Chuyên đề Bán hàng tại thị trường nội địa của công ty cổ phần may Thăng Long: Thực trạng và giải pháp

trưng thương hiệu Thaloga mà bị lẫn lộn với rất nhiều sản phẩm của hãng khác, nhiều khi có thể bị lầm tưởng là ở đâu cũng có những chủng loại sản phẩm mà Thaloga cung cấp. Những hạn chế nói trên có nhiều nguyên nhân, trong đó chủ yếu là do: Mô hình tổ chức của công ty như hiện nay chưa tập trung được các nguồn lực cần thiết cho việc đầu tư phát triển các dự án trọng điểm Nguồn nhân lực là vấn đề khá cốt yếu. Các chính sách đãi ngộ, thúc đẩy và đào tạo người lao động của công ty vẫn chưa được chú ý và đặt làm vấn đề trọng tâm. Cải thiện được vấn đề này, công ty sẽ thu hút được những lao động có năng lực trình độ, sự sáng tạo và năng động góp phần làm thay đổi diện mạo cho công ty đặc biệt khi kinh tế đang phát triển nhanh chóng kéo theo cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ mà ở đó không ai chờ đợi ai, chậm chễ có nghĩa là đã bị tụt lùi. Ngành dệt may có tính chất thời vụ, chủ yếu giải quyết công ăn việc làm cho xã hội, lợi nhuận thấp nhưng chưa có chính sách ưu đãi của Nhà nước. 2.2 Thực trạng công tác bán hàng của công ty giai đoạn 2004- 2007 2.2.1 Thực trạng hệ thống kênh phân phối: Tại thị trường trong nước, công ty sử dụng cả hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp Người tiêu dùng Cửa hàng thời trang hay trung tâm thương mại Công ty Kênh phân phối 1: Nhà bán buôn Công ty Người tiêu dùng cuối cùng Người bán lẻ Kênh phân phối 2: Công ty Người tiêu dùng Kênh phân phối 3: Sử dụng kết hợp nhiều loại kênh phân phối giúp công ty có những phương thức bán hàng và đưa sản phẩm tới tay khách hàng một cách linh hoạt, nhanh chóng, thuận tiện. Kênh phân phối 1 là kênh phân phối được công ty sử dụng khá triệt để nhằm giới thiệu các sản phẩm thời trang và sản phẩm mới. Tại khu vực thị trường Hà Nội, công ty sử dụng kênh này như một kênh chủ lực để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Hiện nay, công ty có hệ thống cửa hàng và trung tâm thương mại ở các địa điểm sau: Cửa hàng Thời Trang ( 250 Minh Khai – Hai Bà Trưng – Hà Nội ) Trung tâm thương mại & giới thiệu sản phẩm (39 Ngô Quyền, Hoàn Kiếm, Hà Nội) Công ty vừa khai trương được một thời gian cửa hàng thời trang ở khu vực trung tâm của Thái Nguyên. Thành phố Thái Nguyên là một thị trường tiềm năng do mức sống của người dân ngày càng được cải thiện khi Thái Nguyên được nâng cấp lên thành phố được sự quan tâm nhiều hơn của Nhà nước và Chính phủ tạo điều kiện để phát triển kinh tế. Doanh thu bán hàng từ kênh phân phối dạng 1 Đơn vị: triệu đồng 2006 2007 KH 2008 Cửa hàng thời trang 250 MK 7594 10296 15832 Cửa hàng thời trang Ngô Quyền 8975 12687 17367 Cửa hàng thời trang Thái Nguyên 5390 7235 10498 Nguồn: phòng kinh doanh nội địa công ty may Thăng Long Đây là kênh mà công tác bán hàng và dịch vụ bán hàng cần đặc biệt được coi trọng. Hiện nay, ở mỗi cửa hàng có khoảng 30 đến 40 nhân viên bán hàng phụ trách. Tổ chức tốt hệ thống các cửa hàng và trung tâm thương mại cả về nhân lực và vật lực là bước quyết định nâng cao doanh thu bán hàng cho công ty. Kênh phân phối 2: Công ty sẽ thông qua một số cửa hàng để tiêu thụ sản phẩm của mình. Các cửa hàng nhập sản phẩm của công ty và bán chúng với các mặt hàng của những hãng khác. Công ty trực tiếp giao hàng cho đại lí hay nhà bán lẻ với mức giá chung và ổn định cùng với mức hoa hồng hợp lí nếu tiêu thụ nhanh và thường xuyên sản phẩm của công ty. Tuy nhiên bán hàng qua kênh này công ty bị phụ thuộc nhiều vào các nhà trung gian do đó chịu ảnh hưởng của khả năng mặc cả của họ và dễ bị thay thế bởi các sản phẩm dệt may khác, khó đảm bảo tính trung thành của các trung gian đối với hàng của công ty. Họ dễ dàng từ chối tiêu thụ và chuyển sang nhãn hiệu may mặc của công ty khác nếu công ty gây khó khăn hay có những đãi ngộ không thoả đáng. Hạn chế như vậy, nhưng kênh tiêu thụ này có ưu điểm là giúp dễ dàng phát triển mạng lưới bán hàng đưa sản phẩm tới tiêu thụ ở những thị trường xa như thị trường miền Trung hay miền Nam. Kênh phân phối thứ 3: Đây là kênh bán hàng trực tiếp tới tay người tiêu dùng. Người tiêu dùng ở đây thường là các trường học đặt may với số lượng lớn, hay các công ty và cơ quan tổ chức đặt may đồng phục cho công nhân viên. Tuy nhiên, bán hàng qua kênh này là không thường xuyên phụ thuộc vào đơn đặt hàng của khách hàng. Một năm có khi chỉ có vài đơn hàng do đó doanh thu tiêu thụ không cao và không ổn định. Lựa chọn địa điểm bán hàng và khu vực phân phối cũng là vấn đề cần quan tâm của công ty may Thăng Long do kênh phân phối thông qua các cửa hàng thời trang và trung tâm thương mại là kênh phân phối mang lại nguồn doanh thu chính. Công ty hiện đang có hệ thống cửa hàng chủ yếu là ở Ngô Quyền và Minh Khai. Ngô Quyền tập trung nhiều cửa hàng giới thiệu sản phẩm của các doanh nghiệp dệt may trong nước. Khu vực này mức sống dân cư cao, nằm ở trung tâm của thành phố nên thuận lợi cho việc bán các sản phẩm may mặc. Và thực tế là tiêu thụ ở cửa hàng này luôn cao hơn ở cửa hàng Minh Khai. Địa điểm Minh Khai có thuận lợi là đặt gần công ty mẹ Thăng Long nhưng lại nằm ở khu vực khá bụi và không phải là nơi tập trung nhiều cửa hàng thời trang nên không thuận tiện cho khách hàng. Do đó công ty nên có những chiến lược về phân phối và địa điểm thích hợp trước khi thiết lập hệ thống cửa hàng thời trang nhằm đạt được hiệu quả về doanh thu cao nhất. Trong thời gian qua, công ty đã tích cực xúc tiến xây dựng kênh phân phối rộng khắp nhằm bao phủ thị trường. Mặc dù thị trường miền Bắc là vùng thị trường chính nhưng công ty cũng không ngừng nỗ lực đưa sản phẩm của mình tới khách hàng ở khu vực miền Trung và miền Nam. Thị trường miền Bắc: Theo kết quả báo cáo Năm 2005, chiếm 91% trong tổng doanh thu nội địa của công ty Năm 2006, chiếm 93,74% Và năm 2007 chiếm 94,25% tổng doanh thu nội địa Miền Bắc là thị trường chủ yếu của công ty do công ty xác định rằng đây là nơi thích hợp cho các hoạt động tiêu thụ và bán hàng dựa vào các ưu điểm sau: Đây là nơi có trụ sở chính và các nhà máy sản xuất của công ty nên thuận lợi trọng vận chuyển và phân phối hàng hoá. Thị trường miền Bắc là thị trường với sức tiêu thụ lớn đặc biệt là ở các tỉnh và thành phố như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh hay thành phố Thái Nguyên. Trên thị trường miền Bắc công ty đã xây dựng được hình ảnh khá rõ nét về uy tín và chất lượng sản phẩm. Tại thị trường này công ty không có nhiều đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấp quần áo jacket là mặt hàng chủ lực của công ty. May 10 và Đức Giang có tầm vóc lớn nhưng May 10 tập trung vào áo sơ mi còn Đức Giang là quần áo các loại phục vụ cho vùng thị trường khác. Thị trường miền Trung: đây là khu vực thị trường có sức mua thấp, mức sống chưa cao và một phần do Công ty chưa thành lập mạng lưới phân phối hoàn chỉnh ở đây. Tại thị trường này, công ty chủ yếu bán các sản phẩm hàng dệt kim, áo sơ mi và quần… nhưng áo Jacket bán được rất ít do khí hậu miền Trung là nóng và khô. Tuy nhiên đây cũng là thị trường rất tiềm năng. Để chiếm lĩnh được thị trường này, công ty con TITC ngoài việc cung cấp các sản phẩm do công ty mẹ sản xuất, còn có thể đa dạng nguồn hàng của mình từ các nhà sản xuất khác để đáp ứng nhu cầu may mặc và mua sắm của khu vực thị trường này Thị trường miền Nam: Đây là thị trường có sức mua lớn, nhu cầu phong phú và đa dạng nhưng lại có sự cạnh tranh gay gắt. Đối thủ cạnh tranh của công ty trên thị trường miền Nam rất nhiều. Riêng tại thành phố Hồ Chí Minh, có tới 200 doanh nghiệp may sẵn, hơn 500 cơ sở sản xuất may tư nhân, chưa kể đến các sản phẩm may nước ngoài có khả năng thay thế. Đối thủ chính có thể kể đến các công ty May Việt Tiến, Việt Thắng, Nhà Bè, Sài Gòn, Legamex… Do tính chất khí hậu tại khu vực này là nóng nên sản phẩm áo Jacket tiêu thụ trên thị trường này cũng ít, chủ yếu là hàng sơ mi và dệt kim. Thị trường miền Nam rất lớn tuy nhiên do Công ty may thăng long có trụ sở chính tại Hà nội nên việc vươn ra một thị trường đầy tiềm năng nhưng hơi xa xôi như vậy vẫn chưa nằm trong mục tiêu chiến lược của công ty. Tình hình tiêu thụ theo khu vực Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh DT SL (1000 sp) DT (triệu đồng) SL (1000 sp) DT (triệu đồng) SL (1000 sp) DT (triệu đồng) 2006 2005 (%) 2007 2006 (%) Thị trường miền Bắc 433,39 19.832,2 561,79 20.424,1 337,47 19.044 102,98 93,24 -SP dệt kim 84 3.187,84 106 3.253 65 3.094,76 102,04 95,14 -Jacket 32,3 4.329,3 43,4 4.407,8 25,15 4.120,19 101,81 93,47 -Sơ mi 57 4.905,26 70 5.089,7 44,3 4.774 103,76 93,80 -Quần 188 5.988 246 6.173,6 146,39 5.673,79 103,1 91,9 -Quần áo khác 72,09 1.421,8 96,39 1.500 56,63 1.381,26 105,5 92,08 Thị trường miền Trung 8,34 381,75 7,12 295,31 6,62 373,73 77,35 126,55 -SP dệt kim 2,3 70,58 2 61,37 1,62 60,85 86,95 99,15 -Jacket 0,6 63,7 0,5 53,08 0,27 45,9 83,33 86,47 -Sơ mi 2,04 167,91 1,2 101,96 2,51 202,59 60,72 198,7 -Quần 2,8 70,26 2,7 67,7 1,7 55,2 96,36 81,53 -Quần áo khác 0,6 9,3 0,72 11,2 0,52 9,19 120,43 82,05 Thị trường miền Nam 24,27 1.111,05 22,09 804,59 18,91 1.067,27 72,41 132,64 -SP dệt kim 5 133,44 4 128,06 3,8 116,61 95,96 91,05 -Jacket 0,08 8,49 0,1 8,06 0,03 6,18 94,93 76,67 -Sơ mi 10,5 818,56 8,8 511,57 9,3 811,82 62,49 158,69 - Quần 3,5 81,8 3,3 80,81 2,91 78 98,78 96,52 -Quần áo khác 5,19 68,76 5,89 76,09 2,87 54,66 110,66 71,83 Tổng 466 21.325 591 21.524 363 20.485 100,93 95,17 (Nguồn: Phòng Kinh doanh nội địa - Công ty May Thăng Long) Công tác trưng bày ở các kênh phân phối: đây là vấn đề cần quan tâm của công ty vì thực trạng hiện nay công tác trưng bày ở các cửa hàng còn yếu kém. Cửa hàng thời trang Minh Khai là một ví dụ. Nó có mặt bằng với diện tích rộng, chỗ để xe thoải mái nhưng thiết kế và trang trí cửa hàng còn sơ sài chưa bắt mắt và xứng tầm là một trung tâm thời trang. Cửa hàng vẫn dừng ở mức cung cấp các sản phẩm giá cả trung bình nên cách bài trí còn cổ điển và đơn điệu chưa tạo ra được đẳng cấp. Quần áo và các sản phẩm may mặc ở đây sắp xếp chưa hợp lí còn bị lẫn lộn giữa sản phẩm hạ giá và chưa hạ giá gây ra hiểu nhầm ở khách hàng. 2.2.2 Chiến lược sản phẩm Trong công tác bán hàng, sản phẩm là yếu tố vô cùng quan trọng. Sản phẩm có đa dạng phù hợp với thị hiếu người mua thì mới thúc đẩy quá trình tiêu thụ. Xét theo khía cạnh marketing, sản phẩm không chỉ đơn thuần là sản phẩm cứng thoả mãn giá trị sử dụng của khách hàng mà còn là sản phẩm mềm tức là những dịch vụ cung cấp bổ sung. Sản phẩm cứng: Đảm bảo tốt chiến lược sản phẩm cứng tức là đảm bảo nguồn cung hàng tốt, đầy đủ về số lượng và chất lượng, chính xác, kịp thời và đồng bộ. Hiện nay, công ty mẹ Cổ phần May Thăng Long đã và đang dần chuyển giao mảng thị trường nội địa cho Công ty Con là Công ty Cổ phần Công nghệ và Thương mại Thăng Long TITC. Trong đó công ty con này sẽ hoạt động như một công ty độc lập dưới sự giám sát của công ty mẹ. Công ty sẽ không chỉ cung cấp sản phẩm may mặc và thời trang cho thị trường nội địa với nguồn hàng là do công ty mẹ sản xuất mà có thể nhập nguồn cung hàng từ các nhà sản xuất trong nước khác. Tuy nhiên, lượng sản phẩm do công ty mẹ sản xuất vẫn chiếm tỉ trọng lớn trong tổng số sản phẩm khoảng trên 50%, còn lại là của một số nhà cung cấp khác. Dưới đây là danh sách các nhà cung cấp sản phẩm cho hệ thống cửa hàng của công ty Mã nhà cung cấp Báo cáo hàng nội địa (Từ ngày 25/10/2007 đến ngày 25/11/2007) 17 A.DŨNG MAKIN 78 A.HƯNG-LTT 47 A.TUẤN PKD 45 AN ANH 79 ANH LUÂN 57 BÍCH TNT 15 BÌNH 73 BỈNH PHÚC 74 CENDY 4 CHA & CON (LAN TT) 48 CHỊ TÂM 46 CÔ LAN(FOB, CHẤT, PHƯƠNG NGHI) 1 CTCP MAY TL 51 CTY TNHH MỸ HƯNG-KTK 39 DỆT 8/3 49 DỆT KIM XUÂN ĐỈNH 22 DỆT MAY ĐÀ NẴNG 52 DỆT MAY HOÀNG THỊ LOAN 40 DỆT MAY THÀNH CÔNG 81 DỆT NAM ĐỊNH 55 DỆT PHONG PHÚ 13 ĐOÀN-ĐƯỜNG 76 ĐỨC HUY 67 FOB CHIẾN HÀ 84 FOB CÔNG TY (CT2737=DL2737) 68 FOB KTOÁN 66 GIANG SƠN DANDY 82 HÀ VĂN 3 HẢI HAPASCO 80 HANDEE 75 HÀNG FOB BGĐ 7 HẠNH CON THOI 32 HẢO ĐỨC GIANG 60 HOA MINH KHAI 6 HÙNG – THT 86 HƯNG PKD 29 HƯỜNG 63 HƯƠNG LEN 42 HƯƠNG VIỆN DỆT 19 HỮU HÙNG MỸ 62 LAN YẾN 44 LIÊN NAM ĐỊNH 8 MAI CƯỜNG 41 MẠNH HUYỀN 83 MAY ĐỨC GIANG 38 MAY HAI HẢI PHÒNG 54 MAY QUẢNG NINH 50 MAY SÔNG ĐÀ 30 MINH HƯƠNG 69 MINH THÀNH 37 NAM HẢI 71 NAM PKD 14 NGA HIỆP - NGA MỸ 43 NGOAN HƯNG YÊN 77 NHÀ MAY THUỶ 11 NINH NAM ĐỊNH - LEN NAM ĐỊNH 21 OANH 16 PHƯƠNG VC 18 QUANG HƯNG – HP 23 SƠN HỒNG HÀ 12 SƠN LAN-SƠN TÙNG 24 SƠN MINH PHÁT 5 SƠN VIỆT - THIÊN HÀO 9 TÂN HÀ SÁNG 20 TẤT LONG KHẢI 25 TẤT MINH (MK) 58 THẮNG CHIẾN THẮNG 26 THẮNG NAM ĐỊNH 10 THÀNH HÀNG KHÔNG(GIA LÂM) 72 THÀNH KIM GIANG 33 THANH THANH 34 THỊNH VẠN XUÂN 85 THỌ 36 THÔNG TDT 28 THUẤN 31 THUẬN Đ/C 61 THỦY 53 TÍN VIÊN 2 TRUNG HIẾU 56 TRUNG TÂM TM 59 TUÂN BẮC VIỆT 70 TUẤN ĐẠT 65 TUYẾT ANH 35 VÂN - GỐC ĐỀ 64 XƯƠNG RỒNG XANH (Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa Công ty May Thăng Long) Các sản phẩm do công ty mẹ Thăng Long sản xuất đều là những sản phẩm chất lượng dưới tiêu chuẩn sản xuất ISO 9001, Thaloga đã dược cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 cho hệ thống Quản lý chất lượng của công ty. Vì đặc thù trước đây công ty chuyên sản xuất gia công và xuất khẩu nên các sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Do đó các sản phẩm cung cấp cho thị trường trong nước cũng có chất lượng cao. Tuy nhiên, thực tế hiện nay các sản phẩm đó vẫn chưa phong phú về kiểu dáng, màu sắc, mẫu mã chưa được đầu tư nghiên cứu để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Sản phẩm trên cơ sở khách hàng: Khách hàng là mục tiêu nhắm tới của tất cả các doanh nghiệp. Việc phân chia các sản phẩm theo khách hàng góp phần thoả mãn tốt hơn nhu cầu của từng đối tượng. Phân tích tình hình tiêu thụ theo khách hàng là rất cần thiết cho công tác nghiên cứu, phân tích thị trường, để từ đó công ty có thể lên kế hoạch thiết kế các mẫu mã, sản xuất và tiêu thụ cho phù hợp với nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng. Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khách hàng trên thị trường nội địa TT SP chính 2005 2006 2007 Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) SL (1000 SP) DT (triệu đồng) 1. Quần áo trẻ em 44 2.013 16,5 755 70 2.365 25,5 858 49,5 1.793 16,7 782 -SP dệt kim 9 7 15 13 11 9,7 -Quần 30 6 49 7 35 4 -Quần áo khác 5 3,5 6 5,5 3,5 3 2. Quần áo người lớn 213 9.747 192,5 8.810 292 10.818 203,5 7.483 179,5 11.130 115,3 6.780 -SP dệt kim 21 40 34 49 27 20,3 -Jacket 12 23 18 26 12 15 -Sơ mi 65 0 82 0 50 0 -Quần các loại 100 60 132 64 70 44 -Quần áo khác 15 56,5 26 64,5 20,5 36 Tổng 257 11.760 209 9.565 362 13.183 229 8.341 229 12.923 134 7.562 (Nguồn: Phòng kinh doanh nội địa công ty May Thăng Long). Từ biểu trên ta thấy, tình hình tiêu thụ sản phẩm không đồng đều qua các năm. Sản phẩm sơ mi của công ty chủ yếu may cho nam giới ở lứa tuổi người lớn. Sản phẩm dành cho trẻ em không có sản phẩm áo Jacket. Công ty sản xuất quần áo qua các năm chủ yếu cho người lớn, số lượng sản xuất cho trẻ em có biến động nhưng không đáng kể. Quần áo dành cho người lớn vẫn là mặt hàng tiêu thụ chính của công ty. Một số sản phẩm dành cho nữ giới vẫn chiếm ưu thế hơn như sản phẩm dệt kim, áo Jacket, các loại quần áo khác. Sản phẩm mềm: Đây là một phần quan trọng cấu thành nên sản phẩm cung cấp tới tay người tiêu dùng. Sản phẩm mềm là toàn bộ các dịch vụ hỗ trợ bán hàng và chăm sóc khách hàng. Trong những năm qua, thực trạng là công tác này vẫn chưa được công ty quan tâm chú ý. Chăm sóc khách hàng còn yếu kém Kĩ năng bán hàng và nghiệp vụ bán hàng tại các cửa hàng thời trang chưa được chú trọng. Còn hiện tượng ứng xử thiếu chuyên nghiệp với khách hàng 2.2.3 Chiến lược xúc tiến khuếch trương: Xúc tiến thương mại gồm các hoạt động chính thức như quảng cáo, khuyến mại, hội chợ, triển lãm, bán hàng trực tiếp, quan hệ công chúng và các hoạt động khác. Công tác xúc tiến có vai trò quan trọng nhằm giới thiệu và quảng bá sản phẩm tới khách hàng từ đó thúc đẩy khả năng bán hàng. Là một doanh nghiệp may mặc lâu đời với hơn 50 năm hình thành và phát triển, thương hiệu cũng như các sản phẩm mang thương hiệu thaloga đã chiếm được một vị trí nhất định trong lòng người tiêu dùng. Tuy nhiên không chỉ thoả mãn với những gì đã đạt được, công ty vẫn nỗ lực không ngừng đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến khuếch trương để đưa thương hiệu của mình bay cao bay xa và có được chỗ đứng vững chắc tại thị trường Việt Nam. Công ty đã triển khai nhiều hoạt động quảng bá tiếp cận gần hơn với người tiêu dùng Triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2007 Trình diễn thời trang do công ty tổ chức với những sản phẩm tự thiết kế năm 2006 và 2007 Tham gia hội chợ xuân các năm 2006, 2007 và tết 2008. Công ty tổ chức hội nghị khách hàng tại Khách sạn Melia Hà Nội. Chương trình tổng kết hoạt động kinh doanh của công ty và trình diễn thời trang với sự tham gia của cán bộ công nhân viên và những khách hàng thân thiết. Tham gia Hội chợ thời trang Việt Nam VFF 2007 tại trung tâm triển lãm và Hội nghị quốc tế, hiệp hội dệt may Việt Nam, Tập đoàn dệt may Việt Nam phối hợp với công ty cổ phần Exhibition Hồng Kông tổ chức. Đây là hội chợ chuyên ngành dệt may, nhằm trưng bày quảng bá thương hiệu và giới thiệu các sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành dệt may đến người tiêu dùng trong và ngoài nước. Cùng nhiều hội chợ và triển lãm khác Thông qua đó công ty giới thiệu được các sản phẩm may mặc của mình tới trực tiếp người tiêu dùng. Đặc biệt hoạt động trình diễn thời trang không những nhằm tiêu thụ sản phẩm trong một thời gian ngắn mà cũng là hoạt động quảng bá thương hiệu một cách hiệu quả. Các chương trình thực sự đã gắn chặt mối quan hệ của khách hàng với công ty tạo ra triển vọng hợp tác mua bán trong tương lai dài. 2.2.4 Chính sách nhân sự và quản lí nhân lực: Con người luôn là nhân tố quyết định trong bất kì một lĩnh vực nào đặc biệt là hoạt động sản xuất kinh doanh và trong công tác bán hàng. Bán hàng là một khâu của quá trình tiêu thụ sản phẩm, là hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng nhằm bán được sản phẩm. Do đó kĩ năng bán hàng của từng nhân viên bán hàng tác động trực tiếp tới tâm lí của người mua và quyết định mua hàng của họ. Tình hình lao động của công ty may Thăng Long khá ổn định và được chia thành nhiều dạng lao động Lao động trực tiếp sản xuất Lao động gián tiếp của công ty gồm: Cán bộ viên chức của công ty Nhân viên bán hàng tại hệ thống cửa hàng và trung tâm thương mại Biểu đồ mô tả số lượng lao động và thu nhập bình quân Số lao động của công ty ngày càng tăng lên cùng với mức tăng lên của thu nhập bình quân. Cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty được mở rộng theo thời gian và có hiệu quả hơn đem lại mức sống cao hơn cho người lao động. Với công tác bán hàng, mỗi cửa hàng giới thiệu sản phẩm như ở Minh Khai hay Ngô Quyền, có khoảng 40 nhân viên bán hàng. Mỗi nhân viên phụ trách bán một sản phẩm riêng tạo ra tính chuyên môn hóa cao và nhân viên cũng sẽ có những hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm mà mình phụ trách, từ đó dễ dàng hơn khi tư vấn và giới thiệu cho khách hàng. Hàng năm công ty có tổ chức các đợt đào tạo và bồi dưỡng nhân viên bán hàng về các mặt Nghiệp vụ bán hàng: các kiến thức về thương hiệu, về sản phẩm và về công ty Các kĩ năng và nghệ thuật bán hàng: cách giới thiệu sản phẩm, thái độ với khách hàng, các tình huống có thể xảy ra giữa nhân viên và khách hàng. Qua các buổi đào tạo và huấn luyện như vậy, trình độ bán hàng của nhân viên được cải thiện và nâng cao mang lại hiệu quả bán hàng cao hơn góp phần tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2.3 Kết luận Qua đánh giá thực trạng công tác bán hàng tại thị trường nội địa của công ty cổ phần may Thăng Long, ta nhận thấy một số ưu điểm và nhược điểm trong hoạt động này. Ưu điểm: Công ty đã phát triển mạng lưới kênh phân phối của mình khá rộng Xây dựng chính sách về sản phẩm đa dạng, năng động không chỉ cung cấp các sản phẩm do công ty sản xuất mà còn nhập thêm của các hãng trong nước khác để lấp chỗ trống cho những phần mà không sản xuất được. Có những hoạt động quảng bá và marketing thương hiệu cũng như sản phẩm hiệu quả trong thời gian qua Chú trọng đến đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao kĩ năng bán hàng và các dịch vụ trước trong và sau bán hàng Tuy nhiên vẫn còn nhiều khuyết điểm mà công ty gặp phải như Mặc dù sản phẩm đã được đa dạng hoá nhưng mẫu mã kiểu dáng chưa bắt kịp với khuynh hướng thời trang của người tiêu dùng, khâu tạo mốt còn chưa được quan tâm thích đáng Hoạt động xúc tiến khuếch trương chưa được tiến hành đồng bộ và chưa có chiến lược lâu dài để nâng tầm thương hiệu Thaloga Nguồn nhân lực được đào tạo và tuyển chọn đầu tư nhưng vẫn chưa thực sự thường xuyên và mang tính chuyên nghiệp cao, vẫn chỉ là các hoạt động truyền dạy kinh nghiệm trong thời gian ngắn không thường xuyên và liên tục. Qua phân tích thực trạng kinh doanh và bán hàng của công ty tại thị trường nội địa cho thấy công ty đang phát triển với chiều hướng tốt kết quả năm sau luôn cao hơn năm trước nhưng công ty vẫn gặp phải một số hạn chế cần khắc phục để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động này chiếm lĩnh thị trường trong nước nâng tầm thương hiệu Thaloga lên một tầm cao mới. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY MAY THĂNG LONG 3.1 Dự báo nhu cầu thị trường may mặc nội địa 3.1.1 Thị trường may mặc nội địa Nước ta là một nước đông dân cư với hơn 80 triệu dân năm 2007, và dự đoán dân số vẫn tăng với tôc độ 2% một năm trong những năm sắp tới. Đây là một thị trường đầy tiềm năng. Theo dự tính sơ bộ, nếu GDP bình quân đầu người của Việt Nam đạt 600- 800 USD và ước đạt hơn 1000 USD vào năm 2010 thì mức tiêu dùng hàng hoá tính theo đầu người là 250 USD đến 350 USD một năm và đến năm 2010 sẽ là 400 đến 450 USD một năm. Trong khi đó mức tiêu dùng hàng dệt may chỉ chiếm khoảng 6% đến 8% tổng thu nhập. Thu nhập bình quân đầu người Việt Nam qua một số năm Điều đó cho thấy nhu cầu về các hàng hoá tiêu dùng nói chung và các hàng may mặc nói riêng là rất lớn trong những năm tiếp theo. Do đó các doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ thị hiếu, nắm bắt nhu cầu về tổ chức sản xuất cho phù hợp, đưa nhanh các tiến bộ khoa học kĩ thuật vào sản xuất đê nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, hình thành và tổ chức các mạng lưới tiêu thụ tại các thành phố, các khu công nghiệp tập trung, các khu dân cư, các vùng nông thông, vùng sâu, vùng xa từng bước chiếm lĩnh và làm chủ thị trường giàu tiềm năng trong nước. Mặt khác như đã đề cập ở trên thị trường nội địa là một thị trường đầy tiềm năng mà hiện nay vẫn chưa được các doanh nghiệp nước ta quan tâm đúng mức. Đây là một sai lầm của các doanh nghiệp may Việt Nam nói chung và của May Thăng Long nói riêng. Ngành dệt may hiện đang được Nhà nước rất quan tâm do chúng ta có lợi thế so sánh trong cung cấp mặt hàng này. Nhân công của chúng ta rất dồi dào, đào tạo nhanh và giá cả lao động cạnh tranh. Mục tiêu của dệt may Việt Nam trong những năm tới là Lấy thị trường nội địa làm nền tảng và lấy xuất khẩu làm động lực phát triển do chủ tịch nước Nguyễn Minh Triết đề ra cho thấy tầm quan trọng của thị trường may nội địa và xu hướng tăng trưởng của thị trường này trong những năm tới. 3.1.2 Môi trường bán hàng và quản trị bán hàng Thực chất công việc giám đốc bán hàng đã thay đổi mạnh mẽ trong những năm gần đây. Hàng loạt những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ, chính sách, và kinh tế. Tất yếu các thay đổi trong nước và quốc tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lĩnh vực hoạt động của đội ngũ bán hàng và giám đốc bán hàng. Dự đoán này thường liên quan tới sự thay đổi đối với bán hàng cá nhân và quản trị bán hàng đó là cách mua hàng của khách và sự thống nhất áp dụng khoa học và công nghệ vào thực tiễn quản trị bán hàng. Những thay đổi trong thái độ mua: Thái độ mua của khách hàng có thể thay đổi trong những năm tới và quản trị bán hàng sẽ cần phải thích ứng với những thay đổi này để đảm bảo cạnh tranh. Ở đây bàn tới ba dạng thay đổi và các cách mà quản trị bán hàng có thể sẽ thích ứng với chúng: tăng cug cấp nguồn hàng, nhu cầu của khách hàng về hỗ trợ bán và tiếp thị tăng, và tính quốc tế hoá của cạnh tranh và của khách hàng. Tăng dần yêu cầu hỗ trợ của khách hàng: Bán lẻ, chế biến và phân phối các sản phẩm trung gian là yêu cầu và tạo sự hỗ trợ nhiều hơn từ người cung cấp Người bán lẻ: Các hãng bán lẻ thực phẩm và hàng may mặc đang nhận thấy các nhu cầu chuyên môn hoá ở thị trường vùng và địa phương đang tăng lên. Khi họ phân tán các hoạt động thị trường của mình, họ đòi hỏi khẩn thiết nhà cung cấp quảng cáo và các cuộc vận động đề cao bán hàng để hướng các nhu cầu ở vùng của họ. Nhiều nhà cung cấp trong nước đã đáp ứng với sự phân chia về mặt tổ chức này khi dạng quản trị bán hàng theo đội và phân quyền quảng cáo và ngân sách hỗ trợ tiếp thị cho cấp quản trị vùng. Kênh bán buôn và các sản phẩm trung gian: Các nhà bán sỉ và đại diện yêu cầu và nhận sự huấn luyện cơ bản cho lực lượng bán hàng của họ. Các công ty cung cấp đã đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, phải cung cấp các dịch vụ này, thông thường nếu sản phẩm của họ có những đặc điểm đòi hỏi sự huấn luyện và giúp đỡ đặc biệt. Tính quốc tế hoá: Tính quốc tế hoá có thể thấy ở hai lĩnh vực: các nhà cạnh tranh quốc tế và người mua hàng quốc tế. Các nhà cạnh tranh quốc tế: Các công ty đang có xu hướng vươn ra toàn cầu. Đặc biệt khi nước ta đã tham gia vào rất nhiều tổ chức chính trị, kinh tế và thương mại trên khắp thế giới. Hàng rào thuế quan dần xoá bỏ, không còn nhiều sự can thiệp của chính phủ để bảo vệ hàng hoá của việt nam. Do đó chúng ta phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nhà cung cấp nước ngoài Người mua quốc tế Người nước ngoài làm việc và sinh sống định cư tại Việt Nam ngày càng nhiều. Chúng ta cần cải thiện bộ máy bán hàng cùng tác phong phục vụ chuyên nghiệp và công cụ hỗ trợ nhằm đẩy nhanh quá trình mua bán hàng hoá. Ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ: Sự ảnh hưởng sâu sắc của việc phổ biến thường xuyên và tăng dần các tác động của thay đổi công nghệ lên hoạt động hàng ngày là hiển nhiên. Mặc dù tác động này không cảm thấy nhanh và quan trọng như các nhà dự đoán đã báo trước. Hiện nay chúng đã tồn tại và ảnh hưởng của chúng vào bán hàng cá nhân và lĩnh vực quản trị bán hàng sẽ tăng thật sự trong những năm sắp tới. Hai lĩnh vực ảnh hưởng nhiều tới hoạt động bán hàng là áp dụng ngày càng tăng công nghệ vi tính và khă năng dùng ngay các dữ kiện thích hợp nhiều hơn. Áp dụng ngày càng tăng qui trình công nghệ dựa trên vi tính Công nghệ tiếp tục hoàn thiện nơi mua bán hàng, thường trong lĩnh vực phục vụ. Ở một số công ty, máy vi tính thực sự là một yếu tố của đời sống hàng ngày của cả giám đốc và nhân viên. Các công ty này đã sử dụng máy tính trong quản trị và bán hàng cá nhân, tăng tốc độ kiểm soát hàng hoá, hàng tồn kho cũng như tăng tốc độ trong khâu thanh toán và thực hiện dịch vụ với khách hàng. Khả năng áp dụng ngay các số liệu thích hợp hơn Một trong các kết quả thu được từ phát triển qui trình công nghệ trên cơ sở máy tính và kết hợp nó với quản trị là khả năng sử dụng ngay các số liệu chính xác hơn về đội ngũ bán hàng. Những áp dụng mới như mạng chỉ thị bán hàng và báo cáo điện tử. Tất cả tạo cho công ty cơ hội áp dụng các cơ sở dữ liệu tổng hợp cao đặc biệc có liên quan tới lưu lượng bán hàng và khách hàng của chính họ. 3.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty Quan điểm phát triển Tập đoàn Thăng Long phát triển trên cơ sở hiệu quả, bền vững của đơn vị có bề dày lịch sử 50 năm xây dựng và trưởng thành, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Cơ cấu ngành được phát triển cân đối. Huy động mọi nguồn lực để phát triển. Sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực trong nước Phát triển tập đoàn phải đi thẳng vào các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh mũi nhọn, sản xuất phải đi thẳng vào công nghệ tiên tiến tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, đủ sức cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế Phát triển tập đoàn phải gắn sự phát triển của tập đoàn với lợi ích của các cổ đông, đảm bảo hài hoà và đúng qui định của Pháp luật hiện hành. Mục tiêu chung Tiếp tục phát triển công ty mẹ theo hướng đa ngành với công nghệ hiện đại, hướng vào nhóm ngành sản phẩm có lợi thế để phục vụ cho ngành kinh tế kĩ thuật khác và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nội địa, đẩy mạnh xuất khẩu các sản phẩm may mặc và sản phẩm khác theo giấy phép đăng kí kinh doanh của công ty Tăng sức cạnh tranh của sản phẩm; xúc tiến nhanh các dịch vụ kinh doanh thương mại… * Một số chỉ tiêu chính Nhiệm vụ đặt ra cho năm 2007- 2010 và định hướng phát triển của tập đoàn Tài chính công nghiệp và dịch vụ Thăng Long TT Năm Chỉ tiêu đơn vị tính 2007 2008 2009 2010 1 Doanh thu tỉ đồng 138 250 300 450 2 Vốn điều lệ tỉ đồng 69 150 250 370 3 Tổng số lao động tỉ đồng 2.1 9 30 42 4 Tỉ suất lợi nhuận/ Vốn CSH 3% 6% 12% 14% 5 Tổng số lao động người 2000 4000 4500 5112 6 Thu nhập bình quân triệu đồng/ người 1.5 1.6 2.5 3.0 7 Tỉ suất lợi nhuận/ Doanh thu 1.5% 3,6% 10% 9,3% * Biện pháp thực hiện Tập trung di chuyển các xí nghiệp may khu vực Hà Nội về Hà Nam để thu hút lao động và sử dụng máy móc hiệu quả Tập trung chuyển đổi mục đích sử dụng đất đai và ngành nghề tại trụ sở chính công ty để xây dựng thành Trung tâm thương mại Xây dựng đầu tư khu trung cư 252 Minh Khai Đầu tư nâng cấp trường mầm non Thăng Long thành trường mầm non tư thục Thăng Long hoạt động hạch toán phụ thuộc công ty mẹ Tập trung đầu tư xây dựng nhà xưởng tại Hà Nam để di chuyển sản xuất may Thành lập các công ty con hoạt động lĩnh vực kinh doanh thương mại để đảm bảo tăng lợi nhuận và mở rộng thương hiệu của công ty Tập trung công tác phát triển và đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty, đào tạo nguồn cán bộ quản lí, cán bộ khoa học kĩ thuật, cán bộ nghiệp vụ thích ứng với cơ chế nhiệm vụ mới của công ty Tiếp tục đầu tư chiều sâu để nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh đảm bảo các sản phẩm đủ sức cạnh tranh trong nước và khu vực. Đặc biệt coi trọng về công nghệ, tổ chức quản lí sản xuất kinh doanh. Mục tiêu riêng của hoạt động bán hàng: Dựa trên mục tiêu chung của công ty, ban lãnh đạo công ty cũng đưa ra những mục tiêu cụ thể cho các phòng ban và công ty con phụ trách công tác bán hàng Phấn đấu mức doanh thu tiêu thụ ở mỗi cửa hàng vào khoảng 900 triệu một tháng. Phấn đấu xây dựng, tuyển chọn và đào tạo được những nhân viên bán hàng giỏi về nghiệp vụ và năng lực. Phấn đấu tạo được nguồn hàng ổn định, giá cả hợp lí với chủng loại và kiểu dáng phong phú đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Thúc đẩy các hoạt động xúc tiến khuếch trương, xây dựng một thương hiệu may mặc may Thăng Long vững mạnh trong lòng người tiêu dùng. 3.3 Các giải pháp 3.3.1 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường và xây dựng bộ phận chuyên trách về Marketing: Mở rộng và phát triển thị trường nội địa là mục tiêu đặt ra với công ty May Thăng Long, song hiện nay công ty mới xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường miền Bắc, còn các thị trường khác nói chung là vẫn bỏ trống. Muốn mở rộng thị trường, vấn đề hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp là phải nắm được nhu cầu thị trường. Điều này đòi hỏi công ty phải không ngừng nghiên cứu khảo sát thị trường, qua đó nắm bắt được các thông tin của thị trường như: nhu cầu, thị hiếu của khách hàng về kiểu dáng, mẫu mã quần áo, giá cả và phương thức thanh toán, thông tin phản hồi từ phía khách hàng… Đồng thời công ty thu thập các thông tin về các yếu tố cạnh tranh như Công ty May 10, may Đức Giang, Việt Tiến, Nhà Bè… để tìm hiểu và phân tích thực tế của các công ty này một cách cụ thể tỉ mỉ như chiến lược và chính sách của đối thủ là gì? Tại sao họ lại sử dụng như vậy? Từ đó tìm hiểu điểm yếu, điểm mạnh của họ, xem xét khả năng hiện có của mình để có biện pháp đối ứng thích hợp. Mặt khác, nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng phát triển, qua đó công ty có thể điều chỉnh kịp thời các chính sách của mình như thị trường noà nên rút lui, thị trường nào bão hoà cần giảm bớt các hoạt động Marketing và tăng cường đầu tư khai thác các thị trường còn tiềm năng. Hiện công ty có phòng Thị trường chuyên phụ trách việc xuất khẩu và phòng kinh doanh nội địa thuộc công ty cong TITC phụ trách tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa. Song hai phòng này các hoạt động vẫn chủ yêu là thực hiện nhiệm vụ cấp trên giao cho chứ chưa thực sự là Marketing hay làm thị trường thực sự. Ví dụ phòng kinh doanh nội địa có các nhân viên như nhân viên thiết kế và ra tiêu chuẩn sản xuất, nhân viên theo dõi chất lượng hàng sản xuất, nhân viên lên phương án và lập dự trù sản xuất, nhân viên sáng tác mẫu và chuẩn bị hàng mẫu, nhân viên theo dõi gia công nội địa, nhân viên thống kê tổng hợp và quyết toán đại lí, nhân viên quản lí đại lí, bộ phận bán hàng và nhân viên tiếp thị. Nhân viên tiếp thị mới chỉ đảm nhân vai trò như lập kế hoạch cho từng năm, tổng kết và tính hiệu quả của các hình thức quảng cáo chứ chưa xác định chiến lược Marketing. Hoạt động Marketing tốt sẽ là tiến đề đẩy mạnh công tác bán hàng nội địa của công ty. Do vậy công ty cần chú trọng hơn nữa, thành lập một bộ phận Marketing trong các phòng đặc biệt là cho thị trường nội địa. Phòng hay bộ phận này có chức năng và nhiệm vụ như sau: Nghiên cứu điều tra xem đâu là thị trường có triển vọng với công ty. Nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng, dự đoán những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng để giúp cho việc tạo nguồn hàng đáp ứng được nhu cầu đó đủ về số lượng, chất lượng và phù hợp về mẫu mã từ đó tạo điều kiện thuận lợi đẩy nhanh hiệu quả của công tác bán hàng. Nghiên cứu xu hướng vận động của các thị trường về qui mô, cơ cấu và những sản phẩm mới Tổ chức các hoạt động quảng bá thương hiệu May Thăng Long cho người tiêu dùng nội địa thông qua các hoạt động tài trợ, quảng cáo trên phương tiện truyền thông và bảng quảng cáo, tạp chí dệt may… tổ chức các buổi trình diễn thời trang mang tính chuyên nghiệp cao để tiến dần khẳng định thương hiệu May Thăng Long không chỉ đáp ứng nhu cầu bình dân mà còn là một thương hiệu đẳng cấp cao phù hợp với cả những khách hàng cao cấp hay các doanh nhân thành đạt. 3.3.2 Xác định mục tiêu và định hướng phát triển khác nhau cho từng bộ phận bán hàng: Mỗi thị trường có những đặc điểm riêng khác nhau, công ty khó có thể thành công nếu chỉ sử dụng một chiến lược phát triển cho tất cả các thị trường. Với mỗi thị trường, công ty nên khai thác thế mạnh của mình một cách hợp lí nhất theo đặc điểm riêng của thị trường đó. Thị trường miền Bắc, công ty mới tiến hành khai thác chủ yếu ở Hà Nội, đang dần đầu tư vào thị trường Thái Nguyên. Tại đây, hệ thống cửa hàng và đại lí của công ty là khá nhiều.Sản phẩm của công ty cũng khá uy tín và có nhiều thuận lợi trong phân phối bán hàng do đại bàn gần, giảm bớt chi phí vận chuyển và dễ dàng trong nghiên cứu thị trường. Để duy trì và phát triển hơn nữa thị trường này, công ty cần thường xuyên củng cố lòng tin người tiêu dùng, tổ chức công tác bán hàng chặt chẽ, thái độ phục vụ nhã nhặn và chuyên nghiệp nhằm giữ khách hàng hiện tại và hơn nữa là thu hút thêm những khách hàng mới đến với cửa hàng. Với các thị trường miền Trung, miền Nam, công ty cần tăng cường mở rộng hơn nữa với việc đầu tư vào hệ thống trung tâm thương mại, cửa hàng thời trang và đại lí. Tuy nhiên do khoảng cách địa lí xa xôi, công ty gặp nhiều khó khăn hơn so với các đối thủ như Việt Tiến, Nhà Bè, Sài Gòn… Để có được chỗ đứng tại đây công ty cần có chiến lược hợp lí cả trong các hoạt động marketing và trong hoạt động bán hàng tiêu thụ sản phẩm. Ngoài mục tiêu chung, bộ phận bán hàng của công ty cần phải xác định được mục tiêu riêng cho công tác của mình. Việc xác định mục tiêu bán hàng nhằm định hướng cho lực lượng bán hàng mục tiêu phấn đấu và có căn cứ xây dựng chiến lược bán hàng hiệu quả. Mục tiêu hướng theo doanh số: Công ty đặt ra mục tiêu cụ thể cho từng ngày, tháng, quí và năm và phù hợp vào từng thời điểm. Công bố mục tiêu doanh số bán hàng này cho toàn bộ nhân viên để họ nỗ lực phấn đấu đạt được những chỉ tiêu về doanh thu cho cửa hàng. Mục tiêu hướng theo khách hàng: Các công việc và nhiệm vụ đặt ra cho nhân viên bán hàng khi đặt mục tiêu khách hàng lên hàng đâu là Giải quyết khó khăn, thoả mãn tối đa mong đợi của khách hàng Mang đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ mà chưa có nhà sản xuất nào trên thị trường cung cấp cho họ. Nhân viên bán hàng phải biết lắng nghe biết cách đặt câu hỏi, phân tích tổng hợp và diễn giải để giới thiệu sản phẩm mà khách hàng đang mong đợi. Tìm hiểu, phát hiện nhu cầu tiềm tàng của khách hàng để thoả mãn họ Nhân viên bán hàng trong thị trường hiện đại phải là người marketing giỏi.. 3.3.3 Công tác nguồn hàng Đây là công tác có tầm quan trọng lớn, đóng vai trò quyết định đảm bảo việc bán hàng và tiêu thụ sản phẩm với tốc độ nhanh và thoả mãn được nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Công tác nguồn hàng gồm các công việc đảm bảo hàng đầy đủ số lượng, chất lượng phù hợp, cung cấp kịp thời chính xác phục vụ cho công tác bán hàng tại từng cửa hàng. Để có được nguồn hàng tốt, công ty cần có chính sách sản phẩm phù hợp. Chính sách sản phẩm đúng đắn coi như công ty đã chiếm được một nửa thị trường. Tuỳ theo điều kiện thị trường mà công ty nâng cao chất lượng sản phẩm đi kèm với phát triển mặt hàng hoặc giảm bớt mặt hàng theo yêu cầu người tiêu dùng. Công ty nên thường xuyên đánh giá khả năng bán từng mặt hàng, xem mặt hàng nào bán được nhiều nhất, ở thị tường nào, vào khoảng thời gian nào để đảm bảo đáp ứng nguồn hàng hợp lí. Về chất lượng sản phẩm: công ty đang ứng dụng ISO 9000 vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên sản phẩm tiêu thụ nội địa hiện nay mặt chât lượng chưa đòi hỏi quá cao nhưng cần đa dạng và phong phú về kiểu dáng, mẫu mã đẹp phù hợp về văn hóa và lối sống. Đa dạng hoá sản phẩm sẽ đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Ngoài việc cung cấp các sản phẩm cho phái nam như Sơmi hay Jacket thi công ty nên tạo nguồn hàng đa dạng hơn để đáp ứng nhu cầu của phái nữ. Yếu tố thời vụ cũng rất quan trọng. Công ty nên nghiên cứu tung ra mặt hàng mới phù hợp ngay từ đầu mua vụ, cuối vụ giảm số lượng sản phẩm do lượng bán ít dần và thị trường đã bão hoà. Điều này đòi hỏi công ty phải nghiên cứu hoàn thiện hơn khâu nghiên cứu thị trường, thiết kế và quảng bá sản phẩm cũng như tìm ra nhiều nguồn hàng đa dạng phong phú với chất lượng phù hợp thị hiếu người tiêu dùng. 3.3.4 Hoàn thiện hệ thống phân phối và trưng bày sản phẩm: Số lượng các đại lí và cửa hàng thời trang của May Thăng Long hiện chưa phản ánh được tầm vóc tiềm lực của công ty trên thị trường nội địa và việc phân bổ đại lí giữa các vùng thị trường là không đồng đều có sự chênh lệch lớn. Hầu hết các cửa hàng của công ty đều tập trung chủ yếu ở Hà Nội và khu vực miền Bắc, rất hạn chế ở miền Trung và miền Nam. Do vậy công ty cần có nhiều biện pháp hơn để phát triển hệ thống đại lí phân phối và bán hàng. Nơi có nhiều đại lí với mật độ dày cần giảm bớt số lượng. Giảm bớt số lượng không có nghĩa là giảm bán hàng giảm tiêu thụ sản phẩm mà ngược lại còn tạo điều kiện thúc đẩy lượng sản phẩm tiêu thụ và giảm sự cạnh tranh giữa các đại lí, làm doanh số và lợi nhuận của đại lí được tăng lên. Điều này tạo động lực hơn cho các cửa hàng và đại lí trong thu hút khách hàng. Hơn nữa việc giảm mật độ các cửa hàng trong một khu vực còn tiện lọi cho công ty kiểm soat dễ dàng hơn công tác bán hàng tại đây. Hiện nay, tại trung tâm thời trang 250 Minh Khai, việc phân bố cửa hàng còn nhiều bất cập. Ngay trong diện tích của trung tâm, bên cạnh là một cửa hàng bán quần áo nhỏ thường là bán các sản phẩm chất lượng không cao, có thể là sản phẩm lỗi do công ty mẹ sản xuất. Điều này ảnh hưởng không tốt đến thương hiệu sản phẩm May Thăng Long và không tạo được tính chuyên nghiệp cao trong việc bán hàng. Còn với các khu vực có ít cửa hàng và đại lí, việc tăng số lượng tạo điều kiên cho công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm của công ty, tăng độ phủ hoá hàng hoá, khả năng tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường của công ty. Công ty có thể áp dụng các biện pháp khuyến khích cho các đại lí và cửa hàng như mức hoa hồng cao hơn, cho vay vốn, hỗ trợ vận chuyển hàng hoá… Tuy nhiên việc tăng số lượng đại lí cũng cần xem xét kĩ, không mở rộng ồ ạt và cọ lựa những đơn vị cá nhân hay nhân viên có uy tín năng lực, khả năng bán hàng có ý thức với sự tồn tại và phát triển của công ty. Ngoài việc phát triển và phân bố đồng đều hệ thống trung tâm thương mại, cửa hàng thời trang và hệ thống đại lí, công ty cần chú ý tới việc trưng bày sản phẩm và trang trí hệ thống cửa hàng. Đây là công việc quan trọng giúp đẩy nhanh và mạnh công tác bán hàng. Thực trạng hiện nay tại các cửa hàng của công ty là công tác trưng bày chưa được chú ý đúng mức. Hàng hoá chưa được sắp xếp một cách bắt mắt và có hệ thống chuyên nghiệp. Hàng giảm giá hoặc sản phẩm cấp thấp vẫn được treo gần mặt hàng cấp cao khó khăn không chỉ cho khách hàng lựa chọn mà giảm niềm tin của khách hàng với các sản phẩm đó. Nghiên cứu phân cấp hệ thống phân phối Hiện nay, việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ của công ty còn một số tồn tại, công ty tổ chức phân phối sản phẩm thông qua kho, cửa hàng và đại lí được công ty quản lí thông qua bộ phận kế toán tiêu thụ sản phẩm nội địa và phòng kinh doanh nội địa. Với số đại lí, cửa hàng chưa nhiều và tập trung thì công việc quản lí còn đơn giản để kiểm soát song trong tương lai các đại lí tăng lên nhanh thì việc quản lí các đại lí một cách trực tiếp như vậy sẽ gặp nhiều khó khăn phức tạp. Hầu hết các công ty trên thế giới như Pierre Cardin, CK… đều áp dụng việc phân cấp đại lí thành đại lí cấp 1 và cấp 2 trong mạng lưới tiêu thụ của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. May Thăng Long là một công ty lớn và lâu đời đang trên đà phát triển, để thuận lợi hơn trong hoạt động tiêu thụ của mình nên ngay từ bây giờ tiến hàng phân cấp các đại lí và cửa hàng nhằm hoàn chỉnh hệ thống kênh phân phối của minh. Với việc phân cấp hợp lí, công ty có thể xâm nhập vào được cả các thị trường ở xa như miền Nam, miền Trung. Với xu hướng mua sắm hiện đại của người tiêu dùng, công ty cần xúc tiến mạnh mẽ hệ thống bán lẻ trên thị trường, áo dụng các phương thức bán hàng hiện đại và đa dạng, nâng cao chất lượng các dịch vụ đối với khách hàng trước và sau bán hàng. Đây là yêu cầu căn bản để xác định chỗ đứng trên thị trường nội địa, một thị trường đang mở rộng nhanh chóng trong những năm gần đây với tiềm năng rất lớn. 3.3.5 Tuyển chọn, huấn luyện và đào tạo đội ngũ bán hàng: Một trong những nguyên nhân chính khiến khách hàng có ở lại và tiếp tục lựa chọn một sản phẩm hay dịch đó là thái độ phục vụ của nhân viên. Thực tê hiện nay ở nước ta, trình độ đội ngũ nhân viên bán hàng còn yếu kém chưa mang tính văn minh và chuyên nghiệp. Cùng với xu hướng quốc tế hoá như hiện nay, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, khách hàng có nhiều lựa chọn và yêu cầu của họ không những với sản phẩm cứng mà sản phẩm mềm là dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng cao hơn. Do đó đội ngũ nhân lực bán hàng với thái độ văn minh, chuyên nghiệp và tận tình với khách hàng là vấn đề mà các công ty nói chung và công ty May Thăng Long nói riêng cần quan tâm chú trọng. Yêu cầu cần có trong quá trình tuyển lựa nhân viên bán hàng: Yêu cầu về thể chất Sức khoẻ Ngoại hình dễ nhìn Cử chỉ dáng điệu lịch sự, thanh nhã, không rườm rà Giọng nói rõ ràng, nhã nhặn, tạo thiện cảm trong giao tiếp Phục sức tươm tất,đứng đắn, không loè loẹt Khả năng về tinh thần Do phải làm việc tiếp xúc với nhiều kiểu và dạng khách hàng khác nhau nên cần có những tính cách như hoà đồng, khiêm tốn, phóng khoáng, điềm đạm, tự chủ và bình tĩnh trong mọi trường hợp, tự tin nhưng luôn nhẫn nại, kiên trì không nổi nóng, lễ độ và lịch sự trong giao tiếp. Nhân viên bán hàng cần rèn luyện các kĩ năng Kiến thức về công ty, sản phẩm, về quá trình bán hàng, khách hàng và thị trường. Ngoài ra cần rèn luyện kĩ năng bán hàng, quản trị thời gian và khu vực, kĩ năng giao tiếp và lập kế hoạch. 3.3.6 Tăng cường giám sát, kiểm tra hoạt động bán hàng Bán hàng là khâu cuối cùng của quá trình tiêu thụ sản phẩm và đóng vai trò quyết định trong việc đạt được doanh số theo mục tiêu đã đề ra của công ty. Vì vậy, công ty cần có những biện pháp kiểm tra sát sao tình hình bán hàng tại hệ thống cửa hàng đại lí để kịp thời phát hiện ra những sai sót trong công tác bán hàng cũng như có những khen thưởng động viên khuyến khích nhân viên bán hàng. Nêu ra những yêu cầu cụ thể cho nhân viên và trách nhiệm của họ. Ví dụ như Công việc: phụ trách công việc giao tiếp khách hàng (tiếp thị giới thiệu sản phẩm công ty, đàm phán, thuyết phục khách hàng, nhận hợp đồng và giao sản phẩm cho khách hàng, chăm sóc và thăm dò khách hàng) Trách nhiệm báo cáo Báo cáo trực tiếp với trưởng phòng hoặc trưởng cửa hàng. Nội dung báo cáo gồm Tình hình tiếp xúc khách hàng Phản hồi của khách hàng Tình hình nhận đơn hàng Công tác báo giá Yêu cầu nhiệm vụ công tác: Nhiệm vụ Yêu cầu Lập kế hoạch chuẩn bị Nghiên cứu kĩ các nhóm sản phẩm và đặc tính thế mạnh của sản phẩm Lập kế hoach thăm viếng khách hàng cũ và mới Chuẩn bị tài liệu và hồ sơ về công ty Tiếp xúc với khách hàng Tiếp xúc với đối tượng một cách thân thiện và đúng đối tượng Thăm dò nhu cầu khách hàng Giới thiệu nhóm sản phẩm của công ty và thế mạnh Giới thiệu các ưu đãi nếu có Thuyết phục khách hàng Khách hàng có nhu cầu ngay Khách hàng sau khi thăm dò chưa có nhu cầu ngay Phải chú ý lắng nghe và thu hồi ý kiến của khách hàng Quản lí đơn hàng và công nợ Quản lí và chăm sóc khách hàng Theo dõi và lập hồ sơ quản lí khách hàng Cập nhật thông tin về khách hàng Điện thoại hay viếng thăm khách hàng Đánh giá kết quả làm việc hàng tuần để lập kế hoạch cải thiện cho tuần sau Mẫu báo cáo bán hàng và chăm sóc khách hàng Phiếu chăm sóc khách hàng Quí:……… Tên nhân viên bán hàng:………………. Nơi bán:…………….. Doanh số thực bán (điểm tối đa 80): Tháng Chỉ tiêu Thực hiện % đạt được Đánh giá điểm Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tổng cộng Trưng bày (điểm tối đa 5) Thái độ phục vụ khách hàng (điểm tối đa 5) Báo cáo đúng hạn Nội dung đánh giá Điểm tối đa Điểm đánh giá Báo cáo đúng số liệu doanh số 2 Báo cáo đúng hạn 2 Báo cáo khuyến mãi và phí trưng bày rõ ràng và chính xác 2 Đồng phục 2 Có mặt tại điểm bán đúng qui định 2 Tổng cộng 10 Tổng cộng: 3.3.7 Tăng cường công tác nghiên cứu tạo mốt Sản phẩm đóng vai trò quyết định ảnh hưởng tới lựa chọn mua của người tiêu dùng. Nguyên nhân chính khiến cho thương hiệu của các doanh nghiệp may mặc nội địa nước ta chưa là lựa chọn của đa số người tiêu dùng là do kiểu dáng và mẫu mã chưa đa dạng phong phú đáp ứng thị hiếu may mặc của họ. Để sản xuất và tiêu thụ thành công sản phẩm thời trang, các doanh nghiệp phải rất kì công. Từ việc chọn liệu vải độc đáo, có đội ngũ thíêt kế kiểu dáng chuyên nghiệp, tổ chức đội ngũ nhận diện khuynh hướng… Tuy nhiên nếu như khâu này được đầu tư thích đáng thì sẽ mang lại thành công không nhỏ cho doanh nghiệp. Thực trạng hiện nay tại công ty may Thăng Long cũng tương tự như các doanh nghiệp may khác trong nước đó là chưa chú trọng đầu tư vào đội ngũ thiết kế sản phẩm, tạo mẫu nắm bắt khuynh hướng thời trang người tiêu dùng. Khắc phục được nhược điểm này, công ty sẽ tạo ra được dòng sản phẩm độc đáo đặc trưng riêng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng góp phần thúc đẩy nhanh quá trình bán hàng nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. KẾT LUẬN Thị trường may mặc nội địa là một thị trường với tiềm năng lớn tuy nhiên chưa nhận được sự đầu tư thích đáng của các doanh nghiệp may mặc trong nước. Trải qua quá trình hình thành và phát triển lâu dài, trước đây chỉ chú trọng vào xuất khẩu và làm gia công xuất khẩu, công ty may Thăng Long cũng mắc phải sai lầm là chưa chú trọng phát triển để chiếm lĩnh thị trường nội địa màu mỡ này. Khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, áp lực cạnh tranh ngày một gay gắt hơn, thị trường may mặc nội địa chứng kiến sự đổ bộ của hàng loạt các nhãn hiệu thời trang nước ngoài từ hàng giá rẻ bình dân Trung Quốc đến hàng cao cấp của những thương hiệu thời trang lớn. Do đó công ty May Thăng Long cần nhanh chân thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh và bán hàng tại thị trường nội địa, lấy thị trường nội địa làm nền tảng và thị trường xuất khẩu chỉ là động lực. Hiện nay, bên cạnh những thành tích đã đạt được, hoạt động bán hàng của công ty còn tồn tại nhiều khuyết điểm về hệ thống phân phối, hoạt động quảng bá, hay các dịch vụ trong trước và sau khi bán hàng còn yếu kém. Công ty cần nỗ lực khắc phục những điểm yếu này để hoàn thiện hơn nữa nhằm đưa sản phẩm của mình tới khách hàng một cách nhanh chóng và dần chiếm lĩnh được lòng tin của người tiêu dùng với thương hiệu may thời trang Thaloga. Qua thời gian thực tập ở công ty Cổ phần may Thăng Long, em đã nghiên cứu và tìm hiểu về thực trạng của hoạt động bán hàng tại thị trường nội địa của công ty và từ đó đề xuất ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động này. Em xin gửi lời cám ơn chân thành tới các cán bộ công nhân viên của công ty, các anh chị trong phòng kinh doanh nội địa của công ty và đặc biệt là thầy giáo Cấn Anh Tuấn đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình Marketing thương mại. PGS. TS Nguyễn Xuân Quang Quản trị bán hàng_ Sales Management James M. Comer Nhà xuất bản thống kê Quản trị tiếp thị. Công cụ hoạch định chiến lược Marketing ở doanh nghiệp TS. Lưu Thanh Đức Hải Nhà xuất bản giáo dục Kĩ năng và quản trị bán hàng Lê Đăng Lăng Nhà xuất bản Thống kê Nghệ thuật quản lí_ marketing_ bán hàng hiện đại Nguyễn Dương_ Anh Tuấn Nhà xuất bản Thống Kê Chìa khóa để nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh Trần Xuân Kiên Nhà xuất bản Thống kê 1998 Tạp chí Thương Mại số 30/2007 Tạp chí nghiên cứu kinh tế các số năm 2007 Tạp chí dệt may và thời trang Việt Nam các số năm 2007 Các tài liệu nội bộ của công ty: báo cáo tài chính cùng nhiều tài liệu khác MỤC LỤC