Chuyên đề Biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty TNHH Dũng Hải

2005 ( người) 1 Tổng số cán bộ công nhân viên 50 68 2 Lao động gián tiếp 19 20 3 Giám đốc 1 1 4 Phó giám đốc 1 1 5 Kế toán 3 3 6 Thủ quỹ 1 1 7 Hành chính, bảo vệ, lái xe 8 8 8 Bộ phận kinh doanh 1 2 9 Bộ phận kỹ thuật 2 2 10 Lao công cấp dưỡng 2 2 11 Lao động trực tiếp 31 48 12 Nhân viên bán hàng và thủ kho 8 8 13 Bộ phận cẩu 6 6 14 Bộ phận vận tải 4 4 15 Công nhân sản xuất 13 30 Là một doanh nghiệp TNHH chuyên kinh doanh và sản xuất các sản phẩm về thép công nghiệp, mà chức năng chủ yếu của công ty là thương mại, tức là kinh doanh các sản phẩm về thép. Thép được nhập về từ các thị trường Mỹ, Nga , Châu Âu, Nhật, Đài Loan….. về để bán trên thị trường Việt Nam . Do đó ta thấy đặc điểm về nhân lực của công ty cung hết sức khác biệt so với các doanh nghiệp thương mại và sản xuất thuần túy khác.Tổng số lao động của công ty chỉ có khoảng 68 người, trong đó, công nhân sản xuât trực tiếp là 48 người. Điều này là hoàn toàn đễ hiểu vì chức năng chủ yếu của công ty là thương mại nên không cần nhiều lao động và số lao động sản xúât trực tiếp cũng rất khiêm tốn. Qua bảng phân tích tình hình thực hiện chỉ tiêu chủ yếu của công ty qua 2 kỳ, ta thấy : -Năm 2004: số lượng lao động bình qua của Công ty là 50 người. -Năm 2005: Số lao động bình quân của công ty là 68 người. Như vậy, số lao động bình quân của Công ty trong năm 2005 so với năm 2004 tăng là 18 người. Qua đây ta khẳng định rằng định biên lao động của Công ty tương đối ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thường xuyên liên tục, không bị gián đoạn, công nhân có đủ việc làm, tuyệt đối không có công nhân thất nghiệp, không có việc làm, hoặc tay nghề kém không đảm nhiệm được việc làm. Nguyên nhân của việc tăng, giảm số lao động trong năm 2005. do tuyển thêm 17 người vào làm công nhân trong bộ phận sản xuất và 1 người vào bộ phận văn phòng. 8. Đặc điểm về thị trường và các bạn hàng. Thị trường của công ty không chỉ bao gồm thị trường trong nước mà còn có thị trường và bạn hàng ở nước ngoài như sau: Bảng 7 :Nhập uỷ thác STT TÊN ĐỊA CHỈ 1 CTCP TM đầu tư Cửu Long 367 Tôn Đức Thắng, HP 2 Tổng công ty Thương mại Hà nội 38-40 Lê Thái Tổ, HN 3 Cty Giao nhận & XNK Hải phòng Số 5 Lê Thánh Tông, HP Bảng 8: Nhập trực tiếp STT TÊN ĐỊA CHỈ 1 Mizzuno Co., Ltd 2-302 Matsuzaka-cho, kariya city, Japan 2 Niforce Co., LTD 23FL - 6, no.31, haibian rd, Taiwan,r.o.c 3 Sanwa Co., Ltd 5F, imaibldg., osaka, Japan 4 commodities Ltd P.o.box 3136, road town, virgin islands 5 Royal steel INC 6577 northwest drrive, canada l4v 1l1 6 Kawashin corporation 5-7, 2-chome, tokyo 130-0012 Japan 7 Nippon Co., Ltd 5-7 kameido, tokyo 136-8733 Japan 8 Chemical Co., Ltd Daido - minami 1 - 27 - 17, osaka, Japan 9 Sac internatinal 6130 s.avalon blvd, ca 90003, U.S.A 10 GMBH 22926 ahrenssburrg – Germany 11 Eizen incdrporation 703 hacchobori bldg., 4-10-2, hacchobori 12 Stemcor pte umited 350 orcharrd road, Singapore 238868 13 Hebos n.v Oude antwerrpen – Belgium 14 Fui kiko co., ltd 1311, Japan 15 Daito Co., Ltd 1-29, 3 chome kyutaromchi, Japan *Bảng 9: khách hàng của công ty theo các tuyến sau: STT Tuyến Số lượng 1 Tuyến Hải phòng 67 2 Tuyến Hà Nội 32 3 Tuyến Hà Tây 7 4 Tuyến Hải Dương-Hưng Yên 13 5 Tuyến Nam Định-Thái Bình 16 6 Tuyến khác 14 Số lượng khách hàng của công ty tập trung chủ yếu ở thị trường miền bắc chủ yếu là các tỉnh đồng bằng sông Hồng. Số lượng khách khá đa dạng và phong phú và đây cũng là những khách hàng đã rất quen thuộc của công ty. Tuy nhiên, về mặt thực tế thì do giá cả giảm mạnh và giữ ở mức thấp trong thời gian dài. Do vậy mặt bằng giá trong kho cao hơn giá thị trường và một yếu tố khách quan bên ngoài như hàng nhập khẩu ở các bãi khác nhiều, giá cả đầu vào khác nhau, tốc độ phát triển các dự án, các ngành công nghiệp khác liên quan sử dụng đến thép trong nước giảm đáng kể điều đó dẫn tới tình hình kinh doanh trở nên hết sức khó khăn. Trước tình hình trên, dưới sự chỉ đạo kiên quyết của giám đốc, áp dụng nhiều biện pháp linh hoạt kịp thời như hàng đổi hàng, mở rộng sản xuất thay vì bán hàng thô là bán sản phẩm để tranh thủ tiêu thụ nguồn hàng sẵn có của công ty, áp dụng nhiều biện pháp marketing tới các khách hàng, kinh hoanh nội địa mua những hàng ta cần và bán được những hàng hoá khó tiêu thụ. Chính vì vậy mà công ty vẫn giữ được uy tín với các bạn hàng trong và ngoài nước. Đồng thời mở rộng thêm thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. 9. Các vấn đề về quản lý nhân sự, tổ chức lao động khoa học, kinh tế lao động trong Công ty. * Tuyển dụng lao động Tuyển dụng lao động là một trong những công tác quan trọng của công ty, nó quyết định đến số và chất lượng lao động của công ty. Công ty TNHH thương mại Dũng Hải, giám đốc công ty là người có quyền tối cao trong tuyển dụng lao động. Giám đốc căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty quyết định số lượng lao động cần tuyển dụng. Giám đốc cũng là người đứng ra ký hợp đồng với người lao động, sau khi có quyết định và hợp đồng lao động do giám đốc công ty ký, người lao động chính thức được làm việc tại công ty. Các thủ tục thực hiện trong quá trình tuyển dụng, được tiến hành đúng quy định của pháp luật. Phòng tổ chức hành chính sự giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty. Đây là nơi tập trung các nhu cầu về nhân sự của các đơn vị khác, các nhân viên chuyên trách của phòng có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên giám đốc các nhu cầu nhân sự và phương án tuyển dụng. Phòng tổ chức hành chính là bộ phận thực hiện các công việc trong quá trình tuyển dụng sau khi giám đốc đã duyệt và quyết định chương trình tuyển dụng. Cụ thể: -Thông báo công khai đầy đủ các điều kiện tuyển dụng. -Hồ sơ tuyển dụng gồm: + Đơn xin việc của người lao động + Xác nhận sức khoẻ do phòng y tế công ty làm thủ tục. +Các văn bằng chứng chỉ có liên quan. +Giấy bảo đảm của người giới thiệu. +ý kiến nhận xét, đề nghị của đơn vị có người lao động làm việc, thử nghề. -Chuẩn bị hợp đồng lao động với đầy đủ nội dung cần thiết theo quy định của pháp luật được chi tiết tại quyết định 207/LĐ-TBXH-QĐ ngày 02/04/1993. -Triển khai hợp đồng lao động sau khi hợp đồng đã ký. Trong quá trình tuyển dụng, công ty đặc biệt chú ý đến vấn đề sức khoẻ của người lao động. Đây là một khâu quan trọng và cần thiết để đảm bảo chất lượng lao động sau khi hợp đồng đã được ký. - Cụ thể ở công ty thì điều kiện tuyển dụng vào các vị trí được yêu cầu như sau: + Lao động gián tiếp: Trưởng phòng phải là người có trình độ đại học và có kinh nghiệm công tác và có khả năng về ngoại ngữ. Nhân viên văn phòng phải là người có trình độ từ trung cấp chuyên ngành, sử dụng tốt vi tính. + Lao động trực tiếp: đã tốt nghiệp THPT và đã học qua lớp dạy nghề, có chứng chỉ kỹ thuật liên quan đến ngành hàn, điện, cơ khí. Tất cả những người trước khi tiếp nhận vào công ty đều được phỏng vấn. làm bài trắc nghiệm và qua một khoảng thời gian ngắn thử nghiệm chuyên môn và tay nghề. Sau khi được tiếp nhận sẽ đượcký hợp đồng tuyển dụng và thực tập 3 tháng. Sau 3 tháng thực tập nếu có đủ khả năng làm việc và có đạo đức tốt sẽ được giữ lại và ký hợp đồng chính thức trong kỳ hạn, được đóng BHXH và được hưởng các quyền lợi khác theo qui định của luật lao động. + Thời gian làm việc: Thực hiện nghiêm chỉnh về thời gian làm việc theo luật Lao động hiện hành của nhà nước. Thời gian làm việc trung bình hàng năm khoảng 300 ngày, làm việc vào ngày lễ , chủ nhật được tính theo hệ số lương gấp 2 lần so với ngày bình thường, quá giờ làm việc là 1,5 lần. Mỗi ngày làm việc 8 h không chia ca. + Tiền lương hiện tại: Đối với cán bộ công nhân viên tạm tuyển từ 800.000đ – 1.500.000đ/tháng. Sau 3 tháng thực tập từ 1.000.000đ-2.000.000đ/ tháng. Cơ cấu nhân viên và tiền lương có thể được điều chỉnh linh hoạt tuỳ theo nhu cầu thực tế và hiệu quả của sản xuất kinh doanh. *Phân công và hiệp tác lao động. Dựa trên cơ sở khoa học của quy trình công nghệ, trang bị kỹ thuật và đặc trưng riêng của công ty, ở Công ty việc phân công lao động rất rõ ràng, khối cán bộ nhân viên gồm có 5 phòng ban, mỗi phòng ban có nhiệm vụ và quyền hạn riêng, còn ở khối công nhân sản xuất cũng được phân công gồm 1 xưởng sản xuất trực tiếp. Bộ phận sản xuất là nơi tập trung phần lớn công nhân sản xuất và công nhân vệ sinh công nghiệp. * Đánh gía thực hiện công việc: Việc phân loại nghề nghiệp cụ thể như trên của Công ty tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong các định mức lao động, xác định thang bậc lương và đạt được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. II. Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty. 1.Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị trong doanh nghiệp. Giưa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Ở công ty TNHH Dũng Hải việc thiết lập bộ máy tổ chức quản lý cũng hết sức được coi trọng. Vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: Biểu 10.Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty TNHH – TM Dũng Hải: HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC P.NVỤ -XNK P.TỔ CHỨC-HÀNH CHÍNH P.TÀI VỤ P.KT-SX BAN BẢO VỆ P.KINH DOANH XƯỞNG SẢN XUẤT -Nhìn vào sơ đồ ta thấy bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng một mặt cho phép người giám đốc được sự giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề ấy vẫn thuộc về giám đốc tức là Công ty thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng, mặt khác nó cho phép Công ty có thể tận dụng được tài năng trình độ, kinh nghiệm làm việc của Phó giám đốc trong Công ty đồng thời nó cũng thúc đẩy sự hợp tác giữa các phòng ban và phân xưởng trong Công ty. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được giám đốc thông qua, biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Và hơn nữa các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến. Đặc biệt, cần nhấn mạnh: Các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Hiện nay kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng là tương đối phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Đã tạo được sự ổn định về mặt tổ chức cũng nhu đảm bảo các mối quan hệ trong Công ty. Để hiểu hơn ta tìm hiểu chức năng nhiệm vụ của ban giám đốc cũng như các phòng ban và phân xưởng trong Công ty. * Hội đồng thành viên: Là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, có quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. Điều hành mọi hoạt động của công ty, ra các quyết định quản trị, thống nhất hoạch định các chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược phát triển của doanh nghiệp... * Giám đốc: hiện nay là ông Đặng Minh Hải, là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty, là người đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐTV và trước pháp luật về điều hành hoạt động của công ty. Chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của công ty. - Phụ trách chung mọi hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như các hoạt động khác theo điều lệ Công ty. - Xây dựng chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty, xây dựng các phương án hợp tác kinh doanh trong và ngoài nước cũng như các phương án sản xuất của Công ty. Xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý thực sự phù hợp để có thể đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh của Công ty. Có quyền ra quyết định xử lý, kỷ luật các cá nhân đơn vị vi phạm nghiêm trọng các nội quy quy chế của Công ty cũng như khen thưởng các cá nhân, đơn vị có thành tích xuất sắc, có sáng kiến làm lợi cho Công ty. * Phó giám đốc: -Hiện nay là ông Đặng Minh Sơn là người giúp giám đốc trong việc điều hành các lĩnh vực hoạt động của công ty theo phân công của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công thực hiện, giúp giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của công ty, giúp giám đốc đề ra các kế hoạch xậy dựng cơ bản phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh, chăm sóc sức khoẻ, nâng cao tinh thần làm việc thông qua các hoạt động văn hoá xã hội. Giúp giám đốc quản lý và điều hành về các mặt:kỹ thuật, khoa học công nghệ và môi trường, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp quản lý chất lượng sản phẩm. Giúp giám đốc tổ chức thực hiện kế hoạch, trực tiếp điều hành giám sát việc thực hiện công việc của các phòng ban và phân xưởng sản xuất. Có quyền thay mặt giám đốc ký các hợp đồng của Công ty khi được ủy quyền của giám đốc. * Phòng nghiệp vụ-XNK: Có các nhiệm vụ và quyền hạn sau đây. - Chăm sóc khách hàng lớn, bạn hàng trong đó bao gồm cả đầu vào, đầu ra. Thu thập những thông tin về thị trường, giá cả. Xử lý thông tin tham mưu cho Giám đốc. - Tổ chức khai thác và thực hiện khép kín các thương vụ XNK cũng như tìm đầu ra tiêu thụ cho thương vụ đó, thông quan, theo dõi thuế, hãng tàu.. - Tổ chức khai thác và thực hiện các hợp đồng mua bán hàng chất lượng cao, sản phẩm tinh. Bán hàng tầm xa mua trước, bán trước, mua kỳ vọng. Phát huy các nguồn vốn tiềm năng. - Lập kế hoạch mua bán trang thiết bị cho Công ty. - Thông qua Giám đốc, tổ chức giao dịch ký kết, theo dõi thực hiện các hợp đồng ngoại. - Chăm sóc các khách lớn bán buôn, các Công ty vệ tinh. - Thu thập và xử lý thông tin trên cơ sở đó giúp Giám đốc hoạch định các chiến lược về nhu cầu của thị trường, giá cả, từ đó ra quyết định mua kỳ vọng, bán tương lại. - Khai thác và kinh doanh các sản phẩm tinh, hàng kỹ xảo. - Theo dõi và nắm bắt giá cả, nhu cầu thị trường của các bạn hàng xung quanh. - Xây dựng và thiết chế các hợp đồng mua bán ngoại thương và hợp đồng mua bán nội địa. - Quản lý và lưu trữ hồ sơ, tài liệu của các lô hàng do phòng thực hiện; - Trợ giúp xử lý các vấn đề phát sinh trong khi thực hiện các thương vụ. - Kết hợp với các phòng chức năng kiểm tra và theo dõi thuế + hoá đơn của các lô hàng do phòng thực hiện. - Tổng hợp và báo cáo Giám đốc về tiến độ công việc chung. - Cuối tháng lên báo cáo phòng trình Giám đốc. Tình hình về cán bộ trong phòng được thể hiện qua bảng sau đây: Bảng 11. Nhân sự phòng Nghiêp vụ-XNK TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành 1 Trưởng phòng 1 ĐH hàng hải Kinh tế 2 Phó phòng 1 CĐ Kinh tế 3 Cán bộ giúp việc 2 TC Kinh tế Tổng 4 - Phòng kỹ thuật: - Chịu trách nhiệm chung trước Giám đốc về các việc kỹ thuật, sản xuất. Khai thác các Hợp đồng sản xuất cho Công ty. - Lên các thiết kế, dự trù vật tư, dự toán giá thành, nhân công, vật tư chính, phụ của các Hợp đồng khai thác cho Công ty. - Tổng hợp báo cáo về tiến độ sản xuất và thực hiện kế hoạch hàng tháng, hàng Quý, sáu tháng, cả năm. - Quản lý trực tiếp các nhóm: + Nhóm chế tạo kết cấu + Nhóm bảo trì bảo dưỡng máy+cơ điện. + Nhóm xả băng - lốc U+C + Nhóm cắt tôn cuộn và nhóm gia công hàng cho khách. - Quản lý trực tiếp nhóm cẩu xếp dỡ vận tải và tổ bảo vệ. - Quản lý các trang thiết bị cẩu - xếp rỡ - vận tải. - Lập các quy trình về nội quy an toàn lao động, phòng chống cháy nổ. Chịu trách nhiệm quản lý về an toàn lao động. - Quản lý mảng vệ sinh công nghiệp. - Quản lý vật tư chung toàn xưởng. - Quản lý theo dõi chấm công toàn phân xưởng. - Viết các nhu cầu cấp phát vật tư theo hộ sản phầm - theo lệnh sản xuất. - Soạn thảo văn bản, hợp đồng kinh tế cũng như lưu giữ các Hợp đồng, các dự trù của phòng. Thống kê sản phẩm làm ra. - Cuối tháng lên báo cáo phòng trình Giám đốc. Tình hình về cán bộ trong phòng được thể hiện qua bảng sau đây: Bảng 12. Nhân sự phòng kỹ thuật. TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành 1 Trưởng phòng 1 Trung cấp Kỹ Thuật 2 Cán bộ kỹ thuật 1 Thợ bậc 7/7 KT *Phòng tổ chức- hành chính : có nhiệm vụ và quyền hạn như sau: - Xây dựng chương trình công tác năm, 6 tháng, quý, tháng và lịch làm việc hàng tuần của Doanh nghiệp và thường xuyên đôn đốc, theo dõi thực hiện chương trình. - Thu thập, xử lý thông tin, chuẩn bị văn bản, đề án ra quyết định quản lý theo sự giao phó của thủ trưởng DN. - Kiểm tra thể thức văn bản, biên tập văn bản và quản lý văn bản. - Tổ chức giao tiếp đối nội, đối ngoại của DN, giữ vị trí chiếc cầu nối liện hệ với các cơ quan cấp trên, cấp ngang, cấp dưới và công dân. Văn phòng DN thể hiện là bộ mặt của DN. - Bảo đảm nhu cầu phục vụ hoạt động của DN về mặt kinh phí, cơ sở vật chất, quản lý vật tư, tài sản của DN. - Cuối tháng lên báo cáo trình lên Giám đốc. -Giúp giám đốc Công ty lập ra các quy định, nội quy, quy chế về lao động tiền lương cũng như phổ biến các chính sách của Nhà nước đối với người lao động, tổ chức nhân sự và giải quyết các vấn đề về nhân sự. + Dự thảo các văn bản về tổ chức nhân sự điều động, tuyển dụng, phát triển nhân sự cho giám đốc. + Xây dựng dự thảo các văn bản, nội quy, quy chế về tổ chức nhân sự, lao động tiền lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tục giải quyết chế độ chính sách cho người lao động trong công ty. +Đề ra các giải pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động trong quá trình sản xuất, tổ chức các khoá học và các hình thức đào tạo khác nhằm nâng cao tay nghề cho công nhân cũng như cán bộ quản lý. Tình hình về cán bộ trong phòng được thể hiện qua bảng sau đây: Bảng 13. Nhân sự phòng tổ chức-hành chính. TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành 1 Trưởng phòng 1 ĐH tại chức Kỹ thuật 2 Phó phòng 1 CĐ Kinh tế 3 Cán bộ giúp việc 2 PTTH Tổng 4 *Phòng tài vụ : có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn như sau - Phụ trách việc lưu chuyển tiền tệ một cách linh hoạt, kịp thời và chính xác. - Phụ trách các công việc liên quan đến Ngân hàng: Mở và thanh toán L/c các lô hàng nhập khẩu, làm các công việc liên quan đến tín dụng Ngân hàng. - Làm báo cáo định kỳ, không định kỳ với các cơ quan Thuế, Thống kê, BHXH, Ngân hàng,... - Tính toán, kiểm. Tính tra lãi suất phải trả khi vay tín dụng Ngân hàng, khi uỷ thác nhập khẩu, khi mua hàng trả chậm toán, kiểm tra, đối chiếu lãi suất phải thu của khách hàng khi mua trả chậm. - Mở sổ theo dõi tài khoản tiền mặt, tiền vay, tiền gửi, tạm ứng, TSCĐ, tồn kho, vật tư,... - Mở sổ theo dõi công nợ phải thu, phải trả, ký quỹ,... - Viết phiếu thu, chi, hoá đơn, tính lương cho CBCNV. - Kết hợp phòng bán hàng gọi điện và đi thu hồi công nợ. - Cuối tháng lập báo cáo công nợ phải thu, phải trả, đặt cọc ký quỹ, hàng tồn kho,... - Cuối năm làm quyết toán thuế báo cáo Nhà nước. Tình hình về cán bộ trong phòng được thể hiện qua bảng sau đây: Bảng 14.Nhân sự phòng tài vụ TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành 1 Kế toán trưởng 1 ĐH tại chức Kế toán 2 Kế toán viên 2 CĐ Kế toán 3 Thủ quỹ 1 TC Kế toán Tổng 4 * Phòng kinh doanh: có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn như sau: - Tìm hiểu, thu thập thông tin về giá cả, thị trường, chủng loại hàng báo cáo Giám đốc. - Tổ chức lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. - Mua bán vật tư phụ và vật tư chính khi có nhu cầu; Quản lý và mở sổ theo dõi. - Marketing các sản phẩm tỉnh như U, C, V và xà gồ các loại và các sản phẩm động gia công tiền chế. - Chịu trách nhiệm tìm hiểu và chăm sóc khách hàng. - Làm báo giá, dựng hợp đồng cho khách hàng. - Viết biên bản xuất - nhập vật tư chính, phụ. - Viết biên bản giao nhận hàng hoá và mở sổ theo dõi tổng hợp bán hàng. - Kết hợp phòng tài vụ gọi điện và thu hồi công nợ. - Cuối tháng lập báo cáo trình Giám đốc. Tình hình về cán bộ trong phòng được thể hiện qua bảng sau đây: Bảng 15. Nhân sự phòng kinh doanh. TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành 1 Trưởng phòng 1 ĐH KT 2 Cán bộ giúp việc 1 TC KT Tổng 2 * Phân xưởng: quản đốc phân xưởng là người chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về mọi hoạt động sản xuất của đơn vị. Các phó quản đốc, các nhân viên nghiệp vụ giúp quản đốc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất. Tình hình về cán bộ trong phòng được thể hiện qua bảng sau đây: Bảng 16. Nhân sự phân xưởng. TT Chức danh Số lượng Trình độ Ngành 1 Quản đốc 1 Trung cấp Kỹ thuật cơ khí 2 Phó quản đốc 1 Trung cấp Kỹ thuật cơ khí 3 Công nhân sản xuất 46 PTTH Tổng 48 *Ban bảo vệ: (gồm 2 người) tổ chức công tác bảo vệ công ty, tham mưu cho giám đốc về: công tác nội bộ, tài sản, tuần tra canh gác ra vào công ty, phòng ngừa tội phạm, xử lý vi phạm tài sản, tổ chức huấn luyện, bảo vệ, tự vệ, quân sự và thực hiện nghĩa vụ quân sự. * Lái xe: gồm 2 người trong đó một người là lái xe cho giám đốc, người còn lại là lái xe chuyên vận chuyển hàng hóa và nguyên vật liệu. 2.Phân cấp, phân quyền trong công ty. -Phân cấp: Phân cấp là phân chia quyền hành quản trị giữa quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở. Các yếu tố quyết định mức độ phân cấp: +Giá trị của các quyết định trong doanh nghiệp: giá trị về kinh tế, tài chính và các giá trị khác như uy tín doanh nghiệp. +Các lĩnh vực của quyết định trong doanh nghiệp. Các quyết định có thể là kế toán, tài chính, đề bạt, tổ chức… +Cấp bậc của các cấp có quyền ra quyết định: nếu các cấp dưới có quyền ra quyết định thì phân cấp mạnh. +Sự kiểm soát đối với các quyết định: sự kiểm soát nếu thường xuyên, chặt chẽ, chi tiết thì sự phân cấp thấp, ngược lại sự kiểm soát ít thường xuyên và chỉ trên thành quả cuối cùng thì phân cấp mạnh mẽ. Công ty TNHH TM Dũng Hải được phân thành 3 cấp quản trị: quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở. Quản trị viên cấp cao là giám đốc ông-Đặng Minh Hải, quản trị viên cấp trung gian là trưởng các phòng ban trong công ty và quản đốc phân xưởng, quản trị viên cấp cơ sở là các nhân viên còn lại trong công ty. Tuy nhiên, công ty TNHH TM Dũng Hải là một doanh nghiệp có chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực thương mại và lại có quy mô tương đối nhỏ chỉ khoảng hơn 60 người, cho nên, mức độ phân cấp trong công ty rất thấp. Mọi người trong công ty luôn gần gũi, tiếp xúc với nhau kể cả quản trị viên cấp cao và quản trị viên cấp cơ sở. Mọi quyết định của công ty phần lớn đều là do giám đốc công ty ra quyết định và mọi hoạt động, quyết định của công ty đều được giám đốc công ty giám sát rất thường xuyên và chặt chẽ. -Phân quyền: Là quyền hành trong quản trị phải được phân cho từng cấp, từng người tuỳ chức vụ, địa vị, khả năng và kinh nghiệm thực tế. Cũng do đặc điểm về tính chất hoạt động và quy mô của công ty nên mức độ phân quyền của công ty cũng không cao. Mọi quyền hành và các quyết dịnh của công ty chủ yếu vẫn do một mình giám đốc, các bộ phận khác vẫn phải thực hiện các nhiệm vụ thuộc về lĩnh vực của phòng ban mình, song mọi quyết dịnh cuối cùng đều phải thông qua giám đốc của công ty. 3.Hệ thống thông tin trong công ty. Hệ thống thông tin trong công ty là tập hợp các quy tắc, kỹ năng và phương pháp được quy định rõ ràng, nhờ đó mà con người và thiết bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu nhằm tạo ra các thông tin cần thiết cho các nhà quản trị doanh nghiệp soạn thảo quyết định. Ở công ty TNHH TM Dũng Hải có hai hình thức truyền tin chủ yếu đó là bằng văn bản và bằng lời. Mạng thông tin của công ty là mạng thông tin tổng hợp: thông tin được tự do trao đổi giữa các bộ phận, cấc cấp trong tổ chức. Vì quy mô nhỏ nên thực tế ở công ty giám đốc thường xuyên trao đổi hoặc ra lệnh cho các cấp dưới kể cả cấp cơ sở và ngược lại các cấp dưới cũng có thể trực tiếp báo cáo với giám đốc những nhiệm vụ mà mình đã thực hiện. Còn giữa các phòng ban luôn có sự trao đổi, giúp đỡ lẫn nhau để thực hiện công việc chung. 4.Đánh giá chung về công tác tổ chức bộ máy quản lý. 4.1.Thực trạng việc tuân thủ các nguyên tắc khi xây dựng bộ máy tổ chức. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp ở từng doanh nghiệp không nhất thiết phải giống nhau mà phụ thuộc vào đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp. Để xác định được cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp phù hợp thì phải căn cứ vào những nguyên tắc: Phù hợp với cơ chế quản trị doanh nghiệp mới. Có mục tiêu chiến lược thống nhất. Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng với nhau. Có sự mềm dẻo về tổ chức. Có sự chỉ huy tập trung thống nhất vào một đầu mối. Có phạm vi kiểm soát hữu hiệu. Bảo đảm tăng hiệu quả trong kinh doanh. Hay các yêu cầu: Phải đảm bảo hoàn thành được những yêu cầu hoàng thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Đây là cơ sở pháp lý là căn cứ chủ yếu để từng doanh nghiệp tự tổ chức bộ mýa quản trị của mình. Phải bảo đảm thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp. Phải phủ hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp. Phải bảo đảm yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ mýa quản lý. Một bộ máy quản trị doanh nghiệp coi là tinh giản khi số cấp số bộ phận quản trị ít nhất, tỷ lệ giữa nhân viên quản trị so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản trị. Nó được coi là vững mạn khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát hợp với thực tiễn sản xuất khi những quyết định ấy được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tình thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ. Ở công ty TNHH Dũng Hải, giám đốc đã căn cứ vào những nguyên tắc và yêu cầu trên để lập ra một bộ máy tổ chức quản lý rất gọn nhẹ, có thể nói là phù hợp với tình hình nhiệm vụ kinh doanh của công ty. Nhưng khi mà thị trường ngày càng thay đổi thì cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý ở công ty cũng bộc lộ những nhược điểm nhất định. 4.2. Những ưu điểm. -Cấu trúc tổ chức của Công ty được áp dụng theo hình thức trực tuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu tổ chức hỗn hợp. Do đó, có nhiều thuận lợi trong công tác tổ chức quản lý và tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa các phòng ban phân xưởng. Theo kiểu cấu trúc này đã tận dụng được những ưu điểm của hình thức cấu trúc trực tuyến và chức năng. Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng một mặt cho phép người thủ trưởng được sự giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề ấy vẫn thuộc về thủ trưởng tức là Công ty thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng, mặt khác nó cho phép Công ty có thể tận dụng được tài năng trình độ, kinh nghiệm làm việc của phó giám đốc trong Công ty đồng thời nó cũng thúc đẩy sự hợp tác giữa các phòng ban và các phân xưởng trong Công ty. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được thủ trưởng thông qua, biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Và hơn nữa các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến. Đặc biệt cần nhấn mạnh: Các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. -Đồng thời giảm bớt những gánh nặng về mặt quản trị cho người lãnh đạo. Nhờ các phòng ban chức năng mà thông qua đó phó giám đốc theo dõi các công việc của hoạt động kinh doanh được thuận lợi hơn, dễ dàng hơn cũng như trong việc báo cáo lại với cấp trên. Bộ máy quản lý của Công ty thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng, do đó từ giám đốc cho tới nhân viên đều có sự phân công rõ ràng về nhiệm vụ và quyền hạn, ngoài giám đốc còn được sự tham mưu của phó giám đốc, các trợ lý. Các phòng ban phân xưởng đều được phân công nhiệm vụ và chức năng cụ thể tránh được sự chồng chéo trong công việc. 4.3. Những nhược điểm. -Bên cạnh những thuận lợi thì Công ty cũng gặp phải một số khó khăn trong việc tổ chức bộ máy quản lý. -Trình độ lao động quản lý tại một số phòng ban còn chưa cao. -Điều kiện làm việc của một số phòng ban chưa được tốt do cơ sở vật chất được trang bị còn thiếu. 4.4. Nguyên nhân của những nhược điểm. -Do công ty TNHH TM Dũng Hải được thành lập chưa lâu (năm 1994) nên cơ cấu tổ chức của công ty chưa được hoàn thiện. -Do đất nước mới được chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nước, nên phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa có được nhận thức rõ ràng về nền kinh tế thị trường , cũng như chưa có một cách đầy đủ và có hệ thống kiến thức cơ bản về cơ cấu tổ chức, quản trị nhân lực nói riêng, cũng như quản trị doanh nghiệp nói chung. Phần III Biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH Dũng Hải. I.Mục tiêu định hướng phát triển của Công ty trong những năm tới. TNHH TM Dũng Hải là một doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thương mại, kinh doanh các loại sắt thép. Công ty thường xuyên nhập khẩu các loại sắt thép từ các thị trường Nhật, Mỹ, Nga, Châu Âu…. về để bán ở thị trường Việt Nam, mà chủ yếu là thị trường miền bắc như Hải Phòng, Hà Nội, Bắc Ninh, Quảng Ninh, Nam Định, Hải Dương, Hưng Yên….. Tuy nhiên, trong một số năm qua, cùng với sự phát triển và hoà nhập mạnh mẽ của nền kinh tế đất nước, công ty luôn không ngừng mở rộng và phát triển để tao ra được chỗ đứng trên thị trường. Chiến lược phát triển trong tương lai của công ty là tiếp tục duy trì và phát triển hơn nữa về các mặt hàng thương mại mà công ty đang có thế mạnh, đồng thời công ty cũng sẽ tăng cường đầu tư sang lĩnh vực sản xuất, gia công các sản phẩm từ sắt thép để phục vụ cho lĩnh vự công nghiệp….. II. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty. 1.Các biện pháp kinh tế. 1.1.Các khuyến khích tài chính. Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương để thủ lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động. Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động của họ.Ngày nay, khuyến khích tài chính càng trở nên quan trọng vì nhu cầu tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng của quan lý nguồn nhân lực trong các tổ chức. Nó có thể được sử dụng thông qua các biện pháp sau: *Tăng lương tương xứng thực hiện công việc: Đây là phương pháp thù lao cho thực hiện công việc được nhiều công ty áp dung, kể cả ở Việt Nam. Phương pháp này dựa vào đánh giá thực hiện công việc thường kỳ đối với tất cả mọi người lao động và ty r lệ tăng lương tương xứng. Tăng lương tương xứng thực hiện công việc thwongf được đi kèm với tăng lương để diều chỉnh mức sống, tăng lương cho nâng cao trình độ hoặc tăng lương theo thâm niên. Có một vài cách hay được thực hiện đó là: Tăng lương không có hướng dẫn, tăng lương có hướng dẫn, tăng lương theo miền thực hiện công việc. Để thực hiện chương trình tăng lương có hiệu quả cần có các điều kiện sau: + Sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân phải đủ lớn để thỏa đáng với thời gian và sự nỗ lực của người quản lý để đo lường và thù lao cho những sự khác nhau đó. + Sự khác nhau về thực hiện công viẹc của các cá nhân là có thể đo lường được. + Ngạch lương phải đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tương xứng về tiền lương dựa trên sự thực hiện công việc. +Nhứng người giám sát vànhững người quản lý phải có đủ năng lực đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi. + Người quản lý và người lao động phải ủng hộc và thực hiện nghiêm túc hoạt động đánh giá thực hiện công việc. Tiền thưởng: Là một dạng khuyến khích tài chính được chi tra một lần ( thường là voa cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao đông. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. Phần thưởng: cũng giống như tiền thưởng, phần thưởng là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé du lich… Chế độ trả công khuyến khích: Gồm trả công theo thời gian có thưởng, trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân ( với đơn giá cố định, lũy tiến hay lũy thoái), trả công theo sản phẩm có thưởng, trả công theo giờ tiêu chuẩn. Là dạng khuyến khích tài chính có nhiều tác dụng tốt đối với người lao động với điều kiện chung phải được thiết kế một cách có tính toán và quản lý cẩn thận. Tuy nhiên, xu hướng ngày ngay là các chế độ trả công theo sản phẩm ít được sử dụng vì tính liên kết cao của quá trình sản xuất hiện đại, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và sự nhấn mạnh về chất lượng và phục vụ nhiều hơn là về số lượng. Hoa hồng là một dạng của trả công theo sản phẩm và thường được sử dụng với các nhân viên bán hàng. Các nhân viên bán hàng có thể được thù lao theo tỷ lệ hoa hồng cố định, tức là thù lao của họ được tính bằng tỷ lệ % cố định so với giá bán của mỗi sản phẩm mà họ bán được. Tuy nhiên, đa số những người bán hàng thừơng được thù lao kết hợp cả tiền lương cơ bản và hoa hồng. Ưu điểm cơ bản của khuyến khích cá nhân là thúc đẩy nâng cao năng suất. Nhưng khuyến khích cá nhân có rất nhiều nhược điểm như: tạo ra sự cạnh tranh và thiếu hợp tác giữa những người cùng làm việc, làm yếu quan hệ làm việc giữa nhân viên và người giám sát, làm cho người lao động chỉ có một mục đích là thù lao…. Các chương trình khuyến khích tổ nhóm: Cùng với sự phát triển của các nhóm tự quản, các khuyến khích tổ, nhóm ngày càng trở nên phổ biến. Tương tự như khuyến khích cá nhân, các dạng khuyến khích tổ, nhóm có thể là: Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán, trả công theo giờ tiêu chuẩn, tiền thưởng cho các thành tích xuất sắc, phần thưởng. Thù lao của nhóm có thể được chia đều cho các thành viên trong nhóm trong trường hợp họ có cùng trình độ và làm việc như nhau hoặc phân chia tùy theo trình độ kỹ năng và thời gian làm việc. Ưu điểm của khuyến khích tổ nhóm là khuyến khích sự hợp tác và làm việc đồng đội, tạo nên các nhóm lao động đa kỹ năng. Tuy nhiên nó có thể làm phát sinh tìh trạng dựa dẫm, không nỗ lực của một vài cá nhân trong nhóm hoặc cạnh trạnh giữa các nhóm làm giảm sự thực hiện công việc chung. 1.2.Phúc lợi cho người lao động. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Nó có ý nghĩa rất to lớn: Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh… Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thay phấn chấn, từ đố giúp tuyến mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ cao. Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp… Các bước xây dựng chương trình phúc lợi: Thu thập các dữ liệu về giá cả chủ yếu của tất cả các mặt hàng và dịch vụ có liên quan. Đánh giá xem cần có bao nhiêu tiền thì có thể thực hiện được tất cả các loại phúc lợi trong kỳ tới. Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ theo các yếu tố như: yêu cầu của pháp luật, nhu cầu và sự lựa chọn của công nhân viên và sự lựa chọn của tổ chức. Đưa ra quyết định về phương án tối ưu kết hợp giữa các loại phúc lợi và dịch vụ khác nhau. Công ty phải quản lý các chương trình phúc lợi: Tiến hành nghiên cứu chương trình phúc lợi của công ty khác trong và ngoài ngành để tham khảo, nghiên cứu sở thích và sự lựa chọn của công nhân viên: việc nghiên cứu này có thể tiến hành thông qua hủy bỏ, phỏng vấn, diều tra chọn mẫu trong công ty, tiến hành xây dựng các qui chế phúc lợi một cách rõ ràng công khai bao gồm: các qui đinh, điều khoản, điềukiện để thực hiện từng loại phúc lợivà dịch vụ, thông tin thường xuyên và giải thích cho người lao động hiểu tránh tình trạng người lao động có những đòi hỏi quá mức và không hợp lý, tiến hành theo dõi và hạch toán chi phí một cách thường xuyên. Chỉ dùng để hạch toán phải dựa trên những nhân tố có thể đo đựơc những thu nhập của công nhân hoặc thời gian phục vụ trong tổ chức của họ, phải quản lý thông tin thông suốt duy trì việc trao đổi thông tin giữa người lao động và người sử dụng cung cấp với lợi ích mà các bên thu được từ chương trình, đánh giá chung những mặt được và chưa được để điều chỉnh hợp lý và kịp thời. 2. Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý: Tiêu chuẩn chung của cán bộ quản lý gồm có: -Trình độ văn hóa chuyên môn: phải có kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có bằng cấp về ngoại ngữ, có trình độ giao tiếp xã hội. -Trình độ, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, biết sa thải kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ, biết khen thưởng động viên những cá nhân suất sắc, Biết phát hiện những khâu trọng tâm trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm toàn diện các khâu quản lý, biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén. -Tư cách đạo đức: Cán bộ quản lý phải là người làm gương cho nhân viên trong doanh nghiệp, hăng say, nhiệt tình, tận tụy với công việc kinh doanh, có đạo đức kinh doanh, giữ được chữ tín với khách hàng, hoàn thành mọi nhiệm vụ đóng góp với Nhà nước và cộng đồng xã hội. -Sức khỏe và tuổi tác: Tuổi bắt đầu làm cán bộ quản lý tốt nhất là từ 35 đến 45 tuổi. * Dựa vào tiêu chuẩn chung thì em có đưa ra một số tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý trong công ty TNHH Dũng Hải như sau: - Giám đốc: + Phải là người có trình độ đại học chính quy chuyên ngành quản lý kinh tế trở lên. + Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy, biết cách sử dụng nhân tài. + Có óc sáng tạo, quan sát toàn diện, tự tin. + Có phong cách của một nhà lãnh đạo. + Có khả năng thu hút đối với mọi người xung quanh. -Phó giám đốc: + có trình độ đại học chính quy trở lên, có khả năng về ngoại ngữ. + có khả năng hợp tác giúp việc cho giám đốc. + Có đạo đức, nhiệt tình với công việc, là tấm gương cho cán bộ công nhân viên noi theo. -Cán bộ quản lý trong các phòng ban. + Tùy từng phòng ban mà phải có trình độ chuyên môn phù hợp với lĩnh vực quản lý của mình. + Có đạo đức, nhiệt tình với công việc. + Có trình độ vi tính thành thạo + Có uy tín với các công nhân viên trong phòng ban cũng như trong công ty. 3.Bố trí lại số lượng lao động quản lý trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận. Hiện nay công ty có tổng cộng 7 phòng ban tuy nhiên số lượng của cán bộ phân bổ trong mỗi phòng ban như hiện nay là chưa hợp lý. Do đó chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Cụ thể như sau: 3.1 Phòng nghiệp vụ xuất nhập khẩu. TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành 1 Trưởng phòng 1 ĐH hàng hải Kinh tế 2 Phó phòng 1 CĐ Kinh tế 3 Cán bộ giúp việc 2 TC Kinh tế Tổng 4 Nhận xét và điều chỉnh: Thực chất thì phòng này có thể xát nhập vào phòng kinh doanh. Bơỉ công ty TNHH TM Dũng Hải là một doanh nghiệp chuyên nhập khẩu các loại thép từ nước ngoài về Việt Nam nên thực chất là công ty chỉ nhập khẩu chứ không xuất khẩu, tức là hoạt động xuất khẩu để lo nguyên vật liệu đầu vào cho công ty nên có thể ghép vào phòng kinh doanh được. 3.2.Phòng kỹ thuật: TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành 1 Trưởng phòng 1 Trung cấp Kỹ Thuật 2 Cán bộ kỹ thuật 1 Thợ bậc 7/7 KT Nhận xét và điều chỉnh: Nhìn vào bảng trên ta thấy đội ngũ nhân viên kỹ thuật của công ty vừa mỏng về số lượng, vừa kém về chất lượng. Điều này là hoàn toàn dễ hiểu bởi nhiệm vụ chủ yếu của công ty là thương mại và công ty cũng mới chỉ mở rộng sang lĩnh vực sản xuất chưa lâu. Tuy nhiên, để thực hiện được chiến lược của công ty đã đề ra và để có thể cạnh tranh được với các sản phẩm trêmn thị trường thì công ty cần phải tăng cường, bổ sung thêm cho phòng kỹ thuật cả về số lượng và chất lượng. +Thứ nhất, trưởng phòng phải là người có trình độ đại học chính quy chuyên ngành kỹ thuật, có nhiều kinh nghiệm trong công việc. +Thứ hai, cần tổ chức thêm hai bộ phận là bộ phận thiêt kế và bộ phận chất lượng để nâng cao chất lượng và đa dạng hoá mẫu mã của sản phẩm. +Thứ ba, cần thường xuyên bồi dường, đào tạo về chuyên môn cho các cán bộ, nhân viên trong phòng. 3.3.Phòng tổ chức- hành chính TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành 1 Trưởng phòng 1 ĐH tại chức Kỹ thuật 2 Phó phòng 1 CĐ Kinh tế 3 Cán bộ giúp việc 2 PTTH Tổng 4 Nhận xét và điều chỉnh: Điều dễ nhận thấy sự bất hợp lý là trưởng phòng lại là người không có chuyên môn về lĩnh vực quản lý, tổ chức nhân sự. Và thực chất thì quy môn của công ty cũng không lớn nên cũng không cần thiết phải có phó phòng. Sự điều chỉnh ở đây là cần bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ chuyên môn cho tất cả cán bộ và nhân viên trong phòng. Nên bỏ vị trí phó phòng và thay vào đó là một nhân viên năng động, tháo vát và có trình độ chuyên môn tốt. 3.4. Phòng kinh doanh: TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành 1 Trưởng phòng 1 ĐH KTế 2 Cán bộ giúp việc 1 TC KTế Tổng 2 Nhận xét và điều chỉnh: Qua bảng trên ta thấy: Phòng kinh doanh rất thiếu và cần phải được tăng cường thêm rất nhiều cả về số lượng và chất lượng của nhân viên. Nếu chỉ với lượng nhân viên như hiện tại thì phòng kinh doanh chỉ có thể lo được mỗi khâu bán hàng cho các khách hàng quen thuộc, không thể tìm kiếm, mở rộng thêm thị trường mới.Do đó, cần phải điều chỉnh: -Tuyển thêm một vài nhân viên vào vị trí bán hàng. -Thành lập thêm bộ phận marketing để chuyên đi giới thiệu, quảng bá sản phẩm tới khách hàng và vạch ra chiến lược marketing, chiến lược kinh doanh cho công ty. -Thành lập thêm bộ phận chăm sóc khách hàng để có thể duy trì số khách hàng trung thành và lắng nghe ý kiến của khách hàng nhận xét về sản phẩm của mình để có những thay đổi cải tiến sản phẩm ngày một tốt hơn. 3.5. Phân xưởng: TT Chức danh Số lượng Trình độ Ngành 1 Quản đốc 1 Trung cấp Kỹ thuật cơ khí 2 Phó quản đốc 1 Trung cấp Kỹ thuật cơ khí 3 Công nhân sx 46 PTTH Tổng 48 Tích cực đào tạo và đào tạo lại về chuyên môn cho nhân viên trong phân xưởng. 4.Nâng cao công tác đào tạo, tuyển dụng, tuyển chọn cán bộ. 4.1. Công tác tuyển dụng và tuyển chọn: Để đạt được hiệu quả cao trong sản xuất và kinh doanh, Công ty TNHH Dũng Hải phải có các biện pháp để mà có được đội ngũ cán bộ có năng lực, đạo đức để đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy công ty phải có chương chình tuyển dụng và tuyển chọn có hiệu quả vì thế công ty nên : Công ty khi tuyển dụng và tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: + Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch nguồn nhân lực. + Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt. + Tuyển chọn được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. Công ty nên áp dụng theo các bước tuyển dụng và tuyển chọn sau đây: + Tiếp dón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ + Sàng lọc qua đơn xin việc + Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn. + Phỏng vấn tuyển chọn. + Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. + Phỏng vấn bởi giám đốc + Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn. + Tham quan công việc. + Ra quyết định tuyển chọn. Việc đạt được yêu cầu của tuyển dụng và tuyển chọn hay không là điều vô cùng quan trọng. Để đạt được những yêu cầu của tuyển dụng và tuyển chọn đó Công ty TNHH Dũng Hải nên áp dụng các bước tuyển dụng ở trên để có thể có quyết định tuyển chọn, tuyển dụng chính xác. 4.2. Công tác đào tạo. Công tác đào tạo là vô cùng quan trọng bởi vì: Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồng tại và phát triển của Công ty. Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Đào tạo là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Nhận thức được tầm quan trọng của quá trình đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên. Ban lãnh đạo của Công ty TNHH Dũng Hải nên có chương trình đào tạo tiếp các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty. Việc làm này sẽ đưa đến cho công ty một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ năng lực, trình độ để đáp ứng cho yêu cầu của công việc. III. Kiến nghị với công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH TM Dũng Hải tôi đã có những tìm tòi và vận dụng những kiến thức đã học ở trường để vận dụng, tìm hiểu và phân tích vào điều kiện cụ thể của công ty. Trong thời gian thực tập ở công ty tôi nhận thấy công ty đã đạt được rất nhiều các kết quả rất khích lệ, điều đó được thể hiện thông qua các kết quả về sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm. Tuy nhiên, tôi cũng nhận thấy rằng trong chiến lược phát triển và mở rộng của công ty thì công ty hãn còn có những bất cập cần phải thay đổi, hoàn thiện chính bản thân mình nhất là trong cơ cấu tổ chức quản lý của công ty, để có thể phát triển và cạnh tranh được trong điều kiện thị trường cạnh tranh ngày một khốc liệt. Trên đây là một vài ý kiến của tôi để nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty. Tôi mong rằng ban lãnh đạo công ty sẽ xem xét những ý kiến trên của tôi một cách nghiêm túc và sẽ có những biện pháp thay đổi cho phù hợp để công ty luôn phát triển và đạt được những thành tựu to lớn hơn nữa. Cuối cùng, tôi xin cám ơn và chúc cho ban lãnh đạo và toàn thể anh chị em trong công ty luôn mạnh khoẻ và công tác tốt, chúc cho công ty đạt được những kế hoạch đã đề ra. KẾT LUẬN Phát huy lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế hiện nay là nhiệm vụ tối quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các lợi thế cạnh tranh đó xuất phát từ cái gì mới hơn, cải tiến hay tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các ý tưởng hay phát kiến mới đó lại đều xuất phát từ một nguồn, đó là kiến thức của nhân viên. Nguồn nguyên vật liệu, vốn hay công nghệ …là quan trọng đối với mỗi một doanh nghiệp. Tuy nhiên nguyên vật liệu thiếu có thể mua, vốn thiếu có thể vay và công nghệ có thể sao chép. Nhưng những nhân viên có kỹ năng và nhiệt huyết đối với doanh nghiệp được tổ chức tốt mới là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Do đó có một cơ cấu bộ máy tổ chức phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh. Vì vậy, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trở nên có ý nghĩa sống còn đối với mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Để đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH Dũng Hại quả thật có rất nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít những khó khăn. Tuy nhiên với sự giúp đỡ tận tình của trước hết là các cô chú , anh chị trong quý công ty và sự hướng dẫn tận tình của cô giáo thạc sỹ Hoàng Thị Thanh Hương. Chuyên đề “ Biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty TNHH Dũng Hải”đã thành công tốt đẹp. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2003. 2.Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2004. 3.Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2005. 4. Trang web: www.dunghaico.ltm.vn của công ty. 5.Giáo trình Quản trị doanh nghiệp. 6.Giáo trình Quản trị nhân lực MỤC LỤC trang LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………… 1 Phần I: Giới thiệu chung về công ty………………………………... 4 1.Giới thiệu chung về công ty……………………………….. 3 2.Sự hình thành và quá trình phát triển……………………… 4 3.Kết quả hoạt động sxkd (2003-2005)……………………… 5 PHẦN II : Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý tại công ty………… 6 I. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý tại công ty………………………………………………………… 6 1. Tính chất và nhiệm vụ sxkd……………………………….. 6 2. Một số sản phẩm chủ yếu của Công ty……………………. 7 3.Đặc điểm nhà xưởng, máy móc thiết bị……………………. 8 4. Đặc điểm nguyên vật liệu………………………………….. 12 5. Đặc điểm về quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm……… 13 6. Đặc điểm về tài chính……………………………………… 15 7. Đặc điểm về lao động……………………………………… 16 8. Đặc điểm về thị trường và các bạn hàng………………….. 18 9. Các vấn đề về quản lý nhân sự, tổ chức lao động khoa học, kinh tế lao động trong Công ty…………………………………….. 20 II. Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty…………………. 23 1.Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty…………... 23 2.Phân cấp phân quyền trong công ty…………………………..33 3. Hệ thống thông tin trong công ty…………………………….34 4.Đánh giá chung về công tác tổ chức bộ máy quản lý………...35 4.1.Thực trạng việc tuân thủ các nguyên tắc khi xây dựng bộ máy tổ chức…………………………………………………………. 35 4.2. Những ưu điểm…………………………………………… 36 4.3. Những nhược điểm………………………………………... 37 4.4. Nguyên nhân của những nhược điểm………………………37 Phần III: Biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý……………….. 39 I.Mục tiêu định hướng phát triển của Công ty trong những năm tới….. 39 II. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty……………39 1.Các biện pháp kinh tế…………………………………………. 39 1.1.Các khuyến khích tài chính…………………………………..39 1.2.Phúc lợi cho người lao động…………………………………42 2.Bố trí lại số lượng lao động quản lý trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận……………………………………………...44 3. Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý…………………… 45 3.1 Phòng nghiệp vụ xuất nhập khẩu……………………………46 3.2.Phòng kĩ thuật………………………………………………..46 3.3.Phòng tổ chức hành chính …………………………………..47 3.4. Phòng Kinh doanh…………………………………………..47 3.5.Phân xưởng…………………………………………………..48 4.Nâng cao công tác đào tạo, tuyển dụng, tuyển chọn cán bộ….. 48 4.1. Công tác tuyển dụng và tuyển chọn…………………………48 4.2. Công tác đào tạo……………………………………………..50 III. Kiến nghị…………………………………………………………....50 KẾT LUẬN……………………………………………………………. 52 Tài liệu tham khảo……………………………………………………... 53 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN