Chuyên đề Các biện pháp nhằm duy trì nguồn khách truyền thống của khách sạn trong quá trình chuyển giao quyền sở hữu tại khách sạn M

guyễn Thanh Hương là trưởng phòng nhân sự, chị Đặng Quỳnh Nga là thư ký phòng nhân sự và chị Phạm Như Nguyệt là nhân viên, phòng nhân sự có nhiệm vụ quản lý, phân tích tình hình lao động để tuyển thêm người, trả lương, tính công nhân viên nhằm bảo đảm chất lượng cũng như số lượng nhân viên sao cho khách sạn được hoạt động nhịp nhàng. 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 2.2.1. Điều kiện cơ sở vật chất của khách sạn M.hotel tiền thân là khách sạn Guoman là một khách sạn mới được xây dựng và liên doanh với nước ngoài nên trang thiết bị của khách sạn khá hiện đại. Khách sạn có 12 tầng với diện tích khoảng trên 2.950m2, phía sau là bãi đỗ xe có sức chứa 30 xe ô tô. Các hệ thống cơ sở vật chất của khách sạn: - Cơ sở vật chất trong bộ phận buồng: Khách sạn M có 151 phòng, trong đó có 149 phòng được sử dụng cho thuê buồng ngủ của khách, 2 phòng dành cho văn phòng đại diện của tập đoàn. Các phòng đều có đầy đủ tiện nghi đạt tiêu chuẩn của khách sạn 4* như: giường, đèn ngủ, ti vi kỹ thuật số, điều hòa, đèn bàn làm việc, ghế bành, khóa có mã, thiết bị báo cháy, két đựng tiền và đồ vật quý,… Đối với các phòng đặc biệt thì có thêm máy fax, đầu máy video, diện tích phòng lớn hơn và giường rộng hơn. Bảng 2.3. Thông tin về các loại phòng: Loại phòng Phòng King-size bed Phòng Twin Tổng số phòng Giá phòng (USD) Premium 44 85 129 240 USD Excutive premium 19 0 19 290 USD Junior suite 2 0 2 340 USD Executive suite 1 0 1 390 USD ( Nguồn: Bộ phận lễ tân khách sạn M tháng 2 năm 2008) - Cơ sở vật chất trong bộ phận ăn uống: Nhà hàng có 64 chỗ ngồi được chia làm 2 khu vực, khu vực không hút thuốc có 12 chỗ ngồi, khu vực hút thuốc có 52 chỗ. Nhà hàng mở cửa phục vụ khách từ 6h sáng đến 23h, khách lưu trú trong khách sạn có nhu cầu sau 22h đến 6h thì sẽ được phục vụ tại phòng. Nhà hàng phục vụ chủ yếu trong 3 bữa chính: bữa sáng, bữa trưa, bữa tối. Tại nhà hàng ở gần lối đi có một quầy thu ngân được trang bị 1 máy vi tính, một máy thanh toán tiền, 1 thiết bị thanh toán thẻ tín dụng trợ giúp cho việc thanh toán được nhanh chóng và chính xác. + Quầy bar có 55 chỗ ngồi trong đó có 25 chỗ ngồi ngoài trời, 30 chỗ ngồi được trang bị hệ thống âm thanh hiện đại. tranh ảnh, cây cảnh, một đàn piano, 4 máy điện tử, 2 tủ lạnh… được sắp xếp rất thuận tiện trong việc ăn uống và giải trí của khách. + Bộ phận bếp được chia ra làm 3 khu vực chính: khu vực dành cho bếp lạnh, khu vực dành cho bếp nóng và khu vực dành cho bếp bánh. Mỗi một khu vực đều có những trang thiết bị phục vụ tốt cho việc đảm bảo đồ ăn của khách luôn được kịp thời và đạt tiêu chuẩn chất lượng. - Cơ sở vật chất ở bộ phận đón tiếp: + Quầy lễ tân được trang bị 4 điện thoại, 3 máy tính, thiết bị thanh toán tiền bằng thẻ tín dụng, máy fax… để phục vụ khách. + Khu vực tiếp khách có 35 chỗ ngồi với cách bài trí khá ấn tượng và tao nhã tạo cho khách cảm giác ấm cúng. + Phòng bán đồ lưu niệm rất đa dạng với nhiều loại mặt hàng độc đáo - Cơ sở vật chất ở khâu dịch vụ bổ sung + Trung tâm thương mại (Bussiness Centre) của khách sạn ở tầng 2 cung cấp các dịch vụ về Internet, gửi fax, email. + Trung tâm thể dục thể thao (Fitness & Spa) được bố trí ở tầng 3 với các thiết bị hiện đại phục vụ cho nhu cầu thể dục, thể hình, thẩm mỹ, massage, tắm hơi. + Phòng hội họp (Meeting room): khách sạn có 2 phòng họp, mỗi phòng có diện tích là 52,5m2, hai phòng này có thể ghép lại được thành 1 phòng họp lớn với sức chứa có thể lên tới 120 người. - Ngoài ra khách sạn còn có các bộ phận khác như: bộ phận giặt là, phòng y tế, phòng ăn dành cho nhân viên. 2.2.2. Thị trường mục tiêu của khách sạn Với vị trí thuận lợi và uy tín, khách sạn M đã lựa chọn thị trường mục tiêu của mình là khách du lịch nước ngoài, các thương gia trong và ngoài nước, khách công vụ quốc tế tới tham quan, làm việc tại các trụ sở, các hiệp hội hay các đại sứ quán. Hiện nay, thị trường của khách sạn chủ yếu là khách châu Âu đến từ các nước Anh, Pháp, Đức… chiếm 60%, 30% là khách châu Á đến từ các nước như Thái Lan, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc. Còn lại là khách công vụ Việt Nam. Gần đây khách sạn đã và đang tiếp nhận rất nhiều các đợt khách nước ngoài, đặc biệt là khách châu Âu đi du lịch theo đoàn qua các công ty du lịch trong và ngoài nước hay do các hãng hàng không giới thiệu. 2.2.3. Chiến lược kinh doanh của khách sạn “Hanoi’s only boutique hotel” là slogan mà M.hotel luôn hướng tới. Hình ảnh về khách sạn mà các nhà quản lý muốn đem đến cho khách hàng là sự sang trọng, duy nhất và luôn phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Ban quản lý cấp cao của khách sạn luôn khẳng định mọi bộ phận trong khách sạn đều phải nỗ lực đóng góp vào thực hiện mục tiêu này và luôn đào tạo nhân viên nhận thức rất rõ vai trò của chất lượng đối với sự tồn tại của khách sạn. Hiện tại khách sạn đang tiến hành thuê tập đoàn Movenpick về quản lý và tiến tới sẽ phấn đấu nâng cao chất lượng dịch vụ để đưa khách sạn lên 5*, như vậy vấn đề chất lượng dịch vụ hiện nay của khách sạn càng được đặt lên hàng đầu. Với thị trường khách mục tiêu là khách nước ngoài là những đối tượng khách luôn sử dụng dịch vụ cao cấp, chi phí cao nên đòi hỏi về chất lượng cũng sẽ tương ứng với những gì họ đã bỏ ra. Hơn nữa, tập đoàn Movenpick là một tập đoàn quản lý khách sạn có uy tín nên họ không muốn làm mất đi thương hiệu của họ khi tiếp quản một khách sạn có chất lượng không tốt. Hiện nay toàn bộ khách sạn đang tập trung đào tạo lại nhân viên để hướng tới một mục tiêu phát triển khách sạn lên 5*, mở rộng dịch vụ trong khách sạn bằng việc tiến hành sửa chữa lại khách sạn với mục tiêu đến tháng 6-2008 này khách sạn sẽ chính thức trở thành Movenpick-Hanoi đạt tiêu chuẩn 5*, duy trì lượng khách hàng truyền thống và thu hút được hơn nữa lượng khách đến với khách sạn. 2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn được thể hiện qua doanh thu của các bộ phận trong 4 năm gần đây như bảng biểu dưới: Khách sạn M tiền thân là khách sạn Guoman là một khách sạn có vị trí địa lý rất thuận lợi, nằm ở trung tâm Hà Nội và cách sân bay Nội bài không xa, thuận tiện về giao thông nên thu hút được một lượng khách khá lớn, vì vậy từ khi đi vào hoạt động Guoman đã có kết quả kinh doanh khá cao. Theo bảng kết quả kinh doanh trong 2 năm 2004 đến năm 2005 khách sạn có lượng doanh thu tăng đáng kể (29%). Tuy nhiên, do tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng lớn, có rất nhiều khách sạn 5* trên địa bàn Hà Nội ngày càng phát triển đã cạnh tranh gay gắt với Guoman, do đó đến năm 2006 lượng khách đến lưu trú tại khách sạn giảm đáng kể làm cho doanh thu của khách sạn đã giảm hơn so với năm 2005. Đây là giai đoạn rất khó khăn của khách sạn Guoman, và đây cũng là một trong những lý do khách sạn Guoman thay đổi chủ đầu tư và đổi tên thành M.hotel như hiện tại. Bảng 2.4. Các chỉ tiêu về doanh thu của khách sạn M Đơn vị: USD STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 A Doanh thu thuần 1.793.872,6 2.315.176,8 2.101.685,9 1 Doanh thu lưu trú 1.201.942,2 (67%) 1.601.354,7 (69,18%) 1.301.225,4 (61,9%) 2 Doanh thu ăn uống 427.317,1 (23,82%) 492.235,2 (21,26%) 478.238,6 (22,75%) 3 Doanh thu dịch vụ điện thọai 47.103,2 (2,63%) 56.324,3 (2,43%) 47.483,2 (2,56%) 4 Doanh thu khác 117.510,1 (6,55%) 165.262,6 (7,13%) 274.738,7 (12,79%) B Phí phục vụ (5%*DT thuần) 89.693,63 115.758,84 105.084,3 C VAT (10%*DT thuần) 179.387,3 231.517,7 210.168,6 Tổng doanh thu 2.062.953,53 2.662453,34 2.416.938,8 (Nguồn: phòng kinh doanh khách sạn M năm 2006) (USD) Biểu đồ doanh thu các bộ phận qua các năm 2.3. Đặc điểm nguồn khách của khách sạn M 2.3.1. Đặc điểm theo quốc tịch Khách của khách sạn M chủ yếu là khách nước ngoài đến từ nhiều quốc gia khác nhau, trong đó chiếm tỷ lệ lớn nhất là lượng khách đến từ hai quốc gia Pháp và Nhật. Tổng số khách của khách sạn có xu hướng giảm đi, năm 2006 so với năm 2005 tăng 9%, nhưng đến năm 2007 thì con số đó chỉ còn là 5%. Việc giảm lượng khách là do ngày càng có nhiều các khách sạn kinh doanh phát triển cạnh tranh với khách sạn M. Bảng 2.5. Cơ cấu khách của khách sạn M phân theo quốc tịch (Nguồn: phòng kinh doanh khách sạn M) Biểu đồ tỷ trọng khách phân theo quốc tịch các năm 2005, 2006, 2007 2.3.2. Đặc điểm theo mục đích chuyến đi Theo đặc điểm của mục đích chuyến đi thì khách của khách sạn M phần lớn là khách công vụ, lượng khách này chiếm tỷ trọng lớn . Đứng thứ hai là khách du lịch thuần túy. Bảng 2.6. Cơ cấu khách của khách sạn M phân theo mục đích chuyến đi (Nguồn: phòng kinh doanh khách sạn M) Biểu đồ tỷ trọng khách theo mục đích các năm 2005, 2006, 2007 2.3.3. Khả năng thanh toán và đặc điểm thanh toán của nguồn khách. M là một khách sạn 4 sao, chất lượng dịch vụ lưu trú và ăn uống , vui chơi, giải trí đều đạt tiêu chuẩn. Do vậy khách của khách sạn M thường là khách có khả năng thanh toán cao, họ là những người quan tâm tới chất lượng dịch vụ nhiều hơn là giá cả. Khách thường thanh toán thông qua tài khoản, đôi khi là tiền mặt mà thường là USD vì khách chủ yếu là người nước ngoài. 2.4. Các tác động của việc chuyển đổi tên từ khách sạn Guoman thành khách sạn M 2.4.1. Lý do chuyển đổi tên Khách sạn Guoman lúc trước do tập đoàn Hongleong tiếp quản là có tên giao dịch là Guoman, nhưng đến tháng 6/2007 khi tập đoàn này nhượng lại quyền sở hữu khách sạn cho Vinacapital thì nó đã được đổi tên thành khách sạn M. Việc đổi tên một khách sạn khi chủ sở hữu thay đổi cũng là một vấn đề dễ hiểu bởi khi thay đổi chủ sở hữu cũng đồng nghĩa với việc khách sạn sẽ có một phương thức quản lý hoàn toàn mới, một chiến lược hoạt động kinh doanh khác, như vậy tên giao dịch của khách sạn cũng đã được thay đổi. Việc đổi tên khách sạn sẽ là một bước ngoặt trong quá trình kinh doanh của khách sạn bởi lúc này khách sạn kinh doanh dưới một cái tên hoàn toàn khác, tên giao dịch mới cũng đã tạo ra những thuận lợi và những khó khăn trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Khách sạn sau khi đổi tên đã lấy tên mới là M, chữ M ở đây không phải là chữ viết tắt của bất cứ từ nào,nó cũng chỉ đơn giản là một cái tên giao dịch thông thường như bất kỳ tên gọi nào khác, sở dĩ khách sạn chọn chữ M làm tên gọi trong giao dịch là vì đây là cái tên có phần độc đáo trong cách gọi mà trên địa bàn Hà Nội chưa có khách sạn nào có tên gọi tương tự như vậy, nó cũng là một cái tên dễ gọi, dễ nhớ đối với cả khách trong và ngoài nước. Ngoài ra còn một yếu tố nữa là lý do cho việc lựa chọn chữ M làm tên mới cho khách sạn đó là khi tập đoàn Vinacapital tiếp quản khách sạn thì đã có ý đinh trong một thời gian không xa sẽ thuê tập đoàn Movenpick về quản lý khách sạn, do đó chữ M trong thời gian tới sẽ có ý nghĩa. Dự định của khách sạn là đến tháng 10 năm 2008 này khi việc thuê tập đoàn Movenpick hoàn tất thì khách sạn sẽ có cái tên chính thức là Movenpick Hà Nội, khi đó những logo hiện tại của khách sạn sẽ không bị thay đổi một lần nữa, bởi việc thay đổi một logo sẽ mất nhiều thời gian và chi phí. Chữ M trên logo của khách sạn hiện tại đã được đặt trên tất cả các sản phẩm dịch vụ của khách sạn, vì vậy việc thay đổi nó là không đơn giản. Đây cũng là một chủ trương của khách sạn đã được các nhà quản lý khách sạn thực hiện. Thuận lợi: Tên mới sẽ là một khởi đầu tốt đẹp, tất cả những khó khăn hay những gi không hay về khách sạn lúc trước đều đã được thay đổi cùng với một cái tên mới. Đổi tên mới sẽ là cơ hội để có thêm nhiều thị trường khách mới đến với khách sạn và cũng là cơ hội để đưa ra những sản phẩm mới để xây dựng hình ảnh một khách sạn mới tốt hơn. Khó khăn: Khách sạn sẽ phải mất nhiều thời gian để xây dựng lại hình ảnh của mình, đối với các khách hàng quen thuộc sẽ phải củng cố lại lòng tin về sản phẩm và dịch vụ của khách sạn, còn đối với khách hàng mới thì phải có những chiến lược cụ thể để xây dựng hình ảnh của khách sạn và tạo lòng tin đối với họ. Đổi tên mới tức là khách sạn phải bắt đầu với một giai đoạn cạnh tranh mới đối với những khách sạn cùng hạng sao, đây là một công việc rất khó khăn bởi hiện nay trên thị trường có rất nhiều các khách sạn đã đạt được thành công và việc canh tranh với chúng là rất khó. 2.4.2. Những tác động tích cực Khách sạn M sau khi đổi tên sẽ có khả năng thâm nhập vào thị trường mới, hơn nữa khách sạn được một tập đoàn lớn tiếp quản sẽ có nhiều cơ hội đưa ra những sản phẩm mới phát triển trong tương lai. Hiện nay khi khách sạn đang trong thời gian chuẩn bị sửa chữa lại và trong khoảng một năm tới đây khách sạn sẽ có một nội thất mới hơn, đẹp hơn. Khách sạn sau khi co chủ đầu tư mới sẽ có nhiều chính sách mới khuyến khích nhân viên của mình làm việc đạt hiệu quả cao hơn, do vậy nhân viên trong khách sạn có nhiều chính sách ưu đãi hơn như: được tăng lương, được tham gia các chương trình du lịch do công ty tổ chức, được đào tạo lại các kỹ năng về dịch vụ,… Như vậy các nhân viên trong khách sạn cảm thấy được ưu đãi hơn và họ sẽ yên tâm làm việc mà không có ý tưởng chuyển sang một khách sạn khác. 2.4.3. Những tác động tiêu cực Khách sạn M hiện nay đang trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển giao quyền sở hữu, đây là giai đoạn có nhiều khó khăn đối với khách sạn. Khách sạn Guoman thành khách sạn M đã làm cho nhiều khách hàng phải đặt ra câu hỏi đối với khách sạn về vấn đề chất lượng dịch vụ cũng như tình hình kinh doanh của khách sạn. Nhiều khách du lịch đi lẻ cũng đã đặt ra sự băn khoăn này và dường như họ không được tin tưởng cho lắm vào chất lượng dịch vụ của khách sạn. Khi chuyển đổi sở hữu thì việc thay đổi lại hình ảnh của khách sạn cũng rất khó khăn, từ việc thiết kế lại logo và việc xây dựng lại hình ảnh, thương hiệu của khách sạn. Hiện nay tập đoàn Vinacapital đang phải tốn rất nhiều kinh phí trong việc tu sửa lại khách sạn sao cho phù hợp nhất với tình hình kinh doanh hiện nay. Từ những thứ nhỏ nhất như logo in trên bút, trên bao đũa, trên khăn… cũng cần phải thay đổi và những thứ đó đều không thể dùng lại được do việc thay đổi lại hình ảnh của khách sạn. Công tác quảng bá hình ảnh của khách sạn cũng mất khá nhiều công sức và kinh phí. Việc đào tạo lại nhân viên để hiểu về tập đoàn quản lý mới cũng là một vấn đề khó khăn, công việc đào tạo văn hóa doanh nghiệp theo như cách quản lý của tập đoàn mới cũng phải mất một thời gian dài bởi nhân viên không thể ngay một lúc mà có thể thay đổi được thói quen làm việc của mình. 2.4.4. Đánh giá chung về những tác động của việc chuyển giao quyền sở hữu và chuyển đổi tên tại khách sạn M. Việc tập đoàn Vinacapital mua lại khách sạn Guoman giúp cho ông chủ đầu tư mới của có thể rút ngắn thời gian thâm nhập vào thị trường Việt Nam, không mất thời gian xin giấy phép và xây dựng công trình, việc thay đổi bộ máy nhân sự điều hành khách sạn cũng không cần thiết. Do đó, giúp họ tận dụng được cơ hội kinh doanh một cách nhanh nhất Hiện nay, khách sạn M đang trong thời kỳ chuyển giao, xây dựng lại một hình ảnh mới của khách sạn là một điều không hề đơn giản, tuy việc kinh doanh của khách sạn vẫn hoạt động bình thường nhưng để hoạt động của khách sạn phát triển mạnh thì cần phải có những chiến lược cụ thể từ phía các nhà quản lys. Xây dựng một thương hiệu mới cho khách sạn M đòi hỏi phải có thời gian dài, cần làm thế nào để giữ lại được những gì tốt đẹp nhất của Guoman trước đây và xóa bỏ đi những hình ảnh chưa đẹp, để tạo ra một khách sạn M có được niềm tin từ phía các nhà cung cấp và đặc biệt là khách hàng. Việc chuyển giao quyền sở hữu và đổi tên tại khách sạn M đã nảy sinh nhiều vấn để, thuận lợi có và khó khăn cũng có, điều quan trọng là làm thế nào để trong giai đoạn này nguồn khách truyền thống của khách sạn vẫn tin tưởng vào chất lượng dịch vụ của khách sạn, không bị hoang mang trước việc thay đổi tên mà vẫn không rời bỏ khách sạn là một vấn đề lớn đặt ra cần giải quyết. 2.5. Các hoạt động duy trì nguồn khách truyền thống tại khách sạn M Khách sạn M hiện nay đang trong thời kỳ đầu của quá trình chuyển giao quyền sở hữu, tuy nhiên khách sạn vẫn tiến hành các hoạt động kinh doanh như bình thường, để khách sạn hoạt động bình thường thì tất cả các bộ phận trong khách sạn vẫn phải làm việc như khi khách sạn vẫn còn là Guoman. Tuy nhiên sau khi đổi tên thành M, khách sạn cũng đã có những chiến lược khác biệt nhằm xây dựng hình ảnh một khách sạn mới trên thị trường. Trong công tác duy trì nguồn khách truyền thống của khách sạn cũng đã có những chiến lược mới, sau đây là những chiến lược mà khách sạn M hiện nay đang áp dụng: 2.5.1. Các hoạt động marketing-mix nhằm duy trì nguồn khách truyền thống tại khách sạn M * Chiến lược về sản phẩm Kể từ khi khách sạn Guoman chính thức mở cửa năm 1997 khách sạn đã có chất lượng sản phẩm dịch vụ của một khách sạn 4*, hệ thống sản phẩm của khách sạn bao gồm dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung. Khách sạn có 149 phòng dành cho khách lưu trú, một nhà hàng Gallery và một quầy bar phục vụ khách ăn uống. Các dịch vụ bổ sung như phòng họp, trung tâm thương mại (business center), trung tâm thể dục thể thao cũng được trang bị đầy đủ các trang thiết bị để phục vụ khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn. Khách sạn Guoman luôn hướng tới việc xây dựng hình ảnh một khách sạn sang trọng ấm cúng nhất tại Hà Nội. Sau khi khách sạn đổi tên thành khách sạn M, hệ thống sản phẩm của khách sạn M hiện bao gồm: dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung như giặt là, thẩm mĩ, hội hợp, gửi fax,…Tất cả các sản phẩm dịch vụ hiện tại của khách sạn M đều có từ khi khách sạn có tên là khách sạn Guoman đến bây giờ khi đổi tên thành khách sạn M thì mọi sản phẩm dịch vụ của khách sạn đều được nằm dưới một cái tên mới, một logo mới của khách sạn M. Tuy nhiên, khách sạn vẫn giữ hình ảnh là một khách sạn sang trọng ấm cúng nhất Hà Nội (Ha Noi’s only Boutique Hotel). Hiện tại hệ thống sản phẩm dịch vụ của khách sạn M không có gì thay đổi so với lúc trước của khách sạn Guoman, thực chất không phải là khách sạn không muốn thay đổi để tốt hơn mà nguyên nhân của việc khách sạn vẫn giữ nguyên những sản phẩm dịch vụ như cũ là do khách sạn mới chỉ đổi tên chưa đầy 1 năm, thời gian này là quá ngắn cho việc tu sửa lại một khách sạn. Hơn nữa, đây là giai đoạn đầu của quá trình thay tên đổi chủ nên khách sạn còn rất nhiều việc phải làm ngay trước mắt, còn việc thay đổi hay bổ sung những sản phẩm cho khách sạn đòi hỏi phải làm trong một thời gian dài. Chình vì thế mà hiện tại như đã thấy sản phẩm dịch vụ của khách sạn hầu như không có gì thay đổi. Tuy nhiên thời gian này nhãn hiệu cho sản phẩm dịch vụ của khách sạn đã được thay đổi tức khách mọi sản phẩm và dịch vụ mà khách sạn cung cấp đều là sản phẩm, dịch vụ của khách sạn M chứ không còn là của khách sạn Guoman nữa, song bản chất của sản phẩm và dịch vụ thì không hề thay đổi, chất lượng dịch vụ luôn được đảm bảo tốt. Điều này có thể gây ra nhiều phản ứng khác nhau từ phía người tiêu dùng, có thể tốt có thể xấu. Nhưng đối với đối tượng khách truyền thống, khách sạn M luôn đảm bảo ở họ một sự tin tưởng tuyệt đối ở sản phẩm dịch vụ và mở ra một kỳ vọng mới cho sự tốt hơn. Dự tính trong 6 tháng tới đây khách sạn M sẽ bắt đầu cho tu sửa lại toàn bộ khách sạn để mở rộng quy mô và cung cấp thêm nhiều sản phẩm dịch vụ mới cho thị trường. Hy vọng lúc đó sản phẩm dịch vụ mới sẽ càng làm cho khách hàng tin tưởng hơn vào khách sạn M. * Chiến lược giá Khách sạn M là một khách sạn 4 sao có vị trí trung tâm khá thuận lợi , thị trường khách mục tiêu là những đối tượng khách có khả năng thanh toán cao nên mục tiêu đặt ra của khách sạn M là dẫn đầu thị trường về chất lượng sản phẩm dịch vụ. Do vậy, giá của các sản phẩm dịch vụ của khách sạn M ở thời điểm hiện tại là tương đối cao. Hiện tại giá của khách sạn được công bố tại quầy lễ tân đối với buồng ngủ là từ 240 USD đến 390 USD cho các loại phòng khác nhau, với mức giá này so với năm 2006 khi khách sạn chưa đổi tên đã tăng lên đáng kể, giá năm 2006 chỉ từ 125 USD đến 250 USD đối với các loại buồng từ Premium đến phòng Excutitive suite. Tuy nhiên đây chỉ là giá được ghi trên bảng công bố tại quầy lễ tân, còn thực chất giá bán cho các đối tượng khách khác nhau cũng sẽ được bán với các mức giá khác nhau, giá bán của phòng kinh doanh cũng khác (thường là rẻ hơn mức giá công bố). Sở dĩ khách sạn M đặt giá cao hơn so với giá của những năm trước một phần là do hiện tượng lạm phát ở cuối năm 2007 đầu năm 2008 của nước ta là rất lớn, một phần cũng nằm trong chiến lược định giá của khách sạn. Vì hiện nay khách sạn M không còn là Guoman ngày trước nữa, khách sạn hiện tại đã có chủ đầu tư mới là tập đoàn Vinacapital lớn mạnh, chính vì thế khách sạn từ những ngày đầu thay đổi hình ảnh đã muốn xây dựng cho mình một hình ảnh về một khách sạn sang trọng, cung cấp chất lượng sản phẩm dịch vụ ở một mức cao hơn. Đây cũng là một chiến lược cho việc định vị khách sạn M trên thị trường. Khách sạn muốn khẳng định rằng sau khi đổi tên khách sạn sẽ phát triển tốt hơn, với mục tiêu xây dựng hình ảnh một khách sạn có đẳng cấp cao trên thị trường nên khách sạn đã đưa ra một mức gía cao hơn trước và hướng cho việc khách sạn sẽ đưa chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình lên đạt tiêu chuẩn 5* trong thời gian sắp tới. Những chiến lược giá cho sản phẩm dịch vụ của khách sạn M hiện nay là: giá cho dịch vụ chọn gói và chiến lược điều chỉnh giá. Khách sạn M hiện nay có bán gói sản phẩm bao gồm giá cho dịch vụ lưu trú, bữa sáng và báo, với gói sản phẩm này khách hàng sẽ phải trả giá thấp hơn 6 USD so với việc mua lẻ từng dịch vụ. Do vậy, với chiến lược này đã giúp khách sạn tiêu thụ thêm dịch vụ ăn sáng một cách đáng kể. Khách sạn M cũng áp dụng chiến lược điều chỉnh giá đối với các đối tượng khách khác nhau, với những công ty lữ hành gửi khách với số lượng lớn đều được giảm giá từ 10% - 30%. Đối với việc gửi khách ngoài mùa vụ còn được giảm giá thêm từ 10% - 20% nữa. Còn đối với lượng khách truyền thống của khách sạn cũng có giá ưu đãi đặc biệt. Đây là một trong những cách thức giữ chân khách hàng của khách sạn. * Chiến lược phân phối Khách sạn Guoman trước đây sử dụng 2 kênh phân phối chính là kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, các công ty lữ hành vẫn luôn là nhà trung gian bán sản phẩm của khấch sạn nhiều nhất, ngoài ra còn có các tổ chức, các doanh nghiệp khác. Khách sạn cũng có trang web riêng để thông tin về sản phẩm dịch vụ của khách sạn và khách hàng có thể trực tiếp đặt phòng thông qua hệ thống trang web này. Sau khi đổi tên thì hiện tại khách sạn M vẫn luôn lựa chọn hai hình thức phân phối là trực tiếp và gián tiếp. Thực chất khách sạn vẫn xây dựng các kênh phân phối như thời gian trước, tuy nhiên sau khi trở thành khách sạn M thì các trung gian phân phối đã được mở rộng. Chiến lược mở rộng kênh phân phối sẽ giúp cho khách sạn có thể đưa sản phẩm dịch vụ của mình đến với khách hàng nhiều hơn, hình ảnh của khách sạn cũng được quảng bá rộng rãi. Dưới đây là sơ đồ các kênh phân phối của khách sạn M: Sơ đồ 2: Các kênh phân phối của khách sạn M Khách sạn M Công ty lữ hành Khách hàng Các hãng hàng không, vận tải Các tổ chức doanh nghiệp, câu lạc bộ Các kênh phân phối của khách sạn M hiện tại cũng như lúc trước vẫn còn khá đơn giản, sản phẩm dịch vụ của khách sạn được đưa tới người tiêu dùng chủ yếu qua hình thức bán trực tiếp qua mạng internet, điện thoại, khách vãng lai… và qua gián tiếp là do các công ty lữ hành, các tổ chức,hay các dự án đầu tư của các tập đoàn kinh tế đảm nhiệm. Những khách hàng truyền thống của khách sạn thường được giới thiệu sản phẩm dịch vụ trực tiếp từ khách sạn, điều này cũng đã làm hài lòng họ bởi khi khách sạn trực tiếp trao đổi thông tin về sản phẩm dịch vụ cũng đồng nghĩa với sản phẩm dịch vụ đó là đáng tin cậy hơn là thông qua hoạt động trung gian. * Chiến lược xúc tiến Khách sạn M hiện đang trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển giao, chiến lược xúc tiến của khách sạn cũng chưa được quan tâm nhiều vì các hoạt động vẫn chưa thật sự ổn định. So với thời gian trước đây của Guoman thì hoạt động xúc tiến của M hiện nay đang có phần chững lại, trước đây khách sạn cũng luôn chú ý đến tất cả các công cụ xúc tiến như mạng Internet, khách sạn cũng thường tham gia các hội chợ về du lịch ở Việt Nam và các nước khác trong khu vực như tại Nhật Bản, Hàn Quốc,… Khách sạn Guoman trước đây thường đưa thông tin quảng cáo về khách sạn thông qua các tạp chí như tạp chí Heritage, Vietnam today, business travel, Hire book, tạp chí du lịch. Công tác xúc tiến của khách sạn trước đây khá phong phú, nhưng trong giai đoạn này khi khách sạn mới đổi tên nên công tác xúc tiến chưa đi vào hoạt động vì khách sạn còn phải hoàn tất những công việc như thiết kế logo, trang web, email,… Khi tất cả những thông tin mới nhất về khách sạn hoàn thành thì khách sạn mới chính thức có những chiến lược xúc tiến cho khách sạn được. Các hoạt động xúc tiến của khách sạn M hiện nay mới chỉ dừng lại ở hoạt động Marketing trực tiếp và qua mạng internet. Sự thay đổi tên đồng thời cũng là sự thay đổi nhãn hiệu sản phẩm dịch vụ của khách sạn mới chỉ được khách sạn sử dụng thư, điện thoại, fax, catalogue…để thông tin tới khách hàng hiện tại và tiềm năng. Khách sạn cũng đã đưa ra một trang website mới cho khách sạn của mình tuy nhiên nội dung thì vẫn còn rất đơn giản. Việc này cũng đã ảnh hưởng lớn tới khách hàng bởi đôi khi công tác xúc tiến không đến được với họ sẽ làm giảm lòng tin từ đó. Hy vọng trong thời gian tới với nhiều công cụ xúc tiến khác nữa, khách sạn M cùng với những sản phẩm dịch vụ của nó sẽ được nhiều khách hàng biết đến và khách truyền thống của khách sạn trước đây sẽ hiểu sâu sắc hơn về khách sạn và ngày càng tin tưởng vào M.hotel. 2.5.2. Các hoạt động xây dựng mối quan hệ với các khách sạn khác và các công ty lữ hành gửi khách. Cũng giống như bất kỳ một khách sạn nào, khách sạn M cũng thường xuyên phải xây dựng mối quan hệ với các khách sạn khác và với các công ty lữ hành gửi khách để có được một nguồn khách ổn định cho khách sạn. Trên địa bàn thành phố Hà Nội, các khách sạn là đối thủ cạnh tranh của nhau, tuy nhiên vẫn phải có mối quan hệ tốt để có thể giúp đỡ nhau lúc khó khăn. Khách sạn M hiện tại cũng xây dựng những mối quan hệ với khách sạn Melia, Hilton, Sofitel Metropole, Sài Gòn, Nikko… là những khách sạn gần nhau. Đôi khi những khách sạn này đông khách không đủ phòng sẽ gửi sang khách sạn M. Ngoài ra, các khách sạn khác còn giúp đỡ khách sạn M về cơ sở vật chất khi cần thiết. Đối với hệ thống các công ty lữ hành, hiện nay khách sạn M có quan hệ với rất nhiều các công ty lữ hành ở các thành phố lớn như: Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hội An,… Ở Hà Nội, có các công ty như Vidotour, Saigon tourist, AG travel, ASIA Sun tourism, Art travel, Asiatica travel, Asian way travel,… Ở thành phố Hồ Chí Minh có: Travel Indochina, Saigon tourist travel, Le Phong tourism and trading, Ami tourist, Allasia travel, Asia wonder travel, Asia land Viet Nam,…Đà Nẵng có: Danatour, Hội An có: Hoian tourist service, Le Nguyen travel. Việc tạo mối quan hệ với các công ty lữ hành, các đại lý du lịch là cơ hội để có nguồn khách ổn định cho khách sạn. Đây sẽ là những công ty truyền thống đem khách đến cho khách sạn. TÓM TẮT CHƯƠNG II Nội dung chính đề cập tới trong chương II là những thông tin tổng quan về khách sạn M, thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn, đặc điểm nguồn khách của khách sạn, những tác động của việc chuyển đổi tên từ khách sạn Guoman thành khách sạn M và các hoạt động duy trì nguồn khách truyền thống tại khách sạn. Khách sạn M là khách sạn Guoman trước đây, là một khách sạn phục vụ chủ yếu là khách công vụ có mức thanh toán cao. Khách sạn được đổi tên thành M là do khách sạn đã có sự thay đổi trong quyền sở hữu khách sạn. Trong việc chuyển đổi tên cũng có những tác động tích cực và những tác động tiêu cực mà khách sạn đang trải qua. Đứng trước giai đoạn đầu của quá trình chuyển giao quyền sở hữu, khách sạn M đã có những biện pháp nhằm duy trì nguồn khách truyền thống của khách sạn đó là những biện pháp về Marketing mix, các biện pháp trong việc xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp và các công ty lữ hành gửi khách. Với tất cả những nguồn lực hiện tại khách sạn M đang thực hiện những chiến lược riêng biệt nhằm duy trì tốt nguồn khách truyền thống của khách sạn và tạo ra sự trung thành của khách hàng. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác duy trì nguồn khách truyền thống của khách sạn M trong quá trình chuyển giao quyền sở hữu 3.1. Đặc điểm thị trường khách và đánh giá thị trường khách hiện tại của khách sạn M Như trong chương II đã trình bày, đặc điểm thị trường khách của khách sạn M chủ yếu là khách công vụ và khách du lịch trong đó khách công vụ chime ưu thế. Khách của khách sạn M là những người có khả năng thanh toán cao, họ rất quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Đây là những đối tượng khách có kinh nghiệm trong việc tiêu dùng sản phẩm dich vụ của khách sạn nên họ có những phản ứng rất nhạy cảm đối với những sai sót trong quá trình phục vụ. Đối tượng khách công vụ và khách du lịch ngày càng có xu hướng tăng lên. Trong những năm tới đây, khi mà Việt Nam gia nhập WTO sẽ là cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tìm kiếm thị trường, do đó khách công vụ chắc chắn sẽ tăng lên đáng kể. Tuy nhiên sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng quyết liệt, có rất nhiều khách sạn trên địa bàn Hà Nội cũng hướng tơi thị trường khách này. Như vậy vấn đề đặt ra ở đây cho khách sạn M hiện nay là làm thế nào có thể xây dựng được hình ảnh khách sạn sớm có thương hiệu trên thị trường, làm thế nào để những khách truyền thống của Guoman trước đây không rời bỏ khách sạn. Đây là một bài toán khó đòi hỏi các nhà quản lý khách sạn sớm tìm ra chiến lược để đưa khách sạn M phát triển. 3.2. Các giải pháp về Marketing nhằm duy trì nguồn khách truyền thống tại khách sạn M * Chiến lược sản phẩm Khách sạn Guoman trước đây đã đổi tên thành khách sạn M cũng có nghĩa là nhãn hiệu sản phẩm dịch vụ đã được thay đổi. Sản phẩm cốt lõi vẫn giữ nguyên là gì thiết yếu nhất cấn có để đáp ứng nhu cầu bản chất của khách hàng và cạnh tranh trong thị trường sản phẩm. Nhưng một phần sản phẩm hiện diện đã thay đổi đó chính là nhãn hiệu của sản phẩm. Vấn đề khách sạn M cần làm hiện nay là cần nhất quán trong công tác thay đổi nhãn hiệu. Tất cả các nhãn hiệu logo của tất cả các trang thiết bị của khách sạn đều nên đồng loạt lam lại, tránh để tình trạng khách sạn đã đổi tên mà đâu đó khách hàng vẫn nhìn thấy tên và logo của Guoman, từ những vật dụng nhỏ nhất như: bao tăm, bao đũa trong nhà hàng, bút bi, giấy viết trong phòng họp, đôi dép đi trong phong ngủ của khách,… Điều này sẽ chứng tỏ sự chuyên nghiệp trong công tác tiếp quản của chủ đầu tư mới. Khách hàng sẽ thấy được công tác quản lý của khách sạnh là tốt. Hơn nữa khi muốn xây dựng hình ảnh khách sạn M có thương hiệu trong lòng khách hàng thì cần phải quan tâm từ những việc nhỏ nhất. Bởi khách hàng truyền thống họ vốn đã biết đến Guoman, họ vẫn tin dùng sản phẩm dịch vụ của khách sạn tức là họ đã rất quan tâm đến khách sạn này. Nếu khách sạn không chứng tỏ được sau khi đổi tên thành M khách sạn vẫn giữ được sự chuyên nghiệp mà hơn thế nữa còn tốt hơn thì sẽ rất dễ gây hoang mang, hiểu lầm về tình hình kinh doanh, về chất lượng dịch vụ trong lòng người tiêu dùng. Họ không còn tin tưởng vào khách sạn thì họ sẽ tìm đến với một khách sạn khác. Khách hàng truyền thống của khách sạn tuy đã tin tưởng vào dịch vụ của khách sạn nhưng cũng không thể giữ mãi tiêu chuẩn dịch vụ ở mức đó, khách sạn cần có những thay đổi để tạo ra một chất lượng dịch vụ cao hơn vượt quá sự mong đợi của khách hàng, có như vậy mới duy trì được lòng trung thành ở khách.Với khách sạn M hiện nay cần mở rộng nhà hàng để phục vụ ăn uống cho khách tốt hơn. Nhà hàng cần chia ra thành nhà hàng Âu và nhà hàng Á riêng biệt, tránh việc phục vụ chung tại một nhà hàng như hiện nay. Bởi trên thực tế lượng khách của khách sạn M hiện nay phần lớn có khách Pháp và khách Nhật, hai đối tượng khách này có văn hóa khác nhau, thói quen ăn uống cũng khác nhau. Nếu khách sạn xây dựng được hai nhà hàng Âu và Á riêng biệt thì phong cách phục vụ sẽ chuyên nghiệp hơn, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hơn. Ngoài ra để phục vụ tốt hơn cho đối tượng là khách công vụ, khách sạn cũng cần mở rộng dịch vụ tại business center để khách có một địa điểm thuận lợi khi muốn làm việc. Vấn đề mở rộng diện tích cho những hoạt động dịch đối với khách sạn có diện tích không lớn như khách sạn M là một điều không đơn giản. Nhưng với nguồn vốn lớn mà tập đoàn Vinacapital có trong tay thì công việc này không khó. Hơn nưa, hiện nay Vinacapital thuê tập đoàn quản lý khách sạn Movenpick về quản lý thì vấn đề phát triển những dịch vụ mới như thế là rất cần thiết để có thể phát huy hết được khản năng quản lý khách sạn của Movenpick- một trong nhưng tập đoàn hàng đầu thế giới về quản lý khách sạn. * Chiến lược giá Hiện nay giá cho các sản phẩm dịch vụ trong khách sạn M được đặt ra cho các đối tượng khách có khả năng thanh toán cao. Các chiến lược về giá cũng đã được khách sạn áp dụng. Trong chiến lược giá cho gói sản phẩm khách sạn M cũng đã đưa ra gói sản phẩm bao gồm: dịch vụ lưu trú, ăn sáng và báo. Gói sản phẩm này được hầu hết khách đến khách sạn tiêu dùng. Nhưng đối với đối tượng khách truyền thống gói sản phẩm này chưa đủ, khách sạn cần làm thế nào để khách quen của khách sạn có được thuận lợi nhất torong thời gian lưu trú và nghỉ ngơi tại khách sạn. Chình vì vậy khách sạn M có thể đưa ra giá cho những gói sản phẩm phong phú hơn như: gói sản phẩm bao gồm dịch vụ lưu trú, ăn uống 3 bữa và tập thể dục tại fitness center. Gói sản phẩn này có thể bán với giá rẻ hơn so với giá đơn lẻ của từng dịch vụ. Gói sản phẩm này khách vừa tiện cho khách, hơn thế nữa khách lại phải trả với múc giá thấp hơn. Khách sạn phải thống nhất một phương thức định giá sản phẩm khoa học hơn, vừa phải dựa vào các mục tiêu cụ thể của khách sạn như chi phí đầu vào, công suất sử dụng phòng, kế hoạch về doanh thu nhưng đồng thời phải dựa trên các những yếu tố bên ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp như tính mùa vụ, tình hình cạnh tranh trên thị trường. Khách sạn M không còn là Guoman trước đây nhưng cũng vẫn nên duy trì việc giảm giá cho các công ty lữ hành gửi khách và những đối tượng khách quen. Cần đảm bảo với họ rằng bất cứ lúc nào đến với khách sạn họ cũng sẽ được hưởng một mức giá ưu đãi nhất có thể. Có như vậy mới có cơ hội giữ chân được các khách hàng. Đây là thời gian đầu khách sạn xây dựng hình ảnh mới vì thế lượng khách hàng truyền thống là lượng khách cực kỳ quan trong quyết định đến tình hình kinh doanh của khách sạn, thời gian này để lôi cuốn được khách hàng truyền thống khách sạn nên có một chiến lược khuyến mại về giá cho họ, có thể giảm giá 50% cho những khách hàng quen thuộc và những công ty lữ hành gửi khách truyền thống của khách sạn. Giai đoạn này khách sạn không nên quan tâm nhiều đến doanh thu, doanh thu của khách sạn có thể giảm đi đáng kể nhưng vấn đề quan trọng ở đây là khách sạn sẽ không bị mất đi những khách hàng quen thuộc vì việc tìm kiếm khách hàng mới đối với khách sạn M hiện nay là rất khó. * Chiến lược phân phối Đây là giai đoạn rất quan trọng của khách sạn để đưa sản phẩm của khách sạn mình đến với khách hàng. Bởi giai đoạn đầu của quá trình chuyển giao, các khách hàng vẫn chỉ quen với cái tên là khách sạn Guoman, khách sạn M vẫn chưa được biết đến nhiều. Thời gian này khách sạn nên đầu tư nhiều hơn cho kênh phân phối gián tiếp, thông qua các công ty lữ hành quen thuộc từ trước để có thể bán được sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Khách sạn cũng nên tạo mối quan hệ với các hãng hàng không, các tập đoàn lớn để tạo ra các kênh phân phối mới cho khách sạn. Đối với khách hàng truyền thống thì trong quá trình phân phối khách sạn M nên trực tiếp liên lạc với khách hàng để họ biết về sự thay đổi của khách sạn và đảm bảo cho họ về chất lượng dịch vụ không hề thay đổi. Thị trường khách hàng chủ yếu hiện nay của khách sạn là khách Pháp và khách Nhật, để khai thác và duy trì được nguồn khách này khách sạn nên tạo mối quan hệ với các công ty gửi khách của các nước đó, xây dựng được các trung gian tại thị trường khách truyền thống của khách sạn thì khách sạn sẽ dễ dàng liên hệ với họ để duy trì mối quan hệ. Khách sạn phải tiếp tục hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Đặc biệt phải cân nhắc để phát triển thêm các văn phòng đại diện ở thị trường trong nước và các nước có nguồn khách lớn như Pháp, Nhật, Mỹ, Đức... * Chiến lược xúc tiến Chiến lược xúc tiến hỗn hợp là chiến lược Marketing rât quan trọng đối với khách sạn M trong giai đoạn này để tác động đến nhận thức, thái độ, hành vi của khách hàng đặc biệt là khách hàng truyền thống của khách sạn. Hoạt động xúc tiến, khuếch trương sản phẩm phải tính đến hai vấn đề chủ yếu là nội dung và phương thức quảng bá sản phẩm. Tùy vào những đối tượng tiếp nhận mà các thông điệp quảng bá phải được thiết kế sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả cao nhất. Thời gian này khách sạn M nên sử dụng cùng một lúc nhiều công cụ xúc tiến khác nhau để xây dựng hình ảnh mới trong lòng khách hàng truyền thống, để họ tiếp tục tin tưởng vào khách sạn M cũng như đã từng tin tưởng Guoman trước đây. Quảng cáo là một công cụ xúc tiến hữu hiệu mà khách sạn nên làm ngay trong thời gian này. Khách sạn nên đưa thông tin của mình đến với khách hàng bằng những mục quảng cáo trên các tờ báo như Vietnam news( là tờ báo mà khách sạn thường xuyên sử dụng cho khách đọc các buổi sáng) hoặc trên các tạp chí du lịch,… Với những thông điệp đơn giản, ngắn gọn để khách hàng hiểu được khách sạn hiện tại đã được đổi tên thành khách sạn M, khẳng định cho khách hàng tin tưởng vào một hình ảnh khách sạn mới với mức chất lượng sản phẩm và dịch vụ tuyệt vời hơn. Khách sạn cũng nên tập trung cho website mới của khách sạn được đầy đủ thông tin hơn về các điều kiện sản phẩm dịch vụ mà khách sạn có thể đáp ứng, để khách hàng chỉ cần nhìn vào đó cúng đã hiểu được phần nào tình hình hoạt động của khách sạn. Các thông tin quảng cáo, các hình ảnh của khách sạn cũng cần đưa vào Website hoàn thiện hơn. Để có được một chiến dịch xúc tiến lớn, khách sạn cũng nên mạnh dạn đưa hình ảnh của khách sạn đến với công chúng, có thể mở một gian hàng của khách sạn tại các hội chợ về du lịch để giới thiệu sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Cách thức này không chỉ khách hàng truyền thống của khách sạn thấy được mà còn có cả cơ hội tiếp xúc với khách hàng tiềm năng. Những hoạt động này sẽ tạo dựng duy trì và phát triển mối quan hệ với các tầng lớp công chúng khác nhau. Trong thực tế, có một số dạng khách không mang lại lợi nhuận cao cho khách sạn nhưng có tác dụng rất lớn trong việc quảng bá hình ảnh và nâng cao uy tín của khách sạn. Trong những trường hợp này, khách sạn không nên quá chú trọng về mục tiêu doanh thu mà phải nắm bắt cơ hội để thực hiện các hoạt động quan hệ công chúng (PR - Publish Relation). Trong những lần tiếp xúc với công chúng cần có những bài thuyết minh, những hình ảnh, âm thanh về khách sạn để đưa tới công chúng nhằm để tào một ấn tượng tốt, một hình ảnh tốt trong lòng công chúng, loại bỏ những thông tin nhiễu sai lệch về khách sạn. Đây cũng là một cơ hội để những thông tin tốt được truyền miệng rộng rãi và hình ảnh của khách sạn sẽ ngày càng được khẳng định. Một biện pháp nữa để khách hàng ghi nhớ về hình ảnh, tên, logo, địa chỉ và những sản phẩm dịch vụ đặc trưng của khách sạn, khách sạn M nên thiết kế một quyển catalogue riêng của khách sạn để tặng những khách hàng của mình sau khi đã tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Cũng có thể tặng thêm những món quà nhỏ cho những khách hàng quen thuộc của khách sạn, cảm ơn họ vì họ đã tin tưởng vào khách sạn, đã yêu quý mà trở lại với khách sạn mình và hy vọng họ vẫn thường xuyên đến với khách sạn. Đây là việc làm sẽ nhanh chong đưa được hình ảnh mới của khách sạn đến với khách hàng, tạo cho họ niềm tin về khách sạn. Những biện pháp trên đây đối với khách sạn M cần làm ngay trong năm 2008 này, kinh phí đầu tư cho hoạt động Marketing không phải là nhỏ. Tuy nhiên, để khách sạn thực sự đi vào ổn định để phát triển thì đây là những công việc nên làm. Những việc làm này bước đầu xây dựng nên thương hiệu cho khách sạn M. 3.3. Các kiến nghị và giải pháp khác * Công tác quản trị chất lượng Một trong những yếu tố quan trọng nhất giữ chân được khách hàng truyền thống của khách sạn là chất lượng dịch vụ của khách sạn đó. Chính vì thế một công tác quan trọng của khách sạn M hiện nay là làm thế nào để quản trị chất lượng của sản phẩm cho tốt. Đối với M hiện nay cần nâng cao chất lượng của thức ăn đồ uống trong nhà hàng và quầy bar bởi một thực tế của khách sạn là lượng khách đến nhà hàng để dùng bữa trưa và bữa tối là rất ít, lý do chủ yếu của tình trạng này là thức ăn tại nhà hàng không ngon, thực đơn các món ăn còn đơn điệu. Chính vì thế để cải thiện tình trạng này khách sạn nên tuyển chọn những đầu bếp có tay nghề cao hơn để có thể chế biến được những món ăn độc đáo hơn nhằm thu hút được khách đến dùng bữa tại nhà hàng. Hơn nữa nếu muốn khách hàng truyền thống hài lòng với sản phẩm dịch vụ của khách sạn thì việc nâng cao chất lượng của nhà hàng là nên làm. Bởi khách của khách sạn M chủ yếu là khách công vụ, họ đến khách sạn là vì công việc, thời gian của họ rất quý, nếu khách sạn đảm bảo được dịch vụ ăn uống đạt chất lượng thì khách sẽ không mất thời gian tìm một nhà hàng ngoài khách sạn để ăn như hiện nay. Một biện pháp khách sạn cần làm ngay để quản trị chất lượng của sản phẩm, dịch vụ của khách sạn nhằm duy trì được nguồn khách truyền thống hiện nay là lập ra một nhóm khoảng 2 – 3 người (có thể là những nhân viên của phòng kinh doanh) để điều tra nghiên cứu hiểu biết mong đợi của khách hàng đặc biệt là những khách hàng truyền thống của khách sạn. Từ đó xem xét khách hàng đã hài lòng với chất lượng dịch vụ của khách sạn ở những điểm nào và còn chỗ nào chưa hài lòng, khách sạn nhờ đó thiết lập lại quy trình dịch vụ chuẩn cho khách sạn. Khách sạn M hiện nay mới ở giai đoạn đầu của thời kỳ đổi tên do đó muốn có được chất lượng dịch vụ tốt thì khách sạn cần xây dựng lại một quy trình dịch vụ chuẩn phù hợp với những đòi hỏi hiện có của khách hàng. Hơn nữa, khách sạn vừa mới đổi tên đã gây nhiều câu hỏi trong lòng khách hàng, để tìm ra được những nghi hoặc trong lòng khách hàng thì việc điều tra khách hàng là một công việc nên làm. Việc điều tra khách hàng sẽ giúp cho khách sạn có cơ sở để phục vụ khách tốt nhất trong những lần sau khi khách trở lại với khách sạn, công việc này giúp tăng sự thoả mãn đối vỡi những khách hàng quen thuộc của khách sạn. * Công tác đào tạo nhân viên . Công tác quản trị chất lượng sản phẩm dịch vụ đối với khách sạn M hiện nay là rất quan trọng mà mấu chốt trong công tác quản trị chất lượng của khách sạn M là quản lý quy trình phục vụ của nhân viên trực tiếp. Khách sạn cần có những buổi đào tạo lại nhân viên về quy trình phục vụ sao cho đạt chuẩn và tránh để mắc sai sót khi phục vụ khách đặc biệt là khách hàng truyền thống thì càng không nên có những sơ suất dù chỉ là nhỏ nhất. Khách sạn cũng nên đào tạo nhân viên có một trình độ ngoại ngữ tốt để có thể giao tiếp thành thạo với khách. Đối với những khách hàng truyền thống quen thuộc của khách sạn nên yêu cầu nhân viên biết tên và những thói quen tiêu dùng sản phẩm của họ để họ chủ động hơn trong quá trình phục vụ khách. Có một đội ngũ nhân viên như vậy khách hàng quen thuộc sẽ cảm thấy ngày càng hài lòng với khách sạn và khiến họ gắn bó với khách sạn hơn bởi họ sẽ không thấy ở đâu có được sự phục vụ chu đáo như ở khách sạn M. Hiện tại đội ngũ nhân viên mà khách sạn cần đào tạo trước tiên đó là nhân viên ở bộ phân lễ tân và nhân viên của nhà hàng và bar vì đây là những nhân viên hàng ngày, hàng giờ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ là những người quyết định rất lớn đến chất lượng của dịch vụ trong khách sạn, một sai sót trong quá trình phục vụ sẽ đồng nghĩa với cả quy trình dịch vụ không đạt tiêu chuẩn. Đối với nhân viên của nhà hàng cần đặc biệt quan tâm đên thái độ phục vụ vì thực tế hiện nay ở nhà hàng của khách sạn đội ngũ nhân viên trẻ là chủ yếu, ý thức phục vụ khách chưa thật sự nhiệt tình. Hàng tuần khách sạn nên có những buổi đào tạo định hướng cho nhân viên về thái độ cũng như quy trình phục vụ chuẩn. Khách sạn cũng nên soạn ra những mẫu câu chào hỏi, cảm ơn, mời khách thật chuẩn bằng tiếng anh để cho các nhân viên tham khảo thậm chí là học thuộc để phục vụ khách bằng ngôn ngữ chuẩn nhất, khách dễ hiểu và cảm thấy hài lòng. Khách sạn nên cử trưởng các bộ phận như lễ tân, buồng, nhà hàng đi họp các lớp về quản lý để có thể có những kiến thức sâu hơn về quản lý nhân viên, đào tạo lại nhân viên dưới quyền hiệu quả hơn. Đối với các nhân viên của phòng sale, các nhân viên phục vụ trực tiếp khách sạn nên có những buổi đào tạo về kỹ năng chăm sóc khách hàng, kỹ năng giao tiếp hiệu quả để các nhân viên làm tốt công việc phục vụ của mình và làm hài lòng khách hàng của khách sạn đặc biệt là khách hàng truyền thống. Đề cao văn hóa và nghệ thuật tiếp nhận và xử lý thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Khi tiếp nhận những thông tin phản hồi từ khách hàng, bộ phận tiếp nhận phải có cách thức giải thích, xử lý khéo léo trong thời gian nhanh nhất. * Công tác quản trị khách hàng và các nhà cung cấp Khách sạn M cũng nên đầu tư hơn vào công tác quản trị khách hàng. Khách sạn nên xây dựng một hệ thống giữ liệu riêng cho khách hàng truyền thống, ở đó lưu giữ những thông tin về khách như: tên, tuổi, nghề nghiệp, địa chỉ, những thói quen tiêu dùng, những sở thích đặc biệt,… để khách sạn tiện cho việc phục vụ khách trong những lần sau khi khách trở lại. Đối với những công ty lữ hành gửi khách, những tổ chức, doanh nghiệp, câu lạc bộ quen thuộc thường xuyên gửi khách cho khách sạn cũng cần có một hệ thống giữ liệu hoàn chỉnh với các thông tin về địa chỉ, tên, điện thoại của những người có thẩm quyền trong việc quyết định việc gửi khách cho khách sạn. Làm tốt được công tác này khách sạn sẽ dễ dàng hơn trong việc liên lạc với khách hàng và sẵn sàng cung cấp dịch vụ đầu tiên khi họ cần. Thời gian này khách sạn nên gửi thư đến tất cả các khách hàng quen thuộc và những công ty có mối quan hệ truyền thống từ trước để thông báo cho họ về việc hình ảnh của khách sạn đã được thay đổi. Bày tỏ với khách hàng về sự quan trọng của họ đối với khách sạn, cảm ơn vì họ đã đến với khách sạn trong thời gian trước và mong muốn họ vẫn tiếp tục đến và sử dụng dịch vụ. Trong thư gửi khách hàng, khách sạn cũng nên đưa ra những ưu đãi mà họ sẽ được hưởng khi sử dụng dịch vụ của khách sạn. Trong những dịp lễ, tết, hay thời gian này khách hàng quen thuộc của khách sạn trở lại lưu trú tại khách sạn thì khách sạn cũng nên chuẩn bị những món quà nhỏ để tặng khách hàng của mình kèm theo quyển catalogue về khách sạn M (như đã nói ở phần chiến lược xúc tiến) để cảm ơn họ. * Xây dựng thương hiệu Thương hiệu là một tài sản vô giá đối với khách sạn khi muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Với khách sạn M cũng vậy, việc xây dựng thương hiệu mới là rất cần thiết, yếu tố thương hiệu cũng có tác động rất lớn đến việc duy trì nguồn khách truyền thống của khách sạn. Khi khách sạn có tên tuổi trên thị trường, được thị trường chấp nhận thì chứng tỏ khách sạn đã đáp ứng được những chuẩn mực nhất định và sẽ tạo được niềm tin ở khách hàng. Khách hàng quen thuộc sẽ không dễ dàng rời bỏ một khách sạn có thương hiệu. Xây dựng hình ảnh thương hiệu của một khách sạn đòi hỏi cần có thời gian dài chứ không phải chuyện ngày một ngày hai, chính vì thế đối với khách sạn M hiện nay cần xác định được khoảng thời gian cho việc hình thành nên thương hiệu của khách sạn trên thị trường, có thể thời gian đó vào khoảng từ 3 đến 5 năm khách sạn phải tạo ra được hình ảnh một khách sạn M trên thị trường là một khách sạn đạt tiêu chuẩn 5* trên địa bàn Hà Nội với uy tín và chất lượng phục vụ tuyệt vời. Trước tiên với khách sạn M hiện nay đặt ra là trong năm 2008 và nửa năm 2009 tới khách sạn cần hoàn tất công tác sửa chữa và mở rộng lại khách sạn. Hoàn thiện hệ thống sản phẩm dịch vụ của khách sạn. TÓM TẮT CHƯƠNG III Nội dung của chương III đề cập tới là những biện pháp hoàn thiện công tác duy trì nguồn khách truyền thống của khách sạn M. Đây là hoạt động rất quan trọng đối với khách sạn M hiện nay. Để có thể làm tốt hơn nữa công tác này khách sạn cần tập trung vào các biện pháp Marketing Mix, cần chú trọng tới các chiến lược về sản phẩm, về giá, phân phối và xúc tiến. Ngoài những chiến lược trong Marketing khách sạn cũng nên có những kế hoạch cho việc quản trị chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn mà chất lượng trong nhà hàng của khách sạn hiện tại là đáng quan tâm hơn cả. Việc đào tạo lại đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp để nâng cao hiệu quả công việc và tạo sự chuyên nghiệp cũng rất cần thiết vì thực chất khách hàng truyền thống luôn mong muốn được phục vụ tốt nhất. Các công tác về quản trị khách hàng và quản trị thương hiệu nhằm tạo ra một hình ảnh tốt trong lòng khách hàng quen thuộc của khách sạn cũng là một cách giữ chân những khách hàng truyền thống của khách sạn M hiện nay. KẾT LUẬN Giữ nguồn khách hàng truyền thống cho một khách sạn không phải là một vấn đề đơn giản, tuy nhiên trong thời kỳ sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt như ngày nay thì việc làm thế nào duy trì được nguồn khách truyền thống của khách sạn là một việc nên làm, nó còn đơn giản hơn việc tìm kiếm khách hàng mới. Hơn nữa đây cũng là một việc làm cần thiết đối với khách sạn M hiện nay khi mà khách sạn đang trong thời kỳ đầu của quá trình chuyển giao quyền sở hữu. Trên đây là những vấn đề trong quá trình thực tập ở khách sạn M mà em nhận thấy để quyết định đưa làm chuyên đề thực tập. Hy vọng với những gì tìm hiểu được để đưa ra những giải pháp cho khách sạn M hiện nay sẽ là những vấn đề có thể góp phần vào công tác duy trì nguồn khách hàng truyền thống của khách sạn. TÀI LIỆU THAM KHẢO TS.Nguyễn Văn Mạnh- ThS.Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội 2004 TS.Nguyễn Văn Mạnh- TS.Nguyễn Đình Hoà, Giáo trình Marketing Du lịch, Hà Nội 2007 Khách sạn M, những thông tin cung cấp từ phòng kinh doanh, phòng nhân sự, bộ phận lễ tân về khách sạn M các năm 2005, 2006, 2007, 2008. MỤC LỤC