Chuyên đề Cải tiến tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam

Do vậy tạo được lòng tin của người lao động. Điểm mạnh: Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chúng ta có thể thấy thu nhập bình quân của người lao động ở công ty không ngừng được nâng cao, do đó cũng kích thích được người lao động làm việc tốt vì thu nhập là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến động lực làm việc. Thu nhập bình quân theo lao động thực tế năm 2007 là 3,142 triệu đồng, năm 2008 là 3,967 triệu đồng và năm 2009 là 4,587 triệu đồng. Thu nhập bình quân của công ty khá cao bởi những nhân viên làm việc ở đây phần lớn đều là người có trình độ từ đại học trở lên. Với mức tiền lương như vậy nhìn chung đảm bảo được cuộc sống của người lao động. Công ty còn tính thêm cả khoản lương tăng thêm và các khoản phụ cấp đối với người lao động. Những khoản tiền này nhằm bổ sung vào tiền lương, có tác dụng khuyến khích người lao động tích cực làm việc hơn.Mặc dù vậy, vẫn có những nhân viên không hài lòng với mức lương hiện tại, bởi khối lượng công việc họ phải làm là rất nặng. Và tiền lương khởi điểm thường do sự thỏa thuận giữa hai bên khi ký hợp đồng, người lao động lại chưa biết được áp lực công việc nặng nề nên sẽ gây thiệt thòi cho người lao động. Điểm yếu: Công ty chưa có thang bảng lương riêng của mình, chính vì thế việc trả lương cho người lao động cần rõ ràng hơn, tùy thuộc vào hoàn cảnh của mình để xây dựng thang bảng lương phù hợp, tránh máy móc áp dụng thang bảng lương của nhà nước, gây thiệt thòi cho người lao động. Cần có các văn bản qui định rõ ràng cách tính lương và phổ biến để người lao động được hiểu. Việc tính lương thời gian như vậy vẫn chưa gắn với kết quả sản xuất kinh doanh, chưa thể hiện được hiệu quả công việc, chất lượng công việc, nhiều lao động mặc dù đi làm đủ số ngày quy định nhưng do họ không tích cực làm việc nên hiệu quả công việc không cao. Lương trách nhiệm được tính một cách bình quân (5%* Mức lương), không phân biệt được ai có trách nhiệm với công việc cao hơn dẫn đến ý thức trách nhiệm của người lao động khi làm việc giảm. Biểu đồ 2.4.2.4: Đánh giá của nhân viên về mức lương hiện tại của mình. Qua khảo sát thì có đến 45 % nhân viên cho rằng tiền lương hiện tạo của mình là thấp hơn so với kết quả lao động, vậy công ty phải nhìn nhận lại vấn đề này, để đảm bảo quyền lợi của nhân viên, cũng như giữ chân nhân viên giỏi. Công ty nên khảo sát thực tế để trả lươgn hợp lý cho người lao động, lắng nghe nguyện vọng của họ hay đưa vào công thức tính tiền lương hệ số kết quả hoàn thành công việc. Tiền thưởng Công ty thưởng cho nhân viên thường vào các dịp lễ, tết, hoàn thành một công trình, dự án, tổng kết năm... Mức thưởng không cố định mà phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn. Vào các ngày lễ, tết bình thường như 30/4, 1/5, 2/9, 10/3, tết dương lịch...mức thưởng của Công ty trung bình cho một người lao động thường từ 500.000đ đến 1.000.000đ. Khi hoàn thành một hợp đồng thông thường công ty sẽ trích lại 5% lợi nhuận của hợp đồng đó để thưởng cho nhân viên phòng kinh doanh, việc làm này tạo ra tâm lý phấn khởi trong lao động do đó tạo động lực lớn trong lao động. Khiến các nhân viên phòng kinh doanh rất cố gắng tìm thêm nhiều hợp động cho công ty. Tăng thêm doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Đặc biệt, cứ sau một quí hoạt động, Công ty lại tiến hành họp tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh và xét thưởng cho nhân viên. Tùy vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong năm đó mà có mức thưởng phù hợp, thường thì mức thưởng dao động từ 500.000đ đến 1.500.000đ/người. Ví dụ như căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2009, lãnh đạo công ty thống nhất việc thực hiện thưởng kế hoạch năm 2009 như sau: Đối tượng được thưởng là nhân viên đang làm việc liên tục tại công ty có đủ 12 tháng trong năm, chấp hành tốt nội quy , quy định của Công ty. - Tiêu chuẩn thưởng loại I: Mức thưởng 1.500.000đ Dành cho nhân viên làm việc có hiệu quả, có trách nhiệm, có cống hiến cho công ty. Gương mẫu chấp hành nội quy lao động, các quy định của Công ty. Không có vi phạm gì. Có thời gian làm việc liên tục 11 tháng trở lên. - Tiêu chuẩn thưởng loại II: Mức thưởng 1.000.000đ Dành cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, làm việc có trách nhiệm, hiệu quả. Gương mẫu chấp hành nội quy lao động, các quy định của Công ty. Không có vi phạm nghiêm trọng. Có thời gian làm việc liên tục đủ 8 tháng trong năm. - Tiêu chuẩn thưởng loại III: Mức thưởng 500.000đ Dành cho nhân viên hoàn thành công việc được giao. Chấp hành nội quy lao động, các quy định của Công ty, không vi phạm kỷ luật. Có thời gian làm việc liên tục đủ 4 tháng. Điểm mạnh: của việc khuyến khích bằng tiền thưởng là công ty đã nhận thức được rõ tầm quan trọng của kích thích tài chính với người lao động, có khuyến khich với những thành viên có sự cố gắng trong công việc. Điểm yếu: Nhưng việc khen thưởng lại có một số điểm yếu như: không công khai chế độ khen thưởng và mức độ khen thưởng dễ gây ra nghi kị giữa các nhân viên trong công ty vì nghĩ người này được thưởng nhiều hơn mình. Ngoài ra việc thưởng còn mang tính chủ quan ví dụ như ban lãnh đạo thấy những nhân viên này có kết quả làm việc tốt thì sẽ thưởng không có sự đánh giá thực hiện công việc rõ ràng nào. Hay chưa có qui định rõ ràng trên tiêu chí nào thì người lao động được thưởng. Có thể những nhược điểm trên xuất phát từ công tác quản lý còn yếu kém, quan trọng hơn đó là chưa có hệ thống phân tích công việc nên việc đánh giá còn yếu, mang tính chủ quan. Kích thích bằng tài chính gián tiếp. Ngoài kích thích tài chính trực tiếp công ty còn có thể áp dụng các hình thức kích thích tài chính gián tiếp Một năm nhân viên thuộc công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam sẽ được nghỉ mát một lần trong vòng 1 tuần tại những có thắng cảnh đẹp và nổi tiếng. Biện pháp này rất được người lao động ủng hộ. Ngoài ra công ty còn có các buổi dã ngoại như đi lễ chùa đầu năm, hay đi các lễ hội. Điểm mạnh: Người lao động khá hài lòng bởi những kích thích tài chính gián tiếp này, vừa đem lại sự gắn bó giữa các nhân viên, vừa để người lao động hồi phục lại sức khỏe. Điểm yếu: Việc tổ chức đi dã ngoại ít khi tập hợp đầy đủ được tất cả các nhân viên. Những người không đi sẽ nhận được một khoản tài chính, việc này không kích thích được tất cả nhân viên đi theo công ty dã ngoại. Nguyên nhân của những hiện tượng trên là do trong các công ty tại Việt Nam vẫn chưa phân biệt rõ ràng tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp. - Kích thích về mặt tinh thần: Ngoài việc sử dụng các hình thức khuyến khích về tài chính, công ty cũng đã có những khuyến khích về tinh thần như: tạo bầu không khí sôi nổi, vui vẻ làm việc trong công ty, điều này khiến các nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc. Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới và giữa đồng nghiệp với nhau rất tốt. Qua khảo sát chúng ta có kết quả như sau: Biểu đồ 2.4.2.5: Mối quan hệ giữa cán bộ cấp trên với nhân viên trong Công ty Biểu đồ 2.4.2.6 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp trong Công ty Điểm mạnh: Nhìn vào biểu đồ trên chúng ta có thể thấy lãnh đạo tỏng công ty đã thành công trong việc tạo dựng được mối quan hệ tốt cho nhân viên tạo được động lực cho nhân viên. Điểm yếu: Nhưng một số hình thức kcish thích về tinh thần như để lao động được đi đào tạo hay tạo cơ hội thăng tiến trong công ty thì công ty lại chưa chú ý. Công ty nên áp dụng nhiều hình thức kích thích tinh thần đa dạng hơn. 2.5 Đánh giá chung tạo động lực tại tổ chức Như vậy những nhà quản trị tại công ty đã có sự quan tâm đến tạo động lực cho người lao động. Việc sử dụng các phương pháp trả lương hợp lý cho người lao động hay có thưởng cho những nhân viên giỏi cũng đã mang lại phần nào động lực làm việc cho người lao động. Nhung việc tạo động lực cho người lao động vẫn còn một số điểm chưa được cần khắc phục như: Chưa có sự tìm hiểu nhu cầu của người lao động, áp dụng máy móc các phương pháp tạo động lực, còn chưa có nhiều kích thích về tinh thần như đào tạo hay thăng tiến, chưa có hệ thống phân tích công việc…Hy vọng công ty sẽ sớm cải tiến tạo động lực cho người lao động của mình. Sau đây tôi xin được đưa ra một số giải pháp của cá nhân mình trong chương tiếp theo. Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần và Phát triển Nhân trí Việt Nam 3.1 Phương hướng đổi mới và phát triển trong tương lai của Công ty. Việt Nam ngày càng phát triển và công tác giáo dục ngày càng khẳng định được vai trò của mình, chính vì thế những hoạt động dịch vụ của Công ty ngày càng nhận được sự chú ý của giới doanh nhân. Các doanh nghiệp sẽ có nhu cầu nhiều hơn cho giáo dục cũng như tư vấn. Hiểu được điều này nên Brainwork Vietnam đã có những chiến lược phát triển lâu dài cho Công ty. Về vấn đề đổi mới Công ty đã có kế hoạch mở thêm trung tâm đào tạo kỹ năng và ngôn ngữ cho sinh viên. Qua quá trình nghiên cứu kỹ lưỡng về nhu cầu và khă năng kinh doanh của Công ty, Brainwork đã quyết định khai trương trung tâm đào tạo kỹ năng và ngôn ngữ cho sinh viên vào tháng 4 năm 2010. Sinh viên chính là đội ngũ tri thức trẻ, đây là một đội ngũ đông đảo với lòng nhiệt tình cũng như sự sáng tạo, cùng hoài bão mong ước chinh phục nhiều lĩnh vực. Mặt khác, khi xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con người càng nhiều, nếu muốn có công việc tốt sau này sinh viên cần trang bị cho mình vốn hiểu biết rộng lớn, điều cần thiết là cần phải biết sử dụng thành thạo một vài ngoại ngữ, điều này sẽ là một ưu thế để được tuyển dụng vào các doanh nghiệp. Chính vì thế nhu cầu được tham gia các khoá đào tạo của đội ngũ này cũng rất lớn. Việc hiểu được và quan sát được thị trường tiềm năng mới có thể là một ưu thế của Công ty. Về vấn đề hướng phát triển trong tương lai Công ty vẫn khẳng định muốn chinh phục lĩnh vực giáo dục nhiều hơn, sẽ có nhiều dịch vụ đào tạo phong phú hơn đáp ứng nhu cầu của xã hội. Ngoài ra những thị trường mà côgn ty đã chiếm lĩnh được tạo được sự tin tưởng củ khách hàng thì công ty sẽ cố gắng giữ vũng thị trường này bằng nhiều hình thức khuyến khích và chăm sóc khách hàng. Sau đây là bảng dự kiến kết quả kinh doanh của công ty trong năm 2010 STT Chỉ tiêu 2009 2010 I Tổng doanh thu 17.195,09 20.200 II Tổng chi phí 13.451,21 14.450 1 Chi phí quản lý 2.747,57 3.000 2 Chi phí thực hiện dịch vụ 9.548,14 10.000 3 Các loại thuế 708,37 800 4 Lãi vay 447,13 650 III Lợi nhuận thực hiện 3.743,88 5.750 Bảng 3.1.1 Bảng dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh năm 2010 của Brainwork ( Nguồn phòng kinh doanh) Nhìn vào bảng chúng ta có thể thấy Công ty đã dự tính doanh thu trong năm 2010 sẽ tăng thêm 17,5% và lợi nhuận thực hiện của công ty sẽ tăng 53,58%. Để có những sự phát triển như vậy công ty cũng cần nâng cao chất lượng nguồn lao động và có sự quan tâm đến cải tiến tạo động lực. Về tạo động lực cho người lao động công ty cũng đã có những phương hướng cho năm 2010 đó là sẽ cho nhân viên đi nghỉ mát 1 tuần tại Nha Trang, trong suốt quá trình làm việc thì công ty sẽ kết hợp cả khuyến khích vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, khắc phục việc người lao động không gắn bó với công ty. 3.2 Những quan điểm hoàn thiện tạo động lực. Sau đây tôi cũng sẽ đưa ra những quan điểm riêng của mình về tạo động lực tại công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam: Trước hết tạo động lực là một nội dung trừu tượng, nó chỉ được thực hiện thông qua các hoạt động quản trị nhân lực. Chính vì thế nếu những hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện tốt thì công tác tạo động lực cho người lao động cũng được thực hiện tốt. Và ngược lại nếu các hoạt động quản trị không được tốt sẽ ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong công ty. Nên công ty cần luôn luôn hoàn thiện các hoạt động quản trị nhân lực để tạo động lực cho nhân viên của mình . Thứ hai tạo động lực không phải là hoạt động chỉ cần thực hiện trong thời gian nhất định mà nó cần luôn luôn hoàn thiện, luôn luôn thay đổi để phù hợp với hoàn cảnh thực tế và phát huy hiệu quả tối đa. Cuối cùng tạo động lực là công việc của cả một tập thể, không phải là việc của riêng ai, nên muốn tạo động lực tốt thì tất cả nhân viên trong công ty phải phối hợp với nhau, có tinh thần trách nhiệm, tập thể. 3.3 Các biện pháp tạo động lực. 3.3.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. 3.3.1.1 Thực hiện việc xác định nhiệm vụ công việc cụ thể đến từng nhân viên Các nhà lãnh đạo nên chú ý hơn đến thời gian phổ biến để nhân viên trong công ty biết được mục tiêu chiến lược của tổ chức mình trong thời gian tới. Nếu là đề ra mục tiêu cho năm sau thì nên phỏ biến trong khoảng thời gian cuối năm trước hoặc nên phổ biến ngay đầu năm tới. Đối với những nhiệm vụ của từng nhân viên, tốt nhất chúng ta nên xây dựng hệ thống phân tích công việc, có bản mô tả công việc cụ thể rõ ràng với từng vị trí công việc, và đưa đến với từng nhân viên, đảm bảo mọi người ai cũng nắm rõ về vị trí công việc của mình, nhiệm cụ cụ thể của mình, như vậy nhân viên sẽ có sự tự chủ trong công việc hơn, một yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. 3.3.1.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập những thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ nhiệm vụ cụ thể của từng công việc. Đây là một công cụ cơ bản để thực hiện các hoạt động quản trị nhân sự. Nhờ có các thông tin từ những văn bản phân tích công việc mà các nhà quản trị nhân sự có thể tuyển dụng được những người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc, bố trí lao động hợp lý, đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, nhanh chóng. Tuy nhiên, hiện nay công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam vẫn chưa thực hiện tốt công tác phân tích công việc nên ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực trong công ty cũng như công tác tạo động lực cho người lao động. Để khắc phục nhược điểm này công ty cần thực hiện những điều sau: - Đầu tiên cần phải triển khai nghiên cứu từng công việc cụ thể để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện tốt công việc. Các bước tiến hành phân tích công việc: - Bước 1: Lựa chọn người phân tích công việc, người này cần có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, có các kỹ năng như: kỹ năng thiết lập bảng hỏi và xử lý các thông tin từ bảng hỏi, kỹ năng phỏng vấn tốt. Người này cần có hiểu biết về công việc mà mình phân tích, quy trình của công việc và sự tương tác của công việc đó với công việc khác cũng như với môi trường làm việc. Khi tiến hành phân tích công việc phải tiến hành phân tích công việc từ khi công việc bắt đầu cho đến khi công việc kết thúc. Để phân tích công việc người phân tích có thể quan sát quá trình làm việc của người lao động nhằm đánh giá một cách chính xác về công việc. - Bước 2: Xác định những công việc cần phân tích. Cần lập ra danh mục các công việc cần phân tích. Việc này được xác định tùy thuộc vào mục đích và nhu cầu của phân tích công việc. Thông thường công việc được lựa chọn để phân tích phải là những công việc tiêu biểu, những công việc chiếm vị trí chủ chốt. - Bước 3: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin và tiến hành thu thập thông tin. Có nhiều phương pháp thu thập thông tin như quan sat, bảng hỏi, phỏng vấn…Từ bảng hỏi đã được thiết lập sẵn cho công việc này chúng ta có thể thu thập thông tin thông qua phỏng vấn người lao động hoặc phát phiếu điều tra. Nên đưa ra những câu hỏi dễ hiểu, dễ trả lời, sát với thực tế để thông tin thu thập được mang tính ứng dụng cao. Nhà phân tích công việc không chỉ thu thập thông tin từ bảng hỏi mà còn cần thu thập thông tin từ các nguồn khác như thông qua việc quan sát thực tế người lao động làm việc. Công việc cuối cùng cần thực hiện là tổng hợp các thông tin thu thập được từ công việc từ nhiều nguồn khác nhau rồi tiến hành xử lý các thông tin đó. - Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Sau khi các nhà phân tích đã có đầy đủ những tài liệu, và thông tin về công việc thì cần phải đưa ra bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó chính là sản phẩm của quá trình phân tích công việc. Sau khi những văn bản phân tích công việc dược hình thành thi tiếp theo một nhóm các chuyên gia đánh giá và phân tích công việc sẽ tiến hành đánh giá lại, thảo luận và chỉnh sửa để quá trình phân tích công việc được chính xác và khách quan. Việc đánh giá lại này nhằm làm cho việc phân tích công việc được hoàn thiện hơn, nhằm đưa ra những thông tin một cách chính xác về công việc như: các yêu cầu của công việc, tính chất công việc, mức độ phức tạp công việc... Bản mô tả công việc được xây dựng phải gồm có các nội dung sau: Phần 1: Xác định công việc: Gồm có tên công việc (chức danh công viêc), mã số công việc, hệ số lương (nếu có), tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh cán bộ quản lý trực tiếp. Phần 2: Tầm quan trọng của công việc:Mô tả nói lên tầm quan trọng của vị trí công việc này. Phần 3: Các nhiệm vụ cần làm khi thực hiện công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó. Phần 4: Mối quan hệ báo cáo. Bên trong nội bộ thì người lao độngcần báo cáo cho ai, bên ngoài thì cần báo cáo cho ai. Phần 5: Điều kiện làm việc bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc, công cụ lao động cần thiết điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc, thời gian làm việc… Ta có thể xây dựng một bản mô tả công việc cho một nhân viên kinh doanh. Mẫu Bản mô tả công việc cho nhân viên kinh doanh 1.Xác định công việc. Tên công việc: Nhân viênkinh doanh Chức danh: phó phòng kinh doanh Địa điểm: Phòng kinh doanh Chức danh cán bộ quản lý trực tiếp: Trưởng phòng kinh doanh 2. Tầm quan trọng của công việc - Giúp Trưởng phòng kinh doanh thực hiện các nhiệm vụ của phòng. 3. Nhiệm vụ - Tiếp khách hàng, phân tích thị trường, tìm thị trường, tìm kiếm khách hàng tiềm năng và thị trường đang lên để chiếm lĩnh nhanh chóng. - Nhận và kí kết các hợp đồng kinh tế - Thực hiện các hoạt động giao dịch với khách hàng, tạo mối quan hệ gần gũi khách hàng. - Kiểm tra các hoạt động cung cấp dịch vụ, và sự hài lòng của khách hàng nhằm có những điều chỉnh kịp thời. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp trên giao cho. 4. Yêu cầu chuyên môn - Kiến thức: có kiến thức cơ bản về lĩnh vực kinh doanh, hiểu biết luật pháp trong kinh doanh, có trình độ tiếng anh và tin học văn phòng khá trở lên. - Kỹ năng : Sử dụng thành thạo máy tính, có kỹ năng giao tiếp tốt, sử dụng thành thạo tiếng Anh và máy tính văn phòng. - Giáo dục : Tốt nghiệp Đại học trở lên ngành thương mại. 5. Mối quan hệ báo cáo -Nội bộ : báo cáo cho người lãnh đạo trực tiếp 6. Điều kiện làm việc - Phòng làm việc đủ ánh sáng, đầy đủ các trang thiết bị trong phòng như : máy vi tính, máy in, điện thoại, điều hoà... - Làm việc theo giờ hành chính: 8 giờ một ngày. 3.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ. - Bố trí công việc đúng người, đúng việc Một trong những yếu tố hết sức quan trọng để tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc, đó là sắp xếp, bố trí công việc, phù hợp với từng người. Đó phải là công việc phù hợp với ngành nghề mà người lao động đã được đào tạo, phù hợp với điều kiện sức khoẻ cũng như sự yêu thích công việc của người lao động. Nếu công ty biết bố trí, sắp xếp đúng người, đúng việc thì người lao động sẽ cảm thấy phấn khởi, thoải mái và sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động hơn. Việc không bố trí đúng người, đúng việc thì có thể dẫn tới người lao động không thể hoàn thành tốt công việc vì không đủ khả năng hoặc gây ra tình trạng lãng phí chất xám do lao động có trình độ cao lại làm những công việc đơn giản, hoặc gây chán nản, hiệu quả công việc không cao. Do vậy các nhà quản trị nhân sự cần có các chính sách bố trí người lao động hợp lý để họ phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của công ty. - Hoàn thiện công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc Công tác đánh giá là một công tác quan trọng. Một công tác đánh giá tốt sẽ giúp cho người lãnh đạo biết được năng lực của nhân viên mình và người lao động biết được mức độ thực hiện công việc của mình từ đó có cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Nó là tiền đề cho việc trả công hay khen thưởng cho người lao động công bằng và xứng đáng với những gì họ đã thực hiện, là một động lực lớn cho những nỗ lực của họ trong thời gian tiếp theo. Như vậy để giúp công ty có công tác đánh giá thực hiện công việc tốt hơn, công ty có thể thực hiện đánh giá thực hiện công việc theo các bước như sau: - Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: tùy vào mục đích của đánh giá công ty có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá như : thang đo đánh giá đồ họa hay phương pháp xếp hạng, phương pháp so sánh.... do phương pháp thang đo dánh giá đồ họa xây dựng tương đối đơn giản, thuận tiện, cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm nên hay được sử dụng hơn cả. - Lựa chọn người đánh giá: Thông thường là người lãnh đạo trực tiếp. - Xác định chu kỳ đánh giá: 6 tháng hoặc 1 năm hoặc thường xuyên hơn tùy theo hoàn cảnh và điều kiện của công ty. - Đào tạo người đánh giá: người đánh giá cần đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giávà mục đích của đánh giá. Có thể sử dụng 2 hình thức đào tạo người đánh giá như : cung cấp cho họ các văn bản hướng dẫn để họ nắm được các thông tin về hệ thống đánh giá hoặc tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn). - Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp vói nhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc, cung cấp thông tin về kết quả của cuộc đánh giá, người lãnh đạo nên nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc, giải thích để người lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật, phê bình những mặt chưa tốt về công việc một cách cụ thể, chân thành, khuyến khích người lao động cố gắng trong công việc tiếp theo. Đây là một ví dụ về mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc có thể áp dụng ở công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam. Phiếu đánh giá thực hiện công việc Tên nhân viên:............................... Chức danh công việc:..................... Tên người đánh giá:...................... Bộ phận:......................................... Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Mức độ hoàn thành công việc 5 4 3 2 1 Chất lượng công việc 5 4 3 2 1 Tính sáng tạo công việc 5 4 3 2 1 Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1 Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1 Thái độ 5 4 3 2 1 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 Tính tin cậy 5 4 3 2 1 Tổng điểm đạt được: .................. Loại Xuất sắc: Điểm đạt từ 30 đến 40. Loại Khá: Điểm đạt từ 20 đến 30. Loại Trung bình: Điểm đạt từ 10 đến 20. - Ngoài ra đánh giá phải toàn diện và công bằng. Phải đánh giá trên nhiều phương diện như: tác phong làm việc, hoà đồng với tập thể, thái độ làm việc,..v..v Sử dụng nhiều phương pháp đánh giá để đánh giá công bằng và dân chủ như: nhân viên đánh gía lẫn nhau, cấp trên đánh giá cấp dưới, cấp dưới đánh giá cấp trên, khách hàng đánh giá nhân viên….v.v - Để công tác đánh giá thêm thuận tiện và hợp lý chúng ta cần xây dựng các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Công ty khi đã thiết lập hệ thống phân tích công việc cần nhanh chóng xây dựng các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc vì nó là cơ sở để người lao động thực hiện công việc và còn là căn cứ để đánh giá thực hiện công việc để trả lương cho người lao động. Như vậy chúng ta thấy bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có ý nghĩa hết sức quan trọng không chỉ đối với tổ chức mà còn với cả người lao động. Sau đây là một bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của một nhân viên phòng kinh doanh Mẫu: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh trong vòng 6 tháng - Thực hiện 100 cuộc gọi điện thoại bán hàng. - Liên hệ với 20 khách hàng mới - Hoàn thành các báo cáo tuần, tháng về hoạt động của mình cho người lãnh đạo trực tiếp. - Đạt doanh thu trên 1 tỷ đồng. - Thường xuyên chăm sóc khách hàng - Có được ít nhất 5 hợp đồng bán hàng - Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Ngoài việc sử dụng tuyển mộ ngoài công ty như tuyển mộ qua website của công ty và đến các trường đại học để tuyển các sinh viên vừa tốt nghiệp. Chúng ta còn nên áp dụng cả những phương pháp tuyển nội từ nguồn nội bộ như qua đề bạt, giới thiệu hay sử dụng hồ sơ lưu trữ thông tin cấ nhân của các nhân viên và tìm hiểu xem ai phù hợp với vị trí công việc cần tuyển. Viêc sử dụng nguồn nội bộ sẽ giúp cho các nhân viên có nỗ lực làm việc, vì họ thấy mình có những cơ hội để thăng tiến như vậy cũng là tạo động lực cho người lao động. Còn việc tuyển chọn của công ty mặc dù đã được thực hiện rất tốt nhưng chúng ta vẫn nên nhìn nhận một vài vấn đề như hầu hết chúng ta tuyển chọn bằng phương pháp phỏng vấn, trong khi còn nhiều bước đã bị bỏ qua trong tuyển chọn. Tùy tình hình thực tiễn của công ty, công ty có thể tham khảo các bước đày đủ của tuyển chọn như sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người đi xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời xác định đượ những cá nhân có tố chất. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Trong quá trình này sẽ giúp tìm xem người náo có kỹ năng, khinh nghiệm phù hợp với công việc. Nhưng đây là bước đánh giá khách quan nên không thể chỉ dựa vào đơn xin việc để đánh giá các cá nhân. Bước 3: Sử dụng các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Các trắc nghiệm nhân sự có thể bao gồm trắc nghiệm về thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách sở thích.. tùy theo mục đích của doanh nghiệp mà áp dụng các trắc nghiệm để lựa chọn ra ứng viên phù hợp. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Mục tiêu của bước này là thu thập thêm thông tin về người xin việc, đề cao công ty, cung cấp thêm thông tin về tổ chức, thiết lập các quan hệ.. Trong phỏng vấn tuyển chọn có phỏng vấn theo mẫu. phỏng vấn tình huống, phỏng vấn mục tiêu, phổng vấn căng thảng, phỏng vấn theo nhóm… tùy theo hoàn cảnh của tổ chức đề lực chọn cách phỏng vấn hiệu quả nhất. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước này để đảm báo thống nhất giữa hội đồng và người lãnh đạo trực tiếp. Bước 7: Thẩm tra thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước 8: Tham quan công việc Cuối cùng ra quyết định tuyển chọn - Luôn đảm bảo điều kiện và môi trường làm việc tốt cho người lao động. Công ty mặc dù đã có điều kiện môi trường tốt nhưng cần duy trì và phát huy. Cần tiến hành kiểm tra, đo lường định kỳ các thông số về an toàn lao động, điều kiện lao động, môi trường lao động của công ty. Thường xuyên tiến hành nâng cấp cơ sở vật chất của công ty sao cho đảm bảo sự rộng rãi, thoáng mát, có thể trang trí thêm cây xanh cho phòng làm việc có không khí dễ chịu, giảm căng thẳng trong quá trình làm việc; bố trí máy móc thiết bị (máy tính, máy fax, máy in, máy photocopy,...) đầy đủ và phải thuận tiện cho quá trình làm việc. Công ty nên xây dựng thêm một vài phòng nghỉ trưa cho nhân viên để nhân viên được nghỉ ngơi khi đó hiệu quả làm việc vào buổi chiều sẽ cao hơn do giảm được sự mệt mỏi. Đây là những vấn đề cần thực hiện để đảm bảo cho người lao động làm việc trong một điều kiện và môi trường lao động tốt hơn, đồng thời phần nào đáp ứng được nguyện vọng của người lao động. 3.3.3 Tạo động lực thông qua kích thích tài chính. - Tiền lương Tiền lương là công cụ kích thích mang ý nghĩa kinh tế mạnh mẽ nhất khuyến khích, tạo động lực cho người lao động Việt Nam nói chung cũng như là người lao động trong Công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam. Qua phân tích ở trên, cho thấy người lao động cảm thấy không công bằng trong chính sách trả lương. Mà nguyên nhân chủ yếu là do công tác đánh giá thực hiện công việc chưa tốt, chưa có hệ thống mô tả công việc cụ thể, các hình thức trả công chưa đa dạng, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban trong công tác trả công. Để hoàn thiện chính sách trả lương trong công ty tôi xin đưa ra một số giải pháp sau: Một là, Trả công theo năng lực của người lao động Nếu người lao động có kết quả thực hiện công việc tốt thì cần lấy đó làm căn cứ trả công. Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho việc trả lương được đảm bảo công bằng, gắn với kết quả thực hiện công việc.Như vậy công tác đánh giá thực hiện công việc phải được tiến hành một cách nghiêm túc, công khai và công bằng. Với công thức tính tiền lương của Công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam: TLtt= TLTN + TLTG + TLtn+Tpci - Ki Nhìn vào công thức tính tiền lương này chúng ta thấy công ty chưa quan tâm đến việc đánh giá thực hiện công việc trong trả lương cho người lao động. Chính vì thế, để khuyến khích người lao động công ty có thể đưa thêm hệ số hoàn thành công việc Khtcv. K htcv có thể tính như sau: Khtcv = mức độ hoàn thành công việc x lương tối thiểu của nhà nước Mức độ hoàn thành sẽ được xác định thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc. Để kích thích người lao động em xin đề xuất hệ số hoàn thành công việc như sau: Qua đánh giá người lao động, nếu kết quả là xuất sắc hoàn thành công việc vượt mức kế hoạch thì hệ số sẽ là 2. Mức độ hoàn thành công việc tốt là 1. Việc này sẽ khuyến khích người lao động làm việc hăng hái hơn. Công thức tính tiền lương mới sẽ là: TLtt = TLTN + TLTG + TLtn+Tpci + Khtcv - Ki Hai là, Phối hợp giữa các phòng ban và người lao động trong Công ty trong công tác trả công lao động Công ty có Phòng hành chính nhân sự là bộ phận chuyên trách để thực hiện hoạt động tổ chức tiền lương. Tuy nhiên, Công ty cũng cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với các phòng ban trong Công ty, vì không ai hiểu người lao động bằng chính những người phụ trách trực tiếp quản lý nhân viên đó. Như vậy sẽ tăng cường việc trả lương được chính xác, đáp ứng các nhu cầu vật chất của người lao động nhằm kích thích, tăng cường động lực làm việc cho người lao động. Ba là, Tiền lương trả cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, và công bằng giữa các nhân viên. Nên xây dựng hệ thống trả lương rõ ràng minh bạch để người lao động hiểu rõ tiền lương của mình. Đối với lao động là sinh viên mới ra trường có thể thu hút bằng cách tìm hiểu lương trung bình mà các công ty khác sẽ trả cho đối tượng lao động này, sau đó công ty và người lao động sẽ bàn bạc trao đổi trực tiếp với nhau để đi đến tiền lương thỏa thuận hợp lý, nếu thấy người lao động có năng lực và làm được việc để thu hút công ty sẽ để tiền lương ở mức cao hơn mức trung bình các công ty khác trả, sao cho thu hút được nhiều người giỏi, việc này còn tùy thuộc vào điều kiện hoàn cảnh của công ty. Còn đối với lao động đã nhiều kinh nghiệm, từng công tác ở các công ty khác, nếu muốn thu hút ta cần tìm hiểu xem mức lương trước đây họ nhận được là bao nhiêu, sau đó có thể sẽ trả cao hơn mức đó để giũ chân được người lao động. Ngoài ra, Công ty cần quan tâm đến ý kiến của người lao động, vì đấy là người trực tiếp cảm nhận về giá trị của tiền lương và mức độ đóng góp của họ. Vì vậy người trả lương phải biết được ý kiến của người lao động xem họ có hài lòng về mức lương mà mình nhận được hay không từ đó tìm ra nguyên nhân để có biện pháp đổi mới kịp thời phù hợp với nhu cầu của người lao động và quy định của Công ty. 3.3.4 Hoàn thiện công tác khen thưởng Những hạn chế cơ bản trong chính sách thưởng của công ty đối với việc tạo động lực cho người lao động tại công ty là: Chính sách thưởng của công ty còn chưa công bằng, công khai và các hình thức thưởng chưa đa dạng để đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng, sở thích của từng người lao động. Như vậy, để hoàn thiện chính sách chính sách thưởng của Công ty, tôi xin đưa ra một số giải pháp cơ bản sau: - Việc xét thưởng nên dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, để đảm bảo thưởng gắn với số lượng và chất lượng công việc mà người lao động thực hiện. Qua công tác đánh giá thực hiện công việc, chúng ta sẽ thông báo về kết quả đến người lao động, để họ biết mình làm việc đạt mức nào, loại nào A, B hay C mỗi loại thì các hình thưc thưởng sẽ khác nhau. Việc này sẽ rất kích thích được người lao động, nhưng đòi hỏi hệ thống đánh giá phải công bằng, chính xác. - Đa dạng các hình thức thưởng. Ngoài các hình thức thưởng trực tiếp bằng tiền, Công ty có thể sử dụng những hình thức khuyến khích tài chính gián tiếp. Như thưởng những chuyến đi nghỉ mát, hoặc một nguyện vọng của người lao động hoàn thành xuất sắc công việc… để tạo ra sự phong phú đáp ứng được những nhu cầu khác nhau của người lao động, đồng thời thể hiện được sự quan tâm của người lãnh đạo đối với nhân viên, từ đó càng làm phấn chấn tinh thần người lao động, tăng cường sự gắn bó của họ với tổ chức hơn, tăng niềm say mê hứng thú với công việc hơn. - Chính sách tiền thưởng phải đưa ra rõ ràng, nhất quán, minh bạch. Để làm động lực, mục tiêu cho người lao động phấn đấu. Công ty cần thiết lập hệ thống chính sách rõ ràng, để người lao động hiểu được mình có thể phấn đấu như thế nào, và phấn đấu như thế sẽ nhận được gì. Đồng thời các cán bộ quản lý trực tiếp ở từng bộ phận, phải giải thích cụ thể rõ ràng cho người lao động hiểu và nắm rõ các tiêu chuẩn thưởng, các chế độ thưởng. Công khai việc khen thưởng giữa các nhân viên trong công ty còn tránh được sự đố kỵ trong công ty, nhân viên sẽ thoải mái hơn nếu hiểu được mình được thưởng công bằng, cấp trên không thiên vị ai. - Tiền thưởng phải đủ lớn và mang tính chất kích thích người lao động. Vấn đề này công ty có thể tham khảo của các công ty khác, để đưa ra mưc thưởng hợp lý, không thấp hươn so với mặt bằng chung. Và học hỏi thêm nhều hình thức thưởng của các công ty khác. Làm giàu thêm nội dung thưởng. CHúng ta có thể áp dụng thêm các hình thức thưởng như thưởng vì có sáng kiến, ý tưởng hay, thưởng vì tinh thần trách nhiệm,…. 3.3.5 Bổ sung thêm nhiều hình thức kích thích tinh thần cho người lao động. - Làm cho nội dung công việc thú vị và có ý nghĩa hơn Người lao động nào khi làm việc ở một vị trí quá lâu đều cảm thấy nhàm chán với công việc đó. Khi đó động lực làm việc của người lao động bị giảm sút nghiêm trọng. Để khắc phục tình trạng trên công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam cần phải thường xuyên làm phong phú, làm mới nội dung công việc, thiết kế lại công việc cho phù hợp với trình độ, năng lực và sở trường của từng người từ đó làm cho công việc trở lên hấp dẫn hơn đối với người lao động. Ví dụ như nhân viên phòng phát triển được chia nhiệm vụ cụ thể như tìm nơi tổ chức khóa học, liên hệ với giảng viên, hay chuẩn bị slide bài giảng, người thì đi trợ giúp cho khóa đào tạo,….như vậy chúng ta có thể để các nhân viên tháy đổi các công việc này cho nhau, sau một khoảng thời gian đảm nhận. Việc đi công tác xa cũng nên luân chuyển cho các nhân viên, tạo sự hào hứng trong lao động. Công ty có thể làm cho công việc thú vị hơn bằng nhiều hình thức như: luân chuyển, thuyên chuyển công việc, mở rộng công việc, làm giàu nội dung công việc... Việc chuyển người lao động sang làm các công việc khác nhau có tính chất và mức độ phức tạp tương tự nhau sẽ làm tăng tính linh hoạt trong lao động, người lao động sẽ cảm thấy có động lực làm việc cao hơn. Hoặc có thể mở rộng công việc bằng cách giao thêm cho người lao động một số công việc có mức độ phức tạp tương tự với công việc họ đang làm song cần phải có các chính sách đãi ngộ hợp lý để có thể kích thích họ làm việc hăng say hơn, tạo nên sự hưng phấn trong công việc mới. Đây cũng là một phương pháp tạo động lực lao động. - Tạo cơ hội đào tạo và thăng tiến cho nhân viên. Nhân viên ngoài nhu cầu về vật chất còn muốn có cơ hội hoàn thiện bản thân, đó là tạo cho người lao động cần được đi đào tạo và ngoài ra là muốn có được sự thăng tiến trong công việc. Qua các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc cho công ty, lãnh đạo có thể tìm ra được điểm yếu của từng nhân viên, yếu về mảng kiến thức kỹ năng nào để tạo điều kiện đào tạo cho người lao động. Ngoài ra còn tạo điều kiện đào tạo thêm để ngời lao động có cơ hội thăng tiến, việc này sẽ tạo được sự kích thích tinh thần cho người lao động. 3.3.6 Một số giải pháp khác - Tạo mối quan hệ tốt trong tổ chức Người lãnh đạo cần giải quyết kịp thời những vấn đề nảy sinh giữa các mối quan hệ trong tổ chức, có thể bằng cách trao đổi trực tiếp hoặc thông qua hòm thư ý kiến, tạo ra sự gần gũi, hỗ trợ, phối hợp tốt với nhau trong quá trình làm việc, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Người lãnh đạo trong công ty cần tiếp xúc, quan tâm nhiều hơn nữa đến đời sống của người lao động, tìm hiểu những khó khăn trong công việc của người lao động là gì, những vấn đề gì mà họ chưa hài lòng đối với ban lãnh đạo, thường xuyên khen ngợi khi nhân viên làm việc tốt, khi người lao động mắc lỗi thì lãnh đạo nên lựa chọn cách phê bình một cách tế nhị, xử đúng người, đúng việc, đúng lỗi với những bằng chứng thuyết phục... sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái chứ không cảm thấy mình bị chèn ép từ đó tạo động lực cho người lao động làm việc. - Nâng cao uy tín và vị thế của Công ty trên thương trường. Khi công ty có uy tín cũng như danh tiếng trên thương trường sẽ thu hút được một lượng lớn lao động giỏi từ bên ngoài, có tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh của công ty. Ngoài ra công ty còn cần tạo dựng uy tín với nhân viên trong nội bộ tổ chức mình, điểu này sẽ có tác dụng nâng cao niềm tin của người lao động với công ty, làm cho họ cảm thấy an tâm khi làm việc và cống hiến hết mình cho công ty hay nói cách khác chính là nâng cao động lực làm việc cho người lao động. Vì vậy công ty cần nỗ lực hết sức để tạo dựng uy tín không chỉ trong nội bộ mà cả trên thị trường. Để thực hiện được việc này thì trước hết công ty cần phải xây dựng một hệ thống văn hóa tổ chức, duy trì và phát triển nó thành một văn hóa mạnh và người lãnh đạo cần gương mẫu trong mọi hoạt động, công bằng, nghiêm minh. Khi công ty có văn hóa tổ chức mạnh, người lao động sẽ tin tưởng vào công ty hơn, gắn bó với công ty hơn, giảm bớt tình trạng bỏ việc... Như vậy công ty vừa tạo được uy tín với người lao động trong công ty, vừa tạo uy tín trên thị trường. Nhưng việc xây dựng văn hóa tổ chức là một công việc lâu dài và khó khăn vì thế nó đòi hỏi sự kiên trì và cố gắng của ban lãnh đạo cũng như sự hợp tác của người lao động trong công ty. Lãnh đạo có thể đưa ra các tiêu chí, các quan điểm để thực hiện như: xây dựng mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau, lãnh đạo luôn quan tâm giúp đỡ nhân viên... Bên cạnh đó, sự phát triển của công ty, đảm bảo việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo dựng uy tín của tổ chức. Có các chính sách đãi ngộ cụ thể và rõ ràng, minh bạch với tất cả người lao động. Công ty cần nhanh chóng triển khai việc hoàn thiện những chính sách đãi ngộ cho người lao động, và phổ biến nó trong toàn công ty. Người lao động cần được biết quyền lợi của mình và việc khen thưởng có hợp lý hay không, đặc biệt là việc công khai với các nhân viên sẽ giảm bớ sự nghi kị lẫn nhau gây mất đoàn kết nội bộ. - Tạo sự công bằng trong công ty “Tạo sự công bằng trong việc động viên nhân viên. Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý. Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được. Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân .v.v. Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng, phúc lợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc .v.v. Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được. Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao. Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương). Một số khác sẽ giảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới.”(8) - Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động: Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: "không tiến ắt lùi". Nắm bắt nhu cầu này, bạn nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm. Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, bạn cứ trăn trở liệu họ có ở lại với mình không sau khi mình đã đầu tư quá nhiều? Vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là bạn phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức, và cam kết của cả hai bên sau đào tạo. - Sự công nhận của cấp trên Tâm lý con người thường thích "cho và nhận", từ trẻ nhỏ đến người già. Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được "sếp" khen trước tập thể về thành tích công việc của mình! Bạn thử tưởng tượng, nhân viên làm tốt thì bạn chẳng nói gì, làm sai thì từ trên xuống dưới ai nấy đều biết, vậy thử hỏi ai còn hứng thú để cống hiến làm việc hết mình vì bạn nữa chứ? Nói thế không có nghĩa khen nhân viên là xong, bạn nên thể hiện sự công nhận đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên: có nhân viên thì thích được sếp tăng lương, nhưng có người lại thích được giao công việc thử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều hơn, v.v... KẾT LUẬN Như vậy chúng ta cần khẳng định lại một điều đó là tất cả các doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả và thành công hơn khi biết phát huy thế mạnh nguồn nhân lực tại tổ chức của mình. Nguồn lực con người là vô hạn nếu chúng ta biết khơi dậy tiềm năng đó. Từ trước đến nay, việc tạo động lực cho người lao động luôn luôn là một vấn đề lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Một trong các yếu tố quyết định rất lớn sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là doanh nghiệp có sử dụng tốt các công cụ, biện pháp kích thích lao động để khai thác hết năng lực của người lao động hay không. Vì vậy việc nâng cao các hoạt động tạo động lực cho người lao động là một đòi hỏi cấp thiết đối với các nhà quản lý trong doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn công nghiệp hóa hiện đại hóa hiện nay. Qua quá trình tìm hiểu thực tế và phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam cho thấy mặc dù công tác này rất được quan tâm những vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế cần được khắc phục như chưa tạo cho người lao động có những cơ hội được đi đào tạo, mới chỉ chú trọng khuyến khích về tài chính, tạo động lực vẫn áp dụng một cách máy móc qua các thời kì chưa có sự cải tiến… Từ đó tôi cũng đã đưa ra một sơ giải pháp cải tiến tạo động lực tại công ty như làm giàu thêm nội dung công việc, áp dụng đa dạng các hình thực khen thưởng, quan tâm đến nhu cầu của nhân viên… Được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS. Nguyễn Vĩnh Giang, cùng cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam và vận dụng những kiến thức mà tôi đã học được tại nhà trường, chuyên đề đã được hoàn thành. Hy vọng nó sẽ có ích cho Công ty để thực hiện tốt hơn hoạt động tạo động lực cho người lao động. Mặc dù vậy do hạn chế về thời gian và kiến thức chuyên đề không thể tránh khỏi những thiếu xót. Vì vậy tôi rất mong được sự đóng góp ý của các thầy cô giáo để đề tài hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Nguyễn Vĩnh Giang và cán bộ nhân viên tại Công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam đã nhiệt tình giúp tôi hoàn thành được chuyên đề này. PHẦN PHỤ LỤC Danh mục tài liệu tham khảo Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm 1994, sửa đổi bổ sung năm 2007 ,NXB chính trị quốc gia (Theo điều 55) GS. TS. Trần Xuân Cầu. Bài giảng chuyên đề kinh tế nguồn nhân lực. Ths. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân. Giáo trình quản trị nhân lực. NXB trường ĐH KTQD Nhu cầu- TS.Bùi Anh Tuấn Giáo trình hành vi tổ chức, (2003), NXB Thống kê, Hà Nội, tr.89 Tháp nhu cầu của Maslow. Thuyết kỳ vọng 8. Sự công bằng giữa cho và nhận Phụ lục1: Bảng hỏi và kết quả điều tra BẢNG HỎI ĐIỀU TRA Về: : “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam.” Với mục đích cải tiến tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty và nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về cải tiến tạo động lực tại Công ty Cổ phần phát triển Nhân trí Việt Nam. sau đây là bảng hỏi điều tra về “công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam” nhằm tìm hiểu các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, các nhu cầu mà người lao động cần được thỏa mãn. Rất mong nhận được sự giúp đỡ, ủng hộ của các cô, chú, anh, chị trong Công ty. Họ và tên: …………………………………………………………………… Nam Nữ Tuổi : ……….. …. Giới tính : ……………. Chức danh : …………………………………………………………………. Số năm công tác : …………………………………………………………… Xin anh/ chị vui lòng cho ý kiến : 1. Tại sao anh/ chị muốn làm công việc này? Lương cao Có cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Có điều kiện môi trường làm việc tốt. 2. Anh/chị thấy áp lực công việc tại công ty như thế nào? Rất lớn Lớn Bình thường Nhỏ 3. Anh/ chị có nắm rõ mục tiêu, phương hướng hoạt động của Công ty mình qua từng thời kỳ không? Rất rõ Biết sơ qua Không biết tí nào Không quan tâm 4. Anh chị nắm rõ được nhiệm vụ cụ thể của mình qua hình thức nào? Hỏi đồng nghiệp Qua bản mô tả công việc Sếp bảo gì thì làm nấy Hỏi người lãnh đạo trực tiếp 5. Theo anh/ chị mức lương mà anh/chị nhận được có tương xứng với kết quả thực hiện công việc của mình hay không? Tương xứng Cao hơn Thấp hơn 6. Anh/chị có hài lòng với những chính sách khuyến khích khen thưởng tại công ty hiện nay không? Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng 7. Anh/chị đánh giá thế nào về công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty? Tốt Khá Trung bình Kém 8. Anh chị đánh giá thế nào về công tác tuyển dụng tại công ty mình? Tốt Khá Trung bình Kém 9. Anh/ chị có hài lòng về điều kiện làm việc( ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ…) tại công ty không? Không Có 10. Theo anh/chị mối quan hệ giữa đồng nghiệp trong Công ty như thế nào? Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt 11. Theo anh/chị mối quan hệ giữa cán bộ cấp trên với nhân viên trong Công ty như thế nào? Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt 12.Anh/chị mong muốn sẽ thay đổi điều gì trong Công ty mình để có được động lực làm việc tốt hơn ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN! KẾT QUẢ BẢNG HỎI ĐIỀU TRA Về tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam 1. Tại sao anh/ chị muốn làm công việc này? Chỉ tiêu Số trả lời Tỷ lệ % Lương cao Có cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Có điều kiện môi trường làm việc tốt Tổng 34 10 8 3 55 61,82 18,18 14,55 5,45 100 2. Anh/chị thấy áp lực công việc tại công ty như thế nào? Chỉ tiêu Số trả lời Tỷ lệ % Rất lớn Lớn Bình thường Nhỏ Tổng 15 35 5 0 55 27,27 63,63 9,1 0 100 3. Anh/ chị có nắm rõ mục tiêu, phương hướng hoạt động của Công ty mình qua từng thời kỳ không? Chỉ tiêu Số trả lời Tỷ lệ % Rất rõ Biết sơ qua Không biết tí nào Không quan tâm Tổng 30 21 0 4 55 54,55 38,18 0 7,27 100 4.Anh chị nắm rõ được nhiệm vụ cụ thể của mình qua hình thức nào? Chỉ tiêu Số trả lời ( phiếu) Tỷ lệ % Hỏi đồng nghiệp Qua bản mô tả công việc Sếp bảo gì thì làm nấy Hỏi người lãnh đạo trực tiếp Tổng 35 0 12 8 55 63,64 0 21,82 14,55 100 5. Theo anh/ chị mức lương mà anh/chị nhận được có tương xứng với kết quả thực hiện công việc của mình hay không? Chỉ tiêu Số trả lời ( phiếu) Tỷ lệ % Tương xứng Cao hơn Thấp hơn Tổng 27 3 25 55 49,09 5,46 45,45 100 6. Anh/chị có hài lòng với những chính sách khuyến khích khen thưởng tại công ty hiện nay không? Chỉ tiêu Số trả lời ( phiếu) Tỷ lệ % Rất hài lòng 8 14,55 Hài lòng 28 50,90 Không hài lòng 19 34,55 Tổng 55 100 7. Anh/chị đánh giá thế nào về công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty? Chỉ tiêu Số trả lời ( Phiếu) Tỷ lệ % Tốt Khá Trung bình Kém Tổng 22 15 18 0 55 40 27,27 32,73 0 100 8. Anh chị đánh giá thế nào về công tác tuyển dụng tại công ty mình? Chỉ tiêu Số trả lời ( Phiếu) Tỷ lệ % Tốt Khá Trung bình Kém Tổng 32 20 3 0 55 58,18 36,36 5,45 0 100 9. Anh/ chị có hài lòng về điều kiện làm việc( ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ…) tại công ty không? Chỉ tiêu Số trả lời ( Phiếu) Tỷ lệ % Không Có Tổng 0 55 55 0 100 100 10. Theo anh/chị mối quan hệ giữa đồng nghiệp trong Công ty như thế nào? Chỉ tiêu Số trả lời ( Phiếu) Tỷ lệ % Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Tổng 20 30 5 0 55 36,36 54,54 9,1 0 100 11. Theo anh/chị mối quan hệ giữa cán bộ cấp trên với nhân viên trong Công ty như thế nào? Chỉ tiêu Số trả lời ( Phiếu) Tỷ lệ % Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Tổng 12 34 6 3 55 21,82 61,82 10,91 5,45 100  NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN