Chuyên đề Biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Nhà máy bia Đông Nam

ó thể huy động được một số vốn lớn khi cần thiết. Đây không phải là kết quả của sự kinh doanh không hiệu quả mà là việc sử dụng vốn kém hiệu quả.(Xem phụ lục) II. Phân tích thực trạng CLSP của nhà máy bia Đông nam á. 1. Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy bia Đông Nam á. Trong những năm gần đây, hoạt động của sản xuất kinh doanh của nhà máy không ngừng tăng lên về quy mô, khối lượng sản phẩm, thị trường tiêu thụ. Để làm rõ hơn, ta xem xét các chỉ tiêu chủ yếu. Trên cơ sở phân tích tình hình thị trường bia Việt Nam hiện nay, Công ty đã xác định thị trường mục tiêu cho hai loại sản phẩm, Halida & Carlsberg hướng vào khu vực tập trung dân cư, có mức sống trung bình trở lên, chủ yếu là các thị xã, thành phố lớn. Những năm gần đây, sản lượng tiêu thụ của nhà máy không ngừng tăng lên. Biểu 9: Sản lượng tiêu thụ của nhà máy. Sản lượng Đơn vị 1998 1999 2000 Toàn ngành Tr.lit 656,5 830 871,5 Nhà máy bia ĐNA Tr.lit 30 37 41 Tỷ lệ % 4,6 4,5 4,7 Có thể đánh giá chung về thị trường tiêu thụ của nhà máy tập trung ở một số thành phố lớn như: Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải phòng, Quảng Ninh, Nghệ An... Đối với sản phẩm Haliđa, thị trường miền Bắc là khu vực tiêu thụ chủ yếu chiếm trên 90%, còn lại ở thị trường phái Nam, đa số tiêu thụ các sản phẩm của công ty bia Sài Gòn, do vậy, tỷ lệ chiếm không nhiều ngược lại, đối với sản phẩm Carlsberg, thị trường tiêu thụ tương đối cân bằng ở miền Bắc và miền Nam. Biểu đồ 1: Cơ cấu thị trường sản phẩm Sản phẩm Halida Sản phẩm Carksberg Chú thích: Thị trường miền bắc Thị trường miền nam Cùng với việc tăng quy mô và mở rộng thị trường, doanh thu của nhà máy cũng tăng lên, tuy nhiên còn ở mức độ chậm do việc giảm giá sản phẩm nhằm cạnh tranh thu hút khách hàng, mở rộng thị trường song vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm cho người tiêu dùng. Hiện nay, trên thị trường xuất hiện nhiều loại bia ngoại nhập vào làm cho sản lượng cung cấp tăng lên đáng kể, do đó, cạnh tranh trong ngành càng gay gắt hơn. Biểu 10: Kết quả kinh doanh của nhà máy một số năm gần đây Đơn vị: Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1. Doanh thu bán hàng 373328 486908 516434 2. Thuế TTĐB 175464,2 228846,76 242724 3. Doanh thu thuần 197863,8 258061,24 273710 4. Chi phí - Giá thành - Chi ngoài sản xuất 105429,8 75909,48 29520,32 136297,24 98134,02 38163,22 134734 97008,49 37725,51 5. Lợi nhuận thuần 92434 121764 138.976 6. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (%) 24,76 25,01 26,91 Nhìn vào biểu trên đây ta có thể rút ra những nhận xét sau: Doanh thu của nhà máy không ngừng tăng lên từ 373328 triệu đồng năm 1998 lên đến 516434 triệu đồng năm 2000 (tương đương 38,33%). Lợi nhuận cũng tăng 50,3% từ 92.434 triệu đồng năm 98 lên 138976 triệu đồng năm 2000. Tỷ suất lợi nhuận cũng tăng đáng kể song đang có dấu hiệu chậm lại, do chi phí cho quá trình sản xuất tăng lên. Thêm vào đó, doanh nghiệp lại giảm giá thành để tăng lượng tiêu thụ và khả năng, cạnh tranh với các háng bia khác. Năm 1998 là 24,76%, năm 1999 tăng 0,25% (25,01%) và năm 2000 tăng 2,15%( 26,91%) so với 1998. Chi phí của doanh nghiệp cũng tăng lên do việc mở rộng quy mô sản xuất. Tuy nhiên, giá thành sản phẩm, vẫn ổn định tương đối. Giá bán được đưa ra trên cơ sở giá thành sản phẩm và tỷ lệ lại dự kến do phòng tài chính tính toán theo phương pháp cộng lãi vào chi phí. Giá bán = giá thành + lợi nhuận kế hoạch. Biểu bên đây sẽ cho biết rõ hơn những khoản mục chi phí của nhà máy tính trên 1 lít bia sản xuất. Biểu 11: Khoản mục chi phí cho 1 lít bia của nhà máy (2000). Khoản mục chi phí Chi cho 1 lít bia (đồng) - Nguyên vật liệu chính - Vật liệu phụ - Năng lượng - động lực - Tiền lương công nhân sản xuất BHXH công nhân sx - CPCĐ dùng cho sản xuất - CPQLDN - Chi phí khác 951 475 61,5 153 26 930 66 1105,5 Tổng cộng 3780 2. Tình hình sản phẩm và chất lượng sản phẩm của nhà máy bia Đông Nam á. Hiện nay, nhà máy bia Đông Nam á đang sản xuất kinh doanh. Với hai chủng loại bia: Halida và Carlsberg. Hai loại bia này được sản xuất trên cùng một giây chuyền sản xuất của Đan Mạch, tuy nhiên quy trình công nghệ có khác nhau: * Sản phẩm Halida có quy trình sản xuất kéo dài 12 ngày tính từ khi lên men cho đến khi ra sản phẩm bia nước. Trước đây, khi chưa liên doanh sản xuất nhà máy bia Việt Hà chỉ sản xuất có một loại bia lon Halida 300ml sau khi liên doanh Đông Nam á ra đời nhà máy đã tiến hành mở rộng doanh mục hàng hoá bổ sung thêm 3 loại là chai Halida 330ml, chai Halida 640ml và chai 500ml. Nhờ vậy, sản phẩm Halida có điều kiện đến với đông đảo người tiêu dùng hơn. * Sản phẩm Carlberg có quy trình sản xuất kéo dài 22 ngày. Được đánh giá là sản phẩm cao cấp, Carlberg chủ yếu phục vụ cho đối tượng có thu nhập cao bởi giá của nó rất cao và chủ yếu tập trung tại thị trường Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh ( 75 – 80% sản lượng tiêu thụ). Hiện nay, nhà máy vẫn duy trì từ chủng lọại bia Carlsberg với các sản phẩm: Carlsberg lon 330 ml, Carlsberg chai 330ml, Carlsberg chai 640 ml. Để đánh giá chất lượng sản phẩm thì cơ sở quan trọng nhất là hệ thống chỉ tiêu chất lượng. Mỗi sản phẩm đều có hệ thống chỉ tiêu chất lượng riêng được đăng ký tại cơ quan quản lý chất lượng có thẩm quyền của Nhà nước. Sản phẩm trước khi tiêu thụ cần phải được kiểm tra xem xét có đạt tiêu chuẩn hay không, bởi nếu không nó sẽ gây ảnh hưởng xấu không chỉ với người tiêu dùng mà nó còn ảnh hưởng tới uy tín về hình ảnh của doanh nghiệp. Bia là một sản phẩm thực phẩm. Đánh giá chất lượng của nó không chỉ có các chỉ tiêu về hoá lý (chỉ tiêu kỹ thuật) mà cần có các chỉ tiêu cảm quan. Đạt được đầy đủ các chi tiêu này mới được coi là đạt chất lượng. Để tạo thuận lợi cho việc kiểm tra, đánh giá chất lượng bia, nhà máy bia Đông Nam á đã xây dựng hệ thống các chỉ tiêu chất lượng cho từng loại bia của mình. Biểu 12: Tiêu chuẩn hoá học, sinh học các loại bia Chỉ tiêu hoá học, vi sinh Bia Halida Bia Carlsberg Độ đường ban đầu (oS) Độ chua (g/l) Hàm lượng cồn (%V) Hàm lượng CO2 (g/l) Độ màu (EBC) 10,5 < 1,71 3,5 > 3,5 7I8 11 < 1,71 4 > 3,5 7I8 Các chỉ tiêu có thể dánh giá bằng cảm quan. - Mùi: Có mùi thơm đặc trưng của Malt và hoa hoiblon. - Vị: Đậm đà và không có vị lạ. - Màu: Có màu sáng vàng, trong, không có vẩn đục. - Bọt: Rót ra cốc bọt cao ít nhất 2 cách mạng, thời giam tan bọt ít nhất là 2 phút. Các chỉ tiêu đưa ra trên đây đều dựa trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá tình hình thị hiếu của thị trường, phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Thêm vào đó, chất lượng các sản phẩm của nhà máy phải đảm bảo đúng theo tiêu chuẩn chất lượng đồng bộ của hãng bia Carlsberg quốc tế, đặc biệt là sản phẩm Carlsberg. Hầu hêt các sản phẩm của nhà máy có thời gian bảo quản từ 2 tháng đến 6 tháng, dùng 1 lần. Không những thế, sản phẩm còn được bảo quản trong bao bì, mẫu mã, nhãn hiệu hoàn chỉnh. Nhãn hiệu sản phẩm là yếu tố quan trọng tạo sự khác biệt đặc trưng cho sản phẩm. Do vậy, để bảo đảm với người tiêu dùng và nâng cao uy tín của mình, nhà máy đã sản xuất theo tiêu chuẩn chất lượng với kiểu dáng và nhãn hiệu theo đúng tiêu chuẩn chất lượng với kiểu dáng và nhãn hiệu theo yêu cầu của hãng Carlsberg. Cả hai nhãn hiệu đều được tách khỏi tên tuổi của nhà máy. Đây là điều kiện để tung ra sản phẩm mới khi mở rộng, nâng cao năng lực sản xuất trong tương lai mà vẫn không che lấp tên tuổi và uy tín của 2 loại sản phẩm hiện thời. 3. Thực trạng quản lý chất lượng sản phẩm của nhà máy bia Đông Nam á. Chất lượng sản phẩm được quyết định bởi nhiều yếu tố như: nguyên vật liệu, trình độ thiết bị công nghệ, trình độ tay nghề công nhân...Muốn có sản phẩm tốt có đủ khả năng bảo đảm chất lượng, thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng thì công việc quản lý chất lượng cần phải được đặt ra. Công tác quản lý chất lượng chính là quản lý những yếu tố có thể ảnh hưởng chất lượng sản phẩm. Nắm bắt được quan điểm này, nhà máy bia Đông Nam á đã có những thay đổi lớn trong việc quản lý chất lượng sản phẩm. Bắt đầu từ việc thay đổi tư tưởng chất lượng và quản lý chất lượng cho đội ngũ cán bộ quản lý. Tiếp theo đó là thực hiện quản lý chất lượng dựa trên cơ sở quản lý các yếu tố khác. Về nguyên vật liệu: Hầu hết các nguyên vật liệu được nhập từ nước ngoài. Malt và Hoahoublon, còn lại là sử dụng nguyên vật liệu trong nước. Những nguyên vật liệu nhập, đặc biệt từ nước ngoài được kiửm tra chất lượng một cách cẩn thận, bảo đảm đủ tiêu chuẩn đưa vào quá trình sản xuất. Các nguyên vật liệu trước khi đưa vào quy trình sản xuất đều được chuẩn bị một cách kỹ lưỡng từ việc xay xát, làm sạch loại bỏ tạp chất, sàng lọc,... Về thiết bị công nghệ. Trước quy trình sản xuất, khâu kiểm tra an toàn thiết bị được xem xét một cách cẩn thận tránh những rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện quy trình. Về con người: Con người được chuẩn bị một cách chu đáo bảo đảm không xảy ra bất cứ một sai sót gì trong khi thực hiện công việc. Do quy trình công nghệ là hiện đại, nên việc chuẩn bị nhân sự được chuẩn bị sao cho phù hợp với năng lực vận hành và khả năng thao tác. Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm sau mỗi giai đoạn của quy trình được thực hiện rất nghiêm túc. Phòng KCS có 8 người nhưng đều là những người có trình độ tay nghề cao, được tổ chức kiểm tra một cách hợp lý kết hợp chặt chẽ với các phòng ban khác bảo đảm quản lý chất lượng sản phẩm một cách hiệu quả nhất. Có thể đưa ra nhận xét chung về thực trạng quản lý chất lượng ở nhà máy bia Đông Nam á như sau: Về phương diện quản lý chất lượng từng khâu nói riêng đều đảm bảo tốt cho quá trình hình thành chất lượng sản phẩm tốt. Nhưng ngược lại ta cũng cần nhìn nhận một số điểm không tốt. Sự thiếu đồng bộ trong việc chuẩn bị các thiết bị máy móc bổ sung; tay nghề của người công nhân trực tiếp với sản xuất nhiều khi được bố trí không phù hợp với yêu cầu của ( sản xuất ) công việc; ... 4. Tính toán các chỉ tiêu so sánh chất lượng ở nhà máy bia Đông Nam á. Để làm rõ hơn chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng sản phẩm, ta đi phân tích một số chỉ tiêu sau: * Đối với bia Halida; Halida là sản phẩm được coi là bia của tầng lớp bình dân và khá giả. Thị trường của sản phẩm này rất rộng được phổ biến tới mọi người dân. Công tác sản xuất và quản lý được thực hiện trên cơ sở đảm bảo các chỉ tiêu ban đầu đề ra. Ta đi xem xét một số năm thực hiện theo chỉ tiêu này. Biểu 13: So sánh tiêu chuẩn bia Halida. Các chỉ tiêu Tiêu chuẩn 1998 1999 2000 - Chỉ tiêu hoá học + Độ đường ban đầu (oS) + Hàm lượng cồn (% V) + hàm lượng CO2 (g/l) + Độ chua ( g/l) + Độ màu (EBC) 10,5 3,5 >3,5 < 1,71 7I8 10,5K0,2 3,3K0,2 >4,5 <1,53 6I8 10,5K0,2 3,3K0,2 >4,7 <1,53 6,5I8 10,5K0,2 3,3K0,2 >4,7 <1,53 6,5I8 - Chỉ tiêu vi sinh + Vi khuẩn hiếu khí + Vi khuẩn kị khí + Ecoli + Nấm men/ mốc + Vi sinh vật gây đục + Vi khuẩn gây bệnh < 100 khuẩn lạc/ 1ml bia Không có Không có Không có Không có Không có < 100 khuẩn lạc/ 1ml bia Không có Không có Không có Không có Không có < 100 khuẩn lạc/ 1ml bia Không có Không có Không có Không có Không có < 100 khuẩn lạc/ 1ml bia Không có Không có Không có Không có Không có - Thời gian bảo quản tốt nhất 90 ngày 90 ngày 90 ngày 90 ngày Nhìn vào biểu trên đây ta thấy, hầu hết các tiêu chuẩn chất lượng của bia Halida là không thay đổi. Chỉ có diều hàm lượng CO2 tăng lên là do nhà máy áp dụng hệ thống lên men khép kín làm cho lượng CO2 ít mất đi trong quá trình lên me. Ưu đieemr cho công nghệ này là tiết kiệm được lượng khí CO2 và làm tăng độ giải khát của sản phẩm. * Đối với bia Carlsberg. Là mặt hàng cao cấp tập trung người chủ yếu vào tầng lớp người có thu nhập cao ở thành phố và thị xã lớn. Do vậy, chất lượng sản phẩm đòi hỏi cần phải cao. Việc sản xuất được thực hiện trên cơ sở các chỉ tiêu yêu cầu của hãng Carlsberg quốc tế. Có thể nói việc tiêu thụ bia Carlsberg chủ yếu tập trung vào loại bia chai Carlsberg 330 ml. Do đó, công ty cần tập trung vào loại sản phẩm này và khuyếch trương sản phẩm với những trang quảng cáo thu hút người quan tâm và hấp dẫn hơn nữa. Biểu 14: So sánh tiêu chuẩn bia Carlsberg. Chỉ tiêu Tiêu chuẩn 1998 1999 2000 - Chỉ tiêu hoá học + Độ đường ban đầu (oS) + Hàm lượng cồn (% V) + hàm lượng CO2 (g/l) + Độ chua ( g/l) + Độ màu (EBC) 11 4 >3,5 < 1,71 7I8 11,5K0,2 3,8K0,2 >4,7 <1,53 6I8 11,5K0,2 3,9K0,2 >4,9 <1,53 7I8 11,5K0,2 3,9K0,2 >4,9 <1,53 7I8 - Chỉ tiêu vi sinh + Vi khuẩn hiếu khí + Vi khuẩn kị khí + Ecoli + Nấm men/ mốc + Vi sinh vật gây đục + Vi khuẩn gây bệnh < 100 khuẩn lạc/ 1ml bia Không có Không có Không có Không có Không có < 100 khuẩn lạc/ 1ml bia Không có Không có Không có Không có Không có < 100 khuẩn lạc/ 1ml bia Không có Không có Không có Không có Không có < 100 khuẩn lạc/ 1ml bia Không có Không có Không có Không có Không có - Thời gian bảo quản tốt nhất 180 ngày 180 ngày 180 ngày 180 ngày Cũng như sản phẩm Halida, sản phẩm Carlsberg cũng có hàm lượng CO2 tăng lên đáng kể tạo thêm sự sảng khoái cho những người uống bia Carlsberg. Độ chua được giảm nhiều để chống lại sự nhàm chán khi thưởng thức và bảo quản được lâu hơn. Còn hầu hết các chỉ tiêu khác đều đạt những yêu cầu đặt ra. Cả 2 loại bia đều được sản xuất trên cùng 1 dây chuyền khép kín, tự đông. Quá trình thực hiện được thao tác bởi các nút bấm tự động, do đó, chất lượng của sản phẩm rất đồng đều, lượng bia vào chai, lon. Tuy nhiên, một số công đoạn như lựa chọn, kiểm tra nguyên vật liệu: Malt, gạo hoặc bia houblor, ... vẫn còn là thủ cong, do đó không thể tránh khỏi những sai sot. Hệ thống bảo quản và các thiết bị bổ sung cho dây chuiyền còn thiếu đồng bộ cung cấp ảnh hưởng không nhỏ tới sản phẩm sản xuất, đặc biệt là ở bia Halida. Khâu rửa chai, lon trong công ty cũng được tự động hoá. Giám sát các chai lon không đạt yêu cầu trên dây chuyền có 2 công nhân, nhưng nếu họ bị phân tâm cũng ảnh hưởng tới chất lượng bia. Tóm lại, bằng nỗ lực của mình, trong thời gian qua, đội ngũ cán bộ, công nhân viên nhà máy đã duy trì được chất lượng sản phẩm và nâng cao hơn nữa. ĐIều này thể hiện rõ nỗ lực trong việc nghiên cứu, thử nghiệm, kiểm tra, sàng lọc cũng như nâng cao tay nghề, đồng thời giảm tỷ lệ phế phẩm xuống nhiều. Để rõ hơn ta xem bảng sau: Biểu đồ 2: Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng III. Đánh giá chung tình hình quản lý chất lượng sản phẩm của Nhà máy bia ĐNA. 1. Thành tựu Với phương châm không ngừng nâng cao chất lượng sảnphẩm, trên cơ sở đó không ngừng phát triển thị trường, tăng thị phần, nâng cao hình ảnh, uy tín sản phẩm và doanh nghiệp, tạo đà cho phát triển những năm tiếp theo, Nhà máy bia ĐNA đã từng bước đạt nhiều thành tựu đáng kể trong quá trình sản xuất kinh doanh. Sản phẩm của nhà máy được người tiêu dùng chấp nhận và ngày càng có chỗ đứng vững trên thị trường. Để có được điều đó, nhà máy đã không ngừng đổi mới và hoàn thiện về mọi mặt, trong đó có công tác quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm. Những thành tích mà nhà máy đạt được trước tiên phải kể đến nhận thức của ban lãnh đạo về công tác quản lý chất lượng. Nếu như trước đây công tác quản lý chất lượng được xem xét đơn thuần là kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng thì nay quản lý chất lượng sản phẩm được hiểu một cách cặn kẽ, bảo đảm thực hiện một cách triệt để, toàn diện hơn ngay ở từng khâu, từng bộ phận đến toàn bộ quy trình sản xuất kinh doanh. Với phương pháp quản lý như vậy, chất lượng sản phẩm được nâng lên một cách rõ rệt, tỷ lệ sản phẩm hỏng ( phế phẩm, kém chất lượng) giảm đi rất nhiều. Cũng trên cơ sở đó, nhà máy đã tập hợp được đội ngũ cán bộ có trình độ cao hơn so với khá nhiêu doanh nghiệp cùng ngành. Đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng sản phẩm cũng không ngừng tăng lên, hoàn thiện về chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm và trình độ quản lý ddaps ứng sự phát triển và đòi hỏi của công tác quản lý chất lượng trong giai đoạn mới. Bên cạnh đó, đội ngũ công nhân trực tiếp cũng được nâng cao về trình độ tiệp nhận công nghệ nhằm đáp ứng yêu câù công việc khác nhau. Trên cơ sở nâng cao chất lượng sản phẩm mà nhà máy đã đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Tốc độ tiêu thụ tăng 26.4% năm 1999 so với năm 1998 lên 32,75% năm 2000 so với năm 1998. Điều đó, là làm doanh thu tăng lên 21,76% từ năm 1998 đến năm 2000. Hiện nay, nhà máy vẫn duy trì và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng nhằm nâng cao sản phẩm, khẳng địng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường giải khát. Ta có thể tin tưởng hơn nữa bởi sự nỗ lực và quyết tâm toàn doanh nghiệp, trong tương lai nhà máy sẽ đạt nhiều thành tựu hơn nữa. 2. Tồn tại: Bên cạnh những thành tựu đạt được kể trên ta cũng phải thừa nhận những tồn tại vẫn còn xuất hiện. Hệ thống các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm được xây dựng bởi hãng Carlsberg quốc tế, do vậy, nhà máy mất khả năng chủ động trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Thêm vào đó khâu kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu tuy đã có cố gắng, song nhiều khi vẫn còn lơi lỏng, do đó vẫn còn có những phế phẩm xuất hiện trong quy trình sản xuất. Điều này, có ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ, đặc biệt là xây dựng các chương trình quảng cáo xúc tiến tiêu thụ khó khăn, bởi nhãn hiệu sản phẩm vẫn chưa thực sự hấp dẫn sự chú ý của ngườitiêu dùng. Bên cạnh việc tăng cường đầu tư vào máy móc thiết bị, đội ngũ công nhân tuy được đào tạo và được hướng dẫn sử dụng máy móc thiết bị hiện đại song khả năng vận hành máy móc vẫn còn hạn chế, chỉ dừng lại ở việc chấp hành quy trình và phương pháp công nghệ, mà vẫn chưa phát huy được khả năng sáng tạo, cải tiến chúng cho phù hợp với điều kiện của công ty. Đồng thời đội ngũ công nhân vẫn chưa chính thức rõ vai trò của họ trong việc quản lý chất lượng sản phẩm. Vì vậy, họ coi việc này là của nhà quản lý hay cán bộ phòng KCS. Điều đó, ảnh hưởng không những trong từng bộ phận, mà còn ảnh hưởng tới sự phối hợp (nhóm chất lượng) của từng công nhân, từng bộ phận trong toàn bộ quy trình sản xuất. 3. Nguyên nhân tồn tại. Những hạn chế trên đây chịu ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân. Trước hết là đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao nhưng chậm đổi mới trong tư duy, phương pháp làm việc. Việc giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng thiếu trọng tâm, dễ gây ra hoang phí và thiếu chiều sâu đối với cán bộ quản lý, đặc biệt là còn thụ động trong tìm tòi và đưa ra phương pháp quản lý hiện đại, áp dụng ngay vào quá trình sản xuất và quản lý chất lượng. Trang thiết bị được đầu tư với dây chuyền khép kín hiện đại. Song các thiết bị đầu tư còn thiếu đồng bộ dẫn tới sự kém hiệu quả trong công tác quản lý. Thêm vào đó, khó khăn về vốn cũng là nguyên nhân khiến cho việc đầu tư còn chậm được thực hiện. Sản phẩm của Nhà máy hiện nay chịu sức ép cạnh tranh với rất nhiều sản phẩm khác. Halida có bia Hà Nội và các loại bia địa phương:Nada (Nam Định),Habada(Bắc giang),.... Carlsberg có heineken cạnh tranh về chất lượng , Tiger cạnh tranh về giá cả,..... Mặt khác để đảm bảo kế hoạch hàng năm, Nhà máy tập trung nâng cao sản lượng tiêu thụ, giảm giá dẫn đến doanh thu không cao, làm cho người tiêu dùng có cáI nhìn phiến diện, không tốt đối với sản phẩm của nhà máy. Để giải quyết những hạn chế này nhà máy cần tập trung đưa ra những giải pháp hữu hiệu hơn nữa nhằm tăng sản lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường, nâng cao uy tín của doanh nghiệp... Điều này phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản lý chất lượng sản phẩm đồng bộ trong quá trình sản xuất của Nhà máy. Phần III Biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Nhà máy Bia Đông Nam á I - Phương hướng sản xuất kinh doanh của Nhà máy Bia Đông Nam á. 1. Những thuận lợi và khó khăn của nhà máy. Trong qúa trình hoạt động sản xuất kinh doanh, nhà máy cũng đã gặt hái được nhiều thành công, cũng như gặp phải nhiều hạn chế. Tuy nhiên, điều đó phụ thuộc rất lớn vào những thuận lợi và khó khăn mà nhà máy vấp phải. Có thể nói, hầu hết các trang thiết bị của nhà máy được đầu tư đều là những công nghệ hiện đại, điều này bảo đảm cho các sản phẩm của nhà máy có đủ điều kiện về chất lượng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, do dây chuyền sản xuất là khép kín nên việc bảo đảm chất lượng của một khâu có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ hệ thống chất lượng. Thêm vào đó, nhà máy có một đội ngũ cán bộ, công nhân viên ổn định, cơ cấu hợp lý, có tay nghề cao do được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao thường xuyên. Tuy nhiên, trong khâu tiêu thụ, đội ngũ nhân viên có trình độ cao không nhiều, lại ít kinh nghiệm. Do đó hoạt động trong khâu này còn thiếu đồng bộ, kém hiệu qủa. Mặc dù, sản phẩm của nhà máy có mặt rộng rãi ở nhiều tỉnh thành trên cả nước, nhưng trên thực tế lượng tiêu thụ lại tập trung chủ yếu ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Hình thức bao bì, mẫu mã sản phẩm ảnh hưởng lớn tới việc tiêu thụ, chưa gây được ấn tượng, kém tính thuyết phục trong quảng cáo. Bên cạnh đó, giá cả sản phẩm không linh hoạt cũng ảnh hưởng không nhỏ tới việc thu hút khách hàng. Bởi việc định giá sản phẩm do Hội đồng quản trị quyết định, được áp dụng cho cả năm tài chính trên phạm vi cả nước. Một khó khăn của không ít các doanh nghiệp, đó chính là vốn. Đối với Nhà máy Bia Đông Nam á, cùng với việc mở rộng quy mô sản xuất và thị trường tiêu thụ đòi hỏi phải có một số vốn nhất định, cần thiết. Nhưng vào thời điểm này, việc huy động một số vốn lớn sẽ là rất khó, bởi cơ cấuvốn của nhà máy không được hợp lý. Nguồn vốn vay chủ yếu là ngắn hạn, do vậy cần phải giảm bớt nguồn vốn vay ngắn hạn và tăng lượng vốn vay dài hạn. Đồng thời cần phải sử dụng các nguồn vốn khác sao cho tiết kiệm , hợp lý. 2. Mục tiêu và phương hướng sản xuất kinh doanh . Mục tiêu và phương hướng sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng. Nó là kim chỉ nam để lập các kế hoạch tác nghiệp và hoạt động trong một thời gian nhất định. Bên cạnh đó, nó còn cụ thể hoá một số các biện pháp nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra. Nhằm khẳng định tầm vóc của mình,nhà máy bia Đông Nam á đã đưa ra phương hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanh : không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm trên cơ sở không ngừng phát triển thị trường, tăng thị phần, nâng cao tầm vóc, uy tín, hình ảnh của sản phẩm, của doanh nghiệp, để tạo đà cho phát triển các năm tiếp theo. Để thực hiện được định hướng mà hội đồng quản trị đã đề ra, một số chủ trương biện pháp được cụ thể hoá như sau. Tổ chức nghiên cứu, dự báo xu hướng tiêu dùng của thị trường để có hướng điều chỉnh các yếu tố cho phù hợp với điều kiện Việt Nam . Các sản phẩm cần được cải tiến về mặt mẫu mã, bao bì, kích cỡ chất lượng sản phẩm bảo đảm được các thông tin quảng cáo mà vẫn tạo được sự chú ý, hấp dẫn đối với người tiêu dùng. Xác định phẩm cấp và thị trường mục tiêu của từng loại sản phẩm cho phù hợp. Calsberg được xác định là sản phẩm cao cấp đối với người tiêu dùng. Do vậy ,cần định hướng phát triển nhằm vào đối tượng có mức thu nhập cao tập trung ở các nhà hàng cao cấp, khách sạn hoặc được người tiêu dùng lựa chọn trong những dịp lễ tết đặc biệt. Halida là loại bia được tiêu thụ rộng rãi phổ biến trên thị trường. Do đó việc mở rộng thị trường mục tiêu cho loại bia này được xem xét trên cơ sở xây dựng chiến lược sản phẩm, chiến lược tiêu thụ sản phẩm và đặc biệt là chính sách giá phù hợp với từng địa phương và nhóm khách hàng khác nhau. Để cạnh tranh với các đối thủ nhằm tăng doanh thu và thị phần, doanh nghiệp xác định giá bán của các sản phẩm như sau. Biểu 15: Cơ cấu sản phẩm dự kiến Tên sản phẩm. Đơn giá (1000Đ) Lượng tiêu thụ (thùng ,két) Doanh thu (1000Đ) Halida lon 330 ml Halida chai 330 ml Halida chai 640 ml Halida chai 500 ml 132 92 86 94 1492380 592410 823440 287640 196994160 54501720 70815840 27038160 Cộng tổng 3195870 349349800 Carlsberg lon 330 ml Carlsberg chai 330 ml Carlsberg chai 640 ml 168 145 118 421310 450760 411720 70780080 65360200 48582960 Cộng tổng 1283790 184723240 Tổng cả hai loại 4479660 534073120 Để có thể đạt được những con số đưa ra trên đây, song song với các hoạt động xúc tiến, khuếch trương thì công tác quan trọng nhất vẫn là khâu đảm bảo cho các sản phẩm sản xuất và có chất lượng. Do vậy, công đoạn kỹ thuật sản xuất sẽ được kiểm soát chặt chẽ bảo đảm không có sản phẩm kém chất lượng ra khỏi quy trình sản xuất . Cùng với các công việc đó nhà máy phải mở rộng hơn nữa mạng lưới phân phối sản phẩm , xây dựng những chương trình quảng cáo hấp dẫn hơn nữa. Các sản phẩm trong khi lưu chuyển cần phải được bảo quản một cách tốt nhất có thể ,tránh được những sản phẩm quá hạn có thể làm mất uy tín của nhà máy. Nhà máy dự kiến trong năm tới sẽ đạt doanh thu là 534.073.120 nghìn đồng. Các khoản chi phí bao gồm: + Chi cho hoạt động sản xuất kinh doanh + Chi cho nộp thuế( ngân sách) + Chi trả lãi vay ngân hàng. + Chi khác Dự kiến tổng chi phí là 480.665.808 nghìn đồng. Như vậy lợi nhuận dự kiến sẽ là 53.407.312 nghìn đồng (tương đương với 10% tổng doanh thu). II. Một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của nhà máy bia Đông Nam á 1. Đổi mới kỹ thuật và công nghệ sản xuất a/ Căn cứ đề xuất giải pháp : Có thể nói, tiến bộ khoa học kỹ thuật là động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội. Đổi mới công nghệ là vấn đề tất yếu quy định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Nó cho phép nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra nhiều sản phẩm mới, tăng năng suất lao động, sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu; nhờ đó tăng sức cạnh tranh, mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, đổi mới công nghệ không đơn thuần chỉ là đổi mới máy móc thiết bị mà phải đổi mới cả kiến thức kỹ năng, phương pháp công nghệ và tổ chức quản lý. Bất kỳ một công nghệ nào cũng bị giới hạn khả năng hoạt động và quản lý, đặc biệt là chi phí cho đầu tư. Ban đầu, chi phí để có được công nghệ là rất lớn, nhưng kết quả thu được lại thấp. Khi ổn định được sản xuất, hiệu quả của việc đổi mới được phát huy thì kết quả thu được sẽ tăng lên. Tuy nhiên, đến một lúc nào đó công nghệ lại dần bị lạc hậu bởi sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì nó lại là nhân tố làm kìm hãm quá trình sản xuất. Do vậy, việc đổi mới công nghệ phải được thực hiện một cách thường xuyên theo chu kỳ nhất định của đời sống công nghệ. Cũng như các doanh nghiệp khác, nhà máy bia Đông Nam á tuy được đầu tư dây chuyền sản xuất mới, nhưng vẫn có những thiết bị bổ xung vẫn chưa được đồng bộ, hạn chế về phương pháp công nghệ và kỹ năng vận hành. Do đó, để đảm bảo cho chất lượng luôn được ổn định thì cần phải đầu tư thêm các trang thiết bị mới phục vụ, bổ xung cho dây chuyền sản xuất chính. Điều quan trọng hơn ở đây là vốn đầu tư cho các trang thiết bị này huy động như thế nào. Thêm vào đó, để có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh đặt ra : mở rộng thị trường thì việc đầu tư và sử dụng các thiết bị này là rất quan trọng và cần thiết. b/ Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp : Dưới sự tác động mạnh mẽ của thị trường trong và ngoài nước, nhà máy buộc phải nghiên cứu, tính toán để lựa chọn trang thiết bị, công nghệ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng sản phẩm, đảm bảo đầu tư hoàn vốn nhanh từ quá trình sử dụng sau này. Để có thể thực hiện việc đầu tư này, công ty có thể huy động vốn trên các nguồn khác nhau bằng các phương án: Đa dạng hoá nguồn vốn vay : Trong những năm qua, nhà máy huy động chủ yếu từ nguồn vốn vay ngắn hạn của các tổ chức tín dụng, ngân hàng; do vậy việc sử dụng còn kém hiệu quả, trả lãi suất cao, thời gian lại ít. Biện pháp đưa ra nhằm khắc phục khó khăn này là đa dạng hoá các nguồn vốn vay, tìm những nguồn vay đảm bảo được lãi suất thấp, các điều kiện vay thuận lợi, thời hạn vay dài… Đặc biệt trong thời gian tới nhà máy cần hạn chế nguồn vay ngắn hạn, tăng lượng đầu tư dài hạn. Ngoài ra, nhà máy có thể huy động thêm vốn bằng cách kết nạp thêm các thành viên góp vốn mới. Tận dụng chính sách trả chậm trong những phương thức mua bán và thanh toán. Thông thường, khi mua trang thiết bị công nghệ, nhà máy nên tính toán các phương án khác nhau nhằm tìm ra phương án khả thi nhất, đảm bảo có thể tận dụng tối đa số tín dụng trả chậm từ phía đối tác. Số tiền trả chậm tương đối lớn so với vốn đầu tư đổi mới của các doanh nghiệp Việt Nam. Do đó, doanh nghiệp nào tận dụng tốt sẽ không những đảm bảo thực hiện tốt quá trình đầu tư mà sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp mình. Huy động từ nội bộ doanh nghiệp : Đây là nguồn chủ yếu mà nhà máy cần khai thác nhiều hơn nữa. Có thể huy động góp thêm từ các cổ đông, cán bộ công nhân viên hay việc sử dụng tiết kiệm các tài sản trong công ty như đẩy nhanh vòng quay của vốn lưu động để giảm bớt gánh nặng trong việc trả lãi vay; tính toán tỷ lệ khấu hao tài sản cố định hợp lý, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi và đúng quy định pháp luật của Nhà nước. Trên đây là một số giải pháp cụ thể nhằm giải quyết khó khăn về vốn cho đầu tư trang thiết bị công nghệ. Tuy nhiên, không chỉ đầu tư trang thiết bị mà nhà máy cần đổi mới tư duy và cách thức tổ chức quản lý sao cho có sự phối hợp một cách đồng bộ, nhịp nhàng, linh hoạt giữa công nghệ và con người. Trong quá trình đổi mới, cần phải bảo đảm : Nắm vững khai thác và sử dụng triệt để những thiết bị đã có và được bổ xung thêm Nghiên cứu, tiếp thu, chọn lọc và dần tìm ra các giải pháp khắc phục, bảo dưỡng, tu sửa máy móc, thiết bị, tránh phụ thuộc quá nhiều vào đối tác chuyển giao công nghệ. Đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và đội ngũ công nhân kỹ thuật có đủ khả năng tiếp thu, đánh giá và dự đoán xu hướng phát triển của các trang thiết bị phù hợp với yêu cầu và điều kiện thực tế, đem lại hiệu quả cao. 2. Biện pháp bảo đảm chất lượng nguyên vật liệu : a/ Căn cứ đề xuất giải pháp : Nguyên vật liệu - đối tượng lao động chủ yếu trong qúa trình sản xuất- là yếu tố cơ bản cấu thành nên sản phẩm. Do những đặc tính của sản phẩm chịu ảnh hưởng rất lớn vào chất lượng các nguyên vật liệu đưa vào quy trình sản xuất. NVL tốt đáp ứng đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật cùng với một trình độ nhất định về công nghệ, tay nghề và quản lý là cơ sở để tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao. Vấn đề đặt ra là phải tổ chức tốt công tác cung ứng nguyên vật liệu trong mỗi doanh nghiệp một cách hợp lý đáp ứng nhu cầu cho sản xuất kinh doanh về số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí … Đối với nhà máy bia Đông Nam á, sản phẩm được sản xuất từ một dây chuyền cho nên chất lượng sản phẩm có thể nói là như nhau trong một mẻ. Do đó, việc đảm bảo chất lượng không tốt các nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm cuối qui trình. Thêm vào đó, hầu hết các loại nguyên vật liệu : Malt, Houblon, đều phải nhập từ nước ngoài, các nguyên liệu khác : gạo và vật liệu phụ được mua trong nước. Đối với các nguyên vật liệu nhập từ nước ngoài cần phải được xem xét cẩn thận, kiểm tra chặt chẽ về chất lượng trước khi nhập. Các nguyên liệu trong nước cũng cần phải kiểm tra một cách kỹ lưỡng. Việc đảm bảo chất lượng cho các nguyên liệu còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, đặc biệt là công tác bảo quản. Vì vậy, để đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục không bị gián đoạn thì cần có lhệ thống kho dự trữ một cách hợp lý, tránh dự trữ quá nhiều hoặc quá ít ảnh hưởng tới chi phí, quy mô và phương tiện bảo quản. b. Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp. Bảo đảm nguồn vốn lưu động cần thiết cho hoạt động mua sắm nguyên vật liệu. Cần lập ra kế hoạch mua sắm cụ thể trên cơ sở nghiên cứu và tính toán nhu cầu tiêu dùng và khả năng sản xuất của nhà máy trong kỳ. Từ đó, ta có thể xác định được mức vốn lưu động sử dụng trong kỳ. Thiết lập đội ngũ nhân viên thu mua có trình độ, có kinh nghiệm, trung thực am hiểu tình hình giá cả của nguyên vật liệu trên thị trường và những yêu cầu của mỗi loại nguyên vật liệu cần mua. Cần phân định rõ trách nhiệm, nghĩa vụ của các phòng ban trong công tác cung ứng nguyên vật liệu cụ thể. + Bộ phận cung ứng: Lập kế hoạch tiến độ cung ứng, tính toán nguyên vật liệu cần dùng, dự trữ và mua sắm, chi tiết đối với từng chủng loại. Tổ chức cấp phát nguyên liệu cho các phân xưởng, bộ phận sản xuất, thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ đối với việc cáp phát nguyên vật liệu đảm bảo nhanh chóng, kịp thời và hiệu quả. + Bộ phận kỹ thuật. Cần ban hành hệ thống các mức tiêu dùng nguyên vật liệu: Kiểm tra kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu trong quá trình thu mua, bảo quản và cung ứng. + Phòng Tài chính: Bảo đảm đầy đủ nguồn tài chính cho công tác thu mua, cung ứng. Xác định rõ trách nhiệm của người thu mua, thời gian mua, chất lượng, số lượng nguyên vật liệu sử dụng. * Xác định khối lượng nguyên vật liệu cần mua. - Căn cứ vào định mức tiêu dùng nguyên vật liệu và khối lượng sản phẩm mỗi loại sẽ sản xuất trong kỳ, xác định khối lượng mỗi loại nguyên vật liệu cần dùng theo công thức sau: Trong đó: Mtd: Khối lượng nguyên vật liệu tiêu dùng Qi: Khối lượng sản phẩm loại i mi: Mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm loại i. Đối với các nguyên vật liệu không có mức tiêu dùng thì được xác định theo công thức: Trong đó: Mtti: Khối lượng nguyên vật liệu tiêu dùng %hi: Phần trăm tăng giảm sản lượng so với kỳ trước của sản phẩm loại i - Xác định nguyên vật liệu dự trữ. Trong nhiều trường hợp để bảo đảm cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, đồng thời đáp ứng kịp thời các đơn đặt hàng của khách thì cần có một lượng nguyên vật liệu dự trữ nhất định, nhằm phòng tránh các rủi ro trong quá trình cung ứng: Trong đó: Mdt: Lượng nguyên vật liệu dự trữ thường xuyên m: Mức tiêu dùng nguyên vật liệu một ngày đêm Tn: Thời gian dự trữ thường xuyên Sau khi xác định được các tiêu thức trên đây, để xác định được khối lượng nguyên vật liệu cần mua, cần xác định được lượng nguyên vật liệu tồn kho đầu kỳ (Ođk). Khối lượng nguyên vật liệu cần mua được xác định theo công thức: Mcm = Mtd + Mdt = Mtd + Ock - Ođk Trong đó: Mcm: Khối lượng nguyên vật liệu cần mua Ođk: Lượng tồn kho đầu kỳ Ock: Lượng dự trữ cuối kỳ. Để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, nhà máy Bia Đông Nam á cần đầu tư thêm vào hệ thống kho dự trữ, các thiết bị, công cụ sử dụng để kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm. Hệ thống kho cần phải bảo đảm đầy đủ ánh sáng, nhiệt độ, thông thoáng và thuận tiện cho việc cung ứng, kiểm tra và các hoạt động khác trong kho (đảm bảo 3 dễ: dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra). 3. Biện pháp về quản lý chất lượng sản phẩm. a. Căn cứ đưa ra giải pháp. Nếu như kỹ thuật công nghệ và nguyên vật liệu đầu vào được coi là "phần cứng" của quá trình sản xuất, thì công tác quản lý chất lượng được coi là "phần mềm". Quản lý chất lượng sản phẩm không dừng lại ở các khâu, các bộ phận, cá nhân, mà nó bao gồm toàn bộ quy trình sản xuất, con người... Nếu như công tác quản lý chất lượng được thực hiện tốt thì nó sẽ là yếu tố chính đảm bảo cho sản phẩm có đầy đủ các đặc tính thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên việc quản lý chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào tổ chức lao động, con người, phương pháp sản xuất. Tổ chức lao động chính là việc sắp xếp một cách có khoa học những công việc phù hợp với từng công nhân, cán bộ nhằm đảm bảo thực hiện đúng các phương pháp sản xuất. Công tác quản lý chất lượng ở Nhà máy Bia Đông Nam á đã có những thay đổi lớn. Việc áp dụng phương pháp sản xuất mới cũng đã góp phần thực hiện tốt công tác này. Bên cạnh những gì đạt được thì vẫn còn có những biểu hiện cho sự lơi lỏng việc quản lý chất lượng. Sự phối hợp thiếu đồng bộ giữa các khâu còn hạn chế, chưa chặt chẽ. Việc tổ chức lao động vẫn chưa phát huy hết khả năng sáng tạo trong công việc của mỗi cá nhân. Các công nhân còn chưa thực sự quan tâm nhiều đến chất lượng sản phẩm, nhiều khi họ chỉ đảm bảo song công việc mà không chú ý tới việc có thực hiện theo đúng quy trình hay không. b. Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp. Quản lý chất lượng cần phải thực hiện một cách đồng bộ, nhịp nhàng. Các khâu, các bộ phận cần tự quản lý chất lượng trong khâu của mình, điều này sẽ góp phần tạo ra một sản phẩm hoàn chỉnh tới tay người tiêu dùng. Để quản lý chất lượng tốt, thì ngay từ khâu đầu là nghiên cứu, thiết kế sản phẩm cho đến khi bán được hàng cần phải thực hiện một cách đầy đủ và chặt chẽ. Các biện pháp cụ thể có thể được thực hiện trong Nhà máy Bia Đông Nam á. - Thay đổi cách nhìn nhận của cán bộ, công nhân viên của nhà máy về chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm. Điều này cho phép kiểm tra, đánh giá chính xác về sản phẩm, mức độ cho phép và nguyên nhân dẫn đến sự sai sót của sản phẩm. - Thiết lập hệ thống các chỉ tiêu chất lượng cho từng khâu, từng bộ phận. Đây là căn cứ để xác định sự phù hợp của sản phẩm theo thiết kế, công thức sản xuất. Là cơ sở cho việc tăng cường kiểm tra, giám sát các bộ phận, các khâu trong quy trình sản xuất. - Tổ chức tốt công tác quản lý chất lượng thông qua việc thành lập các nhóm chất lượng trong từng khâu, từng giai đoạn công việc. Nhóm chất lượng là một nhóm người lao động cùng làm công việc giống nhau một cách đều đặn và tự nguyện nhằm xác minh phân tích và giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm hay xử lý các vấn đề trục trặc ở các công đoạn, quá trình chế tạo, chế biến sản phẩm. Mỗi nhóm được thành lập từ 3 - 15 người tham gia một cách tự nguyện bao gồm: Các thành viên, người lãnh đạo, người hỗ trợ hoặc điều phối và ban quản lý. Hoạt động của nhóm chất lượng được thực hiện một cách đều đặn tập trung vào việc xác minh phân tích, giải quyết những vấn đề có liên quan đến công tác và đề xuất, kiến nghị những giải pháp cho ban quản lý, hoặc tự thực hiện các giải pháp nếu điều kiện có thể. Điều này cho phép giảm tỷ lệ phế phẩm ở các công đoạn sản xuất đồng thời thúc đẩy cải tiến kỹ thuật, quy trình công nghệ, nâng cao được chất lượng sản phẩm, trong khi chi phí bỏ ra để đào tạo kiến thức cho nhóm chất lượng là không đáng kể, mà lại làm tăng doanh thu cho nhà máy từ việc nâng cao tỷ lệ chính phẩm (thường là 0,5%). Giả sử mỗi nhóm có khoảng 7 - 8 người, chi phí đào tạo lại 1 lần thì tổng chi cho nhóm sẽ khoảng từ 25 đến 30 triệu đồng. Trong khi đó, doanh thu dự kiến năm tới là 523.073.120 nghìn đồng. Như vậy, nếu thành lập nhóm thì doanh thu sẽ tăng lên đạt 536.743.485,6 nghìn đồng. Như vậy, ta sẽ thấy được tác dụng của biện pháp là rất lớn, không những doanh thu của doanh nghiệp tăng lên mà chất lượng sản phẩm được nâng cao cũng là điều kiện đảm bảo cho nhà máy nâng cao cũng là điều kiện đảm bảo cho nhà máy nâng cao uy tín, tạo lòng tin đối với khách hàng, có điều kiện nâng cao mức sống cho công nhân viên trong nhà máy. 4. Biện pháp về nhân sự. a. Căn cứ đưa ra giải pháp. Con người là chủ thể của một quá trình, hoạt động kinh tế - xã hội, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại, được và không được, tốt hay xấu... của một hoạt động, hay một thực thể nào đó. Đào tạo và bồi dưỡng cho người lao động chính là cơ sở để thực hiện chiến lược "Phát huy nhân tố con người trong sản xuất" của Đảng và Nhà nước đề ra. Trong doanh nghiệp, lao động và chất lượng lao động được xem là nhân tố cơ bản quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Do vậy, để chất lượng sản phẩm được nâng cao, cần phải nâng cao được chất lượng lao động. Công việc đào tạo và bồi dưỡng cần phải được thực hiện một cách thường xuyên, phù hợp với các yêu cầu công việc cụ thể. Đội ngũ cán bộ, đặc biệt là cán bộ kỹ thuật là lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định đến chất lượng sản phẩm và hiêụ quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy Bia Đông Nam á. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng có những ảnh hưởng không nhỏ tới việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Tỷ lệ bình quân bậc thợ 4/7 có thể đánh giá là tương đối cao so với "mặt bằng" của các công nhân lao động. Tuy nhiên, số lượng người có trình độ cao chưa nhiều chỉ mới chiếm trên 10%. Phòng KCS - kiểm tra chất lượng sản phẩm của nhà máy gồm 8 người trong đó có một chuyên gia nước ngoài phụ trách khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm và nghiệm thu sản phẩm. Nói chung, nhân sự trong nhà máy có trình độ tương đối đồng đều, đặc biệt là lao động trực tiếp. Tuy vậy, vẫn có những biểu hiện của sự yếu kém về năng lực công tác, đặc biệt là về quản lý chất lượng. Do đó, vẫn còn có những phế phẩm mặc dù rất nhỏ, không đáng kể. b. Nội dung và điều kiện áp dụng biện pháp. Với đội ngũ công nhân sản xuất trực tiếp tương đối cao thì trình độ nhận thức và tay nghề có ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm. Đào tạo và giáo dục là biện pháp chủ yếu để nâng cao chất lượng lực lượng lao động này. Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng giúp người lao động thực hiện các chức năng và nhiệm vụ một cách tự giác và có am hiểu hơn về công việc của họ. Giáo dục là biện pháp tác động về mặt tâm lý, tinh thần nhằm nâng cao ý thức kỷ luật lao động, thái độ làm việc và trách nhiệm trong công việc. Để công tác giáo dục đào tạo có hiệu quả nhà máy cần lập kế hoạch đào tạo trên cơ sở đánh giá laị thực trạng đội ngũ cán bộ, công nhân viên và yêu cầu của các công việc cụ thể cho từng người, từng bộ phận trong nhà máy. * Các hình thức: - Mở các lớp bồi dưỡng ngắn hạn, gửi đi học ở các lớp, trường quản lý, kỹ thuật... - Tuyên truyền và tập huấn bởi các chuyên gia nhằm vận động người lao động thực hiện tốt quy chế và kỷ luật lao động, cần xử lý nghiêm các vi phạm. - Xây dựng tác phong làm việc theo phương pháp hiện đại, xoá bỏ lề lối làm việc cũ. * Nội dung: Giáo dục đào tạo cần tập trung vào những nội dung chủ yếu sau: - Trang bị kiến thức về chuyên môn, quản lý và các phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm hiện đại. - Công tác lập kế hoạch trong công ty, tiếp cận các phương pháp lập kế hoạch mới không dừng lại ở các con số chỉ tiêu về giá trị, sản lượng sản xuất mà cần phải bao quát cả hiệu quả sản xuất kinh doanh sau mỗi kỳ. - Đào tạo nâng cao trình độ cho các cán bộ, lập và kiểm tra hệ thống chất lượng sản phẩm và quản lý nó như thế nào có hiệu quả nhất. Bảo đảm các chỉ tiêu chất lượng đưa ra phù hợp với yêu cầu thực tiễn, đáp ứng được cạnh tranh trên thương trường, mà vẫn bảo đảm tiết kiệm, hiệu quả và thoả mãn nhu cầu của khách hàng. * Chi phí cho công tác giáo dục đào tạo. - Chi đào tạo cho công nhân bình quân 1.000.000 đ/người/năm Bao gồm: + Chi trả lương công nhân trong thời gian học tập. + Chi cho giáo viên, cán bộ đào tạo. + Chi cho phương tiện, công cụ giảng dạy. + Chi cho nhân viên tổ chức và quản lý đào tạo. + Chi tiền đi lại, ăn ở cho cán bộ đào tạo. - Chi phí tăng lương theo bậc thợ. Giả sử chi cho 50 công nhân bình quân 1 triệu đồng/người/năm và chi tăng theo bậc thợ là 20.000 đồng/người/tháng. Doanh thu dự kiến sẽ tăng 0,5% từ hiệu quả của công tác đào tạo. Chi phí sẽ bao gồm: + Chi đào tạo: 50 x 1 tr.đ = 50 tr.đồng + Chi cho tổ chức đào tạo: 5 tr.đồng + Chi phí tăng lương theo bậc: 20.000 x 50 x 12 = 12 tr.đồng. ị Tổng chi sẽ là 67 tr.đồng. Doanh thu như đã tính ở trước là: 536.743,4856 tr.đồng. ị Hiệu quả sẽ là: 2.670,3656 - 67 = 2.603,3656 triệu đồng. Việc bồi dưỡng và đào tạo cho đội ngũ cán bộ quản lý tuy không tác động trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng nó có ảnh hưởng rất lớn tới việc cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm sau này. Thêm vào đó, nó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế của công ty trên thị trường. Để đánh giá công tác giáo dục đào tạo cần thường xuyên kiểm tra chất lượng, tay nghề của công nhân viên thông qua các cuộc thi tay nghề nhằm tăng tính đoàn kết, học hỏi lẫn nhau. Song song với đó, cần có những hỗ trợ của các phòng ban trong công ty. Bên cạnh đó, cần có chế độ khen thưởng, phạt, động viên kịp thời đối với người thực hiện và nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm và kỷ luật lao động của người thực hiện. Các cán bộ lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa, đi sâu tìm hiểu tâm lý của từng người để có thể tổ chức sắp xếp các công việc phù hợp với năng lực của từng người, khuyến khích sự sáng tạo của họ trong công việc. Kết luận Chất lượng sản phẩm là một phạm trù kinh tế- kỹ thuật phức tạp chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau. Tuy nhiên, đây là yếu tố quan trọng tác động không chỉ tới quá trình tiêu thụ sản phẩm, mà nó còn có ý nghĩa quyết định tới sự tồn tại và phát triển của nhiều doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đặc biệt là khi Việt Nam tham gia các khối kinh tế trong khu vực và trên thế giới đó là đổi mới nhận thức về chất lượng sản phẩm và quá trình quản lý chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, qúa trình thay đổi nhận thức về quản lý chất lượng sản phẩm không phải dễ dàng giải quyết được. Nó đòi hỏi phải có sự đầu tư thích đáng không chỉ trong việc cải tiến, mua sắm thiết bị máy móc mà còn cả trong đầu tư, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao nhận thức và năng lực chuyên môn của cán bộ, công nhân viên. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm trong một doanh nghiệp cần phải có sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng từ cấp lãnh đạo, quản lý cho tới các công nhân viên của Nhà máy. Không chỉ dừng lại ở phạm vu doanh nghiệp các cơ quan, các bộ ngành và các chính sách kinh tế của Nhà nước cần phải phối hợp, hỗ trợ và động viên được các doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Để đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải hết sức khẩn trương tìm tòi, nghiên cứu để tìm ra hướng đi riêng cho chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp mình. Thông qua đổi mới chuyển giao công nghệ, tiến bộ khoa học kỹ thuật, đổi mới công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề lao động... chúng ta tin tưởng rằng, trong tương lai không xa các doanh nghiệp Việt Nam sẽ đưa ra các sản phẩm có mẫu mã đẹp, chất lượng cao, giá cả hợp lý được người tiêu dùng chấp nhận, đồng thời có khả năng cạnh tranh với các loại hàng nhập ngoại. Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu tại Nhà máy bia Đông Nam á đã giúp em rất nhiều trong việc làm sáng tỏ những lý luận đã được trang bị tại trường. Cùng với kiến thức lý luận cộng với cơ sở thực tiễn tại Nhà máy, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện sản phẩm của Nhà máy. Hy vọng, sẽ góp một phần nhỏ của mình trong việc hoàn thiện sản phẩm của Nhà máy. Lời cuối cho em bày tỏ lời cảm ơn tới các thầy, cô cũng như các cán bộ của Nhà máy đã giúp em hoàn thành bài viết này. Phụ lục 1: Sơ đồ bộ máy quản lý Nhà Máy hội đồng quản trị tổng giám đốc phó tổng giám đốc Giám đốc marketing Giám đốc tài chính Giám đốc nhân sự Giám đốc kỹ thuật p. kỹ thuật p.KCS px. cơ điện px. công nghệ px đóng gói p. xnk p. bán hàng kho hàng qc p. bảo vệ p. y tế p. tổ chức p. marketing P. tài chính p. hành chính Phụ lục 2: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất bia Nguyên liệu Xay Nấu Đường hoá Lọc ép Đun sôi Lắng Làm lạnh Lên men Lọc bia làm lạnh ;svmjk Nạp CO2 Bia tươi Nước đã xử lý bã hèm Hoa Houblon Xác hoa Thu hồi CO2 Tạp chất Rửa lon Chiết Ion Ghép mí đóng nắp Thanh trùng Đóng hộp Chiết chai Ghép nắp Thanh trùng Ktra độ dày Dán nhãn Đóng két Rửa chai Nước đã xử lý 1 lần Nước đã xử lý 1 lần Ktra độ dày Phụ lục 3: Bảng cân đối kế toán Nhà máy bia Đông Nam á năm 1999 Tài sản MS Đầu kỳ Cuối kỳ A. TSLĐ và đầi tư ngắn hạn 100 18.453.444.100 72.180.044.300 I. Tiền 110 3.219.398.000 17.290.000.000 1. Tiền mặt tại quỹ 2. Tiền gửi ngân hàng 111 112 643.879.600 2.575.518.400 4.940.000.000 12.350.000.000 II. Các khoản phải thu 130 5.902.806.000 17.277.551.200 1. PhảI thu của khác hàng 2. Trả trước cho người khác 3. Phải thu nội bộ 4. Các khoản phải thu khác 131 132 133 138 2.112.838.000 1.459.276.000 1.279.460.000 1.051.232.000 4.325.958.000 6.001.704.800 2.669.921.800 4.2979.966.600 III. Hàng tồn kho 140 4.101.188.000 34.766.732.000 1. Nguyên vật liệu tồn kho 2. CC, DC trong kho 3. Chi phí sản xuất kinh doanh dở dang 4. Thành phẩm 142 143 144 145 1.480.024.000 152.152.000 2.226.952.000 242.060.000 20.111.728.000 62.244.000 12.607.868.000 1.948.892.000 IV. TàI sản lưu động 150 5.230.052.100 2.845.761.100 1. Tạm ứng 2. Chi phí trả trước 151 152 2.092.020.840 3.138.031.260 1.897.174.067 948.587.033 B. TSCĐ và đầu tư dài hạn 200 203.972.031.900 224.815.126.900 I. Tài sản cố định 210 22.423.839.900 218.272.590.900 1. Tài sản cố định hữu hình - Nguyên giá. - Hao mòn 211 212 213 22.423.839.900 27.670.360.000 5.246.52.100 218.272.590.900 236.088.790.900 -17.816.200.000 II. Chi phí XDCB dở dang 230 181.548.192.000 6.542.536.000 Cộng tài sản 222.425.476.000 296.995.171.200 Nguồn vốn MS Đầu kỳ Cuối kỳ A. Nợ phải trả 300 144.378.416.000 173.574.355.000 I. Nợ ngắn hạn 310 144.378.416.000 173.574.355.000 1. Vay ngắn hạn 2. Phải trả cho người bán 3. Người mua trả tiền trước 4. Thuế vàa các khoản phải nộp 5. Các khoản phải trả công nhân viên. 6. Các khoản phải trả nộp khác 311 313 314 314 315 316 139.426.560.00 902.538.000 968.240.000 2.223.494.000 574.028.000 283.556.000 120.426.384.600 3.215.940.00 4.553.484.400 38.881.752.000 3.347.344.000 3.149.440.000 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 400 78.047.050.000 123.420.816.200 I. Nguồn vốn quỹ 410 76.428.716.000 122.470.360.200 1. Nguồn vốn kinh doanh 2. Quỹ phát triển kinh doanh 3. Quỹ dự trữ 4. Lãi chưa phân phối 5. Quỹ khen thưởng phúc lợi 6. Nguồn vốn XDCB 411 414 415 146 147 148 67.122.324.000 692.938.200 1652.152.000 3.074.960.000 1.105.176.800 4.281.120.000 92.427.740.200 12.458.300.000 849.920.000 4.212.980.000 8.240.300.000 4.281.120.000 II. Nguồn kinh phí 420 1.618.334.000 950.456.200 1. Quỹ quản lý cấp trên 2. Nguồn kinh phí sự nghiệp 422 539.448.000 1.078.896.000 212.456.200 738.000.000 Cộng nguồn vốn 222.425.476.000 296.995.171.200 Danh mục tài liệu tham khảo Quản trị chất lượng - Nguyễn Quang Toản - NXB Thống kê, 1995. Quản trị chất lượng - Tại Thị Kiều An, Ngô Thị ánh, Viện ĐHQG TP. Hồ Chí Minh, 1998. Quản lý chất lượng là gì? - Trần Quang Tuệ - NXB Lao động, 1999. Quản lý chất lượng trong công nghiệp - Lê Khắc - NXB Khoa học kỹ thuật, 1976. Quản trị chất lượng theo phương pháp Nhật Bản - Kaôru Txikawa - NXB Khoa học kỹ thuật, 1991. Quản lý chất lượng đồng bộ - J.S Oakland - NXB Thống kê, 1994. Thời báo kinh tế năm 1998, 1999, 2000. Luận văn tốt nghiệp K37, K38. Tài liệu của Nhà máy bia Đông Nam á. Mục lục Trang