Chuyên đề Các giải pháp marketing nhằm phát triển thị trường sản phẩm nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 của Nhà máy ô tô 3-2

lượng, mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc thích hợp, nhưng giá cả phải vừa phải. Đặc biệt là dịch vụ bảo hành sửa chữa của nhà máy là một yếu tố rất quan trọng để tạo niềm tin đối với khách hàng. Đôi khi họ chuộng đồ ngoại hơn đồ nội, nên có những khách hàng chấp nhận mua xe cũ của nước ngoài với giá rẻ hơn là xe mới do doanh nghiệp trong nước lắp ráp, sản xuất. Họ thường rất thích được quan tâm trong những ngày lễ tết, ngày sinh nhật cá nhân, ngày đặc biệt của cơ quan tổ chức… Chính vì vậy mà các doanh nghiệp thường có bộ phận phụ trách theo dõi chăm sóc khách hàng một cách chu đáo. Đối với dòng xe K29 thì khách hàng chủ yếu là các công ty du lịch, công ty trang bị đưa đón công nhân viên, cá nhân chạy xe khách đường dài, hợp tác xã vận tải hành khách,… Cá nhân mua xe để chạy xe khách đường dài, thường khi mua họ sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi bạn bè, người thân, gia đình, giá cả cũng là một vấn đề rất quan trọng đối với họ. Khả năng thanh toán của họ không cao, họ thường trả chậm thông qua ngân hàng, trả góp cũng là một hình thức kích thích họ mua sản phẩm nhanh hơn. Họ tính toán làm sao đó mà họ phải quay vòng vốn một cách nhanh nhất, thu được nhiều lợi nhuận nhất, trên cơ sở phù hợp với nhu cầu của khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng. Khi có nhu cầu muốn có một chiếc xe ô tô 29 chỗ với động cơ khác nhau có thể là để đi du lịch, chở khách, chở cán bộ công nhân viên,… Khách hàng luôn tìm kiếm thông tin liên quan đến sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu ước muốn của mình. Các thông tin mà họ tham khảo đó là: Gia đình, bạn bè, người thân, các chương trình quảng cáo qua đài phát thanh truyền hình, các ấn phẩm tạp chí, hội chợ triển lãm, bao bì, nhãn hiệu, trực tiếp đến xem sản phẩm… trong đó đối với cá nhân thì thông tin của người thân hoặc bạn bè có chuyên môn về ô tô là đáng tin cậy nhất, còn các tổ chức cơ quan, doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi những người có chuyên môn, đối tác làm ăn, đối thủ cạnh tranh… Sau khi thu thập thông tin khách hàng có rất nhiều nhãn hiệu để lựa chọn, họ sẽ so sánh các nhãn hiệu với nhau và đưa ra quyết định nên mua sản phẩm của công ty nào là thích hợp nhất đối với họ. Khách hàng thường có khuynh hướng xây dựng niềm tin của mình gắn với các nhãn hiệu, chẳng hạn người tiêu dùng Việt Nam thường tin dùng các sản phẩm nhãn hiệu Hàn Quốc, Nhật Bản với đặc tính bền đẹp… của Trung Quốc thì rẻ phù hợp với đa số người tiêu dùng Việt Nam. Và họ thường tổng hợp tất cả các đặc tính của sản phẩm lại, họ sẽ chọn những sản phẩm nào đem lại cho họ tổng số sự thỏa mãn từ các đặc tính của sản phẩm là tối đa tính cho đồng tiền mà họ phải bỏ ra. Cuối cùng khi đã có sự lựa chọn giữa các phương án lúc này khách hàng mới có ý định mua. Để đi đến quyết định mua cuối cùng thì họ còn phải bị chi phối bởi các yếu tố kìm hãm đó là: thái độ của người khác, những yếu tố hoàn cảnh. Khách hàng sẽ phải tính toán kỹ lưỡng các yếu tố rủi ro có thể xảy ra, lựa chọn sản phẩm có sự rủi ro thấp nhất, chẳng hạn khi muốn mua sản phẩm của Nhà máy ô tô 3-2 khách hàng phải đi từ Nghệ An ra Hà Nội mới có thì chắc chắn họ sẽ không lựa chọm, bởi nó có những rủi ro lớn khi đi đường vận chuyển về, rồi chi phí mua lớn hơn so với các hãng có đại lý ở tỉnh… Rồi các hình thức giao dịch, thanh toán có phù hợp không, khách hàng thường rất thích hình thức thanh toán theo phương pháp trả góp. Như vậy muốn phát triển thị trường của mình hơn nữa, Nhà máy ô tô 3-2 cần phải thúc đẩy hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường, phát hiện khách hàng mới, chăm sóc chu đáo khách hàng cũ, kích thích những khách hàng tiềm năng mua sản phẩm của nhà máy, trên cơ sở nắm rõ thông tin, đặc tính của khách hàng.Cần phải biết họ muốn gì, cần gì, khi nào, ở đâu. Họ có thể tiếp cận với nguồn thông tin nào là nhiều nhất, ai là người có ảnh hưởng nhất tới quyết định mua…. Cần tạo được ấn tượng tốt về hình ảnh Nhà máy, về nhãn hiệu Transinco Bahai với khách hàng. Chú trọng hơn nữa tới các hoạt động xúc tiến bán như: phiếu mua hàng giảm giá, quảng cáo…., rồi các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, chăm sóc khách hàng sau khi bán, mở rộng các đại lý phân phối. 1.2. Danh mục sản phẩm hàng hoá Nhà máy cung ứng Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên cơ sở khả năng nguồn lực tài chính của mình, sản phẩm của Nhà máy luôn được cải tiến về chất lượng, kiểu dáng, đa dạng hóa về chủng loại sản phẩm. Trong đó sản phẩm chủ lực của Nhà máy là K29 với một số chính sách phát triển ưu tiên, riêng xe K29 để đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng, nhà máy có thể lắp thêm màn hình tinh thể lỏng và đầu VCD Cụ thể các sản phẩm chủ yếu của Nhà máy như sau: Chủng loại Giábán (VNĐ/xe) TRANSINCO BAHAI K29(29 chỗ ngồi - Hệ thống máy gầm Hàn Quốc) Loại trần Trung Quốc ghế không điều chỉnh Loại trần Hàn Quốc ghế không điều chỉnh Loại trần Hàn Quốc ghế có điều chỉnh Loại trần Hàn Quốc ghế có điều chỉnh nhập khẩu Hàn Quốc 570.000.000 585.000.000 590.000.000 650.000.000 TRANSINCO BAHAI K29( 29 chỗ ngồi - Hệ thống máy gầm Trung Quốc ) - Loại có điều hoà 420.000.000 TRANSINCO BAHAI B40( 23 chỗ ngồi + 17 chỗ đứng) Khung, gầm, động cơ, phần điện nhập khẩu từ Hàn Quốc. Loại trần Trung Quốc Loại trần Hàn Quốc 570.000.000 580.000.000 TRANSINCO BAHAI K34 ( 34 chỗ ngồi ) hoặc B50 ( Máy sau - Hệ thống máy gầm Trung Quốc): Loại có điều hoà Loại không có điều hoà 475.000.000 410.000.000 TRANSINCO BAHAI K46 ( 46 chỗ ngồi. Máy sau - Hệ thống máy gầm Trung Quốc). Ghế có điều chỉnh Loại có điều hoà Loại không có điều hoà 650.000.000 570.000.000 TRANSINCO BAHAI K46 ( 46 chỗ ngồi. Máy sau - Hệ thống máy gầm Hàn Quốc ) . Ghế có điều chỉnh Loại có điều hoà 1.100.000.000 TRANSINCO BAHAI B60 ( 25 chỗ ngồi + 35 chỗ đứng) (máy sau - Hệ thống máy gầm nhập khẩu Trung Quốc) Loại không có điều hoà Loại có điều hoà 540.000.000 610.000.000 TRANSINCO BAHAI B70 ( 33 chỗ ngồ + 37 chỗ đứng) Loại không có điều hoà Loại có điều hoà 560.000.000 640.000.000 (Nguồn: Phòng kinh doanh) II. Tình hình tiêu thụ của Nhà máy trong những năm gần đây(5p) 2.1. Tình hình tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm (Đơn vị: Chiếc) Năm Loại xe 2004 2005 2006 Xe B40 18 Xe K29 244 228 5 Xe K30 10 43 87 Xe K34 56 6 46 Xe K35 10 15 7 Xe B70 21 8 Xe K46 2 15 Xe K51 21 1 Xe K32 2 32 Xe KAMAZ 40 chỗ 15 3 15 Xe tang lễ 1 3 Xe B50 26 66 Xe K45 2 Xe KAMAZ 58 chỗ 19 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Theo bảng trên chúng ta có thể nhận thấy dễ dàng rằng xe K29 là một sản phẩm chủ lực, chiếm trên 50% doanh thu của Nhà máy trong năm 2004, 2005 nhưng đến 2006 thì sụt giảm bất ngờ, đó là một điều cần chú ý trong chiến lược phát triển, khuếch trương sản phẩm của Nhà máy. Năm 2003 số lượng xe K29 tiêu thụ là 80 xe trên tổng số 140 xe, đến năm 2004 thì doanh số tăng vọt, tăng gấp hơn 2 lần so với năm 2003, đây là một năm đánh dấu sự phát triển vượt bậc của Nhà máy. Có được sự phát triển như vậy, là do sự cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ, công nhân viên của Nhà máy, đồng thời sự phát triển của nhãn hiệu Transinco của Tổng công ty đã tạo dựng được niềm tin của khách hàng, nhãn hiệu này cũng đã được xuất khẩu ra nước ngoài. Sản phẩm của nhà máy được cải tiến không ngừng về chất lượng, đạt tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000, chủng loại sản phẩm ngày càng phong phú, từ chỗ chỉ là một phân xưởng sửa chữa, đáp ứng theo nhu cầu thị trường, rồi tốc độ phát triển của nền kinh tế thị trường, với nhiều sự thay đổi về hình thức, tên gọi, sản phẩm,… Cuối cùng Nhà máy đã tìm hướng đi đúng đắn cho mình và phát triển như ngày nay. Hơn nữa chính sách của Chính phủ thì ngày càng ưu tiên cho phương tiện giao thông công cộng. Tuy nhiên năm 2006 doanh số của Nhà máy sụt giảm, trong đó giảm mạnh mẽ nhất là sản phẩm mũi nhọn K29 số lượng tiêu thụ chỉ bằng 2% so với năm trước đó. Có thể là do chiến lược phát triển chưa chú trọng đến điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh nên chưa khai thác được thị trường. Nhu cầu thị trường luôn biến động từng ngày từng giờ, không phải năm nay tiêu thụ tốt mà năm sau chắc chắn nó cũng tiêu thụ tốt. Ban lãnh đạo Nhà máy cần chú trọng hơn nữa đến sự phát triển của thị trường, có sự thay đổi sản phẩm sao cho phù hợp trên cơ sở phát huy điểm mạnh, giảm bớt điểm yếu, tạo ra sự khác biệt riêng có của sản phẩm TRANSINCO BAHAI K29. Sắp tới Nhà máy chuyển sang cổ phần hóa, Nhà nước nắm giữ 51% cổ phiếu. Việc sản xuất, kinh doanh của Nhà máy sẽ trở nên linh hoạt hơn, thúc đẩy các hoạt động khuếch trương, mở rộng thị trường, thu hút nhiều khách hàng tiềm năng, yếu tố sản phẩm chắc chắn được đề cao đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường so với đối thủ cạnh tranh. 2.2. Tình hình tiêu thụ theo đại lý Tình hình tiêu thụ của các đại lý qua các năm: Năm 2004, có 10 đại lý, số lượng xe tiêu thụ: 155 xe Năm 2005, có 10 đại lý, số lượng xe tiêu thụ là: 210 xe Năm 2006, có 15 đại lý, nhưng số lượng xe tiêu thụ giảm: 76 xe Năm 2006 số đại lý tăng lên nhưng số lượng xe tiêu thụ không hề tăng lên mà còn giảm xuống bằng 1/3 so với năm 2005, điều đó là do việc thúc đẩy, quản lý các thành viên kênh của Nhà máy chưa được chú trọng, cũng do cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn hơn, rồi do sự sụt giảm chung của cả Nhà máy… Trong bối cảnh Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới(WTO) thì vấn đề cạnh tranh ngày càng phức tạp hơn, việc quản lý các thành viên kênh cũng sẽ gặp nhiều vấn đề rắc rối, khi mà trong cùng một cửa hàng có rất nhiều sản phẩm của các hãng khác nhau, làm sao để sản phẩm của công ty mình được bắt mắt nhất phụ thuộc rất nhiều vào thỏa thuận của Nhà máy và các đại lý. Muốn duy trì tốt thị trường vốn đã gây dựng phát triển tốn rất nhiều công sức, đòi hỏi cần có sự phối hợp tốt giữa các đại lý và Nhà máy. Để mở rộng thị trường của mình thì việc mở thêm các đại lý là một điều tất yếu, song muốn các đại lý hoạt động thật sự hiệu quả thì đòi hỏi các chính sách chiến lược phải đảm bảo quyền lợi, nghĩa vụ của các đại một cách đúng đắn. III. Các hoạt động marketing nhằm phát triển thị trường sản phẩm ô tô nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 của Nhà máy(10p) 3.1. Các hoạt động marketing nhằm duy trì thị trường Với sự cố gắng nỗ lực, phấn đấu qua mấy chục năm mới có được sự phát triển như ngày hôm nay. Để duy trì thị trường hiện có của Nhà máy, ban lãnh đạo đã dựa trên các quy định, mục tiêu chung của Tổng công ty và đưa ra các mục tiêu cụ thể, riêng cho mình. Trước tiên đó là các chính sách đối với sản phẩm, phương châm dẫn đầu về chất lượng sản phẩm, Nhà máy đã nỗ lực lắp ráp sản xuất các loại ô tô tuân thủ theo những quy định của Nhà nước, đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu, năm 2000 sản phẩm đã được công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000. Chính vì vậy đã tạo dựng được niềm tin của khách hàng. Tạo dựng được rất nhiều mối quan hệ khăng khít với khách hàng. Đó cũng chính là một cách mà thông qua các khách hàng trung thành của mình, sản phẩm sẽ gián tiếp được giới thiệu tới các đối tượng khác. Bên cạnh đó Nhà máy cũng luôn đáp ứng đúng các yêu cầu của khách hàng, chẳng hạn riêng xe K29 sẽ lắp thêm màn hình tinh thể lỏng, đầu VCD nếu khách hàng cần. Cố gắng giữ chân những khách hàng đã từng đến với Nhà máy, dù ít hay nhiêu, dù mua hay không mua, hay còn ngập ngừng đều được nhân viên chuyên trách chăm sóc kịp thời. Mục tiêu của ban lãnh đạo đặt ra là hướng tới chất lượng sản phẩm tốt nhất, Nhà máy có riêng một phòng KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất kho. Như vậy bắt buộc công nhân viên làm việc ở các khâu cần phải làm đến nơi, đến chốn, nếu kiểm tra mà bị sai xót phần nào, thì bộ phận phụ trách phải chịu trách nhiệm. Do đó mà khi khách hàng nhận hàng cảm thấy yên tâm hơn, không phải lo lắng, e sợ… Sản phẩm được mang nhãn hiệu TRANSINCO tạo nên một sự tin tưởng trong tâm trí của người tiêu dùng. Sự đa dạng hóa về sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng, nhiều loại đối tượng khách hàng khác nhau, cùng là xe K29 nhưng được phân loại ra xe có hệ thống máy gầm Trung Quốc, hệ thống máy gầm Hàn Quốc, rồi ghế có điều chỉnh hoặc không điều chỉnh, có điều hòa hoặc không có điều hòa, có màn hình tinh thể lỏng và đầu VCD hay không… tương ứng với mỗi loại có mức giá riêng phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng, và phân nhỏ như vậy sẽ khiến khách hàng dễ chọn lựa sao cho phù hợp với động cơ của họ. Một vấn đề không thể thiếu đối với các hãng sản xuất, lắp ráp ô tô đó là dịch vụ sửa chữa bảo hành sau bán. Đây là một dịch vụ rất quan trọng bởi người tiêu dùng luôn nghĩ rằng sản phẩm nó có tốt thì mới có bảo hành, hơn nữa ô tô mang một trị giá rất lớn như vậy, nếu không có bảo hành thì chắc chắn rằng không tạo được niềm tin với khách hàng. Nhận thức được tầm quan trọng của nó nên mấy năm gần đây Nhà máy đã cho xây dựng cả một phân xưởng chuyên sửa chữa bảo hành sản phẩm, với các chuyên viên kỹ thuật có tay nghề cao, thường xuyên được cử đi học các lớp đào tạo… Khi có vấn đề gì về sản phẩm, nhân viên của phân xưởng bảo hành rất ân cần, chu đáo xem xét và sửa chữa phục vụ tận tình cho khách hàng, không làm khó dễ cho khách, tạo cảm giác dễ chịu, thoải mái đối với khách hàng. Hàng năm thường có đợt bảo hành miễn phí cho sản phẩm của Nhà máy, thu hút đông đảo khách hàng đến với Nhà máy. Bên cạnh sự tận tình phục vụ, chăm sóc khách hàng, thì vẫn không thể tránh khỏi một số trường hợp có thái độ không tốt với khách do một số nguyên nhân khách quan, song đã được chỉnh sửa kịp thời. Tiếp theo đó là các dịch vụ chăm sóc, thăm hỏi khách hàng sau bán rất được chú trọng. Mỗi nhân viên phòng kinh doanh sẽ phụ trách một địa bàn nhất định, nhân viên có trách nhiệm khai thác nắm rõ đầy đủ thông tin về khách hàng của mình. Sau đó tùy theo từng đối tượng mà có sự quan tâm khác nhau cho phù hợp, chẳng hạn những ngày lễ lớn, ngày đặc biệt của khách hàng có thể đến tận nơi chúc mừng, hoặc gọi điện, gửi thiếp chúc mừng… Chính điều đó tạo nên quan hệ thân mật gần gũi với khách hàng. Đây là một thế mạnh của Nhà máy, nắm bắt tâm lý của khách hàng mình gây dựng mối quan hệ qua nhiều năm, đó là một phương pháp truyền thống đã được duy trì lâu, được thực hiện rất tốt. Để tạo dựng được mối quan hệ bền vững với khách hàng, tất nhiên chi phí phải bỏ ra là tương đối lớn trong thời gian đầu, có thể chính nhân viên phải tự bỏ tiền túi ra để chi phí cho những lần tiếp xúc với khách hàng, Nhà máy cần phải chú trọng hơn nữa tới vấn đề công tác phí cho nhân viên của mình, tạo động lực làm việc thúc đẩy nhân viên có tinh thần làm việc cao hơn nữa, thu hút thêm nhiều nhân tài. Tuy nhiên sau khi đã có được mối quan hệ gắn kết đó, thì chi phí bán hàng của Nhà máy có khi giảm đi rất nhiều, bởi những lần sau đó khi họ muốn mua sản phẩm họ sẽ gọi đặt hàng luôn mà chúng ta không cần mất công tư vấn giới thiệu nhiều nữa, rồi chính họ sẽ quảng bá cho sản phẩm của Nhà máy. Về vấn đề giá cả, riêng đối với khách hàng trung thành của Nhà máy sẽ được hưởng những ưu đãi riêng về chiết khấu, có thể là giảm giá so với mức đưa ra, bảo hành miễn phí. Khách hàng thấy mình có sự ưu đãi hơn, được quan tâm hơn tự bản thân họ sẽ cảm thấy gắn bó với nhà máy. Giá cả sản phẩm của nhà máy biến động theo sự ảnh hưởng của thị trường, về vật tư, trang thiết bị đầu vào, sự thay đổi của đối thủ cạnh tranh… Để duy trì thị trường của mình, nhà máy luôn giữ vững mục tiêu định giá thấp, với sự ảnh hưởng của các yếu tố: Chi phí sản xuất, lắp ráp: Giá cả vật tư đầu vào luôn biến động, nhất là các khung gầm nhập khẩu từ nước ngoài thì bị ảnh hưởng lớn bởi tỷ giá hối đoái trên thị trường… nó ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định giá của Nhà máy trên cơ sở mục tiêu muốn dùng giá để cạnh tranh, thu hút khách hàng. Đặc điểm của thị trường: cung tăng lớn hơn rất nhiều so với sự tăng lên của cầu, mà người tiêu dùng thường có tâm lý muốn mua được hàng vừa chất lượng tốt vừa có giá rẻ, đó là một khó khăn lớn khi xác định giá cho sản phẩm phù hợp với mục tiêu của Nhà máy. Mức giá của sản phẩm cạnh tranh, chi phối rất lớn tới mức giá của doanh nghiệp. Ngoài ra, chính sách của chính phủ quy định về thuế xuất nhập khẩu cũng ảnh hưởng tới quyết định giá của doanh nghiệp. Trên cơ sở xác định giá theo phương pháp: Giá dự kiến = Giá thành sản phẩm + Lãi dự kiến Mức giá của sản phẩm được thay đổi theo từng giai đoạn, mức giá công bố cho khách hàng sẽ khác với mức giá đưa ra cho các đại lý. Tuy nhiên sẽ có sự quản lý về mức giá bán của các đại lý đảm bảo sự công bằng giữa các đại lý, cũng như sự công bằng cho khách hàng. Về vấn đề phân phối, phân phối theo hình thức trực tiếp và gián tiếp, đáp ứng kịp thời nhu cầu cảu khách hàng. Đảm bảo giao hàng đúng hẹn, các đại lý rộng khắp các tỉnh thành, thuận tiện cho khách hàng khi cần ngay sản phẩm, đảm bảo sự sẵn có của hàng hóa. Mỗi đại lý ký cược trưng bày sản phẩm của Nhà máy. Thông qua hệ thống các đại lý rộng khắp, Nhà máy sẽ có được nhiều thông tin về khách hàng, nhu cầu thay đổi ra họ, họ muốn gì, cần gì, nhà máy đã làm được những gì, còn phải chỉnh sửa điều gì… Mọi thắc mắc ý kiến của khách hàng sẽ được tổng hợp về phòng kinh doanh giải quyết. Các đại lý giữ vai trò rất quan trọng trong việc duy trì mối liên hệ với những khách hàng mua tiềm năng. Thông qua các đại lý mà hàng hóa của Nhà máy được lưu thông tốt hơn, quảng bá trưng bày, giới thiệu sản phẩm của Nhà máy đảm bảo được mục tiêu duy trì thị trường. Để đảm bảo quyền lợi của các thành viên trong kênh phân phối của mình, Nhà máy có những chính sách san sẻ rủi ro với các đại lý khi có sự cố về sản phẩm, tạo dựng mối quan hệ tốt giữa Nhà máy và đại lý. Tuy nhiên các biện pháp kích thích các đại lý hoạt động tích cực hơn trong việc chào hàng, bán sản phẩm cho nhà máy vẫn chưa nhiều. Bên cạnh đó Nhà máy còn sử dụng hình thức khuyến mại, giảm giá cho người tiêu dùng, giảm giá theo hình thức giảm thuế trước bạ, hoặc tặng ống lazing, giá để hàng khi mua ô tô loại K29 của Nhà máy. Gửi thư mời trực tiếp tới khách hàng, gửi thiệp chúc mừng tới các khách hàng thân thuộc vào những ngày quan trọng, ngày lễ tết truyền thống của dân tộc. Với mục tiêu nhằm duy trì thị trường, lực lượng bán hàng rất được chú trọng, thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng thêm một số các kỹ năng về giao tiếp, nhà máy luôn khuyến khích các nhân viên đi học bổ sung kiến thức. Hàng tuần đều có sự báo cáo tổng kết công việc, đạt chỉ tiêu hay không đạt chỉ tiêu, có chế độ khen thưởng,kỷ luật hợp lý. 3.2. Các hoạt động marketing nhằm mở rộng thị trường Nghiên cứu thị trường, tìm hiểu về nhu cầu, ước muốn của khách hàng, từ đó đưa ra các chiến lược marketing hợp lý. Tuy nhiên sự nghiên cứu tìm hiểu ở đây mới chỉ mang tính tự phát, chưa chuyên nghiệp bài bản, thường là qua các câu hỏi trực tiếp với khách hàng, các nguồn thông tin từ các đại lý… Chính vì vậy mà so với đối thủ cạnh tranh nhà máy vẫn còn có rất nhiều điểm yếu, chưa nắm bắt nhanh nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm được đa dạng hóa phong phú, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, dòng xe K29 trước đây Nhà máy chỉ sử dụng hệ thống máy gầm Trung Quốc nhưng do yêu cầu của khách hàng, cạnh tranh với đối thủ, mở rộng thêm địa bàn của mình Nhà máy đã sản xuất cả loại xe K29 với hệ thống máy gầm Hàn Quốc, rồi theo sự phát triển của xã hội, đời sống nhân dân được nâng cao, các dịch vụ cung cấp ngày càng cao hơn, dòng xe K29 còn được lắp thêm cả màn hình tinh thể lỏng, đầu VCD rất tiện ích cho các chuyến đi xa dài ngày, tạo không khí thoải mái dễ chịu cho khách hàng khi ngồi trên xe… Với sự thay đổi không ngừng như vậy doanh thu của nhà máy đã tăng vọt như trên đã trình bày, năm 2004 là một năm trọng điểm. Luôn luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm, coi chất lượng là yếu tố hàng đầu, tạo niềm tin với khách hàng cũ và nhờ đó có thể mở rộng thêm nhiều mối khách hàng do sự giới thiệu của khách hàng cũ. Hơn nữa ngoài sản phẩm chính ra còn rất nhiều sản phẩm khác như: Các loại xe khách, xe buýt, xe tang lễ, phụ tùng xe… đáp ứng mọi nhu cầu của thị trường khi cần thiết. Giá cả cũng là một công cụ mà nhà máy sử dụng nhằm mở rộng thị trường của mình, với mục tiêu dùng giá để cạnh tranh với đối thủ, dùng giá thấp để thu hút khách hàng. Với các mức giá khác nhau, ứng với từng loại của sản phẩm phù hợp với túi tiền, mục đích sử dụng của họ. Cùng dòng xe K29 được phân chia làm nhiều loại giá khác nhau, nhằm phù hợp với đông đảo quần chúng, sự khác nhau về sở thích, kiểu dáng, sở thích, động cơ, khả năng thanh toán là cơ sở để nhà máy phân chia ra làm nhiều mức giá khác nhau, ứng với mỗi dạng riêng của sản phẩm. Tuy nhiên với mục tiêu định giá thấp để cạnh tranh sẽ gặp phải một số khó khăn, người tiêu dùng Việt Nam có tâm lý là “tiền nào của đấy”, hoặc cùng mục tiêu định giá thấp, ở Việt Nam đang có xu hướng thị trường xe Trung Quốc giá rẻ sẽ tràn ngập, như thị trường xe máy trước đây, đó là một đối thủ rất lớn của nhà máy. Hệ thống kênh phân phối rộng khắp các tỉnh thành, được phát triển không ngừng qua các năm, từ đó mở rộng thêm thị trường cho nhà máy. Từ chỗ không có đại lý nào vào những ngày mới đầu, đến nay đã có khoảng gần 20 đại lý ở các tỉnh từ bắc vào nam. Năm 2006 nhà máy đã xây dựng thêm một phân xưởng sản xuất ở Hưng Yên, để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu ngày càng nhiều của thị trường. Chính các đại lý là một đầu mối quan trọng để mở rộng thị trường, đại lý tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, họ hiểu rõ về khách hàng, nhất là những khu vực tỉnh thành xa Hà Nội, xa trụ sở chính của công ty. Hoạt động quảng cáo khuếch trương sản phẩm, chủ yếu là giới thiệu qua các tờ rơi, tiếp thị trực tiếp. Năm 2006 vừa qua Nhà máy cũng tham gia hội chợ triển lãm Quốc tế về công nghiệp ô tô xe máy Việt Nam (Autotech 2006) tại cung văn hóa hữu nghị - Việt Xô. Thông qua hội chợ triển lãm này, Nhà máy đã giới thiệu tới khách tham quan sản phẩm transinco k29, thu hút được nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, mở rộng thêm các mối quan hệ mới, có được nhiều đối tượng khách hàng tiềm năng. Tại hội chợ cũng có rất nhiều công ty có sức cạnh tranh lớn so với 3-2 chẳng hạn: Tập đoàn ô tô số 1 FAW - Giải Phóng Trung Quốc giới thiệu các chủng loại xe khách 29 chỗ, đa dạng phong phú về kiểu dáng, màu sắc, giá cũng tương đối rẻ, cũng đã để lại trong khách hàng một ấn tượng khó phai. Tổ chức các hoạt động quan hệ công chúng: Vào các ngày lễ lớn của thủ đô (chẳng hạn 10-10), tổ chức liên hoan ca múa nhạc, có sự góp mặt của nhân viên công ty, nhân dân, tạo không khí sôi động, vui vẻ, hứng khởi cho mọi người. Tham gia nhiệt tình các công tác cứu trợ xã hội, hàng năm đều có sự vận động nhân viên tham gia các chương trình từ thiện, cứu trợ người nghèo, ủng hộ đồng bào lũ lụt, chẳng hạn năm 2003: Đóng góp ủng hộ đồng bào bị lũ lụt: 7.710.000 đồng Ủng hộ quỹ người nghèo: 15.000.000 đồng Ủng hộ quỹ xã hội: 1.000.000 đồng Mua trái phiếu Chính Phủ: 52.600.000 Qua đó gây dựng lòng tin đối với người tiêu dùng, tạo ấn tượng tốt với công chúng, đồng thời quảng bá hình ảnh của Nhà máy đối với người tiêu dùng. Với hạn chế về kinh phí dành cho quảng cáo, khuyến mãi, nhà máy nên sử dụng công cụ PR để quảng bá truyền thông cho hình ảnh của mình nói chung, cũng như hình ảnh sản phẩm nói riêng. Nhà máy cũng có những mối quan hệ ràng buộc nhất định với các đại lý, tạo điều kiện thuận lợi để mở rộng thêm địa bàn của mình. Phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng, phân chia mỗi nhân viên một khu vực có nhiệm vụ tạo dựng các mối quan hệ mới và duy trì mối quan hệ cũ, số lượng nhân viên tăng dần qua các năm, đồng nghĩa với việc thị trường của nhà máy ngày càng được mở rộng ra. Việc chiêu mộ tyển chọn nhân viên bán hàng chủ yếu là dựa trên các mối quan hệ quen biết, đây là một điểm hạn chế trong chiến lược chính sách phát triển của nhà máy. Chưa chú trọng đến việc chiêu mộ, tuyển dụng những nhân tài. Về chế độ đào tạo, khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp cần thiết, nhưng phần tài trợ để đi học thì còn hạn chế. Về chế độ lương thưởng, nhân viên bán hàng được tính mức lương cơ bản theo quy định của nhà nước, đồng thời bị ràng buộc bởi doanh số, đạt ở mức tiêu chuẩn của công ty theo hàng tháng mới nhận lương cơ bản, cộng thêm 1% doanh số bán được. Do chính sách như vậy vừa tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, đồng thời cũng là một áp lực lớn khiến nhân viên cảm giác nặng nề, đôi khi thấy nản lòng không muốn làm việc do thu nhập đôi khi không đủ để trang trải cuộc sống. Chiến lược của nhà máy trong việc mở rộng thị trường tập trung chủ yếu vào mảng bán hàng cá nhân, mỗi nhân viên phòng kinh doanh sẽ được phân công theo từng khu vực thị trường, tùy theo nhu cầu của khách hàng, nguồn lực của công ty mà sẽ có sự mở rộng điều chỉnh các khu vực thị trường khác nhau. Qua mỗi năm nhà máy đều cố gắng mở rộng thêm thị trường ở một tỉnh thành nhất định, tạo dựng thêm nhiều mối quan hệ mới. Chương 3: Hoàn thiện các giải pháp marketing nhằm phát triển thị trường sản phẩm TRANSINCO BAHAI K29 của Nhà máy ô tô 3-2 I. Nghiên cứu và mở rộng thị trường 1.1. Xác định mục tiêu Tìm hiểu thị trường, khách hàng Lập chiến lược, kế hoạch, tổ chức bộ máy marketing Đưa ra các chính sách về sản phẩm, về giá, phân phối, xúc tiến hỗn hợp 1.2. Nghiên cứu tìm hiểu khách hàng, thị trường Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo nên thị trường, quy mô khách hàng tạo nên quy mô thị trường. Khách hàng sẽ bao hàm nhu cầu, bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi. Nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu lại chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, và nó ảnh hưởng đến toàn bộ quyết định marketing của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và cập nhật những thông tin về sự thay đổi nhu cầu của họ. Nghiên cứu tìm hiểu khách hàng, thị trường là một vấn đề rất quan trọng, cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Tạo ra sản phẩm, nhưng không dựa trên nhu cầu của khách hàng, không hiểu được tâm lý của khách hàng… thì chắc chắn rằng sản phẩm đó rất khó có thể tiêu thụ được. Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng phát triển, Việt Nam gia nhập WTO, tình hình thị trường luôn luôn biến động không ngừng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự nhạy bén, nắm bắt, hiểu rõ nhu cầu và nguyện vọng của khách hàng. Muốn vậy thường xuyên cần có các cuộc điều tra thăm dò thị trường, ý kiến của khách hàng. Để tiện nắm bắt rõ những nhu cầu, biến động của thị trường, khách hàng của nhà máy được phân ra như sau: Thị trường những người tiêu dùng: Cá nhân có nhu cầu về xe khách, xe du lịch Thị trường những công ty, doanh nghiệp nhà nước, tư nhân Thị trường các cơ quan tổ chức của Đảng và Nhà nước Tùy theo mục tiêu của việc nghiên cứu, nhà máy sẽ có những biện pháp tìm hiểu thích hợp. Có thể là tổ chức những cuộc phỏng vấn trực tiếp với cá nhân khách hàng, hàng tháng có những phiếu thăm dò về ý kiến của khách hàng, hoặc có thể thuê ngoài những công ty chuyên nghiên cứu thị trường tìm hiểu thị trường phục vụ cho một mục tiêu nào đấy của doanh nghiệp… Chẳng hạn, năm 2006 là một năm doanh số của xe K29 sụt giảm mạnh, nhà máy có thể thuê nghiên cứu thị trường làm một cuộc điều tra nhỏ. Từ đó rút ra những nguyên nhân cơ bản dẫn đến điều đó. Nhưng để làm được như vậy đòi hỏi nhà máy phải bỏ ra kinh phí tương đối lớn, phải có riêng bộ phận marketing phụ trách về ngiên cứu thị trường, thu thập và phân tích thông tin dữ liệu. Nguồn dữ liệu sử dụng: dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp. Mà dữ liệu sơ cấp là nguồn cung cấp thông tin tương đối chính xác cho việc xây dựng kế hoạch, chiến lược marketing phù hợp với khách hàng. Nguồn thông tin thu thập được từ nhân viên bán hàng trực tiếp, rồi từ sự phản ánh của các đại lý là rất quan trọng. Bởi vậy nhà máy cần có các chính sách, chiến lược cụ thể đối với nhân viên kinh doanh, cũng như các đại lý của mình. Định hướng cho họ rõ ràng về những mục tiêu của nhà máy, lấy nhu cầu của khách hàng làm trọng điểm, quan tâm chăm sóc tới khách hàng một cách chu đáo, cố gắng thăm hỏi khách hàng thường xuyên. Tạo dựng được mối quan hệ bền vững với khách hàng. Khi tìm hiểu về khách hàng sẽ giúp cho chúng ta trả lời các câu hỏi: Khách hàng của nhà máy là ai? Họ sống và mua hàng ở đâu? Họ là nam hay nữ? Họ già hay trẻ? Họ mua bao nhiêu? Vì sao họ mua? Khả năng thanh toán của họ như thế nào? Ai là người có quyết định mua?... Họ mong muốn gì ở sản phẩm của nhà máy? Sở thích, thói quen của họ ra sao? Họ cần những đặc tính nào của sản phẩm? Vì sao họ lại cần những đặc tính đó? Mức độ hài lòng của họ với sản phẩm của nhà máy? … Họ thường tiếp cận với nguồn thông tin ở đâu? Khi nào? Họ thích phương tiện thông tin đại chúng nào? Họ có thích sản phẩm của nhà máy không? Vì sao họ thích? Tại sao họ lại thích sản phẩm của hãng khác? Đặc biệt với mục tiêu mở rộng thị trường thì việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu khách hàng là một điều tất yếu đối với nhà máy. Khi bước vào một thị trường hoàn toàn mới, thì những thông tin chi tiết về khách hàng là không thể thiếu, càng chi tiết càng tốt, đó là căn cứ để nhà máy sử dụng những phương pháp tiếp cận khách hàng thích hợp nhất, đạt hiệu quả cao nhất dựa trên sự thỏa mãn tốt nhất những nhu cầu và mong muốn của họ. Mỗi khu vực thị trường có đặc điểm riêng, hành vi mua của họ khác nhau, bị ảnh hưởng bởi các nhân tố môi trường xung quanh, yếu tố bản thân cũng khác nhau, khả năng thanh toán của họ không giống nhau, mục đích sử dụng sản phẩm cũng vậy không hoàn toàn giống hệt nhau… Như vậy để có thể thực hiện tốt công việc nghiên cứu thị trường nhà máy cần phải xây dựng một bộ phận marketing chuyên nghiệp, làm việc độc lập trên cơ sở phối hợp với các phòng ban chức năng khác, đưa ra các kế hoạch, chiến lược marketing nhằm phát triển thị trường sản phẩm của nhà máy. II. Xây dựng chiến lược, kế hoạch,tổ chức marketing thích hợp 2.1. Lập chiến lược, kế hoạch marketing cho nhà máy Để duy trì sự phát triển của mình, mọi doanh nghiệp đều phải nhìn về phía trước với những mục tiêu cần đạt tới và những cách thức để đạt được mục tiêu đó. Ngày nay, việc quản lý dựa trên những kinh nghiệm trực giác và sự khôn ngoan không thể là một sự đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Vì vậy, một chiến lược marketing được thiết lập và phát triển cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp là điều cần thiết. Nhà máy ô tô 3-2 là một đơn vị thành viên của Tổng công ty công nghiệp Việt Nam, chịu sự quản lý trực tiếp của công ty mẹ. Căn cứ trên những chiến lược mà Tổng công ty đưa ra, nhà máy cần xây dựng cho mình một chiến lược marketing phù hợp. Trước tiên xác định rõ ràng cương lĩnh của nhà máy: Nhà máy sản xuất ô tô 3-2 là một doanh nghiệp nhà nước, chuyên sản xuất lắp ráp ô tô vận tải hành khách, trong đó sản phẩm nhãn hiệu transinco bahai K29 là một thế mạnh. Sản phẩm của nhà máy nhằm thỏa mãn nhu cầu về xe ca, xe du lịch,… Luôn cố gắng đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng, với phương châm chất lượng là yếu tố hàng đầu, đồng thời chú trọng tới yếu tố con người. Trên cơ sở cương lĩnh đề ra, nhà máy cần thực hiện những nhiệm vụ cụ thể như sau: Xây dựng, tổ chức, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn và ngắn hạn phù hợp với chức năng nhiệm vụ của công ty và nhu cầu thị trường. Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo có hiệu quả cao, hạch toán kinh doanh phù hợp với luật pháp của Nhà nước Đào tạo, huấn luyện, sử dụng cán bộ quản lý nhân viên nghiệp vụ thành thạo công việc, đáp ứng với yêu cầu và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn. Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, định hướng phát triển có tính chiến lược về thị trường, để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty chiếm lĩnh được thị trường, ổn định và phát triển. Sau khi đã đề ra các nhiệm vụ cụ thể, nhà máy cần đưa ra các chỉ tiêu đánh giá về tình hình hoạt động của các bộ phận chức năng, tình hình sản phẩm xe K29 của nhà máy, có thể theo các tiêu chí như: Quy mô thị trường? Thị phần hiện tại và tương lai? Doanh thu hàng tháng, quý, năm? Chu kỳ sống của sản phẩm? Tính thời vụ? Mức giá cao hay thấp? Có tiềm năng hạ giá thành không? Mức độ cạnh tranh trên thị trường? Khả năng cạnh tranh của transinco bahai k29 trên thị trường về giá cả, chất lượng, mẫu mã ra sao? Mức độ hoàn thành công việc của phòng chức năng marrketing? Sự am hiểu thị trường cao hay thấp, có cập nhật thông tin hàng ngày hay không, phân tích và xử lý thông tin như thế nào?.... Từ đó xác định chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Căn cứ vào nhiệm vụ đề ra, thực tế của Nhà máy, thì có thể lựa chọn chiến lược phát triển theo hướng “phát triển sâu” có nghĩa là thâm nhập sâu vào thị trường, bằng cách triển khai các chiến lược, kế hoạch marrketing mạnh mẽ trên những thị trường đã có sẵn của dòng xe K29 nhằm đẩy mạnh hơn nữa mức tiêu thụ của sản phẩm. Đồng thời mở rộng hay phát triển thị trường cho nhà máy, đưa sản phẩm vào các thị trường mới để tăng mức tiêu thụ. Cuối cùng sau khi đã xác định rõ chiến lược chung cho nhà máy, một việc rất cần thiết phải làm là lập một bản kế hoạch marketing bao gồm các chỉ tiêu sau: Tổng hợp các chỉ tiêu kiểm tra: doanh thu, lợi nhuận Tình hình marketing hiện tại: Nhu cầu của khách hàng về sản phẩm xe loại 29 chỗ ngồi có xu hướng tăng,môi trường có ảnh hưởng ra sao, đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nhà máy, kênh phân phối, hoạt động truyền thông,… Những thách thức và cơ hội: Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO vừa là thách thức, vừa là cơ hội cho nhà máy, nhưng khó khăn sẽ rất nhiều để có thể tồn tại bền vững trên thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt… Nhiệm vụ và vấn đề: Chẳng hạn tăng thị phần lên gấp 1.5 lần so với giai đoạn trước đó. Tư tưởng chiến lược marketing: Áp dụng chiến lược marketing tập trung Chương trình hành động: Làm gì? Như thế nào? Khi nào kết thúc? Ai sẽ làm? Dự toán ngân sách Tổ chức kiểm tra đánh giá 2.2. Hệ thống tổ chức marketing Nhà máy nên xây dựng thêm một phòng marketing riêng biệt hoạt động một cách chuyên nghiệp. Trong đó có sự phối hợp chặt chẽ với các phòng ban chức năng khác của nhà máy. Trong bộ phận marketing sẽ được phân công theo chức năng: nhóm nghiên cứu marketing, nhóm quảng cáo kích thích tiêu thụ, nhóm định giá, nhóm phụ trách văn phòng. Tất cả dưới sự điều hành, quản lý của phó giám đốc phụ trách marketing. Như vậy chắc chắn sẽ tạo dựng một môi trường làm việc năng động, kịp thời đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng. Nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường. Dễ dàng xâm chiếm các thị trường mới, trên cơ sở duy trì các mối quan hệ bền vững với những khách hàng đã có. III. Hoàn thiện các biến số marketing - mix 3.1. Sản phẩm Sản phẩm của nhà máy thuộc loại lâu bền, giá trị tương đối cao, người mua thường có thói quen chọn hàng rất kỹ, tham khảo qua lại nhiều lần mới đưa ra quyết định mua. Sản phẩm được sản xuất ra dựa trên nhu cầu của khách hàng, bắt nguồn từ những ước muốn, nguyện vọng, của khách hàng. Do vậy để đưa ra các quyết định về chính sách sản phẩm của nhà máy cần phải dựa trên yếu tố khách hàng, một yếu tố quan trọng quyết định thành công hay thất bại của nhà máy. Thứ nhất nhãn hiệu của sản phẩm mang nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29. Transinco là nhãn hiệu sản phẩm của Tổng công ty. Thương hiệu transinco ngay từ khi mới ra đời đã tạo dựng được niềm tin nơi khách hàng và các cơ quan chính phủ Nhà nước, và đã nhận được sự trợ giúp của Chính phủ có một số ưu đãi ngắn hạn cho sản phẩm xe từ 25 chỗ trở lên. Vì thế mà Tổng công ty đã đầu tư nhiều trang thiết bị phục vụ sản xuất, sản phẩm thì ngày càng đa dạng phonng phú về chủng loại, mẫu mã, chất lượng luôn được đảm bảo… Sản phẩm mang nhãn hiệu Transinco đã được xuất khẩu sang thị trường CH Đô-mi-ni-ca để thăm dò và giới thiệu với thị trường Nam Mỹ. Nhờ vậy mà Transinco Bahai K29 cũng được sự tin tưởng ủng hộ của đông đảo khách hàng. Nó mang nhãn chung của công ty mẹ, và tên riêng của nhà máy (BAHAI), K29 hiện rõ luôn là loại xe có 29 chỗ ngồi. Thông qua đó giúp khách hàng nhận biết được phần nào đó thông tin về sản phẩm, nghe thấy TRANSINCO BAHAI là họ hình dung ra một sự tin tưởng, chất lượng. Chỉ mang một nhãn hiệu duy nhất cho cả các loại khác chỉ phân biệt về số chỗ ngồi, như vậy tạo ra một sự khắc sâu trong tâm trí của khách hàng. Thứ hai đó là nhà máy phải luôn giữ vững tôn chỉ của mình là hướng tới chất lượng sản phẩm, sản phẩm với chất lượng cao nhất. Đó chính là một yếu tố quan trọng để thu hút, giữ chân khách hàng, tạo dựng hình ảnh của nhà máy trong tâm trí khách hàng. Bởi đây là một mặt hàng có giá trị tương đối lớn, mặt hàng mang tính chất lâu bền, khách hàng rất khó tính trong việc chọn lựa, quyết định mua hàng. Đối với phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm KCS cần phải có những quy định thưởng phạt rõ ràng, quy định trách nhiệm để họ làm việc một cách công tâm, không vụ lợi vì lợi ích cá nhân mà bôi xấu hình ảnh của nhà máy trước quần chúng nhân dân, làm mất niềm tin của khách hàng. Tuyển chọn những người có chuyên môn, trách nhiệm công việc cao, trung thực, và thường xuyên có sự đào tạo, trau dồi kiến thức, tránh xảy ra sự cố không đáng có. Thứ ba về kiểu dáng mẫu mã, màu sắc của sản phẩm thường dựa trên nhu cầu của khách hàng, đặc biệt trong vấn đề màu sắc đôi lúc cũng rất quan trọng. Ở các nhánh văn hóa khác nhau sẽ có sự rất khác nhau về màu sắc, quan niệm về màu sắc tốt xấu rất quan trọng trong vấn đề kinh doanh, buôn bán. Thứ tư là dịch vụ sau bán hàng: dịch vụ bảo hành sửa chữa sản phẩm, được tiến hành định kỳ theo quý, hoặc năm hai lần, đảm bảo thái độ tận tình, ân cần với khách hàng. Cần có sự tuyển chọn thực sự chính xác để tìm những nhân tài thực sự phục vụ nhà máy. Luôn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, không kênh kiệu, hách dịch với khách hàng. Cần phải có một sự quan tâm chăm sóc tới các khách hàng đã đến với nhà máy, tùy theo mức độ mà có sự chăm sóc đặc biệt khác nhau. Đây là một yếu tố quan trọng nhằm tạo sự gắn kết giữa khách hàng với nhà máy chính sự liên kết này sẽ tạo thêm cho nhà máy rất nhiều đối tượng khách hàng mới. Có thể tổ chức riêng một hình thức câu lạc bộ khách hàng cho những khách hàng đặc biệt trung thành của nhà máy, câu lạc bộ này sẽ có những hoạt động sôi nổi, kéo theo sự tham gia của nhiều thành viên khác, qua đó việc tuyên truyền quảng bá sản phẩm cho nhà máy. Đời sống nhân dân ngày một nâng cao, khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều dịch vụ gia tăng hơn, khó tính hơn mà lại có rất nhiều sự lựa chọ khác nhau. Do vậy mà dịch vụ sau bán được đánh giá rất cao, nhất là đối với dòng sản phẩm ô tô. Nên nhà máy cần có chiến lược, kế hoạch cụ thể, chính sách lương thưởng, công tác phí phù hợp tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Làm dịch vụ tốt, so với một số đối thủ cạnh tranh mà giá của chúng ta có cao hơn, nhưng khách hàng vẫn chọn lựa sản phẩm của nhà máy. Thứ năm là về chủng lọa sản phẩm: Được phân ra theo các dạng: Hệ thống máy gầm Trung Quốc, hệ thống máy gầm Hàn Quốc(có điều hòa hoặc không có điều hòa; có ghế điều chỉnh hoặc không có ghế điều chỉnh; Có gắn màn hình tinh thể lỏng hoặc không gắn). Ngoài dòng sản phẩm xe K29 chính thì còn cung cấp rất nhiều dòng sản phẩm khác như đã nêu trong bảng danh mục sản phẩm, rồi có cả xe tang lễ, phụ tùng xe… Về chủng loại sản phẩm nhà máy có thể duy trì thật tốt những mặt hàng đã nêu ra, phục vụ tốt nhu cầu thị trường. Có thể mở rộng chủng loại xe thêm các dạng như: xe gia đình, xe hơi… đang được xã hội rất thịnh hành và cũng đã có rất nhiều hãng sản xuất dòng de này, nên nếu muốn xâm nhập vào đoạn thị trường này là một vấn đề rất khó khăn với nhà máy, cần có những kế hoạch, chiến lược marketing thực sự, thể hiện được sự khác biệt của mình so với đối thủ cạnh tranh. 3.2. Giá Khi đưa ra các chiến lược giá nhà máy cần đảm bảo các nội dung như sau: Nắm bắt, dự báo chính xác mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến giá cả. Xác định mức giá chào hàng, giá bán, chiết khấu, giá giới hạn, thời hạn thanh toán giá… Lựa chọn phương pháp định giá thích hợp. Các quyết định về thay đổi giá, có nên tăng giá không, hay giảm giá? Có những điều chỉnh kịp thời khi đối thủ dùng giá làm công cụ cạnh tranh. Về sự ảnh hưởng của các yếu tố tác động tới quyết định giá cả của doanh nghiệp, mục tiêu marketing của doanh nghiệp là dẫn đầu sản phẩm về chất lượng, định giá ở mức thấp cạnh tranh với các đối thủ khác trong thị trường. Mục tiêu này là một khó khăn rất lớn để thực hiện được đối với nhà máy, bởi muốn chất lượng tốt thì giá thành sẽ phải định giá ở mức cao, nhưng nhà máy định giá thấp để cạnh tranh, vật tư đầu vào thì nhập khẩu từ ngoài, do đó, nhà máy cần phải đầu tư trang thiết bị, dây truyền sản xuất hiện đại, mở rộng quy mô sản xuất của mình nhằm giảm thiểu tối thiểu chi phí. Quyết định giá của nhà máy phụ thuộc rất nhiều vào môi trường như đã phân tích ở trên. Yếu tố đầu vào, độ co giãn của cầu thị trường, giá cả của đối thủ cạnh tranh, đang có nguy cơ đe dọa lớn với sản phẩm của nhà máy là dòng xe 29 chỗ của Trung Quốc, giá rẻ, chất lượng, mẫu mã cũng tương đối hấp dẫn. Mục tiêu định giá của nhà máy áp dụng ở mức giá thấp trên cơ sở kết hợp với các biến số marketing mix – khác nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường, giữ vững thị trường đang có và mở rộng thêm nhiều khu vực thị trường mới, đạt mục tiêu về doanh thu, tối đa hóa lợi nhuận, gia tăng thị phần. Khi sử dụng phương pháp định giá, doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định giá theo mức giá hiện hành hay định giá cạnh tranh, cùng sản xuất dòng sản phẩm tương tự như là hãng xe Trung Quốc, công ty ô tô 1-5… nhà máy dựa trên giá của mấy đối thủ cạnh tranh chính là căn cứ để xác định giá của mình, ít tính đến chi phí sản xuất. Dựa theo phương pháp này, kết hợp với nhu cầu của thị trường nhà máy có thể định giá thấp hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh, bởi chi phí cho quảng cáo, khuếch trương, quan hệ công chúng của 3-2 có thể nói là thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vẫn giữ vững mục tiêu định giá thấp nhằm giữ chân các khách hàng trung thành của nhà máy và có thêm nhiều đối tượng khách hàng mới, bởi nhu cầu thị trường về dòng xe 29 chỗ vẫn tăng đều đặn. Theo phương pháp này có thể chi phí định giá của nhà máy có thể được giảm bớt Sau khi đã xác định rõ cho mình mục tiêu định giá, các phương pháp định giá, nhà máy cần phải xây dựng một chiến lược giá thích hợp. Đó là một vấn đề mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều phải thực hiện, để có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi về cầu, chi phí, khai thác tối đa những cơ hội xuất hiện trong từng giao dịch và phản ứng kịp thời với những thủ đoạn cạnh tranh về giá cả của các đối thủ cạnh tranh. Nhà máy nên định giá theo danh mục sản phẩm hàng hóa, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, và thực tế thì nhà máy cũng đang sử dụng biện pháp này, nhưng luôn có sự điều chỉnh theo các giai đoạn khác nhau, do nội thất xe thay đổi, vật tư đầu vào thay đổi… Để duy trì những mối khách hàng hiện có, rồi thu hút thêm những khách hàng mới thì nhà máy cần phải sử dụng hình thức chiết giá, bớt giá. Chiết khấu cho khách hàng mua với số lượng lớn, khách hàng trung thành, chiết giá khuyến khích cho những khách hàng thanh toán bằng tiền mặt và thanh toán nhanh cho các hóa đơn mua hàng, giảm bớt chi phí thu hồi nợ và tránh những khoản nợ khó đòi. Đối với những lô hàng để lâu không tiêu thụ được, có thể dùng để thưởng cho các đại lý bán hàng tốt cho nhà máy, hoặc giảm giá thanh lý. Hiện nay xu hướng của người tiêu dùng rất thích hình thức thanh toán trả góp. Nhà máy có thể định giá theo mức giá trả góp, một hình thức tài trợ tài chính với lãi suất thất. Để đưa ra các chiến lược giá phù hợp, thực hiện hiệu quả, nhà máy cần có bộ phận marketing chuyên trách chịu trách nhiệm phần này. Theo dõi, dự báo những biến động giá cả của thị trường, về giá vật tư đầu vào, giá cả của đối thủ cạnh tranh, chính sách thuế của Chính Phủ, những yếu tố tác động khác của môi trường…Đặc biệt cần chú trọng đến sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, phân tích tại sao họ lại thay đổi? Thay đổi trong ngắn hạn hay dài hạn? Nếu không có phản ứng gì để đối phó thì hậu quả sẽ ra sao?... Từ đó đưa ra những chiến lược giá thích hợp phù hợp với nhu cầu thị trường đạt mục tiêu đã định. 3.3. Phân phối Số lượng các thành viên trong kênh phân phối của nhà máy thay đổi liên tục qua các năm, hàng năm có thêm nhiều thành viên mới, và cũng giảm một số thành viên cũ. Vấn đề lựa chọn, quản lý các thành viên kênh của nhà máy cần phải được chú trọng hơn nữa. Về các căn cứ để lựa chọn thành viên kênh: Mục tiêu của kênh: Mở rộng thêm nhiều thị trường khu vực miền Bắc và Nam Khách hàng mục tiêu: phân tán khắp nơi, vì vậy lựa chọn nhiều đại lý, bề rộng kênh lớn là hợp lý. Đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm lâu bền, giá trị cao, thường là bán trực tiếp. Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Rất rộng rãi, nhà máy nên chọn những kênh phân phối không có hàng của đối thủ cạnh tranh, khiến họ tập trung giới thiệu, bán sản phẩm của mình. Đặc điểm của nhà máy: Quy mô ngày một mở rộng hơn, có thêm cả một phân xưởng sản xuất lắp ráp ở Hưng Yên. Chi phí phân phối: Khi lựa chọn các đại lý, cần phải tính toán cụ thể tổng chi phí phân phối. Cần phải lựa chọn sao cho tổng chi phí phân phối là nhỏ nhất. Về việc quản lý các thành viên kênh, Nhà máy cần phải có sự tuyển chọn các thành viên kênh một cách đúng đắn dựa trên những căn cứ đã nêu trên, có những chính sách nhằm thu hút họ. Đồng thời phải khuyến khích các thành viên kênh phát triển, thúc đẩy họ giới thiệu, trưng bày hàng của nhà máy, nỗ lực bán hàng của mình chứ không phải hàng của đối thủ. Muốn vậy cần phải tìm hiểu rõ những nhu cầu ước muốn của các đại lý, và cũng cần phải có những quy định ràng buộc nhất định đối với họ, tạo dựng các mối quan hệ thân thuộc gắn bó giữa nhà máy và các đại lý. Sau đó cần phải có sự đánh giá hoạt động của các đại lý, về doanh số tiêu thụ, cách xử lý hàng hóa thất thoát hư hỏng, sự hợp tác với chương trình quảng cáo huấn luyện của nhà máy… là cơ sở để đưa ra những chế độ thưởng phạt cho các đại lý, kích thích họ có động lực làm việc hiệu quả hơn. Quyết định phân phối cần đảm bảo các vấn đề: xử lý đơn đặt hàng; kho bãi; lưu kho; vận tải. Xử lý đơn đặt hàng: khách hàng có thể mua trực tiếp sản phẩm từ nhà máy thông qua hợp đồng kinh tế; Hoặc mua tại các đại lý, các đại lý gửi đơn đặt hàng về nhà máy sau đó nhà máy xuất hàng cho người tiêu dùng. Cần phải tiến hành các thủ tục thanh toán nhanh gọn, giao hàng kịp thời, đúng hẹn đến tận tay người tiêu dùng. Kho bãi: Thường thì nhà máy sản xuất lắp ráp theo đơn đặt hàng của khách hàng, nên sản phẩm được lưu tại kho của nhà máy luôn và thường được xuất ngay sau khi hoàn thành một vài ngày, đôi lúc nhiều đơn đặt hàng quá khiến công nhân làm không kịp, giao hàng cho khách bị chậm. Nên việc mở thêm kho bãi dự trữ sản phẩm là rất cần thiết, dựa trên cơ sở nhu cầu của thị trường, sử dụng các công cụ marketing thúc đẩy nhanh việc tiêu thụ tránh để hàng tồn kho nhiều. Khối lượng lưu kho: Dựa trên các đơn đặt hàng, tình hình biến động của thị trường, mức tiêu thụ kỳ trước đó để đưa ra con số lưu kho cho phù hợp. Vận tải: Trước khi xuất, xe sẽ được kiểm tra kỹ càng, xăng dầu đảm bảo. Thường thì nhân viên của nhà máy sẽ đi cùng khách hàng đến tận địa điểm của khách hàng nếu họ yêu cầu, không thì khách hàng tự lái xe về. Chi phí vận chuyển phát sinh trên đường khách hàng tự chịu. 3.4. Xúc tiến hỗn hợp Đây là một công cụ giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường đạt mục tiêu hiệu quả doanh số rất hữu ích. Nhưng nhà máy sử dụng công cụ này chưa nhiều, đầu tư cho hoạt động quảng cáo, khuếch trương sản phẩm còn ít. Do vậy nhà máy cần cố gắng xây dựng phát triển, đầu tư nhiều hơn nữa nhằm đạt được mục tiêu doanh số, lợi nhuận của mình. Sử dụng kết hợp hiệu quả các công cụ xúc tiến hỗn hợp: Quảng cáo, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp. Dựa trên cơ sở các công cụ marketing – mix khác. Quảng cáo: Với sự phát triển chóng mặt của công nghệ thông tin như hiện tại, trong tương lai dự tính mọi giao dịch sẽ thông qua mạng internet. Trước tiên nhà máy cần xây dựng cho mình một Wesite với hình ảnh giao diện thể hiện đặc tính sản phẩm, phương châm của công ty, qua đó giới thiệu quảng bá các sản phẩm của mình. Thường xuyên cập nhật tin tức và hình ảnh của nhà máy lên mạng. Đây là một hình thức quảng cáo tương đối ít kinh phí, dễ làm, mức độ bao phủ thị trường cũng tương đối rộng, thích hợp với các thành phố. Ở các khu vực tỉnh lẻ thì việc tiếp xúc với internet còn ít. Do vậy quảng cáo qua phương tiện truyền thanh truyền hình là tốt nhất. Chỉ cần quảng cáo tuần một lần cuối tuần vào thời điểm sau thời sự ở VTV3, lúc đó hầu như nhà nhà xem tivi, người người xem tivi, vừa tiết kiệm chi phí, lại hiệu quả cao. Còn hình thức tờ rơi thì vẫn có thể sử dụng, nhưng không nên phát nhiều làm mất hình ảnh của nhà máy, chỉ giới thiệu với khách hàng khi cần thiết. Khuyến mại: Áp dụng hình thức giảm giá với những khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng trung thành của nhà máy. Tài trợ cho một số đối tượng khách hàng với lãi suất thấp qua hình thức thanh toán trả góp, thu hút thêm một số đối tượng khách hàng mới. Quan hệ công chúng: Tổ chức các buổi nói chuyện với khách hàng, chia sẻ kinh nghiệm thông tin sản phẩm, và thông tin cá nhân, qua đó tạo dựng mối quan hệ gần gũi với khách hàng, quảng bá hình ảnh công ty. Vận động cán bộ công nhân viên của Nhà máy tham gia nhiệt tình các công tác từ thiện, cứu trợ xã hội. Có kế hoạch cụ thể tiếp xúc với các cơ quan nhà nước có thẩm quyền hỗ trợ trong việc sản xuất lắp ráp ô tô, thông qua một số ưu đãi về thuế xuất nhập khẩu, hỗ trợ nguồn vốn. Bán hàng cá nhân: Thông qua các nhân viên bán hàng trao đổi trực tiếp với khách hàng, thuyết phục họ mua hàng. Để có được hiệu quả cao, các nhân viên phụ trách bán hàng cần phải được chọn lọc kỹ càng được đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức cần thiết về sản phẩm, về thị trường.. kỹ năng giao tiếp, thuyết trình… Có chế độ lương thưởng phù hợp kích thích họ làm việc hiệu quả. Xây dựng một môi trường làm việc đoàn kết, chia sẻ với nhau vì mục tiêu chung của nhà máy cũng như mục tiêu riêng có của mỗi cá nhân. Marketing trực tiếp: Thông qua điện thoại, chỉ áp dụng cho những khách hàng ở quá xa, thường là gọi điện thăm hỏi chúc mừng nhân dịp lễ tết, ngày đặc biệt của khách hàng. Nhà máy tiến tới cần phát triển hình thức trao đổi buôn bán qua mạng internet, bởi nó tiết kiệm kinh phí tương đối. MỤC LỤC Trang