp cận với khách hàng, điều hành sản xuất chính, quản lý tài chính…nhằm tạo ra những biến đổi lớn về chất trong ứng dụng công nghệ tin học. Để thực hiện được thì trước hết cần xây dựng hệ thống thông tin quản lý của công ty để cung cấp đầy đủ chính xác và kịp thời các thông tin kinh tế kĩ thuật phục vụ cho công tác quản lý, điều hành và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của hãng. Cụ thể: - Máy tính hoá trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hãng, ưu tiên những ứng dụng chuyên ngành, phục vụ hoạt động thương mại, điều hành khai thác bay và quản lý. - Phổ cập tin học cho mọi cán bộ của tổng công ty. Bổ sung và đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên ngành có chuyên môn hiểu biết về nghiệp vụ hàng không và thông thạo ngoại ngữ. - Xây dựng mạng thông tin và máy tính riêng của hãng trên phạm vi cả nước và ghép nối với nước ngoài qua mạng quốc tế. Mạng thông tin được xây dựng phải có tính đa dịch vụ và đa hình thức thông tin: Tiếng nói, số liệu, truyền chữ, truyền hình trên mặt đất cũng như trên chuyến bay. - Xây dùng trung tâm thông tin quản lý tại Hà nội và có chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. 2.3 Mở rộng mạng đường bay Mạng đường bay trong nước phải được đặt trong tổng thể hệ thống vận tải công cộng trong cả nước và thống nhất với nhiều loại hình vận tải. Xây dựng 3 trung tâm và 3 cảng sân bay, cảng hàng hoá vận tải hàng không tại Việt nam là: Hà Nội, Đà nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Lấy đường bay Hà Nội - Thành phố Hồ Chí Minh làm trục vận tải hàng không chính. Mạng đường bay quốc tế phải được xây dựng sao cho Hãng có thể khai thác một cách có hiệu quả nguồn hàng đi và đến Việt nam. Xây dựng mạng đường bay quốc tế của Việt nam theo mô hình “trục nan” để từng bước đưa Việt nam trở thành điểm trung chuyển của khu vực. Song song với việc củng cố vững chắc các thị trường truyền thống Hãng cần phải phát triển các thị trường liên lục địa và từng bước mở rộng khả năng thâm nhập vào các thị trường tiềm năng quan trọng khác nhằm nâng cao hiệu quả khai thác đồng thời giảm bớt sự phụ thuộc quá nhiều vào một vài khu vực thị trường hàng hoá cố định. Thực hiện việc liên kết liên minh tiếp thị và mạng đường bay với các tập đoàn hàng không quốc tế toàn cầu, nhằm mở rộng phạm vi hoạt động quốc tế của Hãng trên các thị trường xuyên lục địa quan trọng, thu hút thêm các chủ hàng từ các khu vực thị trường mà ta chưa vươn tới tận dụng được các ưu thế quy mô lớn và khắc phục những hạn chế về mạng bay, phạm vi hoạt động nói riêng và hệ thống sản phẩm đồng bộ nói chung của Vietnam Airlines hiện nay còng nh­ trong tương lai. 2.4 Giải pháp về vốn Vốn là vấn đề khó khăn nhất của ngành hàng không Việt Nam. Vốn ngân sách chỉ được cấp từ năm 1993 đến năm 1996, từ năm 1997 ngân sách nhà nước không cấp nữa mà toàn bộ do Vietnam Airlines bổ sung, quy mô vốn của Vietnam Airlines như hiện nay là quá Ýt so với nhu cầu cũng như so với các Hãng hàng không trong khu vực. Tình trạng tài chính yếu kém đã ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, đặc biệt là đầu tư phát triển đội máy bay và các trang thiết bị. Để có thể giải quyết tốt vấn đề vốn cần có những biện pháp tình thế cũng như lâu dài, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam có thể chú trọng khai thác các nguồn vốn sau: - Vay vốn từ ngân sách nhà nước: Ngành hàng không dân dụng là ngành kinh tế mũi nhọn, có vị trí và tầm quan trọng lớn trong sù nghiệp phát triÓn kinh tế xã hội của đất nước. Trong giai đoạn đổi mới hiện nay, nhiệm vụ của ngành hàng không càng trở nên đặc biệt quan trọng, do vậy cần có sự hỗ trợ của nhà nước. Vốn vay từ ngân sách nhà nước thường là vốn vay dài hạn với lãi suất thấp. Hãng hàng không quốc gia Việt Nam có thể vay từ nguồn vốn này cho các dự án mở rộng mạng đường bay, nâng cấp cơ sở hạ tầng. - Vay ngân hàng thương mại trong và ngoài nước: Hiện nay các ngân hàng thương mại trong và ngoài nước chủ yếu cho vay ngắn hạn và trung hạn với lãi suất thấp. Hãng hàng không quốc gia là một đơn vị kinh doanh lớn và có uy tín nên việc vay vốn không khó khăn. Tuy nhiên vốn này không thể dùng để đầu tư dài hạn được, vì vậy hãng gặp nhiều khó khăn cho những đầu tư chiến lược lâu dài. - Vay có thế chấp và thuê tài chính: Hiện nay Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đang áp dụng phương pháp huy động vốn từ các tổ chức tài chính bằng hai hình thức là vay có thế chấp và thuê tài chính để có tiền đầu tư phát triển đội bay. 2.5 Liên doanh liên kết với nước ngoài để phát triển hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu Trong lĩnh vực chuyên chở hàng hoá hàng không, Vietnam Airlines vừa thiếu vốn vừa thiếu kinh nghiệm của nước ngoài thì liên doanh liên kết sẽ giúp mở rộng, tăng cường sản phẩm hợp tác quốc tế để tăng trưởng với chi phí thấp nhất. Khi nói tới liên doanh liên kết trong lĩnh vực vận tải hàng không, không chỉ nói tới liên doanh liên kết trong lĩnh vực chuyên chở hàng hoá mà nó còn thể hiện trong lĩnh vực chế tạo máy bay, chuyển giao kỹ thuật, công nghệ…Có mét số hình thức liên doanh liên kết sau: - Liên doanh khai thác các đường bay giữa các hãng hàng không của hai quốc gia: Thông qua các hiệp định dịch vụ hàng không song phương, hai hãng hàng không thuộc hai quốc gia có thể thực hiện liên doanh liên kết dướic các dạng như bay chung cờ hiệu, bay liên doanh, bay thêm tuyến, đóng góp cổ phần. - Liên doanh đa quốc gia: Liên doanh đa quốc gia được thực hiện dưới 2 dạng: Liên doanh khu vực và liên doanh toàn cầu. Hãng hàng không quốc gia Việt Nam cần nghiên cứu áp dụng những hình thức liên doanh tương tự như trên trong hoạt động của mình. 2.6 Đầu tư phát triển nguồn nhân lực Để đáp ứng nhu cầu phát triển của Vietnam Airlines trong điều kiện hội nhập thì cần phải đầu tư phát triển nguồn nhân lực. Yêu cầu về nhân lực là phải xây dựng được một lực lượng lao động có tri thức, sáng tạo, năng động, nắm bắt được những thay đổi của nền khoa học công nghệ thế giới, làm chủ được những phương tiện, trang thiết bị hiện đại. Phát triển nguồn nhân lực là giải pháp then chốt nhất, quan trọng nhất để huy động tối đa các nguồn lực. Chính sách tuyển dụng lao động: Thực hiện nguyên tắc dân chủ trong việc tuyển chọn cán bộ công nhân viên, tuyển chọn nhân viên phải có trình độ nghiệp vụ chuyên môn tương ứng với yêu cầu công tác. Trong thời gian tới thì nguồn nhân lực bổ sung hàng năm chủ yếu thực hiện đối với các đối tượng trình độ cao, có hàm lượng chất xám lớn phục vụ các công việc phức tạp, hạn chế tuyển dụng lao động giản đơn. Chính sách đãi ngộ: Cần thực hiện đãi ngộ người lao động gắn chặt với kết quả lao động của từng người, của từng đơn vị và của toàn doanh nghiệp, lấy đó làm cơ sở và động lực chủ yếu để thực hiện khuyến khích người lao động làm việc với tinh thần trách nhiệm và năng suất cao. Đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động; xem xét cơ chế lương dựa trên kết quả công việc để gắn quyền lợi của người lao động với kết quả hoạt động của từng đơn vị để khuyến khích người lao động làm việc với hiệu quả cao. Thực hiện tốt các chính sách chế độ dành cho người lao động nh­: chế độ hưu trí, chế độ nghỉ ngơi giải trí, bồi dưỡng độc hại. . . Chính sách đào tạo: Trình độ cán bộ công nhân viên là yếu tố quyết định tới chất lượng của dịch vụ. Do đó Hãng cần có sự đầu tư để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho người lao động. Thực hiện một số giải pháp như: tổ chức các cuộc thảo luận định kỳ về nghiệp vụ rót ra những hạn chế, những kinh nghiệm; định kỳ tổ chức cử các cán bộ công nhân viên đi học các lớp nâng cao trình độ nghiệp vụ; xây dựng môi trường văn hoá, phòng trào thi đua, phát huy tinh thần làm chủ, ý thức trách nhiệm vì lợi Ých chung và sự đoàn kết phấn đấu. Tập trung đào tạo đại học hướng vào các lĩnh vực kỹ thuật chuyên ngành, kinh tế hàng không, quản trị, luật, tài chính. Đào tạo chuyên nghiệp tập trung cho người lái, kỹ thuật máy bay, tiếp viên, khai thác thương mại mặt đất. Mục tiêu là có được các cán bộ có trình độ cao đáp ứng được theo các tiêu chuẩn quốc tế có khả năng khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa được các phương tiện kỹ thuật hiện đại của ngành. Xây dựng Trường học viện hàng không Việt Nam thành một trung tâm đào tạo cao cấp về các lĩnh vực hàng không. Chính sách cán bộ: Cơ cấu lao động phải hợp lý, phù hợp với đặc thù kinh doanh của Hãng. Bổ nhiệm cán bộ cần đảm bảo khách quan, hợp lý, sắp xếp cán bộ đúng người, đúng theo vị trí tiêu chuẩn của Vietnam Airlines và của Nhà nước. Tiêu chuẩn cán bộ phải được nâng cao theo tiêu chuẩn quốc tế và phù hợp với chức danh. Từng bước trẻ hoá đội ngũ cán bộ nhưng vẫn phải giữ lại người cã kinh nghiệm và trình độ, cần phải chú ý tới lực lượng lao động có chất xám, kỹ thuật cao để bắt kịp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong tương lai. Chú trọng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế cận có phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn vững vàng, bổ túc trình độ cán bộ đối với các kiến thức về quản trị kinh doanh, quản trị hành chính, pháp luật. . . 2.7 Tăng cường việc phản ánh chất lượng từ khách hàng Định kỳ hàng năm tổ chức các hội nghị khách hàng, duy trì thường xuyên việc điÒu tra, khảo sát chất lượng 1 năm 1 lần, không như hiện nay việc tổ chức khảo sát chất lượng không được tổ chức định kỳ hàng năm, mà việc tổ chức các đợt khảo sát phụ thuộc vào việc kinh phí được phê duyệt, nên có những giai đoạn 3 năm không tổ chức được khảo sát chất lượng. Thực hiện tốt việc nhận và trả lời kịp thời những thông tin phản hồi từ phía khách hàng, duy trì thường xuyên, liên tục các hòm thư góp ý tại các điểm giao nhận hàng hoá, để khách hàng có thể trực tiếp phản ánh về chất lượng dịch vụ, để đó có những điều chỉnh kịp thời. KếT LUậN Sau hơn 20 năm đổi mới, Việt Nam đã và đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế thế giới, nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh để thúc đẩy sự phát triển bền vững của nền kinh tế, trong đó có ngành Hàng không dân dụng Việt Nam. Sự phát triển mạnh mẽ của ngành hàng không thế giới cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các Hãng hàng không đang là một thách thức lớn nhưng cũng tạo ra không Ýt cơ hội để Vietnam Airlines vươn lên tự khẳng định mình trở thành một hãng hàng không có vị thế trong khu vực trong một thời gian không xa. Mặc dù hoạt động chính của Vietnam Airlines là hoạt động vận chuyển hành khách, nhưng hoạt động kinh doanh vận tải hàng hoá là một phần không thể thiếu trong quá trình kinh doanh của Hãng. Trên cơ sở phân tích, hệ thống hoá một số lý luận cơ bản về vận tải hàng hoá bằng đường hàng không và phân tích tình hình hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, xem xét những bài học kinh nghiệm của các Hãng hàng không lớn trên thế giới, từ đó em đã đưa ra những nhận xét, đánh giá và các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hơn nữa hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu tại Vietnam Airlines sao cho phù hợp với xu thế phát triển và hội nhập của đất nước. Thông qua khoá luận tốt nghiệp này em mong muốn được góp một phần nhỏ bé vào hoàn thiện các vấn đề lý luận và thực tiễn nhằm nâng cao sức cạnh tranh và chất lượng chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu của Vietnam Airlines. Mặc dù bản thân đã có nhiều nỗ lực nhưng khoá luận sẽ không tránh khỏi thiếu sót, vì vậy em rất mong được nhận sự góp ý của thầy cô và các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS-TS Nguyễn Hồng Đàm (chủ biên) (2005), vận tải và giao nhận trong ngoại thương, NXB Lý luận chính trị. Phạm Mạnh Hiền (2007), nghiệp vô giao nhận vận tải và bảo hiểm trong ngoại thương, NXB Thống kê PGS-TS Vũ Sỹ Tuấn (2003), cẩm nang pháp lý trong nghiệp vụ chuyên chở hàng hoá bằng đường hàng không, NXB Chính trị Quốc gia Cục hàng không dân dụng (1999), các công ước quốc tế về hàng không dân dụng, NXB Thống kê Hội đồng quản trị Tổng công ty hàng không Việt Nam (2001), Chiến lược phát triển dài hạn đến năm 2010 của Tổng công ty hàng không Việt Nam Báo cáo điều tra dịch vụ vận chuyển hàng hoá hàng không tại Việt Nam năm 2006 - Tổng công ty hàng không Việt Nam Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Ban kế hoạch và Tiếp thị hàng hoá năm 2006 – Tổng công ty hàng không Việt Nam Luật hàng không dân dụng Việt Nam 1991, NXB Chính trị quốc gia Luật hàng không dân dụng Việt Nam 2006, NXB Lao động-Xã hội Điều lệ vận chuyển hàng hoá quốc tế của Việt Nam (1993) Tạp chí hàng không Việt Nam năm 2006, 2007 Tạp chí Thông tin kinh tế - kỹ thuật Hàng không năm 2006 Tạp chí Thông tin hàng không năm 2006, 1/2007 World air cargo market overview for Vietnam Airlines 2005 World Air Cargo Forecast 2006/2007 Aviation Week 2/2007 Aircargo World, No. 41/2006 MỤC LỤC II. Thực trạng hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu tại Vietnam Airlines 34 1. Các cơ sở pháp lý mà vận tải hàng không Việt Nam áp dụng 34 1.1 Các cơ sở pháp lý trên thế giới 34 1.2 Các cơ sở pháp lý của Việt Nam 35 1.2.1 Luật hàng không dân dụng Việt Nam 2006 35 1.2.2 Điều lệ vận chuyển hàng hoá quốc tÕ của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam 37 2. Hoạt động chuyên chở hàng xuất nhập khẩu của Vietnam Airlines trong những năm gần đây 37 2.1 Các thị trường chính 37 2.1.1 Thị trường Đông Bắc Á 38 2.1.2 Thị trường Đông Nam Á - Nam Thái Bình Dương 38 2.1.3 Thị trường châu Âu và Bắc Mỹ 39 2.2 Quy trình giao hàng xuất nhập khẩu bằng đường hàng không tại Vietnam Airlines 40 2.2.1 Hàng xuất khẩu 40 2.2.2 Hàng nhập khẩu 41 2.3 Kim ngạch và tỷ trọng của hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đường hàng không tại Vietnam Airlines trong những năm vừa qua 42 2.4 Cơ cấu hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đường hàng không tại Vietnam Airlines 44 2.4.1 Hàng xuất khẩu 44 2.4.2 Hàng nhập khẩu 44 2.5 Ga hàng hoá 44 3. Đánh giá thực trạng chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đường hàng không tại Vietnam Airlines 45 3.1 Thuận lợi 45 3.2 Khó khăn 47 Chương III: một số giảI pháp đẩy mạnh hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đường hàng không tại vietnam airlines 51 I. dự báo và định hướng phát triển hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu của vietnam airlines 51 1. Một số dự báo về tình hình phát triển vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đường hàng không của Vietnam Airlines 51 1.1 Những dự báo chung về thị trường trong thời gian tới 51 1.1.1 Thị trường Bắc Mỹ 51 1.1.2 Thị trường Châu Âu 51 1.1.3 Thị trường Châu Á 52 1.1.4 Các thị trường khác (Ên Độ, Trung Đông, Bắc Phi, Nam Mỹ) 53 1.2 Dự báo về tốc độ phát triển và kim ngạch, cơ cấu của hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đường hàng không 53 2. Định hướng phát triển hoạt động chuyên chở hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường hàng không trong những năm tới của Vietnam Airlines 55 2.1 Định hướng chung 55 2.2 Định hướng chiến lược phát triển hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu của Vietnam Airlines đến năm 2020 56 2.2.1 Các quan điểm phát triển 56 2.2.2 Các định hướng phát triển 57 II. kinh nghiệm phát triển hàng không của một số hãng hàng không lớn trên thế giới 61 1. Một số kinh nghiệm trong hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu của một số Hãng hàng không quốc tế 61 1.1 Thiết lập các liên minh giữa các Hãng hàng không 61 1.2 Chính sách “mở cửa bầu trời” 62 1.3 Đa dạng hoá các mức giá 63 1.4 Tạo ra sự khác biệt của sản phẩm qua chất lượng 64 1.5 Chuẩn hoá các quy trình phục vụ hàng hoá 66 2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam 66 III. một số giảI pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đường hàng không 68 1. Các giải pháp vĩ mô 68 1.1 Nhà nước cần có những chính sách hỗ trợ về vốn cho hàng không Việt Nam 68 1.2 Nhà nước đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng tạo tiền đề cho ngành hàng không phát triển 69 1.3 Nhà nước tạo môi trường thuận lợi cho thông thương hàng hoá quốc tế 70 1.4 Nhà nước giao quyền chủ động cho doanh nghiệp hàng không 70 1.5 Nhà nước cần bảo hộ đối với các doanh nghiệp hàng không trong nước trước sức Ðp của các hãng hàng không lớn. Thực hiện linh hoạt bảo hộ và nới lỏng. 71 2. Các giải pháp vi mô 72 2.1 Không ngừng xây dựng và phát triển thương hiệu Vietnam Airlines 72 2.2 Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất kỹ thuật 72 2.2.1 Mở rộng đầu tư nâng cấp hệ thống cảng hàng không và hệ thống ga hàng hoá 72 2.2.2 Phát triển đội bay 73 2.2.3 Hiện đại hóa các trang thiết bị mặt đất 74 2.2.4 Đổi mới công nghệ thông tin 74 2.3 Mở rộng mạng đường bay 75 2.4 Giải pháp về vốn 76 2.5 Liên doanh liên kết với nước ngoài để phát triển hoạt động chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu 77 2.6 Đầu tư phát triển nguồn nhân lực 77 2.7 Tăng cường việc phản ánh chất lượng từ khách hàng 79 KếT LUậN 80 Tài liệu tham khảo 81