Chuyên đề Cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hơp tác lao động (OLECO)

à người giúp việc, chịu trách nhiệm những phần việc được trưởng phòng giao Mọi cán bộ nhân viên trong phòng, theo trách nhiệm chuyên môn, nghề nghiệp được giao, chịu trách nhiệm trực tiếp về tính chính xác trung thực của số liệu , thông tin mà mình tổng hợp báo cáo. Khi được lãnh đạo công ty trực tiếp giao nhiệm vụ vẫn nghiêm chỉnh châp hành. 4.1 Mối quan hệ giữa các phòng ban Các phòng ban xây dựng mối quan hệ chặt chẽ, tổ chức hệ thống quản lý có hiệu quả, cung cấp thông tin kinh tế nội bộ theo định kỳ quý, 6 tháng, năm tạo điều kiện để các phòng chức năng thực hiện tốt chức năng tham mưu cho tổng giám đốc 4.2 Chức năng của phòng kỹ thuật Đây là phòng nghiệp vụ của công ty, giúp Tổng giám đốc thực hiện chức năng quản lý trên các lĩnh vực công tác sản xuất kinh doanh, tiếp thị đấu thầu.Tổ chức quản lý và giám sát kỹ thuật, sử lý kỹ thuật, tiến độ thi công và xác định chi phí sản xuất, giá thành xây dựng công trình, các dự án; quản lý xe máy thiết bị thi công Nhiệm vụ của phòng: + Tham mưu cho tổng giám đốc Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn theo định hướng phát triển của ngành và của nhà nước + Lập kế hoạch SX -KD chi tiết trên các mặt, lập báo cáo thống kê định kỳ để tổng giám đốc có đủ lượng thông tin cần thiết điều hành quản lý hiệu quả trong SX KD theo tháng, quý năm +Giúp các xí nghiệp trực thuộc trong việc quản lý , giám sát kỹ thuật.Lập và đôn đốc tiến độ thi công, quản lý giá, định mức và công nghệ trên các công trường + Đề xuất các giải pháp khoán, xác nhận các chi phí hợp lý làm cơ sở cho việc thanh toán, quyết toán các công trình + Đối với các công trình công ty trực tiếp thi công , phòng kế hoạch kỹ thuật kết hợp với công trường, chủ đầu tư lập biên bản nghiệm thu phần xây dựng cơ bản hoàn thành, hoàn chỉnh thủ tục thu hồi vốn, lập hồ sơ hoàn công khi công trình hoàn thành và bảo vệ kết quả kiểm toán, bàn giao... 4.3 Phòng tổ chức hành chính Sau khi tiến hành cổ phần, công ty sát nhập hai bộ phận là phòng tổ chức cán bộ và phòng hành chính quản trị thành phòng tổ chức hành chính * Chức năng của phòng: - Chức năng tổ chức: giúp tổng giám đốc thực hiện chức năng quản lý và chức năng phục vụ trên lĩnh vực: tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh, công tác cán bộ, công tác quản lý lao động và thực hiện chế độ chính sách của nhà nước đối với người lao động của công ty Nhiêm vụ: +Lập kế hoạch xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ trong đó có cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và đội ngũ kế cận trong quy hoạch cán bộ đảm bảo đủ số lượng và chất lượng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của toàn công ty( bố trí, sắp xếp, đề nghị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật lao động, đào tạo và bồi dưỡng, đánh giá và nhận xét...) + Tổ chức bộ máy các phòng ban nghiệp vụ và quản lý sản xuất trong công ty. Theo dõi đôn đốc, kiểm tra thực hiện chức năng và nhiệm vụ các phòng ban , xí nghiệp đơn vị trực thuộc + Tuyển chọn và hợp đồng lao động cho sản xuất và đảm bảo chất lượng, đúng chế độ chính sách như bộ luật lao động mà nhà nước quy định. Bố trí sắp xếp, sử dụng hợp lý đối với người lao động trong công ty + Thực hiện tốt các chế độ chính sách của Đảng và nhà nước đã ban hành đối với người lao động, phổ biến kịp thời những chế độ chính sách mới để mọi người biết và thực hiện + Quản lý hồ sơ, lý lịch, sổ Lao động, sổ Bảo hiểm xã hội của người lao động đảm bảo đầy đủ theo quy định để làm cơ sở giải quyết chế độ cho người lao động + Theo dõi và hướng dẫn các đơn vị quản lý lao động, ngày công, giờ công trrực tiếp sản xuất và công tác nhằm nâng cao năng suất lao độngvà hiệu quả công tác của người lao động đồng thời làm cơ sở để tính lương + Tham mưu cho hội đồng lương cuả công ty để xét duyệt, nâng bậc lương hàng năm cho công nhân trực tiếp sản xuất( qua thi nâng bậc hàng năm) và cán bộ nhân viên gián tiếp theo đúng chế độ, đối tượng, tiêu chủân của nhà nước ban hành +Kết hợp với phòng kế hoạch kỹ thuật, phòng tài chính kế toán xây dựng bản chi phí tiền lương trên một đơn vị sản phẩm trình duyệt bộ để làm cơ sở xây dựng tổng quỹ lương hàng năm + Tập hợp và làm tham mưu cho tổng giám đốc, hội đồng thi đua, khen thưởng và kỷ luật của công ty để xét thi đua cho cá nhân, tập thể... - Chức năng hành chính Giúp tổng giám đốc quản lý công tác hành chính, văn thư lưu trữ, hồ sơ tài liệu đi, đến; quản lý về mặt tài sản như: trụ sở làm việc, nhà ở đất đai của các khu tập thể thuộc công ty Đảm bảo các điều kiện thông tin liên lạc cho mọi hoạt động của cơ quan; Bảo vệ giữ gìn an ninh trật tự, chăm sóc sức khoẻ cho người lao động trong công ty 4.4 Phòng tài chính kế toán Là phòng nghiệp vụ trong bộ máy quản lý của công ty, giúp Tổng giám đốc thực hiện công tác quản lý về công tác tài chính kế toán * Nhiệm vụ của phòng: Quản lý và theo dõi toàn bộ tài sản, vật tư, tiền vốn hiện có của công ty. Mở sổ sách ghi chép đầy đủ hoạt động tăng giảm tài sản, tiền vốn hiện có và chế độ báo cáo hàng năm trên lĩnh vực này Thực hiện chế độ hạch toán kế hoạch tập trung của công ty, có phân cấp hạch toán cho các xí nghiệp, các đơn vị trực thuộc theo tính chất quy mô Tham mưu trong việc sử dụng các nguồn vốn hợp lý, đúng mục đich nhằm bảo toàn và phát triển vốn, có phương án sử lý những tài sản thừa Trích nộp đầy đủ nghĩa vụ của công ty và người lao động cho nhà nước như thuế, bảo hiểm xã hội và các loại thuế khác theo quy định Tổ chức công tác hạch toán, kế toán đầy đủ và chính xác trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty để biết kết quả lãi, lỗ, rút ra những bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý Cùng với phòng kế hoạch kỹ thuật và phòng tổ chức hành chính xây dựng định mức chi phí cho một đơn vị sản phẩm Lập các kế hoạch tài chính tháng, quý, năm trình tổng giám đốc, tìm các nguồn vốn nhằm chủ động về vốn phục vụ hoạt động công ty 2.2.3 Bố trí lao động ở các phòng ban 1. Hội đồng quản trị Gồm 5 thành viên ( 01 chủ tịch hội đồng quản trị và 4 uỷ viên hội đồng quản trị kiêm nhiệm) tt Chức danh Trình độ Học vấn Thâm niên 1 Chủ tịch HĐQT ĐH cử nhân KTế 28 2 UVHĐQT- tổng giám đốc ĐH cử nhân Ktế, cử nhân luật 21 3 UVHĐQT-phó tổng giám đốc ĐH kỹ sư thuỷ lợi 32 4 UVHĐQT- giám đốc XN4 ĐH kỹ sư thuỷ lợi 18 5 UVHĐQT- trưởng phòng XKLĐ ĐH cử nhân Ktế 25 ( Nguồn : Hồ sơ thông tin năng lực pháp lý) Đánh giá số lượng: Số lượng các thành viên trong hội đồng quản trị là phù hợp với quy mô vừa của công ty, đảm bảo đúng yêu cầu là số lượng thành viên là số lẻ thuận lợi cho việc ra các quyết định Đánh giá chuyên môn nghiệp vụ: Hội đồng quản trị gồm các thành viên có trình độ đại học có thâm niên công tác cao, kinh nghiệm làm việc thực tiễn chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng, có kỹ năng quản lý kinh tế chính vì vậy phù hợp với vai trò ra các quyết định chiến lược phát triển công ty. Ở công ty, hội đồng quản trị gồm 2 thành viên đại diện cho cổ phần của nhà nước, có kinh nghiệm quản lý thì tất cả các thành viên còn lại đều là các cá nhân gắn bó lâu năm với công ty, được sự tín nhiệm của người lao động vì vậy việc đưa ra đường lối phát triển công ty đạt được sự nhất trí cao của người lao động. Tuy nhiên các thành viên trong hội đồng quản trị đồng thời cũng kiêm nhiệm các chức danh quản lý khác trong công ty, một mặt tạo ra thuận lợi là các thành viên này định hướng bộ phận hoạt động theo chủ trương của hội đồng quản trị, nhưng hạn chế việc kiêm nhiệm này cũng tạo cho chức năng điều hành thiếu tính khách quan. 2. Ban kiểm soát Gồm 3 thành viên : 01 trưởng ban 02 uỷ viên đều hoạt động kiêm nhiệm Đánh giá về số lượng: Số lượng các thành viên trong ban kiểm soát phù hợp với quy mô và khối lượng công việc, đảm bảo là số lẻ thuận lợi cho việc ra các quyết định. Đánh giá về chất lượng: Ban kiểm soát đáp ứng được yêu cầu theo quy định có một thành viên là kế toán. 01 trưởng ban: là kế toáncó trình độ đại học - 16 năm kinh nghiệm 01 uỷ viên có trình độ đại học 01 uỷ viên còn lại có trình độ cao đẳng Nhìn chung các thành viên đáp ứng được yêu cầu công việc, hơn nữa trưởng ban kiểm soát còn là thành viên phòng tài chính kế toán công ty, hai thành viên còn lại ở phòng kế toán xí nghiệp nên nắm rõ được tình hình, số liệu tài chính, thuận lợi cho việc kiểm soát 3. Ban giám đốc điều hành Gồm 3 thành viên: 01 tổng giám đốc và 02 phó tổng giám đốc Đánh giá về số lượng: Phù hợp với quy mô cũng như mô hình tổ chức cơ cấu của công ty. Là công ty có quy mô vừa nhưng lại hoạt động trong hai lĩnh vực chính, bố trí hai phó tổng giám đốc phụ trách hai mảng hoạt động của công ty là xuất khẩu lao động và xây dựng cơ bản sẽ làm bớt được gánh nặng cho tổng giám đốc và giúp tổng giám đốc quản lý được sát sao hơn hoạt động của công ty. Đánh giá về chuyên môn * Tổng giám đốc Yêu cầu của công ty đối với vị trí tổng giám đốc: Trình độ: - Có trình độ đại học về kinh tế phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh - Có trình độ cử nhân lý luận chính trị - Đã qua ít nhất một khoá huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ một tháng trở lên - Trình độ ngoại ngữ : tiếng Anh C Năng lực: - Hiểu biết về quản lý kinh tế vĩ mô, luật kinh tế liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty - Có năng lực chỉ đạo điều hành Kinh nghiệm - Có thâm niên công tác từ 10 năm trở lên - Có thực tiễn về quản lý sản xuất kinh doanh tại các đơn vị trực thuộc công ty ít nhất 3 năm Tổng giám đốc công ty: Lê Xuân Luyện có thâm niên công tác 21 năm, đã tốt nghiệp đại học tài chính kế toán và là cử nhân luật. Tổng giám đốc đã đáp ứng yêu cầu công việc. * Phó tổng giám đốc phụ trách xây dựng cơ bản Yêu cầu đối với vị trí: Trình độ - Có trình độ đại học trở nên về xây dựng - Có trình độ lý luận chính trị - Đã qua ít nhất một khoá huấn luyện về quản lý kinh tế Năng lực - Nắm chắc đường lối , chủ trương , chính sách của nhà nước và của bộ về phương hướng, chiến lược phát triển ngành xây dựng - Có hiểu biết về quản lý kinh tế - Có năng lực điều hành, chỉ đạo tổ chức thực hiện và năng động sáng tạo trong công việc Kinh nghiệm - Có thâm niên công tác trong lĩnh vực xây dựng 8 năm - Có kinh nghiện thực tiễn về hoạt động xây dưng, có thời gian công tác tại các công trường xây dựng ít nhất là 5 năm Ở công ty phó tổng giám đốc Nguyễn Văn Hiển là người có thâm niên 25 năm gắn bó với công ty, là kỹ sư xây dựng , hoàn toàn phù hợp với tiêu chuẩn vị trí công việc. Nhìn chung thực hiện và đáp ứng tốt yêu cầu công việc. * Phó giám đốc phụ trách xuất khẩu lao động Yêu cầu đối với vị trí: Trình độ: - Có trình độ đại học trở nên về chuyên ngành kinh tế đối ngoại - Có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở nên - Đã qua ít nhất một khoá huấn luyện về quản lý kinh tế - Trình độ ngoại ngữ: tiếng Anh C trở nên Năng lực: - Nắm vững đường lối chính sách của nhà nước về phương hướng chiến lược đưa người lao động đi lao động ra nước ngoài làm việc - Có năng lực điều hành, chỉ đạo Kinh nghiệm - Có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực xuất khẩu lao động 5 năm trở lên Ở công ty: Phó tổng giám đốc Nguyễn Viết Tâm là người có trình độ đại học, cử nhân ngoại ngữ đáp ứng yêu cầu công việc Tóm lại: Ban giám đốc công ty có chuyên môn đáp ứng được yêu cầu công việc 4. Phòng kỹ thuật Phòng có 7 nhân viên bao gồm: 1 trưởng phòng là chuyên viên lập kế hoạch kỹ thuật, 1 phó phòng làm quản lý kỹ thuật xây dựng, 02 chuyên viên kỹ thuật công trình, 01 chuyên viên là kỹ sư máy xây dựng, 01 cán bộ thống kê, 01 kỹ sư làm dự toán công trình *Trưởng phòng và phó phòng Yêu cầu của trưởng phòng là phải công tác ít nhất 10 năm trong lĩnh vực xây dựng, có ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm việc trên các đơn vị xây dựng trực thuộc công ty, có kinh nghiệm làm việc thực tế trên các công trường xây dựng Yêu cầu phó phòng: phải công tác ít nhất 5 năm trong lĩnh vực xây dựng, có ít nhất 3 năm làm việc trên các công trường xây dựng của công ty Đánh giá về số lượng lao động của phòng: Với quy mô 7 người trên phòng là còn khá cao so với yêu cầu công việc. Căn cứ vào đòi hỏi và chức năng quyền hạn của phòng thì số lượng lao động chỉ cần 5 người . Cần tinh giảm đội ngũ của phòng để rút gọn bộ máy cơ cấu quản lý Đánh giá về năng lực: Các thành viên trong phòng hầu hết đều có trình độ đại học trừ chuyên viên thống kê ( Tốt nghiệp trung cấp thống kê) , nhìn chung đều thích hợp với yêu cầu chức vụ mà họ nắm giữ Tuy nhiên , hạn chế của phòng là một số cán bộ lâu năm có kinh nghiệm lập kế hoạch, quản lý kỹ thuật nhưng chưa áp dụng đựơc công nghệ thông tin vào vẽ kỹ thuật, còn một số cán bộ trẻ có khả năng áp dụng công nghệ thì thiếu kinh nghiệm làm việc 5. Phòng tài chính kế toán Phòng tài chính kế toán có 7 người trong đó có 01 trưởng phòng phụ trách chung, 01 phó phòng kế toán tổng hợp, 01 kế toán thanh toán, 01 kế toán tài sản vật tư và theo dõi công nợ, 01 kế toán theo dõi bảo hiểm ytế,BHXH,KPCĐ và các khoản phải nộp khác, 01 kế toán ngân hàng theo dõi thanh toán khối lượng, 01 kế toán kiêm thủ kho Trình độ : 3 nhân viên trình độ đại học 2 nhân viên trình độ cao đẳng 2 nhân viên trình độ trung cấp Trưởng phòng và phó phòng đều có trình độ đại học, tốt nghiệp chuyên ngành tài chính kế toán. Trưởng phòng và phó phòng nắm vững luật kế toán, hiểu rõ đặc điểm hạch toán tổ chức sản xuất, nguyên tắc hạch toán công ty. Trưởng phòng phải có kinh nghiệm làm việc 5 năm và trên 3 năm làm việc ở các đơn vị trực thuộc. Phó phòng phải có kinh nghiệm làm việc 4 năm và trên 2 năm ở các đơn vị trực thuộc công ty Đánh giá về số lượng Số lượng nhân viên trong phòng còn nhiều so với yêu cầu công việc. Trên thực tế ở công ty các hoạt động sản xuất kinh doanh đưa về các xí nghiệp, ở đó các hoạt động tài chính được hạch toán riêng, phòng tài chính kế toán công ty chỉ thực hiện chức năng tổng hợp kiểm tra. Thực tế công việc chỉ cần 4 người vì thế nếu có thể tinh giảm sẽ làm bộ máy phòng cũng như cơ cấu tổ chức công ty gọn nhẹ hơn Đánh giá về năng lực Cán bộ nhân viên trong phòng tài chính kế toán có trình độ tương ứng yêu cầu công việc, năng lực và trình độ của mỗi cá nhân đều có đủ đảm bảo hoàn thành công việc 6. Phòng tổ chức hành chính Do thực hiện 2 chức năng là tổ chức và hành chính nên số lượng lao động của phòng là 19 người Sơ đồ 7 : Cơ cấu phòng tổ chức hành chính ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Trưởng phòng phó phòng p Văn thư đội xe bảo vệ bác sỹ cơ quạn tạp vụ tổ pháp lý soạn thảo,qlý lao động, an toàn LĐ Tổ lao động tiền lương, BHYT, BHXH Thường trực thi đua Phòng có 2 cán bộ quản lý là trưởng phòng phụ trách chung còn phó phòng quản lý bộ phận hành chính Đánh giá về bố trí lao động Bố trí lao động của phòng tổ chức hành chính là chưa phù hợp, đặc biệt là chức năng tổ chức Ở phòng: - tổ phát lý và soạn thảo, quản lý lao động và an toàn lao động 3 chuyên viên - Tổ lao động, tiền lương, BHYT,BHXH : 03 chuyên viên - 01 chuyên viên trực Đảng và theo dõi thi đua Có thể thấy rằng các chức danh của từng cá nhân không rõ ràng. Bố trí lao động nhiều so với thực tế yêu cầu công việc. Trên thực tế có hơn một người đảm nhiệm chức danh công việc trong khi yêu cầu công việc không nhiều. Chẳng hạn khi bố trí tổ tiền lương, BHYT,BHXH 3 người: 1 chuyên viên trình độ đại học, 2 chuyên viên trình độ cao đẳng . Trên thực tế công tác tiền lương của công ty rất đơn giản vì thực tế ở phòng chỉ tính mức lương lao động quản lý và lao động ở phòng ban công ty, dưới các xí nghiệp đã có phòng ban chuyên trách tiền lương riêng, mức lương được áp dụng lao động phòng ban được tính dựa vào hệ thống thang bảng lương của nhà nước với mức lương tối thiểu áp dụng cho địa bàn công ty. Công tác BHYT, BHXH được các xí nghiệp ở dưới trích nộp theo lương vì thế phòng chỉ tiến hành chức năng tổng hợp vì vậy không cần thiết bố trí 3 lao động Vì vậy bố trí phân công lao động của phòng chưa hợp lý, vừa thừa lại vừa thiếu Đánh giá về chuyên môn trình độ Trưởng phòng có trình độ đại học chuyên ngành tài chính kế toán, có thâm niên 25 năm gắn bó với công ty, từng làm việc ở các xí nghiệp trực thuộc công ty, có kinh nghiệm quản lý. Tuy nhiên do hoạt động của phòng là quản lý các vấn đề liên quan tới người lao động, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay đòi hỏi công tác quản lý nhân sự phải được áp dụng các thành tựu tiên tiến chính vì thế cần phải được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ Các thành viên khác trong phòng hầu hết có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp chức năng nhiệm vụ công việc. Tuy nhiên cũng cần trang bị thêm kiến thức về tin học để sử dụng công nghệ quản lý tin học thành thạo. Đánh giá về số lượng Cơ cấu của phòng còn cồng kềnh, theo yêu cầu công việc thì có thể biên giảm đi 5- 6 lao động cả ở chức năng hành chính và chức năng tổ chức .Như vậy sẽ giảm bớt lao động cho cơ cấu tổ chức phòng ban công ty. 2.2.4 Đánh giá các yếu tố hình thành nên cơ cấu tổ chưc bộ máy quản lý 2.2.4.1 Đánh giá mức độ chuyên môn hoá công việc Mức độ chuyên môn hoá công việc ở công ty chưa sâu. Việc phân công bố trí lao động ở các phòng ban , các đơn vị của công ty vẫn còn chưa phù hợp, chưa đáp ứng được yêu cầu cũng như đòi hỏi công việc. Ở một số phòng ban , bố trí chưa đúng người đúng việc, chưa rõ ràng phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ. Giữa các nhân viên chưa có sự phân biệt rõ ràng về nhiệm vụ, chưa xác định được nhiệm vụ cụ thể, chưa có bản mô tả công việc và bảng yêu cầu công việc, dẫn tới sự chồng chéo trong công việc làm ảnh hưởng năng suất và hiệu quả công việc. Ngoài ra còn chồng chéo các cấp quản lý 2.2.4.2 Đánh giá mức độ bộ phận hoá Công ty thực hiện bộ phận hoá công việc theo chức năng, hình thành nên các phòng ban chức năng như tài chính kế toán, tổ chức hành chính, kỹ thuật. Các phòng ban này tập hợp những người lao động cùng làm công việc tương tự như nhau, do đó tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin, chia sẻ kinh nghiệm làm việc Nhìn chung bộ phận hoá theo chức năng ở công ty là phù hợp. Tuy nhiên tồn tại hạn chế là sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng ở công ty chưa cao. Một số công việc đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận phòng ban một cách nhanh chóng song trên thực tế việc trao đổi thông tin, hợp tác giữa các phòng ban còn chậm, thiếu tính linh hoạt. Chẳng hạn ở công ty hoạt động đấu thầu đòi hỏi các phòng ban phải có sự phối hợp để đưa ra phương án và mức giá thầu nhất định, và để thắng thầu nhiều khi đòi hỏi phải giảm giá so với mức giá của các công ty khác. Nhưng giữa các phòng ban không có sự linh hoạt nên làm hạn chế lớn tới công tác dự thầu và thắng thầu. 2.2.4.3 Đánh giá phạm vi quản lý Ở công ty, phạm vi quản lý của cán bộ quản lý còn hẹp, số nhân viên ở các cấp mà một người quản lý và điều hành còn nhỏ. Trên thực tế đây là công ty có quy mô vừa nên số lượng lao động không nhiều, quy mô quản lý hẹp, người quản lý kiểm soát chặt chẽ mọi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Phạm vi quản lý hẹp thì số cấp quản lý trong công ty tăng lên làm bộ máy quản lý cồng kềnh theo, làm tăng chi phí ở công ty nói chung và các đơn vị trực thuộc nói riêng 2.2.4.4 Hệ thống điều hành Công ty xây dựng một hệ thống quyền lực liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức , xác định rõ ràng các cấp quản lý và vị trí quản lý từ chủ tịch hội đồng quản trị, trưởng ban kiểm soát, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, các trưởng phó phòng ban chức năng, giám đốc, phó giám đốc xí nghiệp. Các vị trí quyền hạn này được thể hiện trong sơ đồ cơ cấu tổ chức và cơ cấu phòng ban. Mọi vị trí được gắn với mức độ quyền lực nhất định và họ quản lý một số lượng nhân viên nhất định. Tuy nhiên do phạm vi quản lý ở công ty còn hẹp nên trong công ty tồn tại nhiều cấp điều hành và xu hướng này không phù hợp với những thay đổi trong giai đoạn hiện nay khi có sự xuất hiện của công nghệ điện tử, thông tin và đặc biệt là xu hướng trao quyền cho nhân viên để họ phát huy cao nhất năng lực và trình độ, sáng tạo 2.2.4.5 Mức độ tập quyền Ở công ty mức độ tập quyền cao, thể hiện ở việc tổng giám đốc có quyền ra quyết định trong mọi công việc, các thành viên khác trong công ty tham gia hoặc tham gia rất ít. Tất nhiên trong giai đoạn hiện tại khi mà công ty cũng mới thay đổi hình thức sở hữu từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần còn gặp nhiều khó khăn trong quản lý do có nhiều luồng ý kiến, quan điểm chưa thống nhất thì các quyết định tập quyền có tính chất phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ của người lao động là hoàn toàn cần thiết để đưa công ty hoàn thành mục tiêu chung. Song tập quyền cao sẽ dẫn đến sự quan liêu , cứng nhắc, thiếu linh hoạt, dẫn tới việc người lao động ở mọi cấp trong tổ chức không được tham gia vào quá trình ra quyết định, không phát huy sáng kiến sáng tạo trong công việc. Chính vì vậy trong giai đoạn tới để duy trì hoạt động ổn định của công ty đồng thời cũng phát huy hiệu quả trong công việc thì công ty nên kết hợp tập quyền và phân quyền một cách hợp lý , chẳng hạn như tập quyền đối với các quyết định chiến lược và phân quyền trong những quyết định liên quan tới công việc 2.2.4.6 Chính thức hoá Do công ty mới thay đổi hình thức sở hữu, tiến hành cổ phần hoá chính vì vậy các luật lệ chính sách đối với người lao động được quy định cụ thể rõ ràng thông qua nội quy lao động của công ty nhằm mục đích kiểm soát chặt chẽ người lao động, buộc họ phải tuân thủ nghiêm ngặt Tuy nhiên công ty vẫn chưa xây dựng được hệ thống mô tả công việc rõ ràng, yêu cầu thực hiện đối với các chức danh , chính vì vậy chính thức hoá trên cơ sở kiểm soát hành vi của người lao động chứ chưa kiểm soát công việc, chất lượng công việc của người lao động Hơn nữa kiểm soát hành vi nhiều khi quá chặt chẽ sẽ tạo cho người lao động thấy bị kiểm soát, tạo ra tâm lý đối phó mà hiệu quả không cao. Vì vậy trong thời gian tới công ty nên tiến hành xây dựng văn hóa tổ chức để thay thế chính thức hoá hành vi và nên chính thức hoá đối với công việc. 2.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 2.2.5.1 Các yếu tố khách quan 1. Quy định của nhà nước Do quy định của nhà nước về hệ thống tổ chức và phân cấp cho nên cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần có hai bộ phận mới là hội đồng quản trị và ban kiểm soát. Đây là thực hiện đúng quy định của nhà nước đối với công ty cổ phần. 2. Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức Do công ty hoạt động trong hai lĩnh vực chủ yếu là xây dựng và xuất khẩu lao động cho nên yêu cầu tìm kiếm thị trường phải được tiến hành nhanh chóng. Thực tế hiện nay ở công ty chưa có phòng ban chức năng chuyên trách hoạt động này. Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay trong lĩnh vực xuất khẩu lao động cũng như trong lĩnh vực xây dựng công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, vì thế nếu hoạt động theo hình thức cũ là phối hợp các phòng ban thì không hiệu quả. Chính vì vậy đòi hỏi thành lập phòng ban chuyên trách là phòng thịư trường và quản lý đầu tư. 3. Khối lượng nhiệm vụ được giao Trên thực tế sau khi chuyển sang cổ phần hóa, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty đã đưa về các xí nghiệp, công xưởng, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chỉ tập trung vào công tác đấu thầu, tìm kiếm thị trường, ký kết hợp đồng kinh tế, lập kế hoạch, điều hành và quản lý chung, chính vì vậy với khối lượng công việc không nhiều thì đòi hỏi giảm số cấp quản lý, tinh giảm cơ cấu quản lý cồng kềnh, nhằm giảm chi phí quản lý 2.2.5.2 Các yếu tố chủ quan 1. Thái độ của người lãnh đạo cấp cao Quan điểm thái độ của người lãnh đạo cấp cao có sự tác động mạnh, chủ yếu tới cơ cấu tổ chức. Ở công ty, hội đồng quản trị quyết định chiến lược của công ty, tuy nhiên thực tế các thành viên trong hội đồng đều là những cán có thâm niên công tác cao, tuổi đời trên 45 tuổi trở lên, chính vì vậy phương thức sử dụng theo cơ cấu tổ chức truyền thống, thích sử dụng cơ cấu bộ phận chức năng và ít sử dụng các hình thức theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập chung, vì vậy họ không thích mô hình tổ chức phân tán cần nhiều nhân viên hơn. 2. Thái độ của nhân viên. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ nhân viên. Công nhân viên có trình độ học vấn cao hoặc đã qua đào tạo thường thích mô hình quản lý mở hơn. Công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình trong đó có nhiều tổ đội bộ phận như mô hình tổ chức bộ phận chức năng. Ngoài ra mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng tạo nhiều cơ hội hơn để liên kết các đối tượng công nhân kỹ thuật tượng tự như nhau. 2.2.6 Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động( OLECO) 1. Ưu điểm Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng. Lệnh từ hội đồng quản trị được chuyển xuống cho tổng giám đốc và từ tổng giám đốc truyền xuống các phòng ban, xí nghiệp.Các phòng ban: phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch kỹ thuật thực hiện các chức năng quản lý chuyên môn ở các xí nghiệp tham gia tư vấn cho tổng giám đốc ra các quyết định quản lý theo chức năng nhiệm vụ của phòng mình. Nhìn chung cơ cấu này phù hợp với đặc điểm sản xuất và kinh doanh của công ty trong giai đoạn hiện nay. Công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực nên đòi hỏi tổng giám đốc phải được tư vấn và trợ giúp của các phòng ban mới có thể đưa ra các quyết định chính xác, ngoài ra chế độ một thủ trưởng trong giai đoạn công ty vừa chuyển sang cổ phần hoá còn tồn tại nhiều quan điểm, bất đồng ý kiến, quyết định tập quyền của tổng giám đốc giúp công ty hoạt động theo đúng mục tiêu đã đề ra. Mô hình ở công ty đơn giản, rõ ràng, chỉ huy thống nhất tạo điều kiện thuận lợi cho viêc thực hiện chế độ một thủ trưởng. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động (OLECO) đã bớt sự cồng kềnh so với mô hình trước khi cổ phần hoá. Số lượng cán bộ ở mỗi phòng ban đã được cắt giảm, gọn nhẹ hơn. So với cơ cấu cũ thì cơ cấu hiện tại có sự sát nhập hai phòng: tài chính tổng hợp và phòng tổ chức thành phòng tổ chức hành chính. Việc sát nhập hai phòng nhằm thống nhất quản lý tránh sự chồng chéo chức năng quản lý và nhằm giảm bớt bộ máy gián tiếp cồng kềnh. Một số cán bộ quản lý của công ty có nhiều năm gắn bó với công ty, có trình độ chuyên môn cao có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoạt động của công ty. 2. Hạn chế Tuy nhiên sau khi chuyển sang cổ phần hoá gắn với thực tiễn hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh đầy biến động, cạnh tranh, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty bắt đầu bộc lộ nhiều hạn chế. + Tính hiệu quả chưa cao: bộ máy tổ chức quản lý còn cồng kềnh kéo theo chí phí trả cho bộ máy này còn cao trong khi hiệu quả hoạt động, lãnh đạo quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi. Trong báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 của công ty, các chỉ tiêu thực hiện của công ty đều chưa hoàn thành so với kế hoạch đề ra, một phần do công tác quản lý chưa hiệu quả. + Tính linh hoạt chưa cao: do đặc điểm là một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực đặc biệt là lĩnh vực xây dựng và xuất khẩu lao động, ở hai lĩnh vực kinh doanh này thường xuyên gặp phải những biến động, thay đổi phức tạp... giữa các phòng ban có mối liên hệ chưa chặt chẽ làm mất đi những cơ hội kinh doanh của công ty. + Tính tối ưu: mức độ tối ưu trong cơ cấu tổ chức của công ty chưa cao. Có các bộ phận và các tổ chức trong phòng ban bố trí lao động chưa hợp lý với yêu cầu công việc. Từ những vấn đề nêu trên, chúng ta thấy rằng Công ty còn nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện hơn nữa trong công tác tổ chức bộ máy quản lý cũng như trong cơ cấu tổ chức để giảm thiểu chi phí làm cho bộ máy linh hoạt, năng động phát huy được những ưu điểm và khắc phục dần những nhược điểm nhằm tạo ra thế mạnh cho Công ty trong giai đoạn tiếp theo. Muốn khắc phục những nhược điểm thì ta cần phải biết nguyên nhân gây ra nó là gì để từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp và những nguyên nhân đó là: + Việc phối hợp quản lý giữa các phòng ban chức năng chưa nhịp nhàng. Giữa các phòng ban đã có sự phân chia rõ ràng chức năng nhiệm vụ nhưng cũng có những mối liên hệ thực hiện công việc. Tuy nhiên trên thực tế việc phối hợp hoạt động này còn bộc lộ nhiều hạn chế, không kịp thời gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là công tác đấu thầu xây dựng + Các phòng ban có chức năng nhiệm vụ rõ ràng song trong cơ cấu tổ chức sự chuyên môn hoá công việc chưa cao, các chức danh công việc không rõ ràng, có sự chồng chéo nhau. + Cơ cấu lao động trong các phòng ban tham mưu còn cồng kềnh, không phù hợp với mức độ, khối lượng công việc thực hiện dẫn đến hiệu quả hoạt động của các phòng ban chưa cao. + Cơ cấu tổ chức của công ty vẫn chịu ảnh hưởng,tác động của cơ cấu tổ chức cũ. Đó là lối tư duy làm viêc của người lao động vẫn theo kiểu quan liêu bao cấp cũ. Phần lớn cán bộ của công ty đều có tuổi đời cao và gắn bó lâu năm với công ty. Một số phòng ban bố trí lao động không đúng chuyên môn trình độ vào vị trí làm việc gây ảnh hưởng hoạt động của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức còn thiếu đội ngũ cán bộ trẻ... để có thể có những sáng kiến, đổi mới hoạt động của tổ chức CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG, DỊCH VỤ VÀ HỢP TÁC LAO ĐỘNG (OLECO) 1. Mục đích và phương hướng. 3.1. Mục đích. Theo những phân tích đã nêu ở phần thực trạng, ta thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động (OLECO) còn tồn tại một vài hạn chế nhất định. Chính vì vậy nhiệm vụ trước mắt cảu ban lãnh đạo công ty là phải cải tiến cơ cấu tổ chức sao cho cơ cấu có thể thích ứng tốt hơn với sự thay đổi của môi trường hoạt động kinh doanh ngày càng phức tạp để giúp công ty đạt được mục tiêu, chiến lược đề ra. Những cải tiến về cơ cấu tổ chức mang tính hoàn thiện, giúp cho tổ chức đạt được kết quả cao hơn. 3.2. Phương hướng. Công ty là một doanh nghiệp đã tiến hành cổ phần hoá, đi vào hoạt động ổn định và đã thoát khỏi tình trạng khó khăn, đang có những bước phát triển, tuy nhiên trong quá trình hoạt động vẫn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục. Chính vì vậy cần củng cố theo hướng hoàn thiện chứ không nên gây nên những ảnh hưởng tới những hoạt động của Công ty trong giai đoạn hiện nay. * Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty: - Chuyên tinh : là hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hướng đến một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, năng lực thực sự. Nhờ đó số lượng cán bộ quản lý được giảm gọn mà hiệu quả công việc không thay đổi, thậm chí còn được nâng cao. - Gọn nhẹ: xây dựng một bộ máy gọn nhẹ, không cồng kềnh, thừa thãi, quy mô hợp lý mà vẫn thực hiện được yêu cầu của công việc - Hiệu lực: bộ máy cơ cấu được hoàn thiện là một bộ máy hoạt động có hiệu quả đảm bảo những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất và được mọi người chấp nhận. 2. Một số giải pháp hoàn thiện 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Hoàn thiện cơ cấu tổ chức gắn liền với việc kiện toàn công tác tham mưu ở các bộ phận chức năng. Như đã phân tích ở chương 2, công ty nên thành lập một phòng ban mới là phòng thị trường và quản trị đầu tư. Là một công ty hoạt động trong hai lĩnh vực chính là xây dựng và xuất khẩu lao động hoạt động này đòi hỏi nhanh nhạy trong tiếp cận với thị trường, thông tin về các công trình để tiến hành đấu thầu. Chính vì thế đòi hỏi phải có phòng chức năng đảm nhiệm mảng hoạt động này. Đây cũng là phương hướng mà công ty đã đề ra trong cuộc họp tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2007 và đề ra phương hướng hoạt động năm 2008 của công ty. * Chức năng của phòng thị trường và quản trị đầu tư. Là một phòng có chức năng tham mưu , tư vấn và cho tổng giám đốc các quyết định về phương hướng, thị trường đưa lao động đi xuất khẩu, - Tìm hiểu, khảo sát các thông tin về thị trường Xuất khẩu lao động, chủ trương chính sách của nhà nước về hoạt động này nhằm tìm ra phương hướng hoạt động thích hợp cho công ty. - Tìm kiếm các hợp đồng xuất khẩu lao động. - Tìm kiếm các thông tin về các công trình xây dựng, để tiến hành tìm hiểu, giúp tổng giám đốc ra các quyết định đấu thầu, tính toán các quyết định giảm giá đấu thầu một cách linh hoạt... Mối quan hệ với các phòng ban khác: trao đổi thông tin chức năng, phối hợp để thực hiện mục tiêu của phòng cũng như của tổ chức. Số lượng nhân viên: cần 5 người. Sơ đồ 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TGĐ PHỤ TRÁCH XDCB PHÓ TGĐ PHỤ TRÁCH XKLĐ PHÒNG KẾ HOẠCH KỸ THUẬT PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG THỊ TRƯỜNG VÀ QLÝ ĐẦU TƯ CÁC ĐƠN VỊ THI CÔNG XÍ NGHIỆP XL1 XÍ NGHIỆP XD 4 XNTM,DỊCH VỤ ĐẦU TƯ PHÒNG XKLĐ 1 PHÒNG XKLĐ2 TRUNG TÂM ĐT, BD LĐXK TRUNG TÂM DU LỊCH VÀ TMẠI 2. Thay đổi số lượng lao động ở các phòng ban. Như đã phân tích ở phần thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức công ty, ở một số phòng ban số lượng nhân viên còn cao so với yêu cầu công việc chính vì vậy cần rút gọn để giảm bớt sự cồng kềnh, giảm bớt chi phí quản lý. Phương án đề xuất: Bảng 3.1: Bảng số liệu lao động của cơ cấu hoàn thiện STT Bộ phận Số lượng hiện tại số lượng khi hoàn thiên cơ cấu Dôi dư 1 Hội đồng quản trị 5 5 0 2 Ban kiểm soát 3 3 0 3 Ban giám đốc 3 3 0 4 Phòng tài chính kế toán 7 4 3 5 Phòng kỹ thuật 7 5 2 6 phòng tổ chức hành chính 19 13 6 7 Phòng thị trường và quản lý đầu tư 0 5 Đối với nhân viện trong bộ máy dôi dư: - Một số có trình độ thấp, tuổi đời cao, số năm công tác nhiều, có thể giải quyết cho về nghỉ hưu, chuyển công tác hoặc giải quyêt cho nghỉ việc nhueng vẫn được đóng bảo hiểm xã hội. Tuy nhiên để sử lý vấn đề này công ty phải tuân thủ theo đúng bộ luật lao động, vì giải quyết vấn đề này rất dễ xảy đến tranh chấp lao động. Nếu không xử lý tốt sẽ gây xáo trộn trong hoạt động của công ty ảnh hưởng tới bầu không khí của tập thể. - Đối với lao động có đủ trình độ chuyên môn có thể chuyển họ sang các công việc phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ hoặc xuống hoạt động quản lý tại các xí nghiệp. 3. Nhóm giải pháp hoàn thiện các yếu tố hình thành tổ chức. 3.1. Mở rộng sự phân cấp, phân quyền trong tổ chức. Phân cấp và phân quyền là những vấn đề quan trọng trong quản lý. Phân cấp, phân quyền hợp lý sẽ làm cho bộ máy cơ cấu hoạt động hiệu quả hơn. Trong bộ máy cơ cấu công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động có sự phân cấp tương đối rõ ràng được gắn liền theo chức danh, vị trí. Tuy nhiên trên thực tế sự phân quyền vẫn chưa được mở rộng. Với quy mô không lớn tuy nhiên do quản lý theo phương thức độc quyền nên tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban đông thời ra các quyết định với cá công việc của xí nghiệp trực thuộc. Chính vì vậy khối lượng công việc tổng giám đốc phải đảm nhiệm tương đối lớn làm mất tập trung vào những vấn đề có tính chiến lựơc. Vì vậy cần phân quyền cho câp dưới. Những công việc gì mà cấp dưới có thể là tốt thì có thể uỷ quyền , phân quyền, khi đó người cấp dưới được uỷ quyền, phân quyền phải báo cáo với tổng giám đốc. Tổng giám đốc chỉ giữ vai trò điều hành giám sát việc thực hiện cuả cấp dưới nhờ đó có thêm thời gian trí tuệ tập trung cho việc quan trọng hơn. Ngoài ra, để tránh các quyết định mang tính chủ quan và không đạt được hiệu quả mong muốn thì phân quyền cho các trưởng phòng, phó phòng và tổ chức cho các nhân viên ở các phòng ban chức năng là cần thiết. Bằng viêc phân quyền cho các trưởng phòng, phó phòng và các nhân viên cấp dưới thì sẽ phát huy tính sáng tạo trong công việc, từ đó tạo động lực trong công việc đồng thời có thể đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện các hoạt động quản lý. 3.2. Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức năng. Công ty theo mô hình trực tuyến chức năng. Một trong những nhược điểm lớn của mô hình này cũng đã được phân tích qua thực tế hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn vừa qua, đó chính là sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng không hiệu quả. Điều này làm cho tiến độ công việc chậm chạp, các quyết định quản lý không nhanh nhạy, chính xác so với yêu cầu tình hình kinh doanh. Do vậy việc phối hợp hoạt động của các phòng ban chức năng là hết sức cần thiết để tạo ra hiệu quả trong công việc. Để làm được như vậy có một số giải pháp: - Công ty cần ban hành rõ ràng hơn quy định, chế độ về phối hợp giữa các phòng ban, các quy định cung cấp các thông tin kinh tế nội bộ theo định kỳ để các phòng chức năng thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình. - Xây dựng sơ đồ cơ cấu đặt tại vị trí thuận lợi để mọi nhân viên dễ dàng nhìn thấy thường xuyên, nắm vững mối quan hệ giữa các phòng ban để biết được những bộ phận phối hợp khi cần thiết. - Ban giám đốc cần thường xuyên tổ chức những cuộc họp bao gồm các trưởng phòng ở các bộ phận liên quan cùng tham gia, thảo luận các vấn đề chung. - Công bố rộng rãi chiến lược, chính sách cho các thành phần, bộ phận có liên quan để thấy rõ muốn hoàn thành chiến lược đó cần có sự phối hợp giữa các phòng ban mới có thể thực hiện được 4. Nhóm giải pháp về công tác nhân sự. 4.1. Sắp xếp bố trí lại lao động cho hợp lý. Sau khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cần sắp xếp bố trí lại lao động cho phù hợp với chuyên môn và trình độ đào tạo của mỗi người. Sắp xếp nhân lực phù hợp với khả năng trình độ xây dựng một đội ngũ cán bộ đủ năng lực về các mặt đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiêu quả. Việc sắp xếp và bố trí hợp lý lao động sẽ giúp cho người lao động có thể phát huy tối đa năng lực của mình để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty. 4.2. Định hướng đào tạo và phát triển Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý thì vần đề đào tạo và bồi dưỡng kiến thức là rất quan trọng bởi vì, nêu đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ vững vàng sẽ giải quyết công việc tốt hơn. Do đó công ty cần có kế hoạch đào tạo cho đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý. 4.2.1. Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho người lãnh đạo gồm giám đốc, phó giám đốc xí nghiệp, các trưởng phó phòng của công ty. Để hoàn thiện các kỹ năng quản lý cần thực hiện các giải pháp cụ thể sau: - Hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: là kỹ năng làm việc với con người trong nội bộ công ty và bên ngoài liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Hoàn thiện lỹ năng uỷ quyền: là kỹ năng mà người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền chịu trách nhiệm, quyền ra quyết định ở một số khâu một số giai đoạn. Cần phải thấy rõ ở đây, là mặc dù người cấp trên giao quyền cho người cấp dưới nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm trước quản lý của cấp trên trực tiếp của mình. - Hoàn thiện kỹ năng tư duy và xây dựng hệ thống: đây là một trong những kỹ năng quan trọng cần phải phối hợp mọi người trong tổ chức đồng thời cần phải phân tich tổ chức một cách hoàn hảo trước khi ra quyết định - Hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ: mặc dù người quản lý là người điều hành giám sát, nhưng muốn điều hành và giám sát được đòi hởi người quản lý cần nắm chắc về chuyên môn của các cán bộ phân hệ mình quản lý. Người quản lý cần phải hiểu sâu sắc công việc chuyên môn của doanh nghiệp mới giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. 4.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo với nhân viên. Nâng cao công tác đào tạo bồi dưỡng kiến thức nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên để đáp ứng yêu cầu phát triển và xu thế hội nhập. Chính vì vậy việc đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên hay đây chính là hoạt động đào tạo phát triển không những phải được thực hiện thường xuyên, định kỳ mà còn phải được thực hiện theo một kế hoạch dài hạn để thực hiện các chiến lược mục tiêu trong tương lai. Những hình thức đào tạo mà công ty đang thực hiện là: - Đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong công ty. - Đào tạo chủ yếu cho cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm và làm việc lâu năm hướng dẫn công việc cho nhân viên mới hoặc nhân viên có chuyên môn kén hơn mau chóng đáp ứng được môi trường làm việc của doanh nghiệp. - Đào tạo tại chỗ đây là hình thức đào tạo thực nghiệm nhiều hơn lý thuyết. Theo hình thức đào tạo này những nhân viên được đào tao trực tiếp tiếp thu kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ thông qua sự giám sát, hướng dẫn trực tiếp tại chỗ của những người hướng dẫn. Ngoài những hình thức đào tạo trên các giải pháp sau nhằm có những định hướng và phát triển phù hợp cho từng cán bộ, nhân viên. Thứ nhất, thường xuyên cung cấp các thông tin về cơ hội nghề nghiệp trong công ty, thực hiện hỗ trợ nhân viên nghề nghiệp. Tạo động lực cho nhân viên để họ luôn có những cơ hội thăng tiến trong môi trường cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên. Thứ hai, tạo cơ hội cho cán bộ, nhân viên thường xuyên được thay đổi công việc, giúp họ nắm vững được những kỹ năng ở các vị trí khác nhau để từ đó phát hiện ra khả năng thực sự của họ để sắp xếp, bố trí vị trí phù hợp nhằm tận dụng tối đa những năng lực của họ. Bên cạnh đó, tạo điều kiện cho họ thay đổi môi trường làm việc nhằm đưa lại những tác động tôt về tâm lý lao động. 4.3. Cần có chính sách tuyển dụng lao động mới. Trên thực tế lao động quản lý của công ty có độ tuổi trung bình là 45, như vậy đây cũng là thuận lợi cũng là khó khăn của công ty. Bên cạnh những thuận lợi đây đều là những lao động đã gắn bó với công ty có kinh nghiệm nhiều năm công tác song đây là những lao động vẫn bị ảnh hưởng bởi cơ cấu làm việc cũ tính nhanh nhạy và kiến thức chưa đáp ứng được sự thay đổi và phát triển trong giai đoạn tới. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty nên tiến hành tuyển dụng lao động mới có trình độ chuyên môn kỹ thuật. Đây sẽ là lực lượng lao động cần thiết giúp công ty phát triển trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Tuyển dựng sẽ quyết định đầu vào cho quản lý do vậy công tác tuyển dụng cần phải có yêu cầu tiêu chuẩn thực tế, phù hợp để lựa chọn cho công ty những người đủ chuyên môn, trình độ nghiệp vụ. Đối tượng của chính sách này có thể là những sinh viên khối kinh tế hoặc các trường kỹ thuật mới ra trường nhưng có trình độ, năng động và có nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty. Tuy họ chưa có kinh nghiệm nhưng với sự chỉ bảo của những cán bộ dày dặn kinh nghiệm thì chắc chắn trong tương lai họ sẽ là đội ngũ kế cận cho lớp cán bộ hiện nay. 4.4. Xây dựng các quy chế liên quan đến người lao động. Hệ thống văn bản quy định nội bộ công ty sau khi từ doanh nghiệp nhà nước chuyển sang công ty cổ phần phải có những thay đổi cho phù hợp với giai đoạn mới, để cố thể thống nhất việc kiểm tra quản lý hoạt động của người lao động. Do là một công ty mới tiến hành cổ phần hoá, nên người lao động vẫn chịu ảnh hưởng của nề nối làm việc nên vẫn còn tình trạng chưa chấp hành nghiêm túc nội quy và kỷ luật lao động đó là tình trạng đi muộn, về sớm, làm ít, chơi nhiều. Để giải quyết tận gốc vấn đề này, Công ty cần phải bố trí công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của từng người. Bên cạnh đó công ty phải có biện pháp cứng rắn như nhắc nhở, phê bình, cảnh cáo trước toàn Công ty nhằm đưa tất cả vào khuôn khổ lao động nghiêm túc để đạt hiệu quả cao trong công việc. 4.5. Tạo động lực về vật chất và tinh thần. Bộ phận nhà lãnh đạo trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là người có ảnh hưởng rât lớn, là nhân tố quyết định sự thành bại trên thương trường. Họ chính là người điêu phối các hoạt động trong doanh nghiệp. Để đản bảo tính công bằng trong công ty thì công ty nên có chính sách phù hợp để tạo động lực cho các cán bộ công nhân viên. Những chính sách có thể là những chính sách về tinh thần cũng có thể la những chính sách về vật chất: Tổ chức định kỳ các đợt thăm quan nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ, nhằm chăm sóc sức khoẻ thường xuyên của cán bộ công nhân viên Tổ chức khen thưởng đối với mỗi cá nhân hoàn thành tôt, xuất sắc những nhiệm vụ được giao đông thời biểu dương cá nhân và tập thể có những đóng góp thiết thực trong xây dựng và sản xuất kinh doanh. Đây là một việc làm rất cần thiết cho thấy những cố gắng nỗ lực của mỗi thành viên luôn được tập thể và công ty đánh giá cao. 5. Xây dựng văn hoá công ty. Văn hoá là công cụ được sự dụng nhằm tăng sự phối hợp trong tổ chức. Văn hoá tổ chức là những giá trị, những chuẩn mực, lễ nghi hàng ngày mang tính đặc trưng cho mỗi tổ chức. Chính văn hoá tổ chức là chất keo dính để gắn kết những con người trong tổ chức làm cho các nhân viên trong tổ chức tăng cường khả năng phối hợp nhằm đạt tới một mục đích chung. Tuy nhiên văn hoá tổ chức không phải là cái tự nhiên sẵn có mà nó cần được gây dựng và giữ gìn dựa trên phong cách làm việc và cách thức làm việc của cả cán bộ nhân viên trong công ty. Một số giải pháp nhằm xây dựng văn hoá tổ chức của công ty: Tăng sự đoàn kết của toàn bộ công nhân viên trong công ty tạo cho mọi người một niềm tin về sự phát triển của công ty trong tương lai từ đó tạo ra động lực làm việc cho tất cả mọi người. Muốn làm được điều này tổng giám đốc phải hiểu được tâm lý của nhân viên và tìm ra những giải pháp mang tính xúc tác để liên kết mọi người trong công ty. Đây là một việc rất phức tạp và nếu không khéo léo dễ gây nên những kết qủa ngược lại. Tạo chi công nhân viên phong cách làm việc mang tác phong công nghiệp điều này có thể thực hiện thông qua các quy định của công ty nhưng không nên quá khô cứng. Định kỳ đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên. Việc đánh giá cần được thưc hiện công khai, xây dựng nên những tiêu chuẩn để đánh giá nhằm tạo sự công bằng và không khí tích cực trong tổ chức. Thông qua việc đánh giá những cá nhân làm tôt việc khuyến khích vì thấy được quan tâm những cá nhân làm chưa tốt sẽ tự có ý thức phấn đấu. Quan tâm đến những nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên thường xuyên có sự trao đổi, hướng dẫn trong công việc, ngoài ra cần tổ chức nhiều buổi giao lưu, đi chơi giữa các phòng ban, các cấp để tăng tình đoàn kết và tình cảm giữa các nhân viên trong công ty. 6. Giải pháp về cơ sở vật chất. Tăng cường cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại phục vụ cho công tác quản lý là một xu hướng tiến bộ ngày nay. Hệ thống cơ sở vật chất có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó là nguồn lực tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu về cơ cấu tổ chức thì bên cạnh những vấn đề ta phải quan tâm là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức, thì mục tiêu cuối cùng là làm cho tổ chức hoạt động có hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, hoàn thành nhiệm vụ đã đặt ra. Chính vì lý do đó sẽ thật thiếu xót nếu không đề cập đến vấn đề Tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp. Tổ chức lao động khoa học ở đây bao gồm: tổ chức hợp lý nơi làm việc, trang bị lỹ thuật nơi phục vụ nơi làm việc, môi trường lao động, bầu không khí làm việc, thời gian làm việc và nghỉ ngơi. Tổ chức lao động khoa học có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ giúp hoàn thiện người lao dộng, nâng cao năng suất lao động của bản thân người đó mà còn góp phần đảm bảo hiệu quả sản xuất chung của toàn doanh nghiệp. Ngày nay, với xu thế hiện đậi hoá các doanh nghiệp cần phải tận dụng mọi cơ hội "đi tắt đón đường" tranh thủ thành tựu khoa học kỹ thuật tạo lợi thế cạnh tranh. Do đó công nghệ hiện đại là lựa chọn hàng đầu để doanh nghiệp tạo ra lợi thế cho mình. Đồng nghĩa với đó là việc tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật hay đó chính là trình độ hiện đại hóa của máy móc và công nghệ được ứng dụng trong quá trình quản lý. Trong thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy trụ sở của công ty có cơ sở vật chất tương đối đầy đủ. Từ phòng giám đốc đến phòng ban chức năng đều được lắp đặt các thiết bị, các công cụ kỹ thuật hiện đại hỗ trợ cho hoạt động quản lý. Trên cơ sở đó công ty cầnn biết phát huy, ứng dụng các công nghệ hiện đại vào quá trình quản lý nhằm tăng năng xuất và tạo hiệu quả như việc ứng dụng các phần mềm tiên tiến phục vụ công tác quản trị nhân sự (PM Sort, QLNS 3.5), các phần mềm về kế toán và phần mềm phục vụ công tác làm hồ sơ. KẾT LUẬN Chuyển đổi hình thức sở hữu từ một doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần kéo theo rất nhiều khó khăn và phức tạp. Công ty OLECO đã tiến hành chuyển đổi thành công. Tuy nhiên với một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới, do còn thiếu kinh nghiệm nên trong quá trình hoạt động cơ cấu này càn bộc lộ ít nhiều hạn chế. Chính vì thế trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần xây dưng, dịch vụ và hợp tác lao động (OLECO)em nhận thấy công ty đangcó kế hoạch nghiên cứu để cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cho phù hợp với môi trường kkinh doanh và hoạt đông thực tế của công ty. Mặc dù rất cố gắng song chuyên đề của em vẫn còn nhiều hạn chế cả về thực tiễn và kinh nghiệm thực tế kính mong thầy giáo hướng dẫn, cơ quan thực tập, các thầy cô và bạn đọc góp ý kiến và sửa chữa để chuyên đề hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo- Tiến sỹ Nguyễn Vĩnh Giang và các cô chú trong phòng tổ chức hành chính của Công ty OLECO đã hướng dẫn và tạo mọi điều kiện để em hoàn thành chuyên đề này. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Tiến sỹ Trần Xuân Cầu - Giáo trình " Phân tích lao động xã hội" - NXB lao động xã hội Hà Nội - 2002. 2. Thạc sỹ Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Giáo trình " Quản trị nhân lực" - Nhà xuất bản lao động Xã hội - 2004. 3. GS.TS Nguyễn Thành Độ & TS Nguyễn Ngọc Huyền - Giáo trình "Quản trị kinh doanh" - Nhà xuất bản lao động Xã hôi - 2004. 4. TS Đoàn Thị Thu Hà & TS Nguyễn Ngọc Huyền - Giáo trình "Quản trị học" - Nhà xuất bản thống kê. 5. TS Bùi Anh Tuấn - Giáo trình "Hành vi tổ chức" - Nhà xuất bản thống kê - 2003. 6. Thạc sỹ Lương Văn Úc - Giáo trình "Tâm lý học lao động" - 2003. 7. Các tài liệu, các văn bản và các chính sách của công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động (OLECO). 8. Luận văn của các khoá 43, 44, 45. MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến 9 Sơ đồ 2: Cơ cấu chức năng 10 Sơ đồ 3: cơ cấu trực tuyến chức năng 11 Sơ đồ 4: Cơ cấu trực tuyến tham mưu 12 Sơ đồ 5 : Mô hình công ty trước khi tiến hành cổ phần hoá 24 Sơ đồ 6: Mô hình bộ máy tổ chức công ty cổ phần Xây dựng dịch vị và hợp tác lao động hiện nay. 25 Sơ đồ 7 : Cơ cấu phòng tổ chức hành chính 40 Sơ đồ 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện 52 Bảng 2.1 : Số liệu lao động 20 Bảng 2.2 : Báo cáo tài chính của công ty 22 Bảng 2.3: Báo cáo thực hiện kế hoạch năm 2007 22 Bảng 3.1: Bảng số liệu lao động của cơ cấu hoàn thiện 53 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Hà Nội, ngày…. tháng …. năm 2008