Chuyên đề Các giải pháp marketing nhằm phát triển thị trường sản phẩm ô tô nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 của Nhà máy sản xuất ô tô 3-2

nhu cầu thay đổi ra sao, họ muốn gì, cần gì, nhà máy đã làm được những gì, còn phải chỉnh sửa điều gì… Mọi thắc mắc ý kiến của khách hàng sẽ được tổng hợp về phòng kinh doanh giải quyết. Các đại lý giữ vai trò rất quan trọng trong việc duy trì mối liên hệ với những khách hàng mua tiềm năng. Thông qua các đại lý mà hàng hóa của Nhà máy được lưu thông tốt hơn, quảng bá trưng bày, giới thiệu sản phẩm của Nhà máy đảm bảo được mục tiêu duy trì thị trường. Để đảm bảo quyền lợi của các thành viên trong kênh phân phối của mình, Nhà máy có những chính sách san sẻ rủi ro với các đại lý khi có sự cố về sản phẩm, tạo dựng mối quan hệ tốt giữa Nhà máy và đại lý. Tuy nhiên các biện pháp kích thích các đại lý hoạt động tích cực hơn trong việc chào hàng, bán sản phẩm cho nhà máy vẫn chưa nhiều. Hoạt động quảng cáo khuếch trương sản phẩm, chủ yếu là giới thiệu qua các tờ rơi, tiếp thị trực tiếp. Năm 2006 vừa qua Nhà máy cũng tham gia hội chợ triển lãm Quốc tế về công nghiệp ô tô xe máy Việt Nam (Autotech 2006) tại cung văn hóa hữu nghị - Việt Xô. Thông qua hội chợ triển lãm này, Nhà máy đã giới thiệu tới khách tham quan sản phẩm Transinco Bahai k29, thu hút được nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, mở rộng thêm các mối quan hệ mới, có được nhiều đối tượng khách hàng tiềm năng. Tại hội chợ cũng có rất nhiều công ty có sức cạnh tranh lớn so với 3-2 chẳng hạn: Tập đoàn ô tô số 1 FAW - Giải Phóng Trung Quốc giới thiệu các chủng loại xe khách 29 chỗ, đa dạng phong phú về kiểu dáng, màu sắc, giá cũng tương đối rẻ, cũng đã để lại trong khách hàng một ấn tượng khó phai. Tổ chức các hoạt động quan hệ công chúng: Vào các ngày lễ lớn của thủ đô (chẳng hạn 10-10), tổ chức liên hoan ca múa nhạc, có sự góp mặt của nhân viên công ty, nhân dân, tạo không khí sôi động, vui vẻ, hứng khởi cho mọi người. Tham gia nhiệt tình các công tác cứu trợ xã hội, hàng năm đều có sự vận động nhân viên tham gia các chương trình từ thiện, cứu trợ người nghèo, ủng hộ đồng bào lũ lụt, chẳng hạn năm 2003: Đóng góp ủng hộ đồng bào bị lũ lụt: 7.710.000 đồng Ủng hộ quỹ người nghèo: 15.000.000 đồng Ủng hộ quỹ xã hội: 1.000.000 đồng Mua trái phiếu Chính Phủ: 52.600.000 Qua đó gây dựng lòng tin đối với người tiêu dùng, tạo ấn tượng tốt với công chúng, đồng thời quảng bá hình ảnh của Nhà máy đối với người tiêu dùng. Với hạn chế về kinh phí dành cho quảng cáo, khuyến mãi, nhà máy nên sử dụng công cụ PR để quảng bá truyền thông cho hình ảnh của mình nói chung, cũng như hình ảnh sản phẩm nói riêng. Nhà máy cũng có những mối quan hệ ràng buộc nhất định với các đại lý, tạo điều kiện thuận lợi để mở rộng thêm địa bàn của mình. Bên cạnh đó Nhà máy còn sử dụng hình thức khuyến mại, giảm giá cho người tiêu dùng, giảm giá theo hình thức giảm thuế trước bạ, hoặc tặng ống lazing, giá để hàng khi mua ô tô loại K29 của Nhà máy. Gửi thư mời trực tiếp tới khách hàng, gửi thiệp chúc mừng tới các khách hàng thân thuộc vào những ngày quan trọng, ngày lễ tết truyền thống của dân tộc. 2.2. Các hoạt động marketing khác của Nhà máy Nghiên cứu thị trường, tìm hiểu về nhu cầu, ước muốn của khách hàng, từ đó đưa ra các chiến lược marketing hợp lý. Tuy nhiên sự nghiên cứu tìm hiểu ở đây mới chỉ mang tính tự phát, chưa chuyên nghiệp bài bản, thường là qua các câu hỏi trực tiếp với khách hàng, các nguồn thông tin từ các đại lý…Và dựa trên kinh nghiệm nhiều năm trong ngành của ban lãnh đạo. Chính vì vậy mà so với đối thủ cạnh tranh nhà máy vẫn còn có rất nhiều điểm yếu, chưa nắm bắt nhanh những thay đổi tâm lý của khách hàng. Phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng, phân chia mỗi nhân viên một khu vực có nhiệm vụ tạo dựng các mối quan hệ mới và duy trì mối quan hệ cũ, số lượng nhân viên tăng dần qua các năm, đồng nghĩa với việc thị trường của nhà máy ngày càng được mở rộng ra. Việc chiêu mộ tyển chọn nhân viên bán hàng chủ yếu là dựa trên các mối quan hệ quen biết, đây là một điểm hạn chế trong chiến lược chính sách phát triển của nhà máy. Chưa chú trọng đến việc chiêu mộ, tuyển dụng những nhân tài. Về chế độ đào tạo, khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp cần thiết, nhưng phần tài trợ để đi học thì còn hạn chế. Về chế độ lương thưởng, nhân viên bán hàng được tính mức lương cơ bản theo quy định của nhà nước, đồng thời bị ràng buộc bởi doanh số, đạt ở mức tiêu chuẩn của công ty theo hàng tháng mới nhận lương cơ bản, cộng thêm 1% doanh số bán được. Do chính sách như vậy vừa tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, đồng thời cũng là một áp lực lớn khiến nhân viên cảm giác nặng nề, đôi khi thấy nản lòng không muốn làm việc do thu nhập đôi khi không đủ để trang trải cuộc sống. Với mục tiêu nhằm duy trì thị trường, lực lượng bán hàng rất được chú trọng, thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng thêm một số các kỹ năng về giao tiếp, nhà máy luôn khuyến khích các nhân viên đi học bổ sung kiến thức. Hàng tuần đều có sự báo cáo tổng kết công việc, đạt chỉ tiêu hay không đạt chỉ tiêu, có chế độ khen thưởng, kỷ luật hợp lý. Bên cạnh đó nhà máy còn sử dụng những lực lượng trung gian để thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của mình. Những người môi giới chủ yếu là những khách hàng cũ đã sử dụng sản phẩm của Nhà máy, khi họ giới thiệu khách hàng cho nhà máy, họ sẽ được hưởng một khoản hoa hồng nhất định. Áp dụng hình thức này tiết kiệm tương đối chi phí bán hàng cho nhà máy. Tuy nhiên đòi hỏi sản phẩm của nhà máy phải tạo được ấn tượng tốt với khách hàng, giữ vững mục tiêu chất lượng hàng đầu. 2.3. Ưu nhược điểm hoạt động marketing của Nhà máy sản xuất ô tô 3/2 Để đạt được những thành tích như ngày hôm nay, là do cán bộ công nhân viên nhà máy đã có những cố gắng, nỗ lực phấn đấu không ngừng. Với những chiến lược, kế hoạch phát triển đúng đắn. Mục tiêu chất lượng sản phẩm được đưa lên hàng đầu, phù hợp với tâm lý của người tiêu dùng Việt Nam. Mẫu mã đẹp, chủng loại phong phú, giá cả phải chăng. Giá cả được chia ra theo từng loại sản phẩm phù hợp với nhiều khách hàng khác nhau, thường thấp hơn giá của sản phẩm cạnh tranh cùng dòng sản phẩm. Điều đó là do sự tiết kiệm trong chi phí sản xuất, chi phí quản lý, chi phí phân phối, chi phí quảng cáo, khuếch trương sản phẩm. Kênh phân phối rộng khắp, thuận tiện trong trao đổi, buôn bán cung cấp hàng hoá dịch vụ kịp thời cho khách hàng. Có những chính sách đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các đại lý nhằm thúc đẩy tiêu thụ cho sản phẩm của mình. Nhân viên kinh doanh luôn tận tình tiếp đón, giúp đỡ khách hàng giải quyết các thắc mắc, chăm sóc các khách hàng tạo mối quan hệ bền vững giữa khách hàng và nhà máy. Tuy nhiên bên cạnh đó hoạt động marketing của Nhà máy vẫn còn một số những tồn tại. Hoạt động nghiên cứu thị trường của Nhà máy mới chỉ tiến hành tự phát, chưa bài bản, chuyên nghiệp có tính định kỳ hàng quý, hay hàng năm. Do đó chưa nắm bắt được tâm lý của người tiêu dùng một cách linh hoạt, chưa đánh giá cụ thể của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của Nhà máy là yếu tố chất lượng là hàng đầu nhưng một số trường hợp sản phẩm của Nhà máy không đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu của khách hàng, chẳng hạn khách hàng yêu cầu hệ thống điều hoà Hàn Quốc, nhưng nhà máy lại lắp hệ thống điều hoà Trung Quốc, màu sơn không đúng theo yêu cầu của khách hàng… Thường thì sản phẩm của nhà máy hay bị lỗi ở các chi tiết nhỏ như: gạt nước, gương… Đôi lúc vẫn xảy ra trường hợp không có hàng để giao đúng tiến độ cho khách hàng, do phân xưởng lắp ráp bị sai xót một số chi tiết, vật tư đầu vào chậm trễ không đủ để hoàn thành sản phẩm theo đúng tiến độ. Các đại lý của Nhà máy vẫn chưa chủ động nhiều tìm đến khách hàng, thường là khách hàng tự tìm đến và trao đổi thông tin với các đại lý, nhiều đại lý không làm theo đúng hợp đồng về bảo quản, trưng bày xe… ảnh hưởng tới mẫu mã, chất lượng xe, khởi động máy… Giá sản phẩm K29 của nhà máy phụ thuộc rất nhiều bởi các yếu tố vật tư đầu vào, nên không cố định mà thường thay đổi theo từng giai đoạn trong năm. Có thể khách hàng đặt cọc vào tháng trước giá khác, nhưng chỉ sau vài ngày sang tháng sau giá lại thay đổi… Khi đó Nhà máy vẫn phải thực hiện theo đúng hợp đồng, nghĩa là sẽ bị giảm một phần lợi nhuận. Sự thay đổi giá cũng gây cản trở trong việc thuyết phục khách hàng, thúc đẩy tiêu thụ. Đặc biệt hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Nhà máy vẫn chưa được đầu tư nhiều, chưa xây dựng được hình ảnh khác biệt trong tâm trí khách hàng, tạo sự biết đến đông đảo của công chúng. Nhà máy vẫn chưa tận dụng hết nguồn lực trong việc kinh doanh, chào bán sản phẩm của mình. Các nhân viên kinh doanh được hưởng lương cơ bản theo mức lương quy định của Nhà nước, và được cộng thêm phần trăm hoa hồng theo doanh số bán hàng hàng tháng, tuy nhiên có một số nhân viên kinh doanh chỉ đi làm một số việc mang tính chất thủ công là chủ yếu như làm thủ tục giấy tờ với ngân hàng, khách hàng… KẾT LUẬN CHƯƠNG II Tóm lại, sản phẩm K29 của nhà máy chiếm đại bộ phận doanh số tiêu thụ, tuy nhiên đến năm 2006 thì sụt giảm, cùng với sự sụt giảm chung của doanh số toàn nhà máy. Đó là do ảnh hưởng của các yếu tố bên trong doanh nghiệp, chiến lược phát triển chưa theo kịp tốc độ thay đổi của thị trường, đối thủ cạnh tranh, nguồn lực có hạn. Rồi ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài, nguồn vật tư đầu vào, quy định của Chính phủ, đối thủ cạnh tranh…. Hoạt động marketing của nhà máy vẫn còn chưa được chú trọng phát triển đồng bộ các biến số marketing – mix, với mục tiêu duy trì và mở rộng thị trường nhà máy cũng đã có những chiến lược nhất định. Sản phẩm theo tôn chỉ chất lượng là yếu tố hàng đầu, đa dạng về chủng lọai mẫu mã, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng. Phòng KCS phụ trách kiểm tra chất lượng sản phẩm. Mức giá hợp lý phù hợp với khả năng thanh toán khác nhau của khách hàng. Việc phân phối của các đại lý có những biện pháp quản lý ràng buộc nhất định, nhưng vẫn chưa thúc đẩy được các đại lý trưng bày giới thiệu sản phẩm của nhà máy, tạo động cơ bán hàng mạnh mẽ của các đại lý.Hoạt động quan hệ công chúng của nhà máy được tiến hành thông qua các quỹ từ thiện, ủng hộ đồng bào lũ lụt. Việc quảng bá khuếch trương sản phẩm chưa mạnh mẽ, mới chỉ dừng lại ở các hoạt động tiếp thị trực tiếp, tờ rơi. Chưa xuất hiện nhiều trên các phương tiện thông tin đại chúng, Internet… CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN CÁC GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM Ô TÔ NHÃN HIỆU TRANSINCO K29 CỦA NHÀ MÁY Ô TÔ 3-2 I. Nghiên cứu và mở rộng thị trường 1.1. Xác định mục tiêu Đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng Các yếu tố ảnh hưởng tới ý định mua của khách hàng 1.2. Nghiên cứu và mở rộng thị trường Khách hàng chủ yếu của dòng xe K29 là các doanh nghiệp, hợp tác xã vận tải hành khách. Để duy trì và mở rộng thị trường của mình, trước hết Nhà máy cần giữ vững mối quan hệ lâu dài bền vững với những khách hàng đã mua sản phẩm, đồng thời đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm các khách hàng tiềm năng, tập trung các chiến lược marketing cho những đoạn thị trường mới. Trên cơ sở hiểu rõ các nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng. Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng phát triển, Việt Nam gia nhập WTO, tình hình thị trường luôn luôn biến động không ngừng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự nhạy bén, nắm bắt, hiểu rõ nhu cầu và nguyện vọng của khách hàng. Muốn vậy thường xuyên cần có các cuộc điều tra thăm dò thị trường, ý kiến của khách hàng. Để tiện nắm bắt rõ những nhu cầu, biến động của thị trường, khách hàng của nhà máy được phân ra như sau: Thị trường những người tiêu dùng: Cá nhân có nhu cầu về xe khách, xe du lịch Thị trường những doanh nghiệp, hợp tác xã vận tải hành khách. Thị trường các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức có nhu cầu về xe đưa đón cán bộ công nhân viên Đối với khách hàng đã mua và sử dụng sản phẩm của nhà máy thì cần phải tìm hiểu về mức độ hài lòng của họ đối với sản phẩm, thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp, thông tin từ các đại lý, phản hồi của khách hàng đối với bộ phận chăm sóc khách hàng, tổ chức cuộc nghiên cứu định kỳ hàng năm về mức độ thỏa mãn của khách hàng, những thay đổi, mong muốn của họ đối với sản phẩm. Để từ đó có những chính sách chiến lược thích hợp nhất, cải tiến thay đổi sản phẩm, giá cả… phù hợp với sự thay đổi của khách hàng, giữ vững những mối khách hàng hiện có, tạo thêm ngày một nhiều khách hàng trung thành. Nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng có thể dựa trên các tiêu chí: chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã, nội thất, giá cả, mức độ phân phối, dịch vụ sau bán hàng( dịch vụ bảo hành, sửa chữa, dịch vụ chăm sóc khách hàng). Sự biết đến của khách hàng về nhà máy là từ nguồn nào? Theo mỗi tiêu chí có thể phân bậc thành các mức độ: Rất hài lòng, hài lòng, bình thường, không hài lòng, rất không hài lòng. Cuối cùng là những nguyện vọng mà khách hàng muốn được đáp ứng từ phía nhà máy. Cuộc nghiên cứu như vậy có thể thuê ngoài công ty nghiên cứu thị trường, hoặc do bộ phận marketing của nhà máy phụ trách, muốn vậy nhà máy phải thành lập một phòng marketing chuyên nghiệp. Đây là một vấn đề liên quan tới chi phí, nên sẽ rất khó khăn đối với nhà máy. Nhưng khi làm được điều này chắc chắn việc tiêu thụ sản phẩm sẽ trở nên dễ dàng hơn. Do sản phẩm luôn gắn với nhu cầu thị trường, điều này là không thể thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, để đứng vững trên thị trường thì khách hàng chính là một trong những yếu tố quyết định của nhà máy. Một vấn đề hết sức quan trọng nữa là cần phải hiểu rõ về khách hàng của mình để có những quan tâm nhất định phù hợp với thói quen, sở thích, đặc trưng nghề nghiệp của từng đối tượng khách hàng khác nhau. Trên cơ sở đó duy trì mối quan hệ gắn bó lâu dài với khách hàng. Nguồn dữ liệu sử dụng: dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp. Mà dữ liệu sơ cấp là nguồn cung cấp thông tin tương đối chính xác cho việc xây dựng kế hoạch, chiến lược marketing phù hợp với khách hàng. Nguồn thông tin thu thập được từ nhân viên bán hàng trực tiếp, rồi từ sự phản ánh của các đại lý là rất quan trọng. Bởi vậy nhà máy cần có các chính sách, chiến lược cụ thể đối với nhân viên kinh doanh, cũng như các đại lý của mình. Định hướng cho họ rõ ràng về những mục tiêu của nhà máy, lấy nhu cầu của khách hàng làm trọng điểm, quan tâm chăm sóc tới khách hàng một cách chu đáo, cố gắng thăm hỏi khách hàng thường xuyên. Đặc biệt với mục tiêu mở rộng thị trường thì việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu khách hàng là một điều tất yếu đối với nhà máy. Khi bước vào một thị trường hoàn toàn mới, thì những thông tin chi tiết về khách hàng là không thể thiếu, càng chi tiết càng tốt, đó là căn cứ để nhà máy sử dụng những phương pháp tiếp cận khách hàng thích hợp nhất, đạt hiệu quả cao nhất dựa trên sự thỏa mãn tốt nhất những nhu cầu và mong muốn của họ. Mỗi khu vực thị trường có đặc điểm riêng, hành vi mua của họ khác nhau, bị ảnh hưởng bởi các nhân tố môi trường xung quanh, yếu tố bản thân cũng khác nhau, khả năng thanh toán của họ không giống nhau, mục đích sử dụng sản phẩm cũng vậy không hoàn toàn giống hệt nhau… Khi tìm hiểu về khách hàng sẽ giúp cho chúng ta trả lời các câu hỏi: Khách hàng của nhà máy là ai? Họ sống và mua hàng ở đâu? Họ là nam hay nữ? Họ già hay trẻ? Họ mua bao nhiêu? Vì sao họ mua? Khả năng thanh toán của họ như thế nào? Ai là người có quyết định mua?... Yếu tố nào ảnh hưởng tới ý định mua của họ? Trong đó yếu tố nào là quan trọng nhất? Yếu tố nào là thứ yếu? Họ cần những đặc tính nào của sản phẩm? Vì sao họ lại cần những đặc tính đó? Họ thường tiếp cận với nguồn thông tin ở đâu? Khi nào? Họ thích phương tiện thông tin đại chúng nào? Họ có mong muốn gì đối với sản phẩm k29 nói riêng, cũng như nhà máy nói chung? Sở thích thói quen của họ như thế nào? Như vậy để có thể thực hiện tốt công việc nghiên cứu thị trường nhà máy cần phải xây dựng một bộ phận marketing chuyên nghiệp, làm việc độc lập trên cơ sở phối hợp với các phòng ban chức năng khác, đưa ra các kế hoạch, chiến lược marketing nhằm phát triển thị trường sản phẩm của nhà máy. Đồng thời có những khoản đầu tư thích hợp cho việc nghiên cứu thị trường. II. Xây dựng chiến lược, kế hoạch, tổ chức marketing thích hợp 2.1. Lập chiến lược, kế hoạch marketing cho nhà máy Để duy trì sự phát triển của mình, mọi doanh nghiệp đều phải nhìn về phía trước với những mục tiêu cần đạt tới và những cách thức để đạt được mục tiêu đó. Ngày nay, việc quản lý dựa trên những kinh nghiệm trực giác và sự khôn ngoan không thể là một sự đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Vì vậy, một chiến lược marketing được thiết lập và phát triển cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp là điều cần thiết. Nhà máy ô tô 3-2 là một đơn vị thành viên của Tổng công ty công nghiệp Việt Nam, chịu sự quản lý trực tiếp của công ty mẹ. Căn cứ trên những chiến lược mà Tổng công ty đưa ra, nhà máy cần xây dựng cho mình một chiến lược marketing phù hợp. Trong giai đoạn 2001 – 2005 Tổng công ty đã tập trung nghiên cứu và đầu tư để sản xuất ô tô khách, ô tô tải nhẹ mang thương hiệu Việt Nam bằng 100% vốn trong nước, từng bước nâng cao tỷ lệ nội địa hóa, kể cả các phụ tùng động cơ, hệ truyền động để xây dựng nền móng cho ngành công nghiệp ô tô trong tương lai. Trong chiến lược phát triển của mình trong giai đoạn 2006-2010, Tổng Công ty VINAMOTOR phấn đấu xây dựng và phát triển thành một Tập đoàn Kinh tế mạnh, lấy sản phẩm ô tô làm trọng điểm, trong đó dần đáp ứng 80% nhu cầu thị trường trong nước về xe khách, xe buýt với tỷ lệ nội địa hóa đạt 80% vào năm 2010. Để đảm bảo cho sự bền vững cũng như duy trì tốc độ tăng trưởng, Tổng Công ty phấn đấu đa dạng hóa các mục tiêu kinh doanh, mở rộng đầu tư sang một số lĩnh vực như chế biến dầu mỏ, chế tạo thiết bị làm sạch môi trường, chế tạo kết cấu thép theo modun, dịch vụ công nghiệp và vận tải… Nhà máy sản xuất ô tô 3-2 là một doanh nghiệp nhà nước, chuyên sản xuất lắp ráp ô tô vận tải hành khách, trong đó sản phẩm nhãn hiệu transinco bahai K29 là sản phẩm chủ đạo. Sản phẩm của nhà máy nhằm thỏa mãn nhu cầu về xe chở khách, xe bus, xe du lịch,… Tập trung vào đầu tư trang bị các dây chuyền công nghệ mới, nâng cao tỷ lệ nội địa hóa. Luôn cố gắng đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng, với phương châm chất lượng là yếu tố hàng đầu. Từ đó Nhà máy xác định mục tiêu rõ ràng cho mình trong giai đoạn tới: Phấn đấu trở thành một đơn vị mạnh trong Tổng Công ty, lấy sản phẩm ô tô K29 làm trọng điểm, trong đó đáp ứng khoảng 20% nhu cầu thị trường về dòng xe 29 chỗ, với tỷ lệ nội địa hóa đạt 50%. Trên cơ sở mục tiêu đề ra, nhà máy cần thực hiện những nhiệm vụ cụ thể như sau: Xây dựng, tổ chức, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn và ngắn hạn phù hợp với chức năng nhiệm vụ của công ty và nhu cầu thị trường. Tập trung đầu tư cho công trình trọng điểm sản xuất phụ tùng như sản xuất và lắp ráp động cơ Tập trung đẩy mạnh vào hoạt động sắp xếp đổi mới nhà máy theo mô hình hoạt động tiên tiến nhất, đẩy mạnh dịch vụ sau bán hàng, chính sách khuyến mại, cơ chế bán hàng hoàn thiện nhất để nâng cao nhằm duy trì và mở rộng thị trường. Đào tạo, huấn luyện, sử dụng cán bộ quản lý nhân viên nghiệp vụ thành thạo công việc, đáp ứng với yêu cầu và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn. Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, định hướng phát triển có tính chiến lược về thị trường, để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty chiếm lĩnh được thị trường, ổn định và phát triển. Sau khi đã đề ra các nhiệm vụ cụ thể, nhà máy cần đưa ra các chỉ tiêu đánh giá về tình hình hoạt động của các bộ phận chức năng, tình hình sản phẩm xe K29 của nhà máy, có thể theo các tiêu chí như: Quy mô thị trường? Thị phần hiện tại và tương lai? Doanh thu hàng tháng, quý, năm? Chu kỳ sống của sản phẩm? Tính thời vụ? Mức giá cao hay thấp? Có tiềm năng hạ giá thành không? Mức độ cạnh tranh trên thị trường? Khả năng cạnh tranh của transinco bahai k29 trên thị trường về giá cả, chất lượng, mẫu mã ra sao? Mức độ hoàn thành công việc của phòng chức năng marketing? Từ đó đánh giá hoạt động của phòng chức năng marketing xem mức độ hoàn thành chỉ tiêu đề ra như thế nào? Sản phẩm xe K29 được người tiêu dùng đánh giá ra sao so với đối thủ cạnh tranh? Dựa vào các thông tin thu thập được, Nhà máy sẽ có được những chiến lược kế hoạch phát triển cho các giai đoạn tiếp đó. Tiếp theo đó là xác định chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Căn cứ vào nhiệm vụ đề ra, thực tế của Nhà máy, thì có thể lựa chọn chiến lược phát triển cho sản phẩm K29 theo hướng “phát triển sâu” có nghĩa là thâm nhập sâu vào thị trường, bằng cách triển khai các chiến lược, kế hoạch marketing mạnh mẽ trên những thị trường đã có sẵn của dòng xe K29 nhằm đẩy mạnh hơn nữa mức tiêu thụ của sản phẩm. Đồng thời mở rộng hay phát triển thị trường cho nhà máy, đưa sản phẩm vào các thị trường mới để tăng mức tiêu thụ, chẳng hạn tập trung các chiến lược vào thị trường các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức có nhu cầu đưa đón cán bộ công nhân viên. Cuối cùng sau khi đã xác định rõ chiến lược chung cho nhà máy, một việc rất cần thiết phải làm là lập một bản kế hoạch marketing, dựa trên các mục tiêu và nhiệm vụ trên, bản kế hoạch bao gồm các vấn đề sau: Doanh thu của toàn nhà máy là 210 tỷ trong đó doanh thu của xe K29 đạt 150 tỷ. Tình hình marketing hiện tại: Nhu cầu của khách hàng về sản phẩm xe loại 29 chỗ ngồi có xu hướng tăng, sự ảnh hưởng của Nhà nước tới tình hình tiêu thụ sản phẩm rất lớn thông qua các chính sách về thuế xuất nhập khẩu, không còn ưu tiên như trước nữa. Đối thủ cạnh tranh ngày càng phức tạp, khốc liệt. Khách hàng mỗi ngày một khó tính thê, yêu cầu cao hơn, bởi họ có rất nhiều sự lựa chọn.Thực trạng hoạt động marketing của nhà máy đã được phân tích ở chương 2. Bên cạnh những thành tựu đạt được thì hoạt động marrketing của nhà máy cần phải được chú trọng hơn nữa. Những thách thức và cơ hội: Việt Nam ra nhập WTO vừa là thách thức vừa là cơ hội cho nhà máy. Thách thức đó là: Phải chấp nhận cuộc cạnh tranh quốc tế trong điều kiện năng lực còn hạn chế; giá cả vật tư nguyên vật liệu thiết yếu phục vụ lĩnh vực sản xuất công nghiệp liên tục tăng giá làm giá thành sản phẩm tăng, giảm khả năng cạnh tranh, quản lý quy hoạch phát triển công nghiệp ô tô còn nhiều bất cập, gây khó khăn không ít cho chiến lược đầu tư của nhà máy. Bên cạnh đó, có một số thuận lợi: Nền tảng cơ sở vật chất kỹ thuật đã được xây dựng từ trước đó; Kinh tế Việt Nam ổn định và tăng trưởng cao, cơ sở hạ tầng ngày càng được cải thiện và phát triển, tạo thị trường lớn cho các sản phẩm cơ khí sản xuất trong nước; Được sự ủng hộ phần nào của Chính phủ, Bộ Công nghiệp, Bộ giao thông vận tải… công nghiệp ô tô là lĩnh vực thuộc 8 nhóm sản phẩm trọng điểm của Chính phủ được tiếp tục quan tâm chỉ đạo là cơ hội lớn cho các nhà đầu tư. Tư tưởng chiến lược marketing: Áp dụng chiến lược marketing tập trung. Tập trung phát triển dựa trên các nguồn lực sẵn có của nhà máy, khai thác tối đa nguồn lực của mình, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng về dòng xe 29 chỗ. Tập trung mọi nỗ lực của nhà máy cho dòng sản phẩm này đồng thời trên cơ sở kết hợp phát triển các dòng sản phẩm khác theo nhu cầu thị trường Để thực hiện được các nhiệm vụ trên, nhà máy không thể làm ngay một lúc được mà phải có thời gian. Kế hoạch đưa ra trong giai đoạn 2006-2010. Muốn thực hiện tốt các chương trình marketing đòi hỏi nhà máy phải có bộ phận phụ trách marketing, làm các chương trình marketing mới hiệu quả. Với tư tưởng chiến lược tập trung nỗ lực vào sản phẩm trọng điểm của nhà máy, phối hợp phát triển mạnh mẽ các biến số marketing – mix. Sau mỗi chương trình thực hiện bộ phận marketing cần phải có trách nhiệm tổng kết chương trình, báo cáo các kết quả đạt được, những vấn đề còn tồn tại. Đúc rút các kinh nghiệm để các chương trình kế tiếp đạt hiệu quả cao hơn nữa. 2.2. Hệ thống tổ chức marketing Nhà máy nên xây dựng thêm một phòng marketing riêng biệt hoạt động một cách chuyên nghiệp. Trong đó có sự phối hợp chặt chẽ với các phòng ban chức năng khác của nhà máy. Trong bộ phận marketing sẽ được phân công theo chức năng: nhóm nghiên cứu marketing, nhóm quảng cáo kích thích tiêu thụ, nhóm định giá, nhóm phụ trách văn phòng. Tất cả dưới sự điều hành, quản lý của phó giám đốc phụ trách marketing. Như vậy chắc chắn sẽ tạo dựng một môi trường làm việc năng động, kịp thời đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng. Nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường. Dễ dàng xâm chiếm các thị trường mới, trên cơ sở duy trì các mối quan hệ bền vững với những khách hàng đã có. Hoạt động của phòng marketing phải luôn gắn kết với các phòng ban khác, vì mục tiêu chung của nhà máy. Trên cơ sở phát huy tinh thần làm việc theo nhóm, hỗ trợ nhau trong công việc. Làm việc theo nhóm là một phương pháp rất hiệu quả song nhà máy ô tô 3-2 nói riêng và nhiều doanh nghiệp khác nói chung ở Việt Nam vẫn chưa làm tốt điều này. Bước đầu muốn làm việc theo nhóm tốt cần phải có một người lãnh đạo nhóm, có khả năng quản lý mọi người, có kiến thức, kinh nghiệm, định hướng nhóm hoạt động theo mục tiêu riêng của nhóm phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ nhà máy. Dựa trên sự hiểu rõ về năng lực, tính cách của từng thành viên trong nhóm để phân công công việc phù hợp, tận dụng tối đa nguồn nhân lực, phát huy hiệu quả hoạt động nhóm. Làm việc theo nhóm hiệu quả phải dựa trên sự đoàn kết của tất cả nhóm, muốn vậy cần phải tạo dựng mối quan hệ thân thiện, cởi mở giữa các thành viên. Cần có những buổi họp hàng tuần bàn bạc về công việc, những buổi vui chơi giải trí ngoài trời, buổi tiệc, qua đó mọi người chia sẻ cho nhau những kinh nghiệm làm việc, hiểu biết xã hội, chia sẻ về cuộc sống gia đình, bạn bè, các mối quan hệ xã hội khác. Để nâng cao kiến thức chuyên môn, nên tổ chức các cuộc thi giữa các nhân viên trong phòng hàng tháng, hàng quý. Có sự thưởng phạt phù hợp, thúc đẩy mỗi cá nhân tự trau dồi kiến thức cho riêng mình. Đồng thời tạo điều kiện cho các nhân viên có thể theo học các lớp đào tạo ngắn ngày về quản lý, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp,… Đồng thời có thể áp dụng hình thức chấm điểm cho mỗi thành viên về ý thức làm việc, mối quan hệ với những người xung quanh,… mỗi tháng tổng kết và có mức độ thưởng theo phần trăm lương của mỗi người. III. Hoàn thiện các biến số marketing - mix 3.1. Sản phẩm Sản phẩm của nhà máy thuộc loại lâu bền, giá trị tương đối cao, người mua thường có thói quen chọn hàng rất kỹ, tham khảo qua lại nhiều lần mới đưa ra quyết định mua. Sản phẩm được sản xuất ra dựa trên nhu cầu của khách hàng, bắt nguồn từ những ước muốn, nguyện vọng, của khách hàng. Do vậy để đưa ra các quyết định về chính sách sản phẩm của nhà máy cần phải dựa trên yếu tố khách hàng, một yếu tố quan trọng quyết định thành công hay thất bại của nhà máy. Thứ nhất giữ vững hình ảnh về nhãn hiệu của sản phẩm mang nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 trong tâm trí người tiêu dùng. Transinco là nhãn hiệu sản phẩm của Tổng công ty. Thương hiệu transinco ngay từ khi mới ra đời đã tạo dựng được niềm tin nơi khách hàng và các cơ quan chính phủ Nhà nước, và đã nhận được sự trợ giúp của Chính phủ có một số ưu đãi ngắn hạn cho sản phẩm xe từ 25 chỗ trở lên. Vì thế mà Tổng công ty đã đầu tư nhiều trang thiết bị phục vụ sản xuất, sản phẩm thì ngày càng đa dạng phonng phú về chủng loại, mẫu mã, chất lượng luôn được đảm bảo… Sản phẩm mang nhãn hiệu Transinco đã được xuất khẩu sang thị trường CH Đô-mi-ni-ca để thăm dò và giới thiệu với thị trường Nam Mỹ. Nhờ vậy mà Transinco Bahai K29 cũng được sự tin tưởng ủng hộ của đông đảo khách hàng. Nó mang nhãn chung của công ty mẹ, và tên riêng của nhà máy (BAHAI), K29 hiện rõ luôn là loại xe có 29 chỗ ngồi. Thông qua đó giúp khách hàng nhận biết được phần nào đó thông tin về sản phẩm, nghe thấy TRANSINCO BAHAI là họ hình dung ra một sự tin tưởng, chất lượng. Chỉ mang một nhãn hiệu duy nhất cho cả các loại khác chỉ phân biệt về số chỗ ngồi, như vậy tạo ra một sự khắc sâu trong tâm trí của khách hàng. Thứ hai đó là nhà máy phải luôn giữ vững tôn chỉ của mình là hướng tới chất lượng sản phẩm, sản phẩm với chất lượng cao nhất. Đó chính là một yếu tố quan trọng để thu hút, giữ chân khách hàng, tạo dựng hình ảnh của nhà máy trong tâm trí khách hàng. Bởi đây là một mặt hàng có giá trị tương đối lớn, mặt hàng mang tính chất lâu bền, khách hàng rất khó tính trong việc chọn lựa, quyết định mua hàng. Đối với phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm KCS cần phải có những quy định thưởng phạt rõ ràng, quy định trách nhiệm để họ làm việc một cách công tâm, không vụ lợi vì lợi ích cá nhân mà bôi xấu hình ảnh của nhà máy trước quần chúng nhân dân, làm mất niềm tin của khách hàng. Tuyển chọn những người có chuyên môn, trách nhiệm công việc cao, trung thực, và thường xuyên có sự đào tạo, trau dồi kiến thức, tránh xảy ra sự cố không đáng có. Thứ ba là nhà máy cần có những biện pháp kiểm soát gắt gao hơn nữa thái độ, tinh thần làm việc của các phân xưởng lắp ráp, phân xưởng bảo hành, đảm bảo sản phẩm chất lượng cao, giữ vững uy tín với khách hàng. Sản phẩm cần được kiểm tra một cách kỹ càng trước khi giao cho khách, từ những chi tiết nhỏ nhất như gạt nước, gương, xăng, dầu... Thứ tư là nâng cao chất lượng của dịch vụ sau bán hàng: dịch vụ bảo hành sửa chữa sản phẩm, được tiến hành định kỳ theo quý, hoặc năm hai lần, đảm bảo thái độ tận tình, ân cần với khách hàng. Cần có sự tuyển chọn thực sự chính xác để tìm những nhân tài thực sự phục vụ nhà máy. Luôn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, không kênh kiệu, hách dịch với khách hàng. Cần phải có một sự quan tâm chăm sóc tới các khách hàng đã đến với nhà máy, tùy theo mức độ mà có sự chăm sóc đặc biệt khác nhau. Đây là một yếu tố quan trọng nhằm tạo sự gắn kết giữa khách hàng với nhà máy chính sự liên kết này sẽ tạo thêm cho nhà máy rất nhiều đối tượng khách hàng mới. Có thể tổ chức riêng một hình thức câu lạc bộ khách hàng cho những khách hàng đặc biệt trung thành của nhà máy, câu lạc bộ này sẽ có những hoạt động sôi nổi, kéo theo sự tham gia của nhiều thành viên khác, qua đó việc tuyên truyền quảng bá sản phẩm cho nhà máy. Đời sống nhân dân ngày một nâng cao, khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều dịch vụ gia tăng hơn, khó tính hơn mà lại có rất nhiều sự lựa chọ khác nhau. Do vậy mà dịch vụ sau bán được đánh giá rất cao, nhất là đối với dòng sản phẩm ô tô. Nên nhà máy cần có chiến lược, kế hoạch cụ thể, chính sách lương thưởng, công tác phí phù hợp tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Làm dịch vụ tốt, so với một số đối thủ cạnh tranh mà giá của chúng ta có cao hơn, nhưng khách hàng vẫn chọn lựa sản phẩm của nhà máy. Thứ năm là về hoạt động của phòng KCS cần phải được đánh giá theo dõi kiểm tra thường xuyên hơn nữa. Từ đó đảm bảo chất lượng của vật tư đầu vào, của thành phẩm. Cán bộ thực hiện công việc này đòi hỏi cần có kiến thức chuyên môn vững vàng, trung thực thẳng thắn trong công việc. Làm việc vì mục tiêu phát triển của nhà máy, vì mục tiêu chung chứ không phải vì mục đích cá nhân. Nhà máy cần có các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các trường hợp làm ăn thiếu trách nhiệm, vụ lợi cá nhân. 3.2. Giá Khi đưa ra các chiến lược giá nhà máy cần đảm bảo các nội dung như sau: Nắm bắt, dự báo chính xác mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến giá cả. Xác định mức giá chào hàng, giá bán, chiết khấu, giá giới hạn, thời hạn thanh toán giá… Lựa chọn phương pháp định giá thích hợp. Các quyết định về thay đổi giá, có nên tăng giá không, hay giảm giá? Có những điều chỉnh kịp thời khi đối thủ dùng giá làm công cụ cạnh tranh. Về sự ảnh hưởng của các yếu tố tác động tới quyết định giá cả của doanh nghiệp, mục tiêu marketing của doanh nghiệp là dẫn đầu sản phẩm về chất lượng, định giá ở mức thấp cạnh tranh với các đối thủ khác trong thị trường. Mục tiêu này là một khó khăn rất lớn để thực hiện được đối với nhà máy, bởi muốn chất lượng tốt thì giá thành sẽ phải định giá ở mức cao, nhưng nhà máy định giá thấp để cạnh tranh, vật tư đầu vào thì nhập khẩu từ ngoài, do đó, nhà máy cần phải đầu tư trang thiết bị, dây truyền sản xuất hiện đại, mở rộng quy mô sản xuất của mình nhằm giảm thiểu tối thiểu chi phí. Quyết định giá của nhà máy phụ thuộc rất nhiều vào môi trường như đã phân tích ở trên. Yếu tố đầu vào, độ co giãn của cầu thị trường, giá cả của đối thủ cạnh tranh, đang có nguy cơ đe dọa lớn với sản phẩm của nhà máy là dòng xe 29 chỗ của Trung Quốc, giá rẻ, chất lượng, mẫu mã cũng tương đối hấp dẫn. Nhà máy cần tăng tỷ lệ nội địa hóa kết hợp với dây chuyền công nghệ cao mới có thể đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt mà giá lại rẻ. Mục tiêu định giá của nhà máy áp dụng ở mức giá thấp trên cơ sở kết hợp với các biến số marketing mix – khác nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường, giữ vững thị trường đang có và mở rộng thêm nhiều khu vực thị trường mới, đạt mục tiêu về doanh thu, tối đa hóa lợi nhuận, gia tăng thị phần. Khi sử dụng phương pháp định giá, nếu sử dụng phương pháp định giá theo mức giá dự kiến, như vậy mức giá của nhà máy sẽ không tính đến yếu rố cạnh tranh, không phù hợp với mục tiêu định giá thấp để cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định giá theo mức giá hiện hành hay định giá cạnh tranh, cùng sản xuất dòng sản phẩm tương tự như là hãng xe Trung Quốc, công ty ô tô 1-5… nhà máy dựa trên giá của mấy đối thủ cạnh tranh chính là căn cứ để xác định giá của mình, ít tính đến chi phí sản xuất. Dựa theo phương pháp này, kết hợp với nhu cầu của thị trường nhà máy có thể định giá thấp hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh, bởi chi phí cho quảng cáo, khuếch trương, quan hệ công chúng của 3-2 có thể nói là thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vẫn giữ vững mục tiêu định giá thấp nhằm giữ chân các khách hàng trung thành của nhà máy và có thêm nhiều đối tượng khách hàng mới, bởi nhu cầu thị trường về dòng xe 29 chỗ vẫn tăng đều đặn. Theo phương pháp này có thể chi phí định giá của nhà máy có thể được giảm bớt Sau khi đã xác định rõ cho mình mục tiêu định giá, các phương pháp định giá, nhà máy cần phải xây dựng một chiến lược giá thích hợp. Đó là một vấn đề mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều phải thực hiện, để có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi về cầu, chi phí, khai thác tối đa những cơ hội xuất hiện trong từng giao dịch và phản ứng kịp thời với những thủ đoạn cạnh tranh về giá cả của các đối thủ cạnh tranh. Nhà máy nên định giá theo danh mục sản phẩm hàng hóa, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, và thực tế thì nhà máy cũng đang sử dụng biện pháp này, nhưng luôn có sự điều chỉnh theo các giai đoạn khác nhau, do nội thất xe thay đổi, vật tư đầu vào thay đổi… Để duy trì những mối khách hàng hiện có, rồi thu hút thêm những khách hàng mới thì nhà máy cần phải sử dụng hình thức chiết giá, bớt giá. Chiết khấu cho khách hàng mua với số lượng lớn, khách hàng trung thành, chiết giá khuyến khích cho những khách hàng thanh toán bằng tiền mặt và thanh toán nhanh cho các hóa đơn mua hàng, giảm bớt chi phí thu hồi nợ và tránh những khoản nợ khó đòi. Đối với những lô hàng để lâu không tiêu thụ được, có thể dùng để thưởng cho các đại lý bán hàng tốt cho nhà máy, hoặc giảm giá thanh lý. Hiện nay xu hướng của người tiêu dùng rất thích hình thức thanh toán trả góp. Nhà máy có thể định giá theo mức giá trả góp, một hình thức tài trợ tài chính với lãi suất thất. Để đưa ra các chiến lược giá phù hợp, thực hiện hiệu quả, nhà máy cần có bộ phận marketing chuyên trách chịu trách nhiệm phần này. Theo dõi, dự báo những biến động giá cả của thị trường, về giá vật tư đầu vào, giá cả của đối thủ cạnh tranh, chính sách thuế của Chính Phủ, những yếu tố tác động khác của môi trường…Đặc biệt cần chú trọng đến sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, phân tích tại sao họ lại thay đổi? Thay đổi trong ngắn hạn hay dài hạn? Nếu không có phản ứng gì để đối phó thì hậu quả sẽ ra sao?... Từ đó đưa ra những chiến lược giá thích hợp phù hợp với nhu cầu thị trường đạt mục tiêu đã định. 3.3. Phân phối Số lượng các thành viên trong kênh phân phối của nhà máy thay đổi liên tục qua các năm, hàng năm có thêm nhiều thành viên mới, và cũng giảm một số thành viên cũ. Vấn đề lựa chọn, quản lý các thành viên kênh của nhà máy cần phải được chú trọng hơn nữa. Về các căn cứ để lựa chọn thành viên kênh: Mục tiêu của kênh: Mở rộng thêm nhiều thị trường khu vực miền Bắc và Nam Khách hàng mục tiêu: phân tán khắp nơi, vì vậy lựa chọn nhiều đại lý, bề rộng kênh lớn là hợp lý. Đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm lâu bền, giá trị cao, thường là bán trực tiếp, cần phải được vận hành thường xuyên. Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Rất rộng rãi, nhà máy nên chọn những kênh phân phối không có hàng của đối thủ cạnh tranh, khiến họ tập trung giới thiệu, bán sản phẩm của mình. Đặc điểm của nhà máy: Quy mô ngày một mở rộng hơn, có thêm cả một phân xưởng sản xuất lắp ráp ở Hưng Yên. Chi phí phân phối: Khi lựa chọn các đại lý, cần phải tính toán cụ thể tổng chi phí phân phối. Cần phải lựa chọn sao cho tổng chi phí phân phối là nhỏ nhất. Về việc quản lý các thành viên kênh, Nhà máy cần phải có sự tuyển chọn các thành viên kênh một cách đúng đắn dựa trên những căn cứ đã nêu trên. Quản lý chặt chẽ hơn nữa các đại lý theo các điều khoản trên hợp đồng, nhất là vấn đề bảo quản, vận hành xe. Đồng thời phải đẩy mạnh hơn nữa các chính sách khuyến khích các thành viên kênh phát triển, thúc đẩy họ giới thiệu, trưng bày hàng của nhà máy, nỗ lực bán hàng của mình chứ không phải hàng của đối thủ. Muốn vậy cần phải tìm hiểu rõ những nhu cầu ước muốn của các đại lý, và cũng cần phải có những quy định ràng buộc nhất định đối với họ, tạo dựng các mối quan hệ thân thuộc gắn bó giữa nhà máy và các đại lý. Sau đó cần phải có sự đánh giá hoạt động của các đại lý, về doanh số tiêu thụ, cách xử lý hàng hóa thất thoát hư hỏng, sự hợp tác với chương trình quảng cáo huấn luyện của nhà máy… là cơ sở để đưa ra những chế độ thưởng phạt cho các đại lý, kích thích họ có động lực làm việc hiệu quả hơn. Quyết định phân phối cần đảm bảo các vấn đề: xử lý đơn đặt hàng; kho bãi; lưu kho; vận tải. Xử lý đơn đặt hàng: khách hàng có thể mua trực tiếp sản phẩm từ nhà máy thông qua hợp đồng kinh tế; Hoặc mua tại các đại lý, các đại lý gửi đơn đặt hàng về nhà máy sau đó nhà máy xuất hàng cho người tiêu dùng. Cần phải tiến hành các thủ tục thanh toán nhanh gọn, giao hàng kịp thời, đúng hẹn đến tận tay người tiêu dùng. Kho bãi: Thường thì nhà máy sản xuất lắp ráp theo đơn đặt hàng của khách hàng, nên sản phẩm được lưu tại kho của nhà máy luôn và thường được xuất ngay sau khi hoàn thành một vài ngày, đôi lúc nhiều đơn đặt hàng quá khiến công nhân làm không kịp, giao hàng cho khách bị chậm. Nên việc mở thêm kho bãi dự trữ sản phẩm là rất cần thiết, dựa trên cơ sở nhu cầu của thị trường, sử dụng các công cụ marketing thúc đẩy nhanh việc tiêu thụ tránh để hàng tồn kho nhiều. Khối lượng lưu kho: Dựa trên các đơn đặt hàng, tình hình biến động của thị trường, mức tiêu thụ kỳ trước đó để đưa ra con số lưu kho cho phù hợp. Vận tải: Trước khi xuất, xe sẽ được kiểm tra kỹ càng, xăng dầu đảm bảo. Thường thì nhân viên của nhà máy sẽ đi cùng khách hàng đến tận địa điểm của khách hàng nếu họ yêu cầu, không thì khách hàng tự lái xe về. Chi phí vận chuyển phát sinh trên đường khách hàng tự chịu. 3.4. Xúc tiến hỗn hợp Đây là một công cụ giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường đạt mục tiêu hiệu quả doanh số rất hữu ích. Nhưng nhà máy sử dụng công cụ này chưa nhiều, đầu tư cho hoạt động quảng cáo, khuếch trương sản phẩm còn ít. Do vậy nhà máy cần cố gắng xây dựng phát triển, đầu tư nhiều hơn nữa nhằm đạt được mục tiêu doanh số, lợi nhuận của mình. Sử dụng kết hợp hiệu quả các công cụ xúc tiến hỗn hợp: Quảng cáo, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp. Dựa trên cơ sở các công cụ marketing – mix khác. Quảng cáo: Với sự phát triển chóng mặt của công nghệ thông tin như hiện tại, trong tương lai dự tính mọi giao dịch sẽ thông qua mạng internet. Trước tiên nhà máy cần xây dựng cho mình một Website với hình ảnh giao diện thể hiện đặc tính sản phẩm, phương châm của công ty, qua đó giới thiệu quảng bá các sản phẩm của mình. Thường xuyên cập nhật tin tức và hình ảnh của nhà máy lên mạng. Đây là một hình thức quảng cáo tương đối ít kinh phí, dễ làm, mức độ bao phủ thị trường cũng tương đối rộng, thích hợp với các thành phố. Ở các khu vực tỉnh lẻ thì việc tiếp xúc với internet còn ít. Do vậy quảng cáo qua phương tiện truyền thanh truyền hình là tốt nhất. Chỉ cần quảng cáo tuần một lần cuối tuần vào thời điểm sau thời sự ở VTV3, lúc đó hầu như nhà nhà xem tivi, người người xem tivi, vừa tiết kiệm chi phí, lại hiệu quả cao. Còn hình thức tờ rơi thì vẫn có thể sử dụng, nhưng không nên phát nhiều làm mất hình ảnh của nhà máy, chỉ giới thiệu với khách hàng khi cần thiết. Khuyến mại: Áp dụng hình thức giảm giá với những khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng trung thành của nhà máy. Tài trợ cho một số đối tượng khách hàng với lãi suất thấp qua hình thức thanh toán trả góp, thu hút thêm một số đối tượng khách hàng mới. Quan hệ công chúng: Tổ chức các buổi nói chuyện với khách hàng, chia sẻ kinh nghiệm thông tin sản phẩm, và thông tin cá nhân, qua đó tạo dựng mối quan hệ gần gũi với khách hàng, quảng bá hình ảnh công ty. Vận động cán bộ công nhân viên của Nhà máy tham gia nhiệt tình các công tác từ thiện, cứu trợ xã hội. Có kế hoạch cụ thể tiếp xúc với các cơ quan nhà nước có thẩm quyền hỗ trợ trong việc sản xuất lắp ráp ô tô, thông qua một số ưu đãi về thuế xuất nhập khẩu, hỗ trợ nguồn vốn. Bán hàng cá nhân: Thông qua các nhân viên bán hàng trao đổi trực tiếp với khách hàng, thuyết phục họ mua hàng. Để có được hiệu quả cao, các nhân viên phụ trách bán hàng cần phải được chọn lọc kỹ càng được đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức cần thiết về sản phẩm, về thị trường, kỹ năng giao tiếp, thuyết trình… Có chế độ lương thưởng phù hợp kích thích họ làm việc hiệu quả. Xây dựng một môi trường làm việc đoàn kết, chia sẻ với nhau vì mục tiêu chung của nhà máy cũng như mục tiêu riêng có của mỗi cá nhân. Marketing trực tiếp: Thông qua điện thoại, chỉ áp dụng cho những khách hàng ở quá xa, thường là gọi điện thăm hỏi chúc mừng nhân dịp lễ tết, ngày đặc biệt của khách hàng. Nhà máy tiến tới cần phát triển hình thức trao đổi buôn bán qua mạng internet, bởi nó tiết kiệm kinh phí tương đối. Hơn nữa với sự phát triển công nghệ thông tin như hiện nay thì mạng internet là một công cụ đắc lực để trao đổi sản phẩm nhanh nhất, tiết kiệm thời gian, chi phí. KẾT LUẬN CHƯƠNG III Vậy, để làm tốt các hoạt động marketing của mình nhà máy nên thành lập phòng marketing chuyên nghiệp, với các nhóm phụ trách các mảng khác nhau giá, sản phẩm, xúc tiến khuếch trương, phân phối trưng bày… Đưa ra các chiến lược, kế hoạch marketing nhằm phát triển thị trường của sản phẩm K29 nói riêng, của toàn nhà máy nói chung. Để làm tốt các hoạt động marketing cần đưa ra các chính sách rõ ràng về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến khuếch trương. Có sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách, cũng như giữa các phòng ban hướng tới mục tiêu chung của toàn thể nhà máy. KẾT LUẬN Ngành công nghiệp ô tô là một trong những ngành trọng điểm của nền kinh tế nước ta. Nhà nước đã có nhiều chính sách bảo hộ, khiến các doanh nghiệp trong nước có sức ỳ lớn, vì vậy Việt Nam ra nhập WTO thì các hãng sản xuất kinh doanh ô tô trong nước gặp phải rất nhiều khó khăn. Thị trường sản phẩm ô tô nhãn hiệu TRANSINCO BAHAI K29 ở Việt Nam ngày càng phát triển, cầu tăng cung cũng tăng lớn hơn rất nhiều lần. Khách hàng có quyền chọn lựa kỹ càng, cẩn thận về kiểu dáng, mẫu mã, chủng loại, nhà phân phối… trước khi đưa ra quyết định mua của mình. Họ chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi các yếu tố môi trường xung quanh, nhất là mối quan hệ bạn bè, người thân, gia đình, xã hội. Khả năng thanh toán của họ cũng là một yếu tố giữ vai trò quan trọng thúc đẩy họ mua loại sản phẩm nào cho phù hợp. Sản phẩm xe k29 là một sản phẩm trọng điểm của nhà máy, đem lại doanh thu lớn cho nhà máy qua các năm, nhưng lại bị giảm đột ngột vào năm 2006. Bởi lẽ tốc độ phát triển của thị trường thay đổi từng ngày, từng giờ, miếng mồi ngon sẽ càng có nhiều kẻ muốn chiếm lĩnh, đối thủ cạnh tranh với các chính sách chiến lược luôn muốn dẫn đầu thị trường, thay đổi liên tục để phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Rồi sự thay đổi của các yếu tố môi trường nhất là nguồn cung ứng đầu vào giá cả tăng, làm chi phí tăng, dẫn đến giá sản phẩm của chúng ta tăng lên, giảm bớt khả năng cạnh tranh, Chính phủ có những thay đổi trong chính sách thuế quan… Nhà máy ô tô 3-2 với sự nỗ lực cố gắng không ngừng đã xây dựng cho mình một nền tảng cơ sở hạ tầng vững chắc, nguồn nhân lực dồi dào, đội ngũ ban lãnh đạo quản lý giàu kinh nghiệm. Đồng thời cũng đã có những chính sách chiến lược phát triển nhất định về giá, sản phẩm, phân phối, truyền thông nhằm phát triển thị trường. Tuy nhiên vẫn chưa được đầu tư một cách chuyên sâu, do một số vấn đề về chi phí, tư tưởng chiến lược. Ngoài một số giải pháp đã đưa ra ở trên, tác giả có thêm một vài giải pháp khác nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển thị trường cho dòng sản phẩm xe k29 của nhà máy như sau: Nhà máy cần hết sức chú trọng tới yếu tố nguồn lực, yếu tố con người là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp, cần có sự tuyển dụng, đào tạo đúng đắn, chế độ đãi ngộ hợp lý thu hút nhân tài. Cần có những biện pháp huy động vốn từ các nhà đầu tư, trang bị thêm các dây chuyền công nghệ mới, mở rộng quy mô của nhà máy, giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo kết quả kinh doanh của Nhà máy ô tô 3-2 qua các năm 2001-2005 (Nguồn: phòng kinh doanh). Marketing căn bản – GS.TS. Trần Minh Đạo – Nhà xuất bản giáo dục – Năm 2002. Quản trị marketing – Philip Kotler – Nhà xuất bản thống kê. Tạp chí ô tô – xe máy Website: http: WWW. google. com. Vn http: WWW. Vietnamcar. com PHỤ LỤC 1 TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VN CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM NHÀ MÁY SẢN XUẤT Ô TÔ 3/2 Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Số: 21/HĐKT ----------*---------- BM-72-05/1 HỢP ĐỒNG KINH TẾ Căn cứ vào Pháp lệnh Hợp đồng kinh tế ngày 25/09/1989 của Hội đồng nhà nước Căn cứ vào Nghị định số 17 ngày 16/01/1990 của Hội đồng Bộ trưởng quy định chi tiết thi hành pháp lệnh HĐKT Căn cứ vào thỏa thuận giữa hai bên. Hôm nay, ngày 30/01/2007 BÊN A (BÊN MUA): CÔNG TY CP Ô TÔ VẬN TẢI HÀ TÂY Địa chỉ: 112 Trần Phú – Văn Mỗ - Hà Đông – Hà Tây. Điện thoại: 0913.006999 Fax: Mã số thuế: 0500442302 Đại diện là: ÔNG NGUYỄN BÁ ĐỆ Chức vụ: Giám đốc BÊN B (BÊN BÁN): NHÀ MÁY SẢN XUẤT Ô TÔ 3/2 Địa chỉ: 18 đường Giải Phóng - Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: 04.5770249 Fax: 04.8525061 Tài khoản: 102010000070452 Tại: Ngân hàng công thương khu vực Đống Đa – Hà Nội Mã số thuế: 0100104429-009 Đại diện là: ÔNG TRẦN NGUYÊN HỒNG Chức vụ: Giám đốc Sau khi bàn bạc, hai bên đã đi đến thống nhất nội dung hợp đồng như sau: ĐIỀU 1: TÊN HÀNG, SỐ LƯỢNG, ĐƠN GIÁ: Bên B bán cho Bên A 01 xe ca loại 29 chỗ ngồi, màu sơn đỏ ghi, được sản xuất và lắp ráp tại Nhà máy sản xuất ô tô 3/2 trên cơ sở khung gầm động cơ nhập khẩu từ hãng HUYNDAI – Hàn Quốc, mới 100%. Động cơ D4DA, 155 mã lực. Một số chi tiết vỏ xe và nội thất nhập ngoại. Xe có điều hòa nhiệt độ radio cassette và cửa điện. Số lượng xe: 01 (Một xe) Đơn giá: 595.000.000 đồng (Năm trăm chín mươi lăm triệu đồng chẵn) Giá trên đã bao gồm thuế VAT ĐIỀU 2: QUI CÁCH, PHẨM CHẤT SẢN PHẨM: Sản phẩm và các thiết bị kèm theo xe mới 100%, đủ tiêu chuẩn lưu hành. Phần khung, gầm, động cơ nhập khẩu từ Hàn Quốc (có hồ sơ xuất sứ kèm theo). Một số chi tiết vỏ xe, nội thất, kính, doăng nhập ngoại. Xe được trang bị 01 bộ lốp larăng + 01 bộ rèm + 01 gương chiếu hậu. Xe được sản xuất và lắp ráp tại Nhà máy sản xuất ô tô 3/2. ĐIỀU 3: BẢO HÀNH: Thời gian bảo hành: Sản phẩm bên B được bảo hành 12 tháng hoặc 20.000 km đầu tiên tùy theo điều kiện nào đến trước. Riêng điều hòa được bảo hành 12 tháng kể từ ngày nhận xe. Địa điểm bảo hành: Tại Nhà máy sản xuất ô tô 3/2 số 18 - đường Giải Phóng – Hà Nội. ĐIỀU 4: THỜI GIAN VÀ ĐỊA ĐIỂM GIAO HÀNG: Thời gian giao, nhận: Ngay sau khi bên A thanh toán 100% giá trị hợp đồng cho bên B. Địa điểm giao nhận: Tại kho bên B – 18 đường Giải Phóng – Hà Nội. ĐIỀU 5: THANH TOÁN: Bên A thanh toán 100% tổng giá trị hợp đồng tương ứng với số tiền là 595.000.000 đồng (Năm trăm chín mươi lăm triệu đồng chẵn) cho bên B trước khi nhận xe và toàn bộ hồ sơ giấy tờ xe có liên quan đảm bảo đủ thủ tục đăng ký bảo hành. Thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản. ĐIỀU 6: ĐIỀU KHOẢN CHUNG: Hai bên cam kết thực hiện nghiêm túc các điều khoản ghi trong hợp đồng, không bên nào được đơn phương thay đổi hoặc hủy bỏ hợp đồng. Trong quá trình thực hiện hợp đồng nếu có khó khăn vướng mắc hai bên sẽ bàn bạc giải quyết. Nếu không tự giải quyết được sẽ gửi tới Tòa án Kinh tế - Tòa án nhân dân Thành phố Hà Nội giải quyết, phí do bên thua kiện chịu. Hợp đồng này được lập thành 04 bản có giá trị pháp lý như nhau, mỗi bên giữ hai bản. ĐẠI DIỆN BÊN A ĐẠI DIỆN BÊN B PHỤ LỤC 2 NỘI DUNG BẢO HÀNH NHÀ MÁY SẢN XUẤT Ô TÔ 3-2 BẢO HÀNH TẤT CẢ CÁC LOẠI Ô TÔ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRONG ĐIỀU KIỆN SỬ DỤNG VÀ BẢO DƯỠNG THÔNG THƯỜNG ĐƯỢC BẢO HÀNH MIỄN PHÍ BẤT KỲ HƯ HỎNG NÀO DO LỖI CỦA NHÀ CHẾ TẠO. Thời gian bảo hành trong 12 tháng hoặc 20.000 km tùy thuộc vào điều kiện nào đến trước (tính từ khi khách hàng nhận xe) Việc bảo hành không áp dụng cho những trường hợp sau: Đã tự động sửa chữa thay thế phụ tùng, thay đổi thiết kế không đúng nguyên bản. Những hư hỏng do hao mòn tự nhiên Xe bị thay đổi chỉ số công tơ mét hoặc không xác định được quãng đường thực tế. Hư hỏng do tai nạn, thiên tai, lũ lụt. Những công việc sau đây là bảo dưỡng thường xuyên và không nằm trong bảo hành: Làm sạch hệ thống làm mát động cơ, xúc rửa thùng nhiên liệu, thổi sạch các bộ phận của lọc gió. Hệ thống bôi trơn, kiểm tra và đổ thêm các loại dầu, dung dịch ắc quy và nước làm mát động cơ. Các công việc điều chỉnh độ căng dai, điều chỉnh nấm suppap, khe hở má phanh, bàn đạp, côn, phanh, ga. Các phụ tùng sau là phụ tùng mau mòn, dễ vỡ không nằm trong diện được bảo hành trừ lỗi do vật liệu hay do chế tạo: Tất cả các doăng đệm, chổi than máy phát, chổi than máy đề, các bộ phận của lọc dầu và nhiên liệu, má phanh, lá côn, bóng đèn, các phụ tùng bằng cao su, các phụ tùng bằng nhựa, chổi gạt mưa, và các loại kính gương xe. MỤC LỤC Trang