Chuyên đề CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN ROYAL: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

cho nhà hàng đi vào hoạt động được, mà chọn giải pháp là cho bên ngoài thuê". Đây là một thực tế đang diễn ra ở khách sạn, vì vậy hiện nay khách sạn đang có nhu cầu tuyển thêm nhân lực làm việc tại các bộ phận: Lễ tân, buồng, bàn. Cụ thể: - Số lượng nhân viên lễ tân cần tuyển là 2 người (1nam, 1 nữ) - Số lượng nhân viên bàn cần tuyển là 2 người (ưu tiên nam) - Số lượng nhân viên buồng cần tuyển là 3 người (nữ) - Số lượng nhân viên bảo vệ cần tuyển là 1 người (nam) (nguồn từ khách sạn Royal) Đánh giá cách thức phân bổ nhân lực Bảng 2.8. Tỷ trọng phân bổ lao động trực tiếp và gián tiếp như sau Lao động Số lượng (người) tỉ lệ (%) Trực tiếp 25 75,76% Gián tiếp 8 24,24% Thông thường trong kinh doanh khách sạn, lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng rất cao khoảng 85%. Đối chiếu con số trên so với tiêu chuẩn thì nhận thấy rằng: Cách thức phân bổ và sắp xếp lao động tại Royal cũng tương đối hợp lý. Bởi lẽ, khác với các khách sạn khác kinh doanh chuyên ngành, các sản phẩm dịch vụ cung cấp rất đa dạng và phong phú thì tất yếu cần một số lượng lao động trực tiếp cực lớn, gấp nhiều lần so với lao động gián tiếp. Khách sạn Royal có số lượng phòng không lớn (chỉ 60 phòng) và nhà hàng cũng với quy mô trung bình, vì vậy tỉ lệ này không thế đạt ở mức chuẩn hóa được. 2.2.2. Cơ cấu lao động 2.2.2.1. Theo độ tuổi, giới tính - Theo độ tuổi Theo thống kê hiện nay, nhân viên tại khách sạn Royal có độ tuổi lao động từ 22 đến 56 tuổi (bao gồm cả lao động là quản lý và lao động là nhân viên phục vụ). Bảng 2.9 Số liệu điều tra như sau: Tuổi t<=25 25-35 35-50 >50 tổng Số lượng 6 16 8 2 32 Tỉ trọng 18,75% 50% 25% 6,25% 100% Độ tuổi trung bình của toàn bộ lao động là 33, 156 tuổi. Trong đó ● ở độ tuổi < 25 lao động quản lý chiếm 2 người lao động phục vụ chiếm 4 người ● ở độ tuổi 25 – 35 lao động quản lý chiếm 5 người lao động phục vụ chiếm 11 người ● ở độ tuổi 35 – 50 lao động quản lý chiếm 1 người lao động phục vụ chiếm 7 người ● ở độ tuổi > 50 lao động phục vụ chiếm 2 người Qua đó thể hiện rằng lao động phục vụ vẫn có độ tuổi cao, tuy họ sẽ có kinh nghiệm trong công việc nhưng sự nhanh nhẹn và khả năng ứng phó trước những tình huống bất ngờ sẽ không cao, ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ trong khách sạn. Bảng 2.10 - Theo giới tính: Giới tính Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Nam 14 42,42% Nữ 19 57,58% Tổng 33 100% 2.2.2.2. Theo trình độ bằng cấp, chuyên môn Lao động trong khách sạn có sự khác biệt lớn về trình độ giữa lao động là quản lý và lao động là nhân viên phục vụ bởi có sự khác biệt lớn về tính chất công việc (một bên là lao động trí óc, một bên là lao động tay chân). Theo số liệu điều tra về trình độ học vấn, bằng cấp của toàn bộ nhân viên tại khách sạn Royal, kết quả như sau : Bảng 2.11 Trình độ Tổng số Kế toán Bêp, bàn Hành chính Lễ tân Tạp vụ Buồng Bảo vệ Tỷ trọng ĐH 11 3 3 1 2 1 1 0 34,375% CĐ 9 0 3 2 0 0 2 2 28,125% TC 3 0 0 1 0 0 0 2 9,375% THPT 9 0 2 0 0 6 1 0 28,125% 2.2.3. Đánh giá chất lượng nhân lực tại khách sạn Royal 2.2.3.1. Yêu cầu, tiêu chuẩn đối với lao động tại khách sạn Royal. Là lao động trong ngành dịch vụ nói chung và khách sạn nói riêng thì đều phải đáp ứng những yêu cầu chung đã nói ở trên, tuy nhiên điều này cũng có sự khác biệt giữa các khách sạn với nhau, phụ thuộc vào đẳng cấp và chiến lược kinh doanh của khách sạn đó. Và đặc biệt yêu cầu về lao động cũng có sự khác biệt đáng kể giữa khách sạn trong ngành nói chung và các khách sạn hoạt động nhưng mang tính chất không chuyên, điển hình như khách sạn Royal. Royal là khách sạn hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và kinh doanh khách sạn. Tuy nhiên lại mang tính chất không chuyên, không phải là khách sạn trong ngành, mà thực tế nó là nhà khách của Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam được đầu tư và nâng cấp thành khách sạn như hiện nay đang tồn tại. Hiện tại mục tiêu của khách sạn là đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ của nhân viên trong ngành Ngân hàng nói chung, không phải kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận luôn đặt lên hàng đầu như đối với các khách sạn khác. Vì vậy thực tế mà nói, yêu cầu về nhân lực mà Royal đặt ra cũng không phải là cao và sự lựa chọn cũng không quá khắt khe so với yêu cầu chung về lao động so với các khách sạn đạt tiêu chuẩn được phân hạng. Tuy nhiên, khách sạn cũng đưa ra một số yêu cầu cho đội ngũ nhân lực là: - Đối với lao động quản lý (Giám đốc, nhân viên hành chính, kế toán): Trình độ cao đẳng trở lên, tốt nghiệp các chuyên ngành phù hợp với chuyên môn. Đồng thời cũng có hiểu biết về lĩnh vực du lịch, dịch vụ. - Đối với lao động là nhân viên phục vụ (Lễ tân, bếp, bàn, buồng, bảo vệ, tạp vụ): Yêu cầu chung là phải có thể lực tốt, ngoại hình ưa nhìn, có nét mặt tươi tắn, không bị các bệnh ngoài da, truyền nhiễm, có thái độ ý thức tốt với công việc mang tính dịch vụ, được đào tạo bài bản về chuyên môn, tay nghề, đặc biệt là yêu cầu về khả năng nói ngoại ngữ. 2.2.3.2. Đánh giá chất lượng nhân lực hiện tại. Hiện nay, với bất cứ tổ chức nào yếu tố người lao động luôn luôn được quan tâm hàng đầu. Điều này càng được đề cao hơn trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khách sạn. Đầu tư vào con người chính là hoạt động đầu tư trực tiếp để hoàn thiện chất lượng dịch vụ, chất lượng nhân lực ảnh hưởng cực kỳ lớn đến chất lượng dịch vụ và khả năng cung ứng các sản phẩm làm hài lòng khách hàng. Tất cả nhân viên khách sạn từ người quản lý đến những nhân viên cung cấp dịch vụ cụ thể trực tiếp cho khách hàng, tất cả những gì họ làm và những gị họ nói đều ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng về dịch vụ, về doanh nghiệp. Khách sạn Royal được đánh giá là có quy mô vừa với số lượng nhân viên không nhiều, vì vậy cũng không mang lại nhiều khó khăn trong việc tổ chức bộ máy và sắp xếp, bố trí công việc cho người lao động. Tuy vậy công tác quản lý người lao động luôn được chú trọng rất cẩn thận. Đặc biệt rất quan tâm đến chất lượng cũng như khả năng phát triển của nhân viên trong khách sạn ở thời điểm hiện tại và chuẩn bị đáp ứng nhu cầu về nhân lực trong tương lai, phù hợp với chiến lược mới – chiến lược khi Royal tách ra và mở rộng hoạt động với tư cách là công ty con. Đánh giá chất lượng nhân lực thường dựa vào các tiêu chí như : độ tuổi, giới tính, trình độ bằng cấp, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm hoạt động, khả năng làm hài lòng khách. Đánh giá cơ cấu Độ tuổi: Trong nghề kinh doanh khách sạn nói chung, độ tuổi trung bình của người lao động tương đối thấp đặc biệt là nhân viên phục vụ để bảo đảm về sức khỏe, đáp ứng yêu cầu cao của công việc và xu hướng trẻ hóa hiện nay là do càng ngày càng phải đáp ứng yêu cầu cao về trình độ văn hóa và trình độ ngoại ngữ. Dựa vào cơ cấu lao động theo độ tuổi như đã phân tích ở trên, cho thấy Độ tuổi lao động trung bình của khách sạn Royal cũng không cao, ở mức 33,156 tuổi. Tuy nhiên số lao động ở độ tuổi thấp lại phân bổ ở bộ phận hành chính một số lượng không nhỏ. Thực tế cho thấy số lượng nhân viên buồng quá ít, chỉ có 4 nhân viên chính thức và 2 nhân viên công nhật. Hơn nữa, ở bộ phận buồng có nhân viên đã lên tới 56 tuổi, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động, đặc biệt là khả năng giao tiếp và trình độ ngoại ngữ không thể khắc phục được cho những đối tượng ở độ tuổi trên 50. Vì thế đây thực sự là vấn đề khó khăn mà khách sạn cần khắc phục nhanh chóng nếu muốn nâng cao chất lượng dịch vụ - điều này yêu cầu phải tuyển thêm nhân viên buồng ở độ tuổi từ 20 - 30. Đánh giá cơ cấu giới tính Theo thống kê như trên cho thấy số lượng lao động nam và nữ tương đối đồng đều và phân bổ khá hợp lý. Lao động nam chiếm 42,42%, nữ chiếm 57,58%, thông thường trong kinh doanh khách sạn, số lương lao động nữ luôn chiếm số lượng lớn hơn. Cơ cấu về giới tính được phân bổ tương đối hợp lý cho từng bộ phận, cụ thể: - Bảo vệ 100% là Nam - Buồng 75% là Nữ - Tạp vụ 100% là Nữ - Lễ tân 50% Nữ, 50% Nam - Bàn, bếp 43% Nam, 57% Nữ Đánh giá trình độ bằng cấp Theo con số thống kê của khách sạn cho thấy, tất cả các nhân viên đều có trình độ từ Trung học phổ thông cho đến bậc Đại học. Nhìn chung trình độ có sự đồng đều và phù hợp với công việc. Trong đó số nhân viên trình độ Đại học chiếm tỷ lệ cao nhất 34,375%, đội ngũ này phần lớn tập trung vào lao động là quản lý. Đây cũng là điều hợp lý bởi đối với nhân viên làm quản lý yêu cầu cần phải có trình độ, năng lực và hiểu biết rộng, đặc biệt là các mối quan hệ xã hội. Còn với lao động là nhân viên phục vụ tại khách sạn Royal hiện nay thì không yêu cầu cao về trình độ học vấn, mà chú trọng nhiều vào thể lực, sức khỏe và tay nghề tức chuyên môn nghiệp vụ. Tuy nhiên, riêng với bộ phận lễ tân, là bộ mặt của khách sạn và phải thường xuyên giao tiếp với nhiều đối tượng khách đến từ nhiều quốc gia, có cả khách trong nước và nước ngoài, nên yêu cầu đặt ra cho nhân viên lễ tân tương đối cao. Cụ thể hiện tại ở khách sạn có 2 nhân viên lễ tân đều có bằng cấp Đại học, hình thức ưa nhìn, trong đó có một nhân viên tốt nghiệp Đại học ngoại ngữ khoa tiếng Anh, nhân viên còn lại có bằng C tiếng Anh. Tóm lại, có thể nói nhân viên lễ tân của khách sạn Royal đạt tiêu chuẩn cao theo yêu cầu chung. Trích dẫn yêu cầu đối với nhân viên lễ tân trong tờ thông báo tuyển dụng của khách sạn Royal (nguồn từ khách sạn Royal) ♦ Chuyên môn: Tốt nghiệp chuyên ngành Du lịch - khách sạn loại khá trở lên, có khả năng giao tiếp thành thạo bằng tiếng Anh, sử dụng thành thạo tin học văn phòng (ưu tiên cho sinh viên khóa 46 trường ĐHKTQD có điểm trung bình 7 kỳ từ 6,5 trở lên). ♦ Kỹ năng giao tiếp tốt, có tinh thần trách nhiệm, trung thực. ♦ Hình thức: Ngoại hình ưa nhìn, chiều cao: nam từ 1m70 trở lên, nữ từ 1m60 trở lên. Qua đây cho thấy khách sạn rất chú trọng đến công tác tuyển dụng và chất lượng nhân lực của nhân viên ngay từ khâu tuyển đầu vào. Đánh giá trình độ ngoại ngữ Với xu hướng hiện nay, du khách Quốc tế đến Việt Nam ngày một tăng lên, vì vậy, đã kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ mà đặc biệt là khách sạn thì ngoại ngữ luôn là yêu cầu không thể thiếu đối với nhân viên. Bảng 2.12 Theo nguồn số liệu thống kê tại khách sạn Royal Bộ phận Số lượng (người) Số người biết ngoại ngữ (Tiếng anh) Tỉ trọng (%) Kế toán 3 3 100% Bếp, bàn 8 1 12,5% Hành chính 4 2 50% Lễ tân 2 2 100% Tạp vụ 7 1 14,3% Buồng 4 0 0% Bảo vệ 4 0 0% Tổng số 32 9 28,125% Với vị trí thuận lợi như của khách sạn Royal, nằm trên đường Phố Cổ, rất thu hút du khách, đặc biệt là khách nước ngoài. Mặc dù nguồn khách chủ yếu của khách sạn là công nhân viên trong ngành ngân hàng, tuy nhiên doanh thu mang lại cho khách sạn chủ yếu là từ nguồn khách nước ngoài. Vì vậy để yêu cầu phần lớn nhân viên, đặc biệt là nhân viên Lễ tân, bàn, buồng cần có khả năng giao tiếp với khách bằng ngoại ngữ (phổ biến là tiếng Anh). Tuy nhiên số lượng nhân viên biết ngoại ngữ ở khách sạn Royal không nhiều, chỉ chiếm 28,125% trong đó lại tập trung vào đội ngũ lao động là quản lý. Riêng bộ phận bàn: Có tất cả 5 Nhân viên thì chỉ có 1 nhân viên biết ngoại ngữ, điều này cho thấy trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn còn quá thấp. Tuy nhiên, nó lại không ảnh hưởng nhiều đến dịch vụ phục vụ ăn uống, bởi lẽ nhà hàng mà khách sạn quản lý hiện nay, đối tượng khách là nhân viên trong ngành ngân hàng, không phục vụ ngoài ngành cũng như khách nước ngoài, nên thực tế mà nói yêu cầu về ngoại ngữ cũng không phải là điều kiện bắt buộc đối với nhân viên trong bộ phận này Trong một vài năm sắp tới, khách sạn đang có kế hoạch đầu tư, nâng cấp cơ sở hạ tầng và sẽ tiếp tục đưa nhà hàng Hàng tre vào hoạt động. Đối tượng khách của nhà hàng chú trọng vào khách nước ngoài đi tham quan những điểm du lịch tại Hà Nội, đặc biệt là khách tham quan Phố Cổ. Vì vậy nhân viên bàn bắt buộc phải có trình độ, khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ, tạo nên phong cách phục vụ chuyên nghiệp và tạo cho khách cảm giác thoải mái trong giao tiếp, cảm giác thân thiện như đang ở tại đất nước của họ. Đánh giá kinh nghiệm làm việc của nhân viên. Chất lượng nhân lực không thể chỉ đánh giá dựa trên những chỉ tiêu trên giấy tờ như bằng cấp, trình độ mà thiết thực nhất vẫn phải dựa vào khả năng làm việc thực tế, sự phù hợp với các vị trí công việc mà nhiều khi không nhất thiết phải có trình độ cao, học vấn rộng… Một chỉ tiêu không kém phần quan trọng để đánh giá chất lượng nhân lực trong khách sạn là kinh nghiệm làm việc, thông thường nó được thể hiện bằng khoảng thời gian làm việc tại bộ phận hay khoảng thời gian đã làm việc trong khách sạn. Hiện tại phần lớn số nhân viên của khách sạn Royal là những nhân viên đã làm việc khá lâu năm, đặc biệt là những nhân viên phục vụ. Cụ thể như sau: Bảng 2.13 Sô năm kinh nghiệm < 1 Năm 1 – 5 Năm 5 – 10 Năm > 10 Năm Sô nhân viên 6 12 3 11 Tỷ trọng 18,75% 37,5% 9,375% 34,375% Độ tuổi và số năm kinh nghiệm luôn là hai vấn đề mâu thuẫn nhau trong hoạt động kinh doanh dịch vụ nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng. Lao động được sử dụng ở độ tuổi thấp, trong khi đó lại yêu cầu cao về số năm kinh nghiệm, sự thành thạo, khéo léo trong công việc. Hai điều này rất mâu thuẫn với nhau. Vì vậy để có một đội ngũ lao động vừa trẻ trung lại vừa thành thạo trong công việc là điều không đơn giản, là bài toán khó cho các nhà quản lý trong công việc tuyển chọn và sử dụng lao động. Với đội ngũ lao động lâu năm như ở khách sạn Royal thì đảm bảo cho sự thành thạo, ít sai sót trong công việc. Tuy nhiên điều này sẽ dẫn đến nhân viên kém phần năng động, không thích đổi mới, khó tạo được bầu không khí trẻ trung sôi nổi – điều mà chỉ có lao động trẻ mới mang lại được, mà điều này lại rất quan trọng đối với ngành dịch vụ. Vì vậy trẻ hoá đội ngũ lao động là việc làm rất cần thiết đối với khách sạn Royal trong giai đoạn hiện nay. 2.2.3.3. Đánh giá chung về thực trạng chất lượng nhân lực tại khách sạn Royal Với quá trình tìm hiểu và phân tích ở trên cũng cho chúng ta thấy rằng, Khách sạn Royal có một đội ngũ nhân viên ở trình độ tương đối cao và giàu kinh nghiệm công tác, tập thể đoàn kết, làm việc nhiệt tình. Tuy nhiên để đáp ứng yêu cầu về nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là kinh doanh khách sạn thì Khách sạn Royal vẫn chưa đáp ứng được cả về số lượng cũng như về chất lượng. Khách sạn có một nhà hàng khá rộng và lý tưởng, lại nằm vị trí gần đường rất thuận lợi nhưng không đem vào hoạt động mà đang được cho thuê, với lý do là không đủ nhân viên làm việc. Đây là thực trạng không mấy thuận lợi bởi đã kinh doanh khách sạn thì trong đó cần có cả kinh doanh ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác. Tuy nhiên cho đến nay, cơ quan quản lý cũng như bản thân người lãnh đạo vẫn chưa có ý định kinh doanh nhà hàng ngay trong khách sạn, mà vẫn đang dừng lại ở mức cung cấp dịch vụ lưu trú đơn thuần kiểu nhà nghỉ. Đội ngũ nhân viên chưa đồng đều, phần lớn không được đào tạo đúng nghiệp vụ so với yêu cầu về ngành nghề của Trung tâm, điều này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ. Vì đối với ngành nghề kinh doanh khách sạn thì chất lượng dịch vụ bị phụ thuộc rất lớn vào trình độ, kĩ năng và đặc biệt là thái độ của nhân viên đối với nghề ( Thái độ ảnh hưởng 75% chất lượng dịch vụ) Ngoài ra, nguồn vốn kinh doanh của khách sạn là được cấp từ trên xuống, nên nhiều khi vẫn còn mang tính dựa dẫm, ỷ lại, chưa có sự tự vận động, nỗ lực hết mình của đội ngũ nhân viên trong kinh doanh. Điều này sẽ mang lại khó khăn rất lớn trong vấn đề thay đổi tư tưởng, nhận thức cho đến hành động ngay từ đội ngũ quản lý cho đến nhân viên, một khi khách sạn tách ra hoạt động mang tính độc lập, đây là kế hoạch dự định sẽ được triển khai ở tương lai không xa trong chiến lược phát triển của cơ quan quản lý - Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam. Hiện nay, nhận thức được xu hướng phát triển của khách sạn trong tương lai nên cán bộ quản lý cũng như nhân viên đang có những những chính sách hợp lý hơn trong phong cách làm việc, điều này được thể hiện ngay ở khâu tuyển dụng đầu vào. Ngoài ra, chế độ khen thưởng, kỷ luật cũng như đánh giá được làm chặt chẽ và nghiêm minh hơn. Để đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh hiện nay, khách sạn Royal cần phải kịp thời bổ sung thêm lao động, đặc biệt là lao động trẻ và có trình độ chuyên môn về lĩnh vực Du lịch và khách sạn, đặc biệt là yêu cầu tất yếu phải có ngoại ngữ, như vậy mới có thể trẻ hoá đội ngũ và nâng cao chất lượng của nhân viên trong khách sạn, đồng thời cũng sẽ góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách, tăng mức độ hài lòng của khách và khả năng quay lại của họ trong tương lai cùng với sự lôi kéo khách hàng tiềm năng. 2.2.4. Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực tại khách sạn Royal Để đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực, ngoài chỉ tiêu năng suất lao động bình quân, cần kết hợp với phân tích các khía cạnh sau:( trích từ nguồn giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn). ● Phân tích tình hình biến động nhân lực của khách sạn trong mối quan hệ với doanh thu của khách sạn bằng chỉ số. Công thức tính chỉ số phân tích: Ti I1 = * 100% Di To * Do Ti là lao động của kỳ phân tích To là lao động của kỳ trước Di là doanh thu kỳ phân tích Do là doanh thu kỳ trước Nếu I1 < 1 nghĩa là tiết kiệm lao động so với kỳ trước I1 > 1 nghĩa là tăng phí lao động so với kỳ trước I1 = 1 nghĩa là không đổi so với kỳ trước à Số lao động tiết kiệm (lãng phí) = Di/ Do Dựa vào số liệu của bảng kết quả kinh doanh có thể tính chỉ số như sau: T2007 = 39 (người) T2006 = 35 D2007 = 4.854 (triệu đồng) D2006 = 4.588 à I1 = 1.053 Điều này có nghĩa là tăng chi phí lao động hơn so với kỳ trước, tuy nhiên lại không tận dụng được tối đa nhân lực nên mặc dù doanh thu tăng hơn kỳ trước nhưng lợi nhuận lại giảm ● Phân tích tình hình biến động quỹ tiều lương của khách sạn trong mối quan hệ với doanh thu bằng chỉ số. Công thức tính chỉ số: S1 Is = * 100% D1 So * Do Trong đó S1 là quỹ lương của kỳ phân tích So là quỹ lương của kỳ trước D1 là doanh thu kỳ phân tích Do là doanh thu kỳ trước Nếu Is < 1 nghĩa là tiết kiệm quỹ lương so với kỳ trước Is > 1 nghĩa là tăng phí quỹ lương so với kỳ trước Is = 1 nghĩa là không đổi so với kỳ trước à Quỹ lương tiết kiệm hay lãng phí = S1 - So * D1/ Do Từ số liệu của báo cáo kết quả kinh doanh, tính được Is = 1.3 Điều này cũng nói lên rằng quỹ lương năm 2007 tăng lên so với năm 2006 do sử dụng thêm lao động. 2.2.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của lao động tại khách sạn Royal Thông thường là có 3 hình thức tiêu chuẩn đánh giá được áp dụng trong khách sạn, đó là: Tiêu chuẩn đánh giá 1:Việc đánh giá do các giám đốc bộ phận thực hiện và được tổng giám đốc phê chuẩn. Tiêu chuẩn đánh giá 2: Việc đánh giá do trợ lý giám đốc thực hiện và được giám đốc bộ phận phê duyệt và tổng giám đốc xem xét lại. Tiêu chuẩn đánh giá 3: Việc đánh giá do các giám sát viên thực hiện và được trợ lý giám đốc bộ phận phê duyệt và giám đốc bộ phận xem xét lại. Tuy nhiên với khách sạn Royal có quy mô không lớn, tổ chức bộ máy cũng đơn giản, không có nhiều cấp bậc nên chỉ sử dụng tiêu chuẩn đánh giá 1 tức là các tổ trưởng sẽ chịu trách nhiệm theo dõi và đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong bộ phận, sau đó trình kết quả lên cho Giám đốc xem xét và phê chuẩn. Ngoài ra nội bộ các bộ phận cũng tự tổ chức bỏ phiếu bình bầu giữa các nhân viên với nhau. Các tổ trưởng sẽ đánh giá bằng cách: dựa vào bảng chấm công hằng ngày, quan sát, theo dõi bằng sổ nhật ký làm việc, các ý kiến đề xuất của tập thể, phỏng vấn trực tiếp để đối chất hoặc dùng hình thức cho điểm theo các tiêu chuẩn đã đề ra. Cách làm phổ biến nhất là bảng chấm công (mẫu bảng chấm công của khách sạn Royal ở phụ lục sau). 2.3. Đề cập một vài chính sách quản lý nhân sự tại khách sạn Royal 2.3.1. Quy định về thời gian làm việc ♦ Đối với lao động là quản lý: Thời gian làm việc theo chế độ của luật lao động ngày 8 tiếng theo giờ hành chính. Tuy nhiên thỉnh thoảng nếu cần thiết lao động quản lý vẫn phải làm thêm giờ và bố trí lịch trực vào thứ 7 và chủ nhật để đảm bảo công việc kinh doanh của khách sạn diễn ra bình thường. ♦ Đối với lao động là nhân viên phục vụ: Thời gian làm việc cũng theo luật lao động ngày 8 tiếng nhưng được chia thành ca, kíp trong ngày như sau: Ca sáng: từ 6h đến 14h Ca chiều: từ 14h đến 22h Ca tối: từ 22h đến 6h sáng ngày hôm sau (thông thường là nhân viên nam). Ngày tết dân tộc chỉ được nghỉ 2 ngày theo đúng quy định, trong đó nhân viên thỏa thuận, yêu cầu trước để quản lý sắp xếp lịch nghỉ hợp lý nhất bởi công việc trong các bộ phận luôn phải duy trì 24h/24h và 365n/365n. Ngoài ra trong tất cả các ngày nghỉ khác (30/4, 1/5, 10/3…) nhân viên phục vụ đều phải đi làm việc bình thường bởi theo tính chất công việc trong ngành dịch vụ "Thời gian mà khách nghỉ ngơi là thời gian mà nhân viên phục vụ" Cách thức chia ca, kíp làm việc cho thấy công việc yêu cầu đòi hỏi cao và gây áp lực về thời gian. 2.3.2. Chế độ lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ - Lương cơ bản: trả theo cấp bậc, tay nghề và số năm kinh nghiệm - Mức trả lương làm thêm Nếu nhân viên nào được yêu cầu làm thêm giờ quá số giờ hoặc ngày công quy định trong tháng mà khách sạn không thu xếp được nghỉ bù cho nhân viên đó thì việc trả lương sẽ được tính như sau: +Nhân viên làm thêm giờ vào ngày thường sẽ được trả bằng 150% tiền lương của ngày làm việc bình thường. +Nhân viên làm việc thêm giờ vào ngày nghỉ tuần hoặc ngày lễ sẽ được trả lương bằng 200% tiền lương của ngày làm việc bình thường. Khách sạn chỉ trả lương là thêm nếu công việc làm thêm do giám đốc bộ phận yêu cầu bằng văn bản có chữ ký xác nhận và được tổng giám đốc phê duyệt ♦ Cách tính lương Cách tính lương mà khách sạn áp dụng hiện nay đã có sự cải tiến rất nhiều và hiện nay nó được đơn giản hóa. Như vậy tiền lương của nhân viên là Tiền lương = Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản´( số giờ làm việc + 1.5´ số giờ làm thêm vào ngày thường + 2´ số giờ làm thêm vào ngày nghỉ tuần, lễ, tết) Tổng thu nhập của nhân viên = tiền lương + tiền phí phục vụ + tiền thưởng Chế độ tiền thưởng cụ thể : - Chính sách khen thưởng cá nhân Đánh giá để xét thưởng là công cụ cơ bản trong quản lý khách sạn. Nó nhằm vào các mục tiêu: +Tăng thêm thu nhập. +Phát huy khả năng của nhân viên. +Xác định lựa chọn chương trình đào tạo. Khách sạn sẽ tiến hành trừ tiền thưởng nếu nhân viên vi phạm kỷ luật hoặc vắng mặt (tùy theo mức độ). + vi phạm kỷ luật (khiển trách, cảnh cáo bằng văn bản) +Không chấp hành đúng giờ giấc (Vắng mặt không báo trước, đi làm muộn, rời khỏi nơi làm việc sớm, không chấp hành đúng giờ giấc) Theo Thống kê của khách sạn Royal, lương bình quân của nhân viên trong những năm gần đây là: Bảng 2.14 Năm 2004 2005 2006 2007 Lương bình quân (triệu đồng) 2.050 2.573257 2.818099 3.100 Thực tế mà nói thì mức lương bình quân của nhân viên tại khách sạn tương đối cao so với mức lương mà các khách sạn khác hiện nay trên địa bàn Hà Nội. Mức lương bình quân năm 2007 vừa qua là 3,1 triệu đồng. Chứng tỏ rằng chính sách lương bổng, đãi ngộ đối với nhân viên của khách sạn Royal tương đối tốt (tuy rằng một phần trong đó là do số lượng nhân viên ít hơn so với lượng cần thiết). Nhưng đây cũng là một trong những lý do để níu kéo, tăng lòng trung thành của họ đối với khách sạn. TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Chương 2 đã trình bày thực trạng nhân lực của khách sạn Royal trong giai đoạn hiện nay. Nắm rõ quá trình hình thành và phát triển của khách sạn cũng như vị thế của nó hiện nay trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Thông qua việc tìm hiểu đặc điểm về bộ máy tổ chức, đặc điểm về lao động, cơ cấu lao động (độ tuổi, giới tính, trình đội chuyên môn, ngoại ngữ…) có thể đánh giá phần nào chất lượng nhân lực hiện nay tại khách sạn. Từ đó góp phần đánh giá về chất lượng dịch vụ mà khách sạn đang cung ứng cho khách. Qua đó rút ra nhiều vấn đề còn tồn tại cần giải quyết và nếu như có thể khắc phục được thì trong tương lai khách sạn sẽ có một đội ngũ lao động chuyên nghiệp hơn. Đề cập tới một vài chính sách quản lý nhân lực đang được áp dụng tại khách sạn hiện nay, từ đó xem xét nó có phù hợp so với tiến trình phát triển trong giai đoạn hiện nay không. CHƯƠNG 3 NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN ROYAL. 3.1. Mục tiêu 2008-2009 của Khách Sạn Royal (Theo chiến lược của Ban Giám Đốc khách sạn) Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, khắc phục những mặt còn tồn tại, Trung tâm đề ra phương hướng hoạt động trong năm 2008 như sau: Một là: Nâng cấp cơ sở vật chất của khách sạn Royal. Hiện nay một số hạng mục đã đến thời gian đại tu, sửa chữa. Trung tâm đã lên kế hoạch nâng cấp cải tạo, đề nghị Ban lãnh đạo Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, Ban lãnh đạo Văn phòng, các phòng ban có liên quan phê duyệt, phối hợp đảm bảo đúng tiến độ kế hoạch nâng cấp, sửa chữa. Hai là: Nâng cao chất lượng phục vụ Để công tác phục vụ được chu đáo, Trung tâm luôn tiến hành chủ động đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, đồng thời mong được sự quan tâm, chỉ đạo sát sao hơn nữa của Ban lãnh đạo Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam và Ban lãnh đạo Văn phòng trong công tác tuyển dụng và đào tạo. Ba là: Tăng cường các hoạt động khai thác các khoản thu theo kế hoạch tài chính Dự kiến chênh lệch thu chi năm 2008 là 3 tỷ đồng (không tính đến các khoản chi phí hạch toán tại Văn phòng). Do theo kế hoạch thì các khoản chi trong năm 2008 sẽ tăng lên rất cao so với các khoản thu năm, vì vậy chênh lệch Thu - Chi năm 2008 sẽ thấp hơn 2007. Thời gian sắp tới, Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam sẽ chính thức cổ phần hóa, không tồn tại dưới mô hình tổ chức Nhà Nước, nên rất có thể trong tương lai Khách sạn Royal sẽ tách ra hoạt động độc lập dưới dạng là Công ty con và cũng sẽ cổ phần hóa (khác với hiện nay là nó gần như phụ thuộc hoàn toàn vào BIDV). Lúc đấy sẽ có rất nhiều sự thay đổi như cơ cấu tổ chức, cách thức quản lý, yêu cầu làm việc, chiến lược phát triển, mục tiêu lợi nhuận ... Nhận xét những thuận lợi và khó khăn đối với khách sạn Royal (theo quan điểm cá nhân) 3.2.1. Thuận lợi Khách sạn Royal là một dạng nhà khách trực thuộc quyền quản lý của Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, nên có rất nhiều thuận lợi đó là: Được sự lãnh đạo sâu sát của Ban lãnh đạo Ngân Hàng ĐT & PT Việt Nam và lãnh đạo của Văn phòng cùng với sự phối hợp của các phòng ban liên quan tại Hội sở chính, đã tạo điều kiện cho Trung tâm về: - Cung cấp một lượng vốn (ngân sách) hàng năm để duy trì và phát huy các hoạt động kinh doanh - Được đầu tư xây dựng mới và cải thiện các trang thiết bị, cơ sở vật chất hạ tầng hàng năm, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả sử dụng trong việc phục vụ nơi ăn chốn nghỉ cho các cán bộ trong ngành, liên ngành cũng như phục vụ khách du lịch, đặc biệt là du khách nước ngoài. - Có được những định hướng chiến lược chung do Ban lãnh đạo cấp trên ban hành xuống, nên không mất nhiều chi phí cho hoạt động này. - Cơ sở pháp lý: Ban hành quy chế hoạt động, quy chế tài chính và hướng dẫn thực hiện quy chế tài chính, chế độ tuyển dụng, hợp đồng lao động ... - Ổn định lại bộ máy tổ chức, tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý, sắp xếp lại lực lượng lao động phù hợp với tính chất và điều kiện hoạt động của Trung tâm. - Trang bị cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, đảm bảo thuận lợi trong khai thác hoạt động kinh doanh của khách sạn Royal 20 Hàng Tre - Hà Nội. - Tập thể người lao động đoàn kết, nhiệt tình, năng động ... Đặc biệt là khách sạn Royal có vị trí nằm ở trung tâm thành phố, gần với các điểm tham quan như Hồ Gươm, Nhà hát lớn, lại nằm trên con đường Phố Cổ nên rất dễ thu hút khách du lịch nước ngoài - là đối tượng khách mang lại những khoản thu đáng kể cho khách sạn. 3.2.2. Khó khăn Bên cạnh những mặt thuận lợi đã nêu ra trên đây thì khách sạn Royal vẫn còn tồn tại rất nhiều hạn chế và gặp phải rất nhiều khó khăn trong công tác quản lý cũng như hoạt động tổ chức kinh doanh. Cụ thể là: - Do có kinh phí cấp từ trên xuống, nên nhiều khi mang tính dựa dẫm, ỷ lại, chưa có sự tự vận động, nỗ lực hết mình trong kinh doanh. - Không phải kinh doanh chuyên ngành như các khách sạn khác nên nhiều khi khó có một tiêu chuẩn chính xác để đánh giá chất lượng dịch vụ của khách sạn, vì mục đích chủ yếu của khách sạn không đơn thuần là doanh thu, lợi nhuận ... - Tuy nhiên lại không được đầu tư chuyên sâu để khai thác trong lĩnh vực dịch vụ. - Thực tế khó khăn hiện nay đang gặp phải là: Tài sản về nhà cửa đã đến thời kỳ đại tu, sửa chữa lớn, một số hạng mục cần thiết đã đề nghị trong năm nhưng vẫn chưa được phê duyệt triển khai: nâng cấp phòng tắm tại 20 Hàng Tre. - Là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, du lịch nên cần có sự quảng bá, tuyên truyền, khuyến mãi ... mới có thể thu hút khách hàng. Song hoạt động này vẫn chưa được quan tâm thực hiện một cách có định hướng. Đây là một khó khăn cực kì lớn đối với khách sạn Royal nói riêng và đối với những khách sạn hoạt động trong các lĩnh vực ngoài dịch vụ nói chung. Đây là vấn đề mà rất cần phải khắc phục hiện nay, để có thể xác định rõ thị trường mục tiêu và các chiến lược riêng cho từng đoạn thị trường, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh cao hơn. - Khách sạn vẫn chưa có trang Web riêng, nên không được nhiều người biết đến sự tồn tại cũng như hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ. - Đội ngũ nhân viên chưa đồng đều, phần lớn không được đào tạo đúng nghiệp vụ so với yêu cầu về ngành nghề của Trung tâm, điều này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ. Vì đối với ngành nghề kinh doanh khách sạn thì chất lượng dịch vụ bị phụ thuộc rất lớn vào trình độ, kĩ năng và đặc biệt là thái độ của nhân viên đối với nghề (Thái độ ảnh hưởng 80% chất lượng dịch vụ). Tất cả những khó khăn trên đây cũng là điều tương đối dễ hiểu đối với những khách sạn không chuyên sâu trong lĩnh vực dịch vụ, mà đơn thuần chỉ dừng lại ở việc phục vụ khách nghỉ ngơi trong ngành. Tin rằng trong tương lai không xa khách sạn sẽ nhìn nhận ra được vị thế, cũng như những thuận lợi mà nó có được nếu tập trung đầu tư hơn nữa vào việc kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, lúc đó lợi nhuận mang lại sẽ cao hơn nhiều so với hiện nay. 3.3. Giải pháp và kiến nghị Trong thËp kØ nµy, cïng víi xu h­íng cña toµn cÇu, du lÞch ViÖt Nam ®· cã nh÷ng khëi s¾c. Víi tèc ®é ph¸t triÓn nhanh chãng cña hÖ thèng kh¸ch s¹n ®· t¹o ra mét trùc tiÕp kinh doanh kh¸ch s¹n s«i ®éng. Song còng chÝnh tèc ®é gia t¨ng kØ lôc nµy ®· ®Èy c¸c doanh nghiÖp r¬i vµo t×nh tr¹ng c¹nh tranh gay g¾t. Nã ®ßi hái c¸c doanh nghiÖp muèn ®øng v÷ng trong c¹nh tranh ph¶i cã chiÕn l­îc kinh doanh phï hîp. Xu hướng cạnh tranh hiện nay là bằng uy tín và chất lượng, đặc biệt là cạnh tranh qua đội ngũ lao động chất lượng cao. Nắm bắt xu thế phát triển của ngành du lịch ở Việt Nam hiện nay, tuy hệ thống khách sạn đang được xây dựng và phát triển mạnh nhưng vấn thiếu hụt trầm trọng những khách sạn đạt tiêu chuẩn cao cùng với đội ngũ lao động trong Du lịch đang được đánh giá là "vừa thiếu vừa yếu". Qua quá trình thực tập, tìm hiểu đi sâu tình trạng hoạt động kinh doanh cũng như thực trạng về nhân lực của khách sạn Royal, Em đã quyết định làm chuyên đề liên quan đến chất lượng nhân lực và xu hướng giải pháp, vì vậy em xin được đề xuất một số giải pháp và kiến nghị đối với bản thân khách sạn và đối với cơ quan quản lý - Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, tên viết tắt là BIDV. 3.3.1. Giải pháp để nâng cao chất lượng nhân lực tại khách sạn Royal. Với thực trạng về nhân lực của khách sạn như chúng ta đã tìm hiểu ở trên, theo quan điểm cá nhân, em xin được đề xuất giải pháp, đó là: Khách sạn phải Hoàn thịên công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực và các bước quản trị nguồn nhân lực (cụ thể: Hoàn thiện công tác tuyển chọn nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viện…). 3.3.1.1. Hoàn thiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác dịn nhu cầu về nguòn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc cua tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. ( trích từ nguồn giáo trình quản trị nhân lực). Kế hoạch hoá nguồn nhân lực bao gồm: Qớc tính xưm cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để can đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Hiện tại khách sạn đang thiếu trầm trọng nguồn nhân lực, điều này chứng tỏ vấn đề kế hoạch hoá nguồn nhân lực vẫn chưa được chú trọng nhiều, dẫn đến việc thiếu nhân viên ở hầu hết các bộ phận, làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ. Trong thời gian tới, một khi đã nâng cấp, mở rộng và hoạt động độc lập thì nhu cầu về nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng càng lớn. Vì vậy yêu cầu khách sạn phải đưa ra dự đoán ở mức tương đối về cầu nhân lực cho khách sạn và cụ thể cho từng bộ phận, để đáp ứng nhu cầu khối lượng công việc và mang lại hiệu quả trong kinh doanh. Để thu hút được đội ngũ nhân lực vừa trẻ trung, năng động vừa có năng lực thì khách sạn nên tạo được mối quan hệ tốt với các trường Đại học, cao đẳng, trung cấp đào tạo nghề trong lĩnh vực Du lịch và khách sạn, để có cơ hội nhiều hơn trong việc thu hút nhân tài - Một chiến lược mà hiện nay hầu hết các khách sạn trên địa bàn Hà Nội đang áp dụng. 3.3.1.2. Hoàn thiện các bước quản trị nguồn nhân lực. 3.3.1.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn đầu vào. Công tác tuyển chọn nhân lực có ý nghĩa rất lớn, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng lao động. Hoàn thiện công tác tuyển chọn đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian, tiết kiệm chi phí lao động. Để có được đội ngũ nhân lực với chất lượng cao thì ngay thì khâu đầu vào, các nhà tuyển dụng cần phải có sự lựa chọn đúng đắn theo nguyên tắc: "Tìm người vì việc, sử dụng người đúng năng lực", tránh hiện tượng tuyển dụng sơ sài và sai nguyên tắc, dẫn đến phải mất chi phí đào lớn mà hiệu quả công việc lại không cao. Đây là bước đầu tiên để nâng cao chất lượng nhân lực nói một cách cụ thể hơn đó chính là nghiệp vụ chuyên môn, khả năng giao tiếp, ngoại ngữ… Hiện nay khách sạn chỉ áp dụng phương pháp phỏng vấn đối với người được tuyển chọn. Tuy ai cũng biết được ưu việt của loại phỏng vấn này. Đó chính là sự đánh giá tổng thể khả năng của người phỏng vấn mà tốn ít thời gian và chi phí. Song ta chưa thể đáng giá chính xác bởi nó còn bị chi phối bởi tính chủ quan của người phỏng vấn. Nên chăng, khách sạn nên có tiến hành trắc nghiệm (test) sau khi qua cuộc phỏng vấn sơ bộ. Mục tiêu chủ yếu của trắc nghiệm là xác định các năng lực (hay hiệu quả có thể có) của cá nhân trong công việc và mức độ thoả mãn người ta chờ đợi của anh ta như thế nào. Trắc nghiệm làm bộc lộ sự thích hợp của người lao động đối với công việc. Như vậy càng nhiều trắc nghiệm được thực hiện thì phòng quản trị nhân lực càng có thể đánh giá được nhiều hơn, chính xác hơn về trình độ thành thạo, khả năng thực hiện công việc và nhân cách của cá nhân. Việc tiến hành thêm phương pháp trắc ngiệm sẽ giúp cho khách sạn có nguồn nhân lực tốt. Tuy mất thời gian và tốn kém hơn song nếu khách sạn tiến hành thì có nghĩa là họ đã giảm được chi phí đào tạo sau này và chất lượng phục vụ cũng sẽ được nâng cao. Khách sạn có thể tham khảo quy trình phỏng vấn sau để đưa vào áp dụng trong tuyển dụng nhân lực: Sơ đồ 3.1 Pháng vÊn s¬ bé KiÓm tra tr¾c ngiÖm Thö viÖc Pháng vÊn lÇn 2 (pháng vÊn chuyªn m«n) Tr¾c ngiÖm trÝ th«ng minh Tr¾c ngiÖm vÒ kü n¨ng kü x¶o Tr¾c ngiÖm vÒ sù quan t©m Tr¾c ngiÖm vÒ nh©n c¸ch Hiện nay rất nhiều doanh nghiệp, công ty trên thế giới đã đầu tư trước để tạo nguồn nhân lực trong tương lai bằng cách hỗ trợ liên kết với các trung tâm đào tạo, tiến hành bảo trợ những học viên xuất sắc ngay khi còn đang học tại trường (hoạt động này ở Việt Nam, các doanh nghiệp cũng bắt đầu quan tâm ). Như vậy sau mỗi khoá học, doanh nghiệp lại bổ xung vào nguồn nhân lực của mình những thành viên ưu tú mà không mất chi phí cho việc tuyển chọn. Thiết nghĩ đây cũng là một cách thức hay trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà khách sạn nên xem xét cân nhắc. 3.3.1.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên. Đào tạo lại đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn để chuẩn bị cho bước phát triển mới của khách sạn, đặc biệt chú trọng đến việc nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên. Đây là bước tiếp theo của công tác tuyển chọn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng lao động. Hiện nay vấn đề này ở khách sạn vẫn chưa được quan tâm, bởi họ hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nhưng không chuyên, vì vậy vẫn chưa thực sự coi trọng vấn đề chuyên môn cũng như thái độ nhận thức về ngành nghề cho nhân viên. Để có thể tồn tại trong môi trương cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì buộc nhà quản lý cần phải đầu tư nhiều cho việc đào tạo, đào tạo lại một cách liên tục để ngày một nâng cao chất lượng nhân viên - là lợi thế trong cạnh tranh mà hầu hết các doanh nghiệp đều chú trọng. Cách thức đào tạo có thể là đạo tạo tại chỗ, mời các chuyên gia đến giảng dạy, hoặc cho đi học hỏi ở các trường chuyên nghiệp hay các chuyến đi thực tế tại những cơ sở khác nhau. Để nâng cao trình độ ngoại ngữ: Cần khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp ngoại ngữ (sẽ được trợ cấp kinh phí), hoặc thường xuyên tổ chức các lớp học trong ngay tại khách sạn và đưa ra yêu cầu tối thiểu cho nhân viên, bắt buộc họ phải phấn đấu, phải tự trau dồi nâng cao trình độ, và tổ chức các kỳ kiểm tra cuối khóa để xem xét và đánh giá. 3.3.1.2.3. Thường xuyên tổ chức kiểm tra, đánh giá định kỳ và đào tạo lại Để có thể đánh giá đúng chất lượng nhân viên của mình thì bắt buộc nhà quản lý phải thường xuyên kiểm tra, giám sát ngay trong thời gian làm việc, thỉnh thoảng phải tổ chức kiểm tra đột xuất không báo trước để có kết quả chính xác về ý thức làm việc của nhân viên. Phải đưa ra các hình thức kỉ luật nghiêm khắc cho những trường hợp vi phạm, tránh sự chồng chéo, các lỗi bị bỏ qua, dẫn đến có hiện tượng nhân viên coi thường quy định, đối phó và hiện tượng gây rối... Mỗi quý trong năm khách sạn cần phải tổ chức các cuộc kiểm tra, đánh giá lại chất lượng lao động (chất lượng tay nghề của nhân viên, trình độ ngoại ngữ ... ) để nắm bắt được tình hình, thực trạng khả năng phục vụ khách. Đồng thời sẽ tổ chức những lớp học training lại cho toàn bộ nhân viên, kể cả tầng lớp quản lý. Mục đích là để củng cố kiến thức, chuyên môn, tay nghề và đặc biệt nắm bắt những sự thay đổi trong khách sạn. Điều này bắt buộc nhân viên phải thường xuyên rèn luyện tu dưỡng và phấn đấu trong công việc, tự hoàn thiện mình để mang lại hiệu quả làm việc cho bản thân và lợi ích cho khách sạn, đặc biệt mang lại dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng, vì suy cho cùng "khách hàng" chính là lý do tồn tại của tổ chức. 3.3.1.2.4. Tạo động lực cho người lao động Đây là vấn đề phải đề cập thường xuyên. Như chúng ta biết, hoạt động trong ngành dịch vụ thì yêu cầu với nhân viên đầu tiên phải là ý thức, thái độ tốt, nhận thức rõ vai trò, bổn phận của mình là hết lòng phục vụ và làm vui lòng khách. Tuy nhiên, để có được điều này thì bên cạnh sự tự ý thức của lao động thì buộc nhà quản lý cần phải tâm lý và phải biết tạo động lực để họ làm việc bằng niềm đam mê, cống hiến hết mình. Hiện tại ở khách sạn việc tạo động lực bên phương diện vật chất tương đối tốt biểu hiện ở chế độ lương bổng, tiền dịch vụ và chế độ tiền thưởng, phúc lợi (đặc biệt là nhân viên vẫn được hưởng các ưu đãi và chế độ chính sách như BHYT, BHXH như là nhân viên của Ngân hàng đầu tư và phát triển) ..khá hợp lý và công bằng. Bên cạnh đó việc tạo động lực ở phương diện tinh thần vẫn chưa chú trọng nhiều, mặc dù hằng năm vẫn tổ chức cho nhân viên đi du lịch, tuy nhiên một vấn đề mà khách sạn đáng nhẽ phải giải quyết từ lâu đó là vấn đề trang phục, thể hiện một phong cách làm việc chuyên nghiệp đồng thời đó cũng là một nét văn hóa đẹp của tổ chức, tạo nên sự tự hào cho nhân viên khi khoác trên mình bộ đồng phục của khách sạn, một dấu ấn riêng rất đặc trưng. Vậy mà cho đến hiện nay vẫn chưa có một quy định nào về vấn đề này, nhân viên ăn mặc rất lộn xộn, nếu có đồng phục thì đồng loạt theo kiểu công sở,. (chỉ phù hợp với lao động quản lý, sẽ rất bất hợp lý đối với nhân viên là phục vụ). 3.3.2. Kiến nghị đối với khách sạn Royal Theo chiến lược phát triển cùng và để đạt được những mục tiêu mà khách sạn đã đề ra trong những năm tới thì khách sạn cần phải: - Thay đổi nhận thức của toàn thể lao động từ quản lý cho đến đội ngũ nhân viên Tách ra hoạt động dưới dạng "công ty con" là một bước ngoặt quan trọng đối với khách sạn Royal trong tương lai không xa. Để chuẩn bị tốt cho sự thay đổi này thì khách sạn cần phải đổi mới tư tưởng cũng như các chính sách trong quản lý, trong công việc ... Bởi lúc ấy khách sạn sẽ độc lập tương đối về mọi mặt, điều đầu tiên có thể nhận thấy là Nguồn vốn trước đây không hoàn toàn được cấp xuống như là một khoản "đầu tư cấp kinh phí đảm bảo hoạt động" nữa, mà lúc này phần lớn là khách sạn phải "tự thân vận động". Mục tiêu kinh doanh là lợi nhuận chứ không đơn thuần là giải quyết vấn đề ăn ở cho nhân viên trong ngành ngân hàng nữa. Tuy nhiên cùng với sự ràng buộc thì khách vẫn phải có chính sách ưu tiên cho đối tượng này. Một khi mục tiêu là lợi nhuận thì buộc từ đội ngũ lãnh đạo, quản lý cho đến nhân viên đều phải thật sự tâm huyết và cống hiến hết mình để đảm bảo sự tồn tại cũng như phát triển của khách sạn, xóa bỏ quan niệm "trông chờ, ỷ lại". Vì vậy, ngay từ bây giờ cần phải phổ biến tình hình cho toàn bộ nhân viên nhận thức rõ và thay đổi cách nghĩ của họ. Đồng thời lên kế hoạch cụ thể, rõ ràng về nhiều vấn đề có liên quan như vốn, chính sách quảng cáo, thị trường mục tiêu, nhân lực ... - Tổ chức kiểm tra đột xuất giữa giờ, giữa ca làm việc: Giám đốc khách sạn rất tích cực trong việc kiêmt tra quá trình làm việc cũng như điểu kiện làm việc của nhân viên ở tất cả các bộ phận của khách sạn, nhưng để chặt chẽ và hiệ quả hơn hoạt động này cần được thực hiện nhiều hơn và tốt hơn ở mỗi tổ trưởng của từng bộ phận. Tổ trưởng tổ lễ tân, tổ trưởng tổ buồng cần có sự quan tâm nhắc nhở nhiều hơn đối với mỗi nhân viên, đồng thời có sự báo cáo, trao đổi lại với Giám đốc để Giám đốc nắm bắt tình hình hoạt dộng trong khách sạn được chính xác và kịp thời. Từ sự đi sát của các cán bộ quản lý, công việc của khách sạn sẽ không ngừng được nâng cao cả về số lượng cũng như chất lượng. Vào những ca trực đêm, ngày lễ tết cán bộ câng thình thoảng dến khách sạn kiểm tra tình hình công việc và động viên nhân vien. Do số lượng nhân viên của khách sạn rất khiêm tốn nên các tổ trưởng đều phải làm việc bình thường như mọi nhân viên, công việc quản lý thực chất là chỉ phân công lao động cho các tổ viên và chịu trách nhiệm báo cáo với Giám đốc tình hình làm việc của tổ và rất ít có sự đôn đốc, giám sát, mọi người làm việc đều dựa trên nguyên tắc tự giác và tự chịu trách nhiệm trực tiếp với kết quả lao động của mình. Do đó cần nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân viên cũng như các tổ trưởng cần có sự quan tâm và khích lệ lao động hơn nữa, nhất là đối với lao động nữ và lao động làm việc vào ca đêm. Tổ trưởng các bộ phận cần phải có một quyển sổ để lưu trữ những thiếu sót của nhân viên và phàn nàn của khách thật chi tiết và cẩn thận. Nội dung chính xác trong mỗi quyển sổ chính là căn cứ để mỗi tổ trưởng tổng kết, đánh giá tình hình làm việc của nhân viên mình phụ trách. Nội dung thông tin có thể không nhiều và không thường xuyên, song người quản lý cần nắm bắt được những ý kiến và sự việc đó một cách kịp thời, đó là một trong những biện pháp quản lý nhân viên, nhằm nâng cao chất lượng nhân lực, chất lượng phục vụ và thu hút khách.Một lời phê bình và một sự sai sót được nhận ra sẽ có thể làm cho những lỗi tương tự không bao giờ tái diễn và khi đó khách hàng cũng cảm nhận rằng họ được tôn trọng hơn và cũng sẽ ghi nhận những cố gắng để sửa chữa sai sót của nhân viên trong khách sạn. - Duy trì tính kỷ luật nghiêm minh và công bằng Cần phải có sự xử lý công bằng, nghiêm minh với những trường hợp vi phạm nội quy và quy chế lao động của mỗi nhân viên, tổ trưởng từng bộ phận. Tình trạng vi phạm quy chế lao động tại tất cả các bộ phận trong khách sạn là không thể tránh khỏi, song để cho nhân viên nể sợ và tránh mắc phải lần sau thì cán bộ quản lý cần có sự xử lý nghiêm minh, nhưng phải công bằng thì người lao động mới chấp nhận, nếu không sẽ gây ra hiện tượng mất đoàn kết trong đội ngũ nhân viên. Đồng thời các cán bộ tổ chức cần tạo điều kiện cho nhân viên khi đã nhận thức được lỗi của mình có cơ hội sửa chữa và rút kinh nghiệm. Một số đề xuất kiến nghị khác: Như chúng ta đã biết trong xu thế hội nhập kinh tế hiện nay, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO thì thông tin và tốc độ là hai phạm trù không thể thiếu được đối với một doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp kinh doanh nói chung và đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ nói riêng. Giá trị của thông tin cực kì quan trọng, đặc biệt là tính "thời sự" của thông tin. Hầu hết các doanh nghiệp đều đi tìm cái "mới", cái khác lạ vì vậy yếu tố thông tin càng đóng vai trò quyết đinh, không thể thiếu. Tuy nhiên ở khách sạn Royal - là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nhưng lại chưa chú trọng đến vấn đề quảng cáo, xúc tiến bán, thu hút khách hàng .... Khách sạn vẫn chưa có trang website riêng - là cách thức quảng cáo phổ biến nhất hiện nay đối với các doanh nghiệp. Một số cách thức khách sạn có thể ứng dụng như: - Lập website riêng - Quảng cáo trên tivi, báo, đài - Thông qua các công ty lữ hành, tạo mối quan hệ với họ hoặc với các khách sạn khác. - Phải tổ chức thiết kế tập gấp giới thiệu về khách sạn để ở bộ phận lễ tân phát cho khách. - Có các món quà lưu niệm mang logo, khẩu hiệu của khách sạn ... 3.3.2. Kiến nghị đối với cơ quan lãnh đạo trực tiếp - Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) - Điều chỉnh các chính sách trong việc quản lý khách sạn phù hợp hơn với xu thế phát triển hiện nay. - Tăng cường thanh kiểm tra về điều kiện lao động cũng như khả năng sử dụng vốn đã đầu tư cho khách sạn. - Cung cấp, hỗ trợ khách sạn trong giai đoạn khó khăn nếu cổ phần hóa trong bước đầu còn gặp nhiều khó khăn - Vạch kế hoạch trong việc tổ chức quảng cáo, ưu tiên và đầu tư phát triển thương mại điện tử trong kinh doanh khách sạn, là nhu cầu rât cấp bách hiện nay để đáp ứng sự đổi mới và phát triển đi lên của khách sạn trong tương lai. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Chương 3 tập trung vào việc đưa ra giải pháp về có một số kiến nghị đề xuất của bản thân. Từ những mục tiêu mà khách sạn đề ra trong vòng năm tới, đồng thời kết hợp với thực trạng thuận lợi, khó khăn của khách sạn, Em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp, kiến nghị cho khách sạn Royal và cho cơ quan quản lý trực tiếp – Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV). Hi vọng rằng qua sự góp ý nho nhỏ của em khách sạn sẽ có nhiều sự thay đổi để có bước phát triển tốt trong tương lai. KẾT LUẬN Ngày nay, khi các thiết bị đã được hiện đại hoá thì cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh lại thuộc về chất lượng. Yếu tố quyết định chất lượng đó chính là nhân tố con người. Và chính vì thể mà không một doanh nghiệp nào có thể lơ là với công tác quản trị nhân lực. Với xu hướng phát triển như vậy thì vấn đề chất lượng nhân lực ở khách sạn Royal càng trở nên cấp thiết để góp phần cho sự tồn tại và phát triển của khách sạn trong tương lai. Qua quá trình học tập tại trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội cùng với khoảng thời gian thực tập tại khách sạn Royal, em đã hoàn thành được chuyên đề tốt nghiệp của mình. Để hoàn thành được bài viết này em đã được sự hướng dẫn của các thầy cô giáo trong khoa, đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn, PGS.TS. Nguyễn Văn Mạnh còng nh­ sù chØ b¶o tËn t×nh cña chÞ Trịnh Thị Quỳnh Dương - Phụ trách về mảng nhân lực của khách sạn, cùng với sự giúp đỡ rất nhiệt tình của nhân viên trong khách sạn Royal trong quá trình em thực tập cũng như tìm kiếm, thu thập thông tin về khách sạn. Do những nhận thức còn hạn chế, kiến thức thực tế chưa sâu nên bài viết này sẽ không tránh khỏi những sai sót. Kính mong thầy cô giáo chỉ bảo cho em, để em có được những kinh ngiệm, những kiến thức quý sau khi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thầy cô giáo ! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS. Nguyễn Văn Mạnh, Ths. Hoàng Thị Lan Hương (2004), Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, nhà xuất bản lao động Hà Nội. 2. GS.TS. Nguyễn Văn Đính, TS. Trần Thị Minh Hòa (2004), Giáo trình kinh tế du lịch, nhà xuất bản lao động Hà Nội. 3. TS. Đinh Thị Vân Chi, Nhu cầu của du khách trong quá trình du lịch. 4. ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản lao động xã hội. 5.Hiệp hội DL TPHCM và trường đào tạo nghiệp vụ du lịch Sài Gòn, Quản lý khách sạn. 6. Hồng Vân, Công Mĩ, Minh Ninh, sách Kinh doanh khách sạn, nhà xuất bản trẻ. 7. Tài liệu từ bài giảng của các bộ môn chuyên ngành trong lĩnh vực khách sạn. 8. Các tài liệu tham khảo khác lấy từ các bài báo về du lịch trên mạng internet 9. Các tài liệu từ khách sạn Royal cung cấp. LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan bài viết này hoàn toàn là sản phẩm của cá nhân, không sao chép từ bất cứ nguồn nào, ngoại trừ việc tham khảo các tài liệu có liên quan đã được trích dẫn rõ ràng. Toàn bộ các số liệu về khách sạn có trong bài là do nhân viên của khách sạn Royal cung cấp. Tác giả SV: Trần Thị Trang LỜI CẢM ƠN.! Để hoàn thành bài viết này, em xin gửi lời chân thành cảm ơn tới các Thầy cô giáo trong khoa Du lịch và khách sạn, đặc biệt là em xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn PGS.TS. Nguyễn Văn Mạnh đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt thời gian qua. Đồng thời em cũng xin cảm ơn tới các cán bộ, nhân viên của khách sạn Royal đã nhiệt tình chỉ bảo và tạo nhiều điều kiện thuận lợi để em hoàn thành tốt giai đoạn thực tập của mình. Em xin chân thành cảm ơn.! MỤC LỤC