Chuyên đề Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội

à nước về bảo đảm ATLĐ trong sản xuất và công tác xử lý các cá nhân và tập thể vi phạm nội quy ATLĐ trong công ty * Nội dung công việc: Tìm hiểu và nắm chắc những nội dung cơ bản về công tác ATLĐ trong doanh nghiệp được nhà nước quy định. Dự kiến danh sách thành lập Hội đồng BHLĐ trong công ty trình Tổng giám đốc phê duyệt ra quyết định. Soạn thảo công tác về trách nhiệm công tác BHLĐ trong công ty của từng cá nhân cán bộ từ trưởng phòng trở lên và trách nhiệm của người lao động trình Tổng giám đốc phê duyệt. Lập kế hoạch BHLĐ hàng năm. Báo cáo thực hiện công tác ATLĐ tại công ty định kỳ 1 năm 2 lần Lập sổ theo dõi về công tác ATLĐ trong công ty. Thành lập mạng lưới an toàn viên tại các tổ sản xuất. Lập kế hoạch may hoặc mua trang thiết bị BHLĐ để cấp phát cho người lao động Tổ chức triển khai huấn luyện nghiệp vụ ATLĐ và nội quy ATLĐ cho công nhân trước khi vào sản xuất. Lập kế hoạch đo kiểm tra môi trường hàng năm. Nhiệm vụ cụ thể hàng ngày: Kiểm tra vệ sinh môi trường và vệ sinh lao động trong công ty. Kiểm tra an toàn của nhà xưởng, thiết bị điện, các thiết bị áp lực khác. Kiểm tra việc thực hiện công tác ATLĐ của CBCNV trong sản xuất và công tác. Kiểm tra và bàn giao công tác PCCC tại các phân xưởng và bảo vệ. Lập biên bản những cá nhân, tập thể vi phạm nội quy ATLĐ tuỳ theo mức độ nặng nhẹ thì xử phạt hành chính, kỉ luật hoặc truy tố trước pháp luật. 1.6.4 Hoạt động kiểm tra thanh toán lương. * Mục đích: - Kiểm tra độ chính xác tính toán của nhà máy và khắc phục các sai sót. - Làm cơ sở thanh toán tiền lương cho công nhân. - Đảm bảo nguyên tắc trả lương và đảm bảo đúng quy định của công ty. - Làm cơ sở cho việc tính thưởng cuối năm. * Nội dung công việc: Kiểm tra ngày công Căn cứ vào bảng chấm công của nhà máy Đối chiếu bảng công với bảng thanh toán lương Kiểm tra lương Thời gian kiểm tra lương : Thời gian kiểm tra lương nhà máy sợi (1 ngày) Thời gian kiểm tra lương nhà máy dệt ( 1 ngày) Thời gian kiểm tra lương nhà máy may thêu (1 ngày) Thời gian kiểm tra lương văn phòng + KCS (1 ngày) Thời gian sửa chữa sai xót cho các bộ phận (1 ngày) A1: Kiểm tra lương sản phẩm Bước 1: Kiểm tra về số lượng sản phẩm Đối chiếu kiểm tra hoá đơn nhập kho về số lượng, chát lượng từng loại vải Đối chiếu kiểm tra hoá đơn nhập vải của công ty và vải mua ngoài để kiểm tra số kiện vải cho bộ phận hoàn thành. Bước 2: Kiểm tra về đơn giá Đối chiếu kiểm tra đơn giá từng loại sản phẩm Cân đối sản lượng các ca Bước 3: Kiểm tra cách tính tỉ lệ loại 1, loại 1v, loại 2… Căn cứ vào quy định của phòng KCS quy định A2 : Kiểm tra lương khác Kiểm tra lương bảo toàn Căn cứ vào biên bản giao nhận TSCĐ sửa chữa lớn đã hoàn thành của phòng KTSX và phân xưởng để tính số công được thanh toán. Căn cứ vào tiền lương 1 công để tính Kiểm tra lương soạn hàng Căn cứ vào sản lượng của dệt Căn cứ vào biểu chất lượng của KCS Kiểm tra theo đơn giá từng loại vải. Kiểm tra lương văn phòng - Bộ phận quản lý Căn cứ vào chỉ tiêu được xây dựng theo kế hoạch Bước 1: Kiểm tra các chỉ tiêu tính lương của từng bộ phận Tính lương của Tổng giám đốc dựa vào mức độ hoàn thành công việc của toàn công ty. Tính lương của Phó tổng giám đốc phụ trách SXKD: 25% tính theo GTSXCN 25% tính theo DTTT 50% tính theo nhiệm vụ của các bộ phận phụ trách Tính lương của Phó Tổng Giám đốc phụ trách nội chính 25% tính theo GTSXCN 25% tính theo DTTV 50% tính theo nhiệm vụ của các bộ phận phụ trách Tính lương của Phó tổng giám đốc phụ trách đầu tư và kỹ thuật 50% tính theo GTSXCN 50% tính theo nhiệm vụ của các bộ phận Tính lương cho phòng kế hoạch dựa vào doanh thu tiêu thụ Tính lương cho phòng tài vụ dựa vào doanh thu tiền về Tính lương cho nhân viên bảo vệ và vệ sinh căn cứ vào mức lương khoán cố định của từng người Tính lương cho các phòng còn lại dựa vào chỉ tiêu GTSXCN Tính lương cho quản lý các nhà máy căn cứ vào kế hoạch sản xuất của nhà máy Bước 2: Cách tính lương Căn cứ vào lương khoán của từng người 50% tiền lương tính theo % HTKH các chỉ tiêu, kế hoạch sản xuất 50% tính theo sổ nhiệm vụ của từng người Yêu cầu chất lượng: chính xác, nhanh gọn, đúng thời gian. 1.6.5 Công tác BHXH Cán bộ nhân viên được tính đóng BHXH, BHYT kể từ ngày kí hợp đồng lao động đầu tiên với công ty. Định kì 3 tháng, cán bộ nhân sự Công ty/ Chi nhánh lập danh sách đề nghị xếp lương Nhà nước cho nhân viên, định kì 6 tháng lập danh sách nâng lương Nhà nước sau đó trình Tổng giám đốc công ty phê duyệt. Tổng giám đốc căn cứ vào danh sách duyệt để kí quyết định xếp lương và nâng lương cho từng nhân viên. Lập danh sách và làm sổ BHXH, tiến hành làm thẻ BHYT cho nhân viên, căn cứ vào loại hợp đồng lao động được ký để xếp loại chế độ chính sách được hưởng cho nhân viên theo quy định của Công ty. II. ĐẶC ĐIỂM VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP 1. Nguồn gốc thông tin thu thập trong bảng hỏi Các thông tin được sử dụng trong chuyên đề ngoài các số liệu, thông tin được công ty cung cấp trong thời gian thực tập, để có thêm thông tin phục vụ cho đề tài, tôi đã tiến hành khảo sát ‎‎‎‎ý kiến của các đối tượng về các vấn đề liên quan đến phong cách lãnh đạo. - Mục đích của việc thu thập thông tin bằng bảng hỏi là tìm hiểu tác động của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc thông qua quan điểm của 2 đối tượng: đối tượng quản lí và đối tượng bị quản lí. Thứ nhất, tìm hiểu về quan điểm của các đối tượng về phong cách quản lí là gì? Thứ 2, tìm hiểu những phong cách quản lí nào được thể hiện trong quá trình lãnh đạo quản trị nhân viên? Thứ 3, phong cách quản lí có tác động như thế nào đến động lực làm việc của họ? Cuối cùng là ‎ kiến của nhân viên và lãnh đạo trong việc hoàn thiện phong cách lãnh đạo phù hợp với tính cách của nhân viên. - Thời gian tiến hành khảo sát bắt đầu từ ngày 21/3/2008 đến ngày 5/4/2008. - Quy mô khảo sát là 69 người. Trong đó đối tượng khảo sát bao gồm lãnh đạo trong công ty (12 người) và lao động gián tiếp trong công ty (57 người). - Các kết quả thu thập được từ bảng hỏi được tổng hợp, phân tích trên cơ sở của phương pháp thống kê và có vai trò rất tích cực trong quá trình nghiên cứu vấn đề. - Nội dung và kết quả của bảng hỏi được đưa ra ở phần mục lục. 2. Công cụ quản lí và tiêu chí đánh giá hiệu quả của phong cách lãnh đạo tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội 2.1 Các công cụ quản lí được lãnh đạo sử dụng để quản lí nhân viên. Người lãnh đạo sẽ sử dụng những công cụ nhất định để tác động vào đối tượng quản trị. Qua đây ta sẽ phân tích một số công cụ được lãnh đạo công ty sử dụng trong quá trình quản trị nhân viên cấp dưới. - Cơ cấu tổ chức của công ty: Vai trò của cơ cấu tổ chức trong việc quản lí nhân viên là giúp cho nhân viên hiểu rõ được vị trí, quy trình hoạt động và mối liên hệ của họ với những người lao động khác trong tổ chức và cách thức truyền đạt thông tin trong công ty. Cơ cấu tổ chức được công ty được công ty bố trí theo kiểu trực tuyến chức năng và phạm vi quản lí là tám. Với cơ cấu này, những người lao động trong cùng một phòng ban thường xuyên trao đổi thông tin, học hỏi chuyên môn được nhiều ở nhau, chia sẻ với nhau những kinh nghiệm khi họ thực hiện công việc. Đây là kiểu cơ cấu tổ chức khuyến khích phát triển chuyên môn nghề nghiệp cho nhân viên. Mặt khác cơ cấu này cũng giúp công ty tiết kiệm được nguồn nhân lực trong công ty. Tuy nhiên cơ cấu này thể hiện những nhiệm vụ mang tính thông lệ, ít khuyến khích việc phối hợp hoạt động giữa các phòng ban. Với phạm vi quản lí là 8, đây là một phạm vi quản lí tương đối rộng với một công ty sản xuất. Điều này cho phép giảm được số cấp quản lí và truyền đạt thông tin nhanh hơn, linh hoạt hơn. - Quy chế của công ty Quy chế của công ty là một trong những công cụ được lãnh đạo sử dụng hiệu quả trong việc quản lí nhân viên cấp dưới của mình. Những quy chế này được quy định rõ ràng và được thể hiện dưới dạng văn bản. Quy chế công ty quy định những chuẩn mực hành vi, những chế tài xử phạt nếu có hành vi không tốt xảy ra trong công ty giúp cho kỉ luật trong công ty được nhân viên, tôn trọng và thực hiện nghiêm chỉnh. Điều này thể hiện mức độ chính thức hóa cao trong công ty. Điều này giúp cho lãnh đạo kiểm soát và định hướng được hành vi của cá nhân, giúp công ty tránh được những thiệt hại do người lao động gây nên trong quá trình làm việc tại công ty và tránh được những rủi ro lộ bí mật khi người lao động chuyển sang làm việc tại công ty khác. Mặt khác quy chế công ty còn có tác dụng quan trọng là rèn luyện tác phong làm việc của các nhân viên trong công ty. Tuy nhiên quy chế tương đối chặt chẽ như vậy sẽ ít khuyến khích sự sáng tạo ở nhân viên. - Văn hóa của công ty Văn hóa công ty là một trong những công cụ quan trọng đang được các cấp quản lí trong công ty chú trọng sử dụng để quản lí nhân viên của mình. Lãnh đạo công ty đang từng bước xây dựng một nền văn hóa . Những đặc trưng trong văn hóa của Dệt 19/5 là sự ổn định và tính định hướng kết quả. Hoạt động của tổ chức hướng vào việc duy trì hiện trạng công việc thay vì làm thay đổi nó. Các cấp quản lí trong công ty luôn lấy kết quả thực hiện công việc của nhân viên làm tiêu chí là tiêu chí hàng đầu để đánh giá họ. Mối quan tâm hàng đầu của công ty là việc đạt được những mục tiêu đã định. Một đặc trưng quan trọng nữa trong văn hóa của công ty là văn hóa này củng cố niềm tin rằng lợi nhuận của công ty sẽ tăng lên qua việc giảm giá thành và lợi ích lớn nhất mà công ty luôn hướng tới là đạt được sự tăng trưởng về doanh thu tuy "chậm nhưng chắc", tất cả những lãnh đạo trong công ty sẽ không chấp nhận những đề án chứa đựng sự sáng tạo, rủi ro và dài hạn. Văn hóa tổ chức giúp cho người lao động trong công ty hiểu kĩ hơn và có định hướng rõ ràng về vai trò và sứ mệnh của mình trong tổ chức. Mặt khác, những đặc trưng này trong văn hóa của công ty cũng tác động đến cách thức tổ chức và hành vi của người lãnh đạo trong việc quản lí nhân viên của mình. - Trách nhiệm và quyền hạn quy định cho mỗi vị trí công việc: Hay nói cách khác lãnh đạo công ty quản lí thông qua bản mô tả công việc dành cho mỗi vị trí công việc. Bản mô tả công việc trong công ty quy định những nhiệm vụ, trách nhiệm và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Những bản mô tả công việc này được lưu dưới dạng văn bản. Bản mô tả công việc này sẽ là bước cụ thể hơn quy chế công ty và quy định từng nhiệm vụ, trách nhiệm mà nhân viên phải tuân theo. Bản mô tả này sẽ quy định nhiệm vụ, trách nhiệm cho từng vị trí công việc và do đó mỗi người lao động ở những vị trí công việc khác nhau thì có những nhiệm vụ và trách nhiệm đặc thù. - Hành vi, cách thức tác động của người lãnh đạo: Đây là công cụ tác động trực tiếp của người lãnh đạo tác động vào nhân viên và ảnh hưởng lớn nhất đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo. Thể hiện ở thái độ, hành vi và cách lãnh đạo đối xử với nhân viên. Đó có thể là thái độ tôn trọng nhân viên, coi trọng ‎ kiến của nhân viên trong quá trình ra quyết định hay một cung cách, thái độ hoài nghi nhân viên, không tin tưởng vào chuyên môn hay sự tư vấn của nhân viên, không tin tưởng giao việc cho nhân viên hay có thể khắt khe, soi xét nhân viên. Đây là cách mà lãnh đạo tác động trực tiếp đến nhân viên và thể hiện rõ nhất phong cách lãnh đạo của người quản lí. Hành vi và thái độ của người lãnh đạo sẽ là nhân tố quan trọng nhất quyết định vai trò phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên, mối quan hệ con người trong công ty và sự phối hợp hoạt động của các nhân viên. 2.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của phong cách lãnh đạo Một phong cách lãnh đạo hiệu quả khi vừa đạt hiệu quả về công việc và đạt hiệu quả trong việc đem lại cho người lao động những giá trị khi làm việc tại công ty. Việc đem lại cho người lao động những giá trị ngoài việc thể hiện sự quan tâm, ghi nhận của công ty dành cho người lao động còn thực sự là sự đầu tư có lợi cho sự phát triển trong tương lai của công ty. Chính vì vậy, hiệu quả của phong cách lãnh đạo được đánh giá thông qua những tiêu thức sau: - Kết quả thực hiện công việc của nhân viên: Đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất đánh giá hiệu quả của phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo hiệu quả là phong cách lãnh đạo đáp ứng được những nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và sức mạnh tập thể trong hoạt động sản xuất kinh doanh, dẫn dắt nhân viên hoàn thành mục tiêu của mình đạt kết quả cao trong công việc, kết quả thực hiện công việc của cấp dưới cao thì phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo sẽ được coi là hiệu quả. Sự hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phụ thuộc nhiều nhất vào hiệu quả công việc mà mỗi con người trong công ty đảm nhận. Mặt khác, mục tiêu cuối cùng của người lãnh đạo là đạt được những mục tiêu của công ty, hiệu quả sản xuất kinh doanh không ngừng tăng và làm cho công ty ngày càng phát triển, chiếm lĩnh được thị trường. Lãnh đạo có thể đạt được những mục tiêu trên thông qua việc dẫn dắt cấp dưới, định hướng những hoạt động của cấp dưới biến kế hoạch thành hành động đạt mục tiêu. - Môi trường làm việc của nhân viên: việc tạo ra môi trường có thoải mái cho nhân viên hay không sẽ đánh giá hiệu quả của phong cách lãnh đạo đối với nhân viên. Trong đó 2 chỉ tiêu quan trọng đánh giá môi trường làm việc của công ty là điều kiện làm việc và quan hệ giữa các nhân viên và quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo. Tạo một môi trường làm việc đáng tin cậy, tăng cường niềm tin và lòng nhiệt tình của nhân viên cũng chính là những thành tích mà một người quản lí làm được trong quá trình lãnh đạo. - Sự phối hợp hoạt động giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với lãnh đạo. Một phong cách lãnh đạo hiệu quả sẽ tạo ra được sự phối hợp hoạt động giữa những người trong tổ chức trong quá trình thực hiện những mục tiêu của tổ chức, giúp gắn kết các nhân viên với nhau trong suy nghĩ, hành động và tình cảm. - Chất lượng của các hoạt động phúc lợi mà nhân viên được hưởng: hiệu quả của phong cách lãnh đạo cũng được đánh giá thông qua chế độ phúc lợi mà nhân viên đuợc hưởng. Phong cách lãnh đạo là hiệu quả khi người lãnh đạo quan tâm đến chế độ phúc lợi cho nhân viên và chế độ phúc lợi đó làm thỏa mãn nhu cầu các nhân viên trong tổ chức, từ đó sẽ làm tăng sự cam kết của nhân viên khi làm việc tại tổ chức đồng thời giúp nhân viên yên tâm khi thực hiện công việc của tổ chức và đảm bảo cuộc sống của nhân viên ngày càng đầy đủ và có chất lượng. - Sự phát triển chuyên môn của nhân viên là một tiêu chí rất quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả của một phong cách lãnh đạo. Sự phát triển chuyên môn của nhân viên tăng lên đồng nghĩa với việc họ thành thạo trong chuyên môn và thực hiện công việc đạt kết quả tốt hơn, giúp người quản lý dễ dàng quản lý nhân viên của mình hơn, yên tâm khi trao cho họ sự tự chủ về công việc. Mặt khác sự phát triển chuyên môn giúp cho nhân viên cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc, là cơ sở để họ phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến trong công ty. - Sự năng động, sáng tạo của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc sẽ giúp cho nhân viên linh động hơn, nhạy bén hơn trong quá trình làm việc. Đối với nhiều công ty, khả năng cạnh tranh nằm ngay trong khả năng sáng tạo các ‎ý tưởng và bản quyền trí tuệ chứ không phải ở chi phí hợp lý. Sự sáng tạo không chỉ làm nhân viên cảm thấy hứng thú và thoải mái hơn khi làm việc, hơn thế nữa với cùng một nguồn lực khi nhân viên vận dụng tốt ‎ý tưởng và sự sáng tạo kết hợp với tri thức và kĩ năng thì những giá trị mà họ tạo ra sẽ lớn hơn bình thường, từ đó sẽ góp phần làm lớn mạnh thêm tổ chức. Do đó việc phong cách lãnh đạo có kích thích được sự sáng tạo ở nhân viên hay không cũng chính là một tiêu chí đánh giá tính hiệu quả của phong cách lãnh đạo. - Sự cam kết và hợp tác của nhân viên: một trong những mục tiêu của những người quản lý là tăng sự cam kết, trung thành với tổ chức và một sự hợp tác nhiệt tình của nhân viên để phối hợp các hoạt động của nhân viên với nhau trong quá trình hoàn thành những mục tiêu đề ra của tổ chức. Sự nhiệt tình hợp tác giữa các nhân viên và giữa nhân viên với lãnh đạo sẽ ngày càng quan trọng nếu những công việc trong tổ chức thường xuyên đòi hỏi sự phối hợp hoạt động giữa mọi người với nhau và thường xuyên tổ chức làm việc theo nhóm để hoàn thành mục tiêu công việc. - Sự hài lòng nói chung của nhân viên đối với tổ chức: chức năng của một người quản lí là quan tâm đến tất cả những vấn đề nảy sinh trong tổ chức, những kì vọng của nhân viên. Tuy nhiên, bất kì một người lãnh đạo nào cũng không thể đáp ứng được tất cả những mong muốn của nhân viên vì nguồn lực công ty là có hạn. Do đó những nhân viên có thể không hài lòng điều về điều này hay không hài lòng về điều khác. Tuy nhiên họ sẽ vẫn có động lực và gắn bó với công ty nếu như họ vẫn cảm thấy hài lòng khi làm việc tại công ty. Đây cũng chính là một điều kiện cần thiết để nhân viên ở lại với tổ chức và thoải mái trong quá trình làm việc. 3. Quan điểm của người lãnh đạo và nhân viên về phong cách lãnh đạo. 3.1 Quan điểm của người lãnh đạo về phong cách lãnh đạo Quan điểm của người lãnh đạo về phong cách lãnh đạo là một trong những nhân tố quan trọng quyết định phong cách lãnh đạo của người đó. Một người có quan niệm về phong cách lãnh đạo như thế nào thì thường có xu hướng thể hiện phong cách như thế khi có cơ hội làm lãnh đạo. Một sự thật đơn giản, khi người ta học những khoá đào tạo về cách lãnh đạo hay học về quản lý, những gì họ được học thường mang tính chất học thuật, lý thuyết là phần nhiều để mong có được những quan điểm đúng đắn hơn về quản lý và thường có xu hướng điều chỉnh hành vi của mình theo những gì mà mình nhận thức được. Chính vì vậy, tìm hiểu quan điểm của người lãnh đạo về phong cách lãnh đạo sẽ giúp chúng ta hiểu được phần nào chính xác hơn phong cách mà người lãnh đạo đó áp dụng trong tổ chức của mình. Biểu 1: Quan điểm của người quản lý về phong cách lãnh đạo Dựa vào số liệu trên biểu đồ trên ta có thể thấy 83% số lãnh đạo trong công ty được hỏi đều cùng quan điểm, người lãnh đạo là một người nổi bật bởi tính nghiêm khắc và công bằng. Là một người lãnh đạo, họ mong muốn tạo một môi trường làm việc công bằng cho nhân viên, để nhân viên tự phát triển chuyên môn trong quá trình làm việc. Thường xuyên kiểm tra việc chấp hành kỉ luật của nhân viên và kết quả làm việc cuối cùng của nhân viên, lấy đó là tiêu chí để đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên. Đây là mẫu người lãnh đạo thiên về định hướng công việc trong cách quản lý của mình. Theo quan điểm của họ, người lãnh đạo có vai trò hỗ trợ yếu tố cần thiết giúp nhân viên thực hiện tốt công việc. Sự quan tâm đến nhân viên hoàn toàn mang tính chất công việc. Quan điểm của ban lãnh đạo là cố gắng tạo dựng niềm tin cho nhân viên. Tuy nhiên quan điểm này ít ưu tiên sự phối hợp cùng trong các hoạt động giữa lãnh đạo và cấp dươí. Công cụ quản lý chủ yếu dựa vào quy chế, quy định trong công ty. 3.2 Khảo sát ý kiến của nhân viên về kiểu phong cách lãnh đạo phù hợp. Cá tính của mỗi con người là nguyên nhân vì sao chúng ta cảm thấy thích phương pháp lãnh đạo này hơn những phương pháp lãnh đạo khác. Khi nhân viên cảm thấy không được hoà thuận hay không có cảm giác thoải mái khi nói chuyện với cấp trên. Điều này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân nhưng một trong những nguyên nhân xuất phát từ ngay trong chính cá tính của nhân viên đó. Động lực làm việc của nhân viên không thể cứ phát huy mãi được nếu có những mâu thuẫn ngấm ngầm giữa phong cách lãnh đạo và cá tính của người đó. Việc khảo sát sự lựa chọn của nhân viên về phong cách lãnh đạo phù hợp với bản thân sẽ giúp cho người lãnh đạo hiểu rõ hơn về đối tượng mình quản lý để từ đó có các cách điều chỉnh trong phong cách lãnh đạo của mình nhằm tạo động lực và sự gắn bó của nhân viên với chính cấp trên của mình. Qua khảo sát thực tế tại công ty Dệt 19/5 cho thấy khi được hỏi về cảm giác của mọi người khi làm việc tại công ty, 89,5% ý kiến được hỏi đều cho rằng môi trường làm việc của công ty đem lại cho họ sự vui vẻ trong quá trình làm việc mệt nhọc. Hơn thế nữa, 83% trong số họ cho rằng những quy định, quy chế trong công ty là phù hợp với bản thân họ. Điều này thấy được sự đánh giá cao của nhân viên đối với vai trò của lãnh đạo trong việc tạo một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên. Phong cách này đã quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên, phát triển mối quan hệ của con người, tạo nên sự đoàn kết thân ái trong công ty. Qua đây ta thấy, nỗ lực của ban lãnh đạo công ty trong việc tạo môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên, tạo được sự đồng tình của hầu hết nhân viên trong công ty. Biểu 2: Quan điểm của nhân viên về phong cách lãnh đạo Một phong cách quản lý cương quyết và tin cậy được sự ủng hộ và là sự lựa chọn của phần lớn những người lãnh đạo trong công ty. Với phong cách này đặc trưng bởi thái độ dứt khoát, hành vi quyết đoán và luôn là người mà cấp dưới tin tưởng. Với phong cách lãnh đạo này nhân viên ở đây tin tưởng, lãnh đạo sẽ duy trì sự công bằng trong tổ chức và điều chỉnh được những hành vi sai trái ảnh hưởng đến quá trình thực hiện công việc của họ trong công ty. Họ được tạo đầy đủ những điều kiện cần thiết để thực hiện công việc của mình. Tuy vậy, so với tính cách của các nhân viên ở đây, đặc biệt là những nhân viên trẻ. Phong cách lãnh đạo này cần phải điều chỉnh thêm. Những người lao động trẻ ở đây quan niệm lãnh đạo là cần kích thích thêm sự sáng tạo của nhân viên hơn nữa, gia tăng và chú trọng các hoạt động đào tạo để họ có cơ hội phát triển bản thân và thực hiện công việc mang tính chuyên nghiệp cao hơn. Đa số đối tượng khi được hỏi đều cảm thấy mình chưa thật sự có sự hào hứng khi thực hiện công việc bởi công việc thực hiện nhàm chán còn mang nặng tính thủ tục. Cùng với đó, việc ít có cơ hội được đào tạo khiến họ ít có cơ hội phát triển bản thân. Những nhân viên này nhận thấy và lo sợ họ đang dần dần bị tụt hậu so với những sự thay đổi trong chuyên môn cũng như trong cách tư duy của mình. Họ mong muốn ban lãnh đạo sẽ tạo dựng được một môi trường làm việc phát huy được tính học hỏi và có những chương trình suy tôn thành tích xứng đáng với những gì họ làm cho công ty. Những người lao động lớn tuổi thì cảm thấy họ cần được sự quan tâm của lãnh đạo hơn. Mong muốn của họ là sự nhìn nhận của lãnh đạo về vai trò và sự trung thành của họ trong tổ chức để từ đó có sự cải thiện hơn nữa về chế độ phúc lợi dành cho người lao động. 3.3 Những đặc điểm về phong cách lãnh đạo được áp dụng tại công ty Việc quản lý một lực lượng lao động đa dạng ngày nay đã trở thành một thử thách quan trọng đối với mỗi nhà quản lý. Khi cơ cấu lao động thay đổi, người quản lý phải quan tâm nhiều hơn đến tính cách mỗi nhân viên để thử xem để thử xem những giá trị, ý nghĩa, văn hoá, quy định vẫn được một tập thể những người lao động đồng nhất cùng chia sẻ có còn phù hợp với mỗi cá nhân hay không? Đôi khi họ cần phải trả lời cho câu hỏi: “ Làm thế nào để thiết lập một phong cách quản lý phù hợp với người lao động, tạo được động lực và phát huy tiềm năng của người lao động khi làm việc tại tổ chức?”. Đây cũng là một trong những nhiệm vụ quan trọng và khó khăn nhất của mỗi người quản lý khi điều hành một công ty nhất định. Trên cơ sở những lý thuyết đã nêu ta sẽ xem xét đến những đặc điểm về phong cách lãnh đạo tại công ty dệt 19/5. Qua khảo sát thực tế tại công ty Dệt 19/5 có thể thấy phong cách lãnh đạo được áp dụng tại công ty Dệt 19/5 là một kiểu phong cách “nghiêm khắc và gần gũi” của lãnh đạo cấp trên đối với cấp dưới. Yếu tố công bằng được lãnh đạo công ty đặc biệt chú trọng trong cách quản lý của mình. Biểu 3: Kết quả điều tra về đặc điểm phong cách lãnh đạo - Hầu hết các cán bộ quản lý cấp trung gian và cấp cao đều là những người nghiêm khắc với cấp dưới. Những vi phạm của cấp dưới đều bị cấp trên nhắc nhở đặc biệt là tác phong làm việc, nghỉ ngơi, bị ghi vào sổ theo dõi đến cuối tháng xếp điểm thi đua và là một trong những căn cứ để tính lương. Đây là cách quản lý thiên về dựa vào những công cụ hành chính. Lãnh đạo quản lý theo hướng ưa sự nhất quán, kiên trì xây dựng và gìn giữ một môi trường ổn định trong tổ chức. Bằng việc sử dụng những công cụ, phương pháp có tính hệ thống, bài bản nhằm củng cố thêm triết lý truyền thống trong các hoạt động. Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hoà đồng và hiệu quả. - Lãnh đạo ở đây luôn gần gũi với nhân viên trong công việc, quản lý nhân viên định hướng theo công việc và phần lớn quản lý ở khâu kiểm tra chất luợng công việc đã thực hiện_khâu cuối cùng trong quá trình quản trị. Phần lớn những công việc chuyên môn riêng, nhân viên đều có quyền tự mình quyết định cách thức làm việc. Cho phép có những thông tin lên trên, lãnh đạo có thể tiếp thu một số tư tưởng phía dưới trong cách thức tổ chức và quá trình thực hiện những mục tiêu đã đề ra, phần nào có sự giao quyền và ra quyết định nhưng kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách. Do đó nhân viên được tự chủ động trong công việc của mình, có cơ hội được áp dụng kiến thức chuyên môn đã học vào trong thực tế công việc. - Tuy nhiên nhân viên ít nhận được thông tin từ cấp trên về tình hình hoạt động của công ty nói chung và những thông tin từ các phòng ban khác trong công ty. Do đó nhân viên trong một phòng chỉ chuyên sâu vào chuyên môn hoạt động phòng ban của mình mà ít có sự phối hợp với các phòng ban khác và khó có thể tư vấn đưa ra ý kiến của mình cho các hoạt động kinh doanh chung của công ty mà chủ yếu chỉ tư vấn cho lãnh đạo về mảng chuyên môn nghiệp vụ của mình. Hơn thế nữa, việc tư vấn chuyên môn ít có sự xem xét trong mối tương quan với các hoạt động khác bên trong công ty. Do đó ít có điều kiện cho nhân viên phát triển kiến thức quản trị khác nên hoạt động quản trị đặc thù của các nhân viên này chưa xem xét nhiều trong mối liên hệ tổng thể với các hoạt động khác. - Việc thiết lập các mục tiêu của công ty chủ yếu là do những lãnh đạo cấp cao của công ty quyết định dựa vào hiểu biết của mình, không có sự tham khảo ý kiến, tư vấn của các cán bộ quản lý trung gian. Lãnh đạo công ty cho rằng việc cho nhân viên tham gia thiết lập những mục tiêu quan trọng của công ty là không cần thiết, nhân viên chỉ nên làm tốt công tác chuyên môn của mình, không nên tốn thời gian vào những công việc khác, và cho rằng điều đó không đem lại sự hiệu quả cho tổ chức. - Lãnh đạo ít quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của nhân viên, quan hệ gần gũi với nhân viên phần lớn chỉ mang tính chất công việc. 61,4% nhân viên cho rằng mối quan tâm của lãnh đạo đến họ chỉ mang tính chất của công việc, họ ít nhận được sự quan tâm từ phía lãnh đạo đến cuộc sống bên ngoài công việc. Lãnh đạo chưa thực sự tìm hiểu nhân viên thực sự mong muốn gì, cần gì ở tổ chức, cảm thấy như thế nào khi làm việc ở tổ chức. Phong cách lãnh đạo còn mang nặng tính chủ quan chưa xuất phát từ thực tế nhân viên nghĩ gì, thiếu kiến thức toàn diện về khoa học quản lý. - Lãnh đạo chỉ thấy tầm quan trọng của nhân viên nhưng chưa có những chính sách để đầu tư, quan tâm đến những lao động này bằng những khuyến khích thiết thực, mà đầu tư cho việc cải tiến trang thiết bị máy móc được ưu tiên hàng đầu. Chưa hề có được sự đầu tư thích đáng trong việc tìm hiểu những nhân viên của mình thực sự cần gì ở tổ chức. Thực tế cho thấy yếu tố chính sách, quan điểm về thù lao lãnh đạo ban hành có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động trong công ty. Yếu tố thù lao động được các nhân viên ở đây đánh giá là yếu tố quan trọng thứ 3 trong việc kích thích và tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên những nhân viên làm việc ở đây cũng chung một nhận xét là thù lao dành cho nhân viên ở đây thật sự thấp so với mức thù lao trên thị trường và chính sách thù lao chưa thực sự có tác dụng kích thích họ làm việc. Thậm chí đây là một trong những lý do chính khiến nhân viên dời bỏ công ty. Phần lớn các nhân viên làm việc ở đây hưởng mức lương thấp hơn so với mức lương của thị trường (trung bình ~1,5 triệu /tháng), thêm vào đó tốc độ tăng tiền lương tháng chậm, ít có sự khuyến khích đối với lao động gián tiếp. - Cách quản trị này ít quan tâm đến hoạt động đào tạo nhân viên để nâng cao kiến thức cho nhân viên này. Người nhân viên khi làm việc tại công ty ít có sự phát triển chuyên môn và bản thân. Môi trường làm việc chưa có tác dụng khuyến khích sự phát triển chuyên môn, kiến thức cho nhân viên. Tinh thần học hỏi, phối hợp hoạt động còn chưa được chú trọng. Có đến 68,4% người lao động được trả lời đều cho rằng không biết hoặc không đánh giá được tác dụng của môi trường làm việc đến sự phát triển kiến thức, kĩ năng, chuyên môn của họ. Biểu 4: Tác dụng của môi trường làm việc tới sự phát triển của nhân viên - Các hoạt động sáng tạo ít được lãnh đạo chú trọng. Một trong những mục đích mà ban lãnh đạo ở đây muốn hướng tới là sự ổn định và phát triển. Họ coi việc liên tục tăng trưởng chính là khẳng định sự tồn tại cũng như vị thế của họ. Tăng trưởng thể hiện sự tiến lên một cách bình thường, phát triển chậm hay không phát triển được coi là một dấu hiệu của sự mất ổn định, bất bình thường đối với cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Điều này dẫn đến hậu quả sự sáng tạo trong công ty ít được chú trọng do những sự sáng tạo ít nhiều mang tính mạo hiểm, đòi hỏi sự đầu tư nhiều. Hoạt động sáng tạo ít được đầu tư sẽ làm nhân viên mất đi sự linh hoạt khi làm việc tại công ty. 4 Ảnh hưởng của các loại phong cách lãnh đạo này trong việc tạo động lực của các nhân viên dưới quyền. 4.1. Những ảnh hưởng tích cực: - Nhân viên có tác phong làm việc chuyên nghiệp và chấp hành kỉ luật tốt. Trong đó có 80,7% nhân viên được hỏi đều cảm thấy những quy định, quy tắc trong công ty là phù hợp với bản thân họ. Những quy định này được coi là chuẩn mực hành vi cho các thành viên trong công ty. Hơn thế nữa việc chấp hành những quy định của công ty được nhân viên chấp hành một cách thoải mái. Họ cho rằng những quy định này là một trong những công cụ quản lý hiệu quả đối với tổ chức và rất nghiêm chỉnh chấp hành những quy định do ban lãnh đạo ban hành. Thái độ chấp nhận và thoải mái khi tuân thủ nội quy của những nhân viên cũ còn giúp rèn luyện tác phong của những nhân viên trẻ, nhân viên mới làm việc tại công ty, giúp họ hoà nhập với môi trường trong công ty nhanh chóng hơn. - Duy trì, chú trọng yếu tố công bằng sẽ làm giảm được mâu thuẫn trong tổ chức. Duy trì yếu tố này trong tổ chức giúp cho nhân viên thực sự tin tưởng cấp trên trong việc đánh giá nhân viên. Không có sự cạnh tranh, so bì giữa các nhân viên. Giảm sự mâu thuẫn trong công ty có tác dụng làm cho mối quan hệ trong tổ chức bớt phức tạp, hỗn độn và mất phương hướng, giúp công ty thống nhất được các mục tiêu đề ra. - Trong công việc nhân viên cảm thấy ít gần gũi với cấp trên, có thể nhận được sự tư vấn của cấp trên nếu thấy cần thiết. Họ có quyền tự mình quyết định nhiều vấn đề liên quan đến chuyên môn của mình, do đó tạo được sự chủ động trong công việc và có điều kiện rèn luyện kiến thức chuyên môn sâu hơn, cho nhân viên có cơ hội vận dụng kiến thức đã học vào thực tế và trau dồi kinh nghiệm trong quá trình làm việc. Việc lãnh đạo để cho nhân viên quyền tự chủ trong công việc còn giúp cho nâng cao vai trò và giá trị công việc cho nhân viên. Điều này có tác dụng đáng kể trong việc tạo động lực cho nhân viên cấp dưới trong quá trình thực hiện công việc. - Cách quản lý bằng việc giao mục tiêu, nhiệm vụ công việc cho nhân viên và kiểm tra chất lượng công việc còn có tác dụng hình thành lên một nhóm nhân viên có ý thức cao trong việc thực hiện công việc. Tạo điều kiện thuận lợi cho lãnh đạo trong việc áp dụng những phong cách quản lý hiện đại, dần dần tin tưởng và trao quyền cho nhân viên, cho nhân viên tự quản lý chính mình. Nâng cao tính tự quản, tự giác của nhân viên, lãnh đạo cũng tốn ít, thời gian và công sức hơn để quản lý nhân viên của mình. Tạo điều kiện để áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ (TQM). - Dễ trong việc quy định trách nhiệm rõ ràng cho nhân viên. Mỗi nhân viên trong công ty được giao những nhiệm vụ nhất định tuỳ theo chuyên môn của mình và lãnh đạo kiểm tra ở khâu cuối cùng sẽ dễ dàng quy định trách nhiệm cho nhân viên hơn khi xảy ra sự cố. Và việc đánh giá thành tích của nhân viên cũng được tiến hành thuận lợi hơn. Đạt được tính hiệu quả về thời gian khi tiến hành xử lý các vụ việc có thể xảy ra. - Chất lượng công việc tương đối ổn định. Việc áp dụng phong cách quản lý trên cũng có ưu điểm là tiến độ cũng như chất lượng công việc được duy trì ổn định do ít có sự xáo trộn trong tổ chức. Việc thực hiện các mục tiêu dễ được hoàn thành hơn. 2.3.2 Những ảnh hưởng tiêu cực - Nhân viên ít am hiểu các hoạt động khác trong công ty ngoài hoạt động chuyên môn của mình. Với cách lãnh đạo trên, lãnh đạo công ty cho rằng mỗi nhân viên làm việc hiệu qủa khi chỉ đi sâu vào làm việc trong chuyên môn của mình, không nhất thiết phải biết thêm công việc của các phòng ban khác và do đó không cần thiết phải luân chuyển nhân viên giữa các phòng ban. Việc này dẫn đến 3 hậu quả sau: thứ nhất là làm tăng sự nhàm chán của các nhân viên trong quá trình thực hiện công việc nhưng họ lại không được lãnh đạo khuyến khích luân chuyển công việc. Thứ 2, làm cho sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban ít đạt hiệu quả do không hiểu rõ các công việc của nhau. Thứ 3, trong tương lai chính những nhân viên này sẽ là những người lãnh đạo trong công ty, nhưng việc họ chuyên môn hoá công việc sâu, lại chưa hiểu được công việc của các phòng ban. Hậu quả của việc này dẫn đến hình thành lên một đội ngũ lãnh đạo chưa đáp ứng đủ những yêu cầu cần thiết của người lãnh đạo, người lãnh đạo chưa hiểu hết các hoạt động của công ty mình. - Lãnh đạo còn mang nặng tính chủ quan, thiếu kiến thức liên quan đến quản lý. Lãnh đạo công ty mới chỉ dừng lại ở việc nhận thức được tầm quan trọng của các nhân viên trong công ty. Dẫn đến chưa đáp ứng được một sự đầu tư cần thiết cho nguồn nhân lực tại công ty. - Tỉ lệ luân chuyển lao động cao do nhân viên cảm thấy thù lao trong công ty cũng như đời sống tinh thần trong công ty chưa được quan tâm một cách đúng mức. Mặt khác, nhân viên cảm thấy ít hứng thú khi làm việc tại công ty. Tuy nhiên tình trạng này vẫn chưa được các nhà lãnh đạo tìm hiểu và đưa ra những biện pháp giải quyết thoả đáng. - Lãnh đạo có xu hướng chú trọng đến kết quả. Tuy nhiên nhân viên lại thường bị động trong quá trình lập kế hoạch do chỉ tiêu công việc được giao từ trên xuống. Do khối lượng công việc nhiều nên nhân viên phải thật sự gắng sức để hoàn thành công việc. Hơn thế nữa, công việc đảm nhiệm tương đối căng thẳng, nhàm chán nhưng khó áp dụng luân chuyển công việc vì nhân viên thiếu kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực khác. - Ít được chia sẻ thông tin từ cấp trên dẫn đến sự hiểu biết về tình hình hoạt động kinh doanh và thiếu sự phối hợp giữa hoạt động chuyên môn với các hoạt động khác. Việc ban lãnh đạo không tham khảo ý kiến của nhân viên trong quá trình lập kế hoạch và ra quyết định sẽ khó khăn cho ban lãnh đạo trong việc định hướng các mục tiêu một cách rõ ràng và phù hợp với khả năng của công ty. Mặt khác làm cho các nhân viên bị động trong quá trình thực hiện công việc theo những chỉ tiêu mà ban lãnh đạo giao cho. Vai trò của người lao động không được phát huy một cách triệt để và hiệu quả trong quá trình thực hiện công việc. - Hoạt động đào tạo còn yếu kém do đó nhân viên ít có cơ hội nâng cao hiểu biết cũng như hiệu quả làm việc. Tổng số tiền chi cho hoạt động đào tạo chỉ bằng 2% tổng tiền lương của công ty. Hay nói cách khác hoạt động đào tạo được diễn ra rất nghèo nàn. Hoạt động đào tạo thường niên cho cán bộ công nhân viên gần như không có. Các hoạt động đào tạo tổ chức cho nhân viên được diễn ra chủ yếu theo yêu cầu của sở, ban ngành hoặc trợ cấp thêm cho những nhân viên nào muốn học thêm kiến thức. Trên cơ sở phân tích trên cho thấy, lãnh đạo ở đây chưa coi trọng đầu tư vào vốn con người, phát triển chất lượng nguồn nhân lực cho công ty. Hoạt động đào tạo diễn ra bị động, chưa chủ động quan tâm thật sự đúng mức đến sự phát triển cá nhân người lao động. - Hoạt động phát huy sáng kiến và ý tưởng mới mẻ từ mọi người còn yếu kém, chưa được quan tâm đúng mức. Điều này gây ra hậu quả là nhân viên trong công ty quen dần với sự ổn định, không thích sự mới mẻ và giảm khả năng sáng tạo, ngại tiếp thu và vận dụng những cái mới mẻ trong quá trình thực hiện công việc. Mặt khác, với định hướng phát triển trong tương lai của công ty là kinh doanh thêm lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản, cho thuê văn phòng, bất động sản_những ngành kinh doanh đòi hỏi sự nhạy bén, linh hoạt trong công việc thì vai trò của phong cách lãnh đạo trong việc kích thích sự sáng tạo của nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty . Nếu lãnh đạo công ty không nhận thức và điều chỉnh kịp thời mối quan tâm dành cho hoạt động này thì thế hệ nhân viên trong tương lai sẽ thiếu đi sự nhạy bén, không được đào tạo thêm kiến thức để đáp ứng thêm những nhiệm vụ mới trong tương lai. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ẢNH HƯỞNG TÍCH CỰC CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP Thông qua một số hoạt động, lãnh đạo công ty có thể thay đổi phong cách lãnh đạo của mình để nâng cao hiệu quả động lực làm việc của nhân viên. Qua việc phân tích những ảnh hưởng tiêu cực và tìm hiểu ‎ý kiến của nhân viên về vấn đề lãnh đạo có thể gì để nâng cao hiệu quả của mình trong việc thúc đẩy động lực làm việc cho lao động gián tiếp. Ta có thể đưa ra một số biện pháp sau: 1. Nghiên cứu những kì vọng của loại lao động này đối với tổ chức Công việc quản lý đòi hỏi người lãnh đạo phải thực hiện một trong những công việc quan trọng nhất của một người lãnh đạo là lãnh đạo con người. Con người là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất quan trọng và cũng phức tạp nhất. Điều này đòi hỏi chủ thể quản lý_người lãnh đạo trong doanh nghiệp phải có những kiến thức và hiểu biết nhất định về quản lý. Hơn thế nữa là phải hiểu rõ chính đối tượng quản lý của mình. - Nghiên cứu kì vọng của loại lao động này giúp cho nhà lãnh đạo hiểu được nhân viên của mình thực sự muốn gì, khi cần nâng cao hiệu quả làm việc và động lực của nhân viên thì tác động vào đâu là hiệu quả nhất, tác động vào đâu là nhanh nhất. - Từ việc nghiên cứu kì vọng của loại lao động này, người lãnh đạo cũng biết cách cải thiện cách thức quản lý cho phù hợp. Cải thiện cách thức quản lý phù hợp, phần nào giúp phát huy khả năng và giữ gìn loại lao động này. Cho họ thấy được tầm quan trọng công việc của họ trong công ty, động viên khuyến khích họ, ghi nhận thành tích của họ. Cải thiện cách thức quản lý lấy đối tượng quản lý làm trọng tâm, xuất phát từ đối tượng này chính là cách thức quản lý nhân văn và hiệu quả. - Hoạt động nghiên cứu kì vọng của người lao động này có thể diễn ra công khai, phổ biến cho mọi người lao động biết để họ có thể nói ra được những kì vọng của mình một cách chính xác giúp cho lãnh đạo cải thiện dần phong cách lãnh đạo cho phù hợp và đạt hiệu quả cao. - Hoạt động nghiên cứu này có thể được tiến hành bằng bảng hỏi, hòm thư góp ý hoặc lấy ý kiến trực tiếp từ nhân viên. Những hoạt động này phải được ban lãnh đạo đồng tình ủng hộ, tạo điều kiện khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần để công tác này thực sự đạt được sự tham gia đông đảo của các nhân viên. Hoạt động này trước hết thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo dành cho người lao động. Sau là để phong cách quản lý của người lãnh đạo phát huy vai trò của nó. Từ đó nhân viên cảm thấy tầm quan trọng của họ trong công ty, để họ thấy được thiện chí từ ban lãnh đạo sẵn sàng thay đổi phong cách của mình vì những nhân viên cấp dưới của họ. 2. Tạo môi trường làm việc thoải mái cho loại lao động này - Tạo môi trường để người lao động này cống hiến khả năng. Một số người chỉ làm việc tốt khi họ làm việc một mình, nhưng một số khác lại rất thích khi làm việc theo nhóm. Hãy tin tưởng vào cách thức họ lựa chọn làm việc để họ có điều kiện phát huy khả năng và tự chịu trách nhiệm về chính mình. - Cung cấp đầy đủ các nguồn lực để họ có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của họ và tư vấn cho họ nếu thấy cần thiết. - Trong quá trình hợp tác làm việc, lãnh đạo công ty nên thể hiện một phong cách quan tâm và gần gũi hơn với nhân viên, phối hợp hoạt động giữa các phòng ban hình thành lên những quan hệ hiệp tác trong quá trình làm việc. - Thông qua quá trình làm việc, lãnh đạo nên tranh thủ thường xuyên trao đổi trực tiếp với nhân viên, qua đó tìm hiểu những khó khăn mà nhân viên gặp phải, những tâm tư, nguyện vọng của họ khi làm việc tại công ty và lấy đó làm cơ sở để có những cách lãnh đạo phù hợp. 3. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi nhanh chóng Xây dựng một hệ thống thông tin phản hồi cho phép lãnh đạo có thể nắm bắt, kiểm soát các hoạt động công ty một cách đầy đủ và chính xác hơn. Mặt khác, việc thường xuyên trao đổi thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ giúp cho lãnh đạo và nhân viên cảm thấy gần gũi hơn, nhân viên dễ dàng bày tỏ những tâm tư, nguyện vọng của mình hơn. Một tác dụng nữa của hệ thống thông tin phản hồi là thông tin được truyền đi nhanh chóng và kịp thời từ đó khắc phục được "độ trễ" trong việc ra quyết định. Trong quá trình phân tích những ảnh hưởng tiêu cực của phong cách lãnh đạo tại công ty, ta đã thấy được phong cách lãnh đạo chưa đáp ứng được nhu cầu thông tin trong công ty. Hậu quả của việc này là nhân viên ở đây cảm thấy lãnh đạo chưa quan tâm thật sự đến họ, vai trò của họ chưa được phát huy hết khi làm việc tại công ty, họ chưa nắm bắt được các thông tin cần thiết để phối hợp hiệu quả khi làm việc. Hơn thế nữa do thời gian nhân viên tiếp xúc với lãnh đạo tương đối ít, thời gian gặp gỡ chủ yếu bàn chuyện công việc nên không có thời gian để nói lên tâm tư nguyện vọng của mình và dần dần tạo thành thói quen ở nhân viên. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi sẽ giúp lãnh đạo sẽ đáp ứng được nguyện vọng của nhân viên và giúp công ty làm việc hiệu quả hơn. Các phản hồi này phải rõ ràng, đồng nhất, sáng tạo về thực hiện công việc. Công ty có thể xây dựng hệ thống thông tin phản hồi bằng cách xây dựng một mạng thông tin nội bộ trong công ty. Mạng nội bộ này có thể là nơi cung cấp những thông tin cần thiết về những hoạt động của công ty cho mọi người. Mặt khác đây có thể là nơi cho nhân viên đề xuất những ‎ý tưởng, những thắc mắc và tâm tư nguyện vọng của mình hoặc trao đổi với ban lãnh đạo về những vấn đề của công ty. Một biện pháp khác đơn giản hơn giúp công ty xây dựng hệ thống thông tin phản hồi là định kì tổ chức các buổi họp thường niên toàn công ty, mục đích để tạo cơ hội cho nhân viên trong công ty bày tỏ ‎ys kiến, trực tiếp trao đổi với lãnh đạo những vấn đề quan trọng của công ty. Để thông tin trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên dễ dàng được tiến hành hơn lãnh đạo cũng có thể dùng những hòm thư góp ‎ý để nhân viên bày tỏ nguyện vọng, những tình trạng sai trái đang xảy ra trong công ty. 4. Quan tâm và khuyến khích hoạt động sáng kiến trong công ty - Lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên sáng tạo trong công việc cả về vật chất lẫn tinh thần. Sự sáng tạo trong công việc sẽ giúp nhân viên tìm ại được sự hứng thú, làm mới mẻ công việc của mình. Luôn trau dồi những kiến thức để làm phong phú thêm những kĩ năng, kinh nghiệm của mình. Từ đó làm tiền đề cho phát triển sự sáng tạo một cách hiệu quả, nâng cao giá trị của sự sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc. - Bằng hành động của mình, lãnh đạo lên tạo dựng nền văn hoá phát huy sáng kiến từ mọi người. Ban lãnh đạo có thể tổ chức những cuộc thi sáng kiến kinh nghiệm trong toàn công ty. Hoạt động này có thể tổ chức thường niên hàng năm, trao phần thưởng cho những cá nhân có nhiều sáng kiến với những danh hiệu khác nhau. Thông qua hoạt động này, lãnh đạo công ty cũng cần đánh giá hiệu quả của những sáng kiến trong việc áp dụng chúng vào các hoạt động sản xuất kinh doanhh. Nếu công ty vẫn không chú trọng hoạt động phát huy sáng kiến, ý tưởng từ mọi người sẽ là lãng phí cho công ty và không tạo cơ hội cho lao động này cơ hội đóng góp cho công ty nhiều hơn nữa. 5. Tạo cơ hội phát triển bản thân cho lao động gián tiếp - Lãnh đạo công ty cần nhìn nhận tầm quan trọng của vấn đề này một cách sâu sắc và có những chính sách phù hợp khuyến khích hoạt động này. Thường xuyên nâng cao hoạt động đào tạo thêm cho loại lao động này cũng là một biện pháp giúp nhân viên chống lại sự nhàm chán, nâng cao kiến thức chuyên môn cho chính mình để phục vụ công việc. Do đặc điểm tính chất công việc của loại lao động này là mang tính chất chuyên môn và sau một thời gian kiến thức chuyên môn này sẽ bị lạc hậu không còn phù hợp với thực tế. Hoạt động đào tạo không những giúp tổ chức trong quá trình phát triển tương lai lâu dài mà còn nâng cao giá trị bản thân người lao động, chứng tỏ được sự quan tâm của công ty giành cho người lao động. - Thêm vào đó có thể phát triển một hệ thống thư viện trong công ty để nhân viên có thể tìm hiểu và tham khảo những tài liệu nâng cao trình độ hiểu biết của mình. - Khuyến khích hoạt động tìm hiểu công ty và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình tư vấn, lập kế hoạch ra quyết định trong công ty. Là nhà lãnh đạo chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, triển khai, tổ chức các hoạt động trong công ty. Nhưng một điều quan trọng mà người lãnh đạo không thể bỏ qua chính là ý thức về tầm quan trọng của việc uỷ thác những công việc cho nhân viên. Làm chủ công việc chứ không phải là thụ động làm theo những gì lãnh đạo áp đặt cũng chính là những gì nhân viên công ty mong muốn. 6. Nâng cao giá trị thực của công việc - Tầm quan trọng của công việc cũng là một yếu tố tạo ra động lực làm việc cao. Chỉ cho nhân viên thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang làm cũng như kết quả công việc của họ có ảnh hưởng như thế nao đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Điều này giúp nhân viên nhận thức được tầm quan trọng hoạt động của mình, cảm thấy có động lực và có trách nhiệm hơn khi làm việc bởi vì ai cũng muốn mình đang làm những công việc quan trọng, là một phần quan trọng của công ty. Khuyến khích nhân viên tích cực tìm hiểu mong muốn thay đổi công việc nếu họ muốn và đáp ứng đựơc yêu cầu công việc đặt ra. - Thêm vào đó nâng cao hoạt động suy tôn nhân viên. Ghi nhận thành tích và năng lực của những nhân viên hoàn thành tốt công việc. Tìm hiểu nhân viên thực sự mong muốn nhận được những gì từ tổ chức khi họ hoàn thành tốt công việc. Để từ đó có những khuyến khích hiệu quả nhanh và tác động mạnh đến mong muốn của nhân viên. Và những hoạt động phúc lợi mà lãnh đạo công ty đưa ra thực sự có ‎ý nghĩa và vai trò trong việc tạo động lực và duy trì động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc. KẾT LUẬN Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra nhanh chóng và xu thế phát triển tri thức lấy con người làm động lực của sự phát triển như hiện nay, thì vai trò của lao động gián tiếp với tư cách là bộ phận hạt nhân của doanh nghiệp lại càng quan trọng hơn bao giờ hết. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tạo động lực và khai thác hiệu quả nguồn tài nguyên quan trọng này? Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào phong cách lãnh đạo của người quản lý trong tổ chức đó. Điều này càng có ý nghĩa với doanh nghiệp khi thị trường lao động Việt Nam đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt để có được nguồn lực quý giá này cho tổ chức. Mặt khác, trong khi tiềm lực kinh tế còn yếu mà doanh nghiệp vẫn chưa thực sự nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này và để cho vai trò của phong cách lãnh đạo đối với động lực của người lao động gián tiếp thực sự phát huy tác dụng. Với nội dung phân tích gồm 3 chương: Chương I: Phong cách lãnh đạo và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp Chương II: Phân tích đặc điểm và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội Chương III: Một số giải pháp nâng cao ảnh hưởng tích cực của phong cách lãnh đạo trong việc tạo động lực cho lao động gián tiếp. Chuyên đề này đã chỉ ra được ảnh hưởng và tầm quan trọng của vấn đề này đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với công ty Dệt 19/5 nói riêng. Qua đó đề xuất được một số biện pháp nhằm hoàn thiện thêm phong cách lãnh đạo cho phù hợp với môi trường công ty và cá nhân người lao động để phát huy được động lực của người lao động trong công việc. Từ đó, làm tăng hiệu quả thực hiện công việc, cạnh tranh được với các doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp nước ngoài. Bên cạnh đó phát huy được tính nhân văn đối với người lao động_coi con người là động lực của sự phát triển. Tuy nhiên nhược điểm của bài chuyên đề thực tập này là chưa nghiên cứu sâu và đưa ra được các phương pháp cải thiện phong cách lãnh đạo tại công ty một cách hệ thống và chưa phân tích được hiệu quả mà những biện pháp đề xuất đã mang lại. Do đó tính thực tiễn chưa thật sự cao. Mặc dù đã cố gắng tìm hiểu tài liệu, phân tích, tổng hợp và đánh giá vấn đề nhưng chắc chắn chuyên đề của em vẫn còn rất nhiều thiếu sót và hạn chế. Chính vì vậy em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của cô giáo và bạn đọc để đề tài này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thuý Hương cùng các cô chú trong phòng Lao động tiền lương Công ty TNHH Dệt 19/5 Hà Nội đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Sinh viên Nguyễn Thị Thu Phương DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. Business Edge, NXB Trẻ, 2006 Đào Ngọc, Thời báo kinh tế, tháng 9/2006 Fred Luthans. -8.-Boston: Mc Graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter Ths. Vũ Phương Mai, Tạp chí Lao động xã hội Havard Business Review Steven L.Mc Shane.-Boston, Mc Graw-Hill Organizational Behavior: Emerging Realities for The Workplace Revolution, 2000 TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, năm 2003 Website: www.lanhdao.net/leadership www.camnangdoanhnghiep.com www.forbes.com/leadership www.dantri.com LỜI CAM ĐOAN Tên em là : Nguyễn Thị Thu Phương Lớp : Quản trị nhân lực 46A Khoa : Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực Em xin cam đoan nội dung chuyên đề của em hoàn toàn do em tự tìm hiểu và nghiên cứu không có sự sao chép từ bất cứ tài liệu nào. Nếu phát hiện ra bất cứ sự sao chép nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng kỷ luật nhà trường. Sinh viên Nguyễn Thị Thu Phương MỤC LỤC Trang