Chuyên đề Chiến lược kinh doanh cho VPI đến năm 2013

n thấp. Thành viên chủ yếu tham dự đấu thầu là công ty TNHH dược phẩm NaNo và công ty CỔ phần dược phẩm Đông Nam, và Vinamedic cũng mới đủ năng lực dự thầu và cũng đã tham dự thầu một số viện. Tuy nhiên do đặc điểm của đấu thầu cung cấp theo thời kỳ 6 tháng và 1năm nên năm vừa qua VPI còn hoạt động chưa suôn sẻ nhưng đã rút kinh nghiệm và tạo bàn đạp cho năm tiếp theo. Từ kết quả trúng thầu đầu năm 2009 cho thấy vị thế VPI ngày càng nâng lên. Hình 17: Giá trị hợp đồng trúng thầu 1 số viện Năm 2008 2 tháng đầu 2009 Khách hàng Giá trị hợp đồng Khách hàng Giá trị hợp đồng Viện Phạm Ngọc Thạch 745,400,000 Viện E 400,730,000 Bạch Mai 2,833,525,000 Bệnh viện nhiệt đới TW 154,600,000 Chợ Rẫy 2,764,890,000 Phụ sản TvW 88,505,000 Viện 108 141,000,000 Viện 108 218,164,800 Phụ Sản TvW 1,525,300,000 Viện Chợ Rẫy 1,081,000,000 Thống Nhất 339,670,000 Viện K 1,649,000,000 Nhi TW 152,160,000 Viện Bạch Mai 360,700,000 Viện tim 1,288,900,000 Lao Phổi 128,000,000 Đa Khoa y học cổ truyền 1,650,000 Ung Bướu 1,785,800,000 Lao Khoa 21,000,000 Thanh Nhàn 42,000,000 Viện K 8,184,650,000 Viện Hòa Bình 222,000,000 Viện Thái Nguyên 475,950,000 Nguồn( phòng đấu thầu) Cũng từ đây thấy rằng khối bệnh viện tỉnh : bệnh viện Đức Giang, viện Hải Dương, Ninh Bình... VPI còn chưa vươn tới được, khai thác các khách hàng này còn hạn chế. Các khách hàng của VPI chủ yếu là các bệnh viện nhà nước, chưa có khách hàng là các bệnh viện tư nhân hay sở y tế địa phương. Hàng năm hay hàng quý các bệnh viện mời thầu hàng trăm loại thuốc trong khi đó sản phẩm dự thầu của VPI còn hạn chế chỉ ở vài mặt hàng chống ung thư là chính và một vài sản phẩm thuốc kháng sinh, và thuốc da liếu với số lượng nhỏ. Về quy mô tương đối giữa khách hàng và VPI thì xét theo tuyến khách hàng(các bệnh viện tuyến 1 tiêu thụ số lượng hàng lớn hơn rất nhiều so với bệnh viện tuyến 2): Từ bảng danh mục hợp đồng trên cho thấy bệnh viên tuyến Trung Ương là các khách hàng cực kỳ quan trọng. Các đối tượng như Viện K, viện Bạch Mai, Viện Chợ Rẫy sử dụng khối lượng rất lớn thuốc trong điều trị bệnh ung thư gấp hàng nhiều lần so với các bệnh viện tuyến tỉnh. Đây là các khách hàng lớn nhất đối với VPI và luôn cần được chăm sóc đặc biệt. Nhìn chung toàn bộ khối viện Trung Ương khu vực Hà Nội đều là những khách hàng rất lớn đối với bất kỳ nhà phân phối dược phẩm nào. Tình trạng quá tải ở các viện Trung Ương cho thấy nhu cầu sử dụng thuốc của họ là rất lớn trong khi đó VPI mới chỉ cung cấp một vài mặt hàng trên mà thôi. Khách hàng lớn khác của VPI còn là các công ty dược phẩm khác: Công ty cổ phần dược phẩm – vật tư y tế Quảng Nam năm 2008 đã ký hợp đồng mua : Hemovit, Eurogyno, Fucaris, Oravita, CalcinPlus, Eye com , và công ty dược phẩm Trung Ương Medipharco. Một vài thông tin về Hoạt động mua bán của khách hàng( hình thức đấu thầu và không đấu thầu theo năm hay theo quý): Hình thức đấu thầu được áp dụng rộng rãi trong hoạt động mua sắm của ngành y tế với mục đích tìm được nhà cung ứng thuốc tốt nhất với giá rẻ nhất để tiết kiệm chi phí lớn nhất cho nhà nước ( các bệnh viện hiện nay chủ yếu là do ngân sách nhà nước đóng góp 50%) . Tùy theo mỗi bệnh viện mà các hợp đồng mua bán thực hiện chủ yếu theo năm hay hợp đồng 6 tháng( cung cấp thuốc trong vòng 1 năm hay 6 tháng). Đây là điều rất thuận lợi đối với các đơn vị trúng thầu sẽ có đầu ra ổn định, nhưng cũng là điểm đen bất lợi đối với đơn vị không trúng thầu vì sẽ mất khách hàng lớn trong thời gian dàiChi phí thay đổi nhà cung cấp là không lớn: vì khách hàng có thể có nhiều nhà cung cấp cho cùng một sản phẩm, sản phẩm là sử dụng ngay mà không cần phải mất thêm chi phí lớn gì. Đối với các bệnh viện, kho lưu trữ thuốc không tốn nhiều chi phí lưu kho, hơn nữa hoạt động cung ứng thuốc ( thời gian giao hàng thường không quá 5 ngày kể từ ngày yêu cầu) vì vậy khả năng đáp ứng nhanh về thuốc là rất hiệu quả. Như vậy mối quan hệ rằng buộc giữa khách hàng và VPI là rất chưa vững chắc. VPI chưa có gì là rằng buộc được các khách hàng, và chủ yếu là còn phụ thuộc vào khách hàng nhiều vì vậy VPI cần luôn phải coi trọng vấn đề này và chăm sóc khách hàng cho tốt. Thông tin về khách hàng: Thực trạng về nhu cầu khám chữa bệnh :Các bệnh viện tuyến Trung Ương hiện nay luôn trong tình trạng quá tải. Như đã nêu ở trên, các bệnh viện tuyến Trung Ương chủ yếu là các bệnh viện chuyên khoa, tất cả các dịch vụ : Bảo hiểm y tê, khám dịch vụ ngoài hay điều trị đều trong tình trạng hoạt động hết công suất. Nhu cầu chuẩn đoán bệnh: chụp X-quang, siêu âm,xét nghiệm… ở các viện hiện nay là rất lớn: Điển hình như bệnh viện Việt Đức trung bình mỗi ngày có khoảng lượt bệnh nhân chụp X-quang trong khi chỉ có 3 máy vận hành theo cả 3 ca. Tuy nhiên vẫn không đủ đáp ứng hết được. Điều nói ở đây là máy móc ở các bệnh viện hiện nay còn thiếu và còn lạc hậu vì vậy sẽ nhanh chóng được đầu tư đổi mới. Các bệnh nhân tập trung phần lớn về các viện thuộc tuyến 1 để khám dẫn đến tình trạng quá tải, máy móc không đủ đáp ứng. Bên cạnh đó, tại các khoa trị liệu kéo dài thì tình trạng 3 bệnh nhân một giường là phổ biến.Tại Bạch Mai đến khoa ung thư hay Thận tiết niệu thì tình trạng trên sẽ không có gì lạ cả. Các máy móc thiết bị ở các viện thì chủ yếu tình trạng vừa lạc hậu, lại vừa thiếu: Theo điều tra cho thấy, các máy móc giá trị hàng tỷ đồng đã có tuổi thọ hơn chục năm trong khi các máy đời mới với độ chính xác cao thì nhanh chóng thay thế. TTBYT Bệnh viện Tuyến 1 thì lạc hậu, bệnh viện tuyến 2 thì lại thiếu thốn . Như vậy nhu cầu về TTBYT: vật tư tiêu hao và TTBYT sẽ tăng trong thời gian tới. Đặc biệt nhu cầu vật tư tiêu hao ngày càng tăng do số người điều trị bệnh ngày càng lớn. Còn máy móc công nghệ cho chuẩn đoán và điều trị bệnh cũng tăng khi các bệnh viện mới, và trang bị thêm cho các bệnh viện đang hoạt động tăng nhiều. Đây là điểm đầu tư hấp dẫn đối với VPI cũng như với nhiều nhà kinh doanh khác. 2.4 Sản phẩm thay thế Dược phẩm là sản phẩm có khả năng bị thay thế cao do bệnh ngày càng biến chứng theo nhiều dạng mới mà thuốc điều trị không thể điều trị tận gốc được vì vậy khoa học không ngừng nghiên cứu tìm ra các loại thuốc có công dụng điều trị tốt hơn. Đó là sự thay thế trong tương lai, còn hiện tại thì có nhiều loại thuốc cùng có công dụng như nhau trong điều trị. Thị trường thuốc trong năm vừa qua có biến cố lớn, theo điều tra thì giá các sản phẩm dược phẩm được nâng 200-300% vì vậy nhà nước yêu cầu quản lý khâu đấu thầu thuốc tại các bệnh viện là mua thuốc theo hoạt chất. Vì vậy sự cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn vì có nhiều loại thuốc có cùng hoạt chất giống nhau tùy theo mức độ hàm lượng thuốc. Đặc biệt là dòng thuốc chống ung thư chất lượng cao mà VPI đang theo đuổi có giá thành cao nên khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng là rất cao. Như vậy cả yếu tố khách quan và chủ quan thì nhu cầu tìm kiểm để sử dụng sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm ung thư là rất cao. Ngoài ra với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và được Chính phủ các nước chú trọng đến khâu R&D ngày càng cao (thể hiện qua: Nguồn tài chính đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) luôn được chú trọng. Trong năm 2001, Viện nghiên cứu quốc gia về sức khoẻ Hoa kỳ (NIH) đã chi 20 tỉ USD trong đó một phần lớn chi cho công tác nghiên cứu thuốc mới. Trong năm 2002, công nghiệp dược trên thế giới đã chi 16% doanh số (40tỉ USD) cho R& D ). Như vậy công tác nghiên cứu và phát triển luôn được coi trọng trong mọi lĩnh vực, d tìm ra được nhiều loại thuốc chữa bệnh hiệu quả hơn, chi phí rẻ hơn nên 2.5 Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn Sức hấp dẫn của thị trường dược phẩm là đặc biệt cao, với khả năng thu hút đầu tư lớn:Tốc độ tăng trưởng ngành bình quân 15%, Đây cũng là ngành có tỷ lệ sinh lời trên vốn khá cao, từ 30% - 50% trên vốn điều lệ. Bảng dưới đây cho thấy tốc độ tăng trưởng của ngành dược phẩm là rất cao, vì vậy sẽ thu hút mạnh các nhà đầu tư cả trong và ngoài nước tham gia chia sẻ “ miếng bánh nóng” hổi này. Hình 18: Biểu đồ phát triển tiềm năng thị trường dược phẩm Việt Nam Yếu tố rào cản, rút lui: không quá lớn về chi phí lưu kho thấp, chí phí mua hàng ( từng sản phẩm) là không quá cao. Các thành phẩm dược phẩm có thời gian sử dụng khá dài thường khoảng 2-3 năm, và bảo quản được trong điều kiện bình thường, và đặc biệt là sản phẩm lại nhỏ, gọn vì vậy các doanh nghiệp nhỏ có thể tận dụng kho nhỏ cũng đủ để chứa hàng. Hơn nữa hiện nay thường áp dụng phương thức sản xuất theo đơn đặt hàng vì vậy giảm khá nhiều chi phí lưu kho và bảo quản. Điều cần thiết đối với các nhà phân phối dược phẩm là phải xây dựng cho mình đội ngũ trình dược viên xuất sắc, hệ thống khách hàng vững chắc. Đây là 2 điểm trọng yếu của mỗi công ty phân phối dược phẩm. Đây là điểm khó nhất đối với doanh nghiệp muốn tham gia lĩnh vực này. Các đối thủ tương lai gần đây và có áp lực lớn nhất đối với các nhà phân phối dược phẩm hiện nay là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Họ có lợi thế lớn về: kinh nghiệm, về đội ngũ nhân viên, về sản phẩm công nghệ cao và về lượng tài chính dồi dào. Tuy luật dược là phân phối thuộc về các DN trong nước nhưng không thiếu gì cách để hoạt động. Tiếp theo đó là các DN đang kinh doanh trong lĩnh vực liên quan về y tế: các DN kinh doanh TTBYT cũng sẽ dễ dàng tham gia phân phối dược phẩm khi có khách hàng trong sản phẩm truyền thống của mình, họ có thể liên doanh, hợp tác với các DN phân phối dược phẩm và cùng phát triển lợi thế của mình. Nhìn chung thì bất kỳ thị trường nào có sức hấp dẫn lớn thì khả năng các nhà đầu tư khác nhảy vào là không lạ, chủ yếu là căn cứ vào “độ dày” của rào cản rút lui mà thôi. Với những phân tích trên về môi trường vĩ mô và môi trường kinh doanh dược phẩm ta thấy được bên cạnh những khó khăn, thách thức tác động và có nhiều nguy cơ đối với VPI nhưng cũng có nhiều cơ hội đang và sắp mở ra cho VPI. Vấn đề là VPI đương đầu như thế nào đây! Các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp : Cơ hội: Dễ dàng trong quan hệ với các doanh nghiệp nước ngoài Số lượng khách hàng tăng ( bệnh viện tư nhân, khối bệnh viện tỉnh) để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh của người dân. Các công ty sản xuất nước ngoài không được phép phân phối trực tiếp, mà phải qua nha phân phối trong nước đại diện. Tính chất đại diện vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm. Nhu cầu về TTBYT sẽ tăng nhanh trong thời gian tới vừa do chính sách của chính phủ, vừa do nhu cầu cần thiết của các viện mới. Thách thức: Nhiều công ty phân phối dược phẩm đang và sẽ tham gia thị trường đầy tiềm năng này. Nhiều sản phẩm có cùng hoạt chất để thay thế sản phẩm của mình Khả năng tham gia của các đối thủ tiềm ẩn là lớn Phân tích môi trường nội bộ của VPI Phân tích các hoạt động trực tiếp 1.1- Hoạt động cung ứng nội bộ Khả năng đáp ứng hàng hóa cho khách hàng là kịp thời. Vì cung cấp thuốc cho các viện thông qua đấu thầu, nên cần phải đáp ứng các điều kiện của hợp đồng thường là cấp hàng trong vòng 10 ngày kể từ khi kí hợp đồng, hay giao hàng yêu cầu trong thời gian hợp đồng là 48h, trường hợp không đáp ứng kịp thì có thể ra hạn thêm trong 1 tuần nếu không sẽ phạt theo hợp đồng. Vì vậy lượng hàng lưu kho bao giờ cũng phải sẵn sàng cho khách hàng. Các hợp đồng với nhà cung cấp cũng tương tự nên khả năng đáp ứng nguồn cung và cầu là tốt. Các khách hàng của VPI hiện nay chủ yếu là các viện lớn ở Hà Nội, và một vài bệnh viện tỉnh nên khả năng đáp ứng hàng hóa cho khách hàng rất cao do: ở vị trí trung tâm (Hà Nội), luôn có hàng trong kho đáp ứng đủ yêu cầu của khách hàng, có đội ngũ xe chuyên dụng của VPI. Hoạt động trong lĩnh vực thương mại nên hoạt động cung ứng của VPI chủ yếu tập trung ở khâu giao hàng, nhập hàng. Với điều kiện thuận lợi về giao thông và sự thông thoáng về mặt hành chính nên các mặt hàng nhập khẩu nhanh chóng làm thủ tục và nhập kho. Vì vậy khả năng đáp ứng của VPI là cao. 2.2- Hoạt động marketing Hiện nay VPI chưa có phòng marketing, các hoạt động marketing thì được làm bởi một số trình dược viên kết hợp với nhân viên phụ trách làm và hoạt động này còn yếu và hạn chế. Về hoạt động quảng cáo sản phẩm - sự biết đến công ty: Các hoạt động quảng cáo sản phẩm của VPI còn chưa cao, mới chỉ dừng ở phương thức truyền thống là các buổi hội thảo giới thiệu sản phẩm vì vậy hạn chế đối với các khách hàng tuyến tỉnh, hay các khách hàng muốn tìm hiểu về VPI vì VPI vẫn chưa chính thức ra mắt Website cho riêng mình, … và tên tuổi chưa được biết đến nhiều. Các nhà phân phối cấp 2 sẽ là những khách hàng có thể khai thác VPI từ xa qua các trang thông tin trên website. Các khách hàng này thường sẽ tìm hiểu sản phẩm qua thông tin rộng rãi, những khách hàng này sẽ giúp tăng doanh thu sản phẩm ở các khu vực tỉnh mà VPI không hoặc khó với tới do một số hạn chế về: đội ngũ trình dược viên, khoảng cách đường xá, khách hàng .. Về sản phẩm và giá cả: VPI đang theo đuổi dòng sản phẩm chống ung thư chất lượng cao: Lipodop, irino, … và 1 vài sản phẩm kháng sinh và da liễu. VPI lấy chất lượng làm mục tiêu phát triển., các sản phẩm kinh doanh hiện nay chủ yếu là hàng nhập ngoại từ các công ty chuyên nghiên cứu về dòng sản phẩm này. Tuy nhiên số lượng mặt hàng còn ít, chưa phong phú. Sản phẩm theo đuổi dòng thuốc đặc trị nên giá thành còn cao. Trong nghiên cứu về sản phẩm cạnh tranh còn thấp nên giá dự thầu sản phẩm còn cao làm lỡ mất cơ hội đưa sản phẩm vào một số viện đặc biệt là viện Bạch Mai trong đợt thầu đầu năm. Giá sản phẩm mới chỉ được định giá chủ quan bởi cách tính theo chi phí, còn chưa có sự khách quan từ phía các đối thủ, sản phẩm cạnh tranh để đưa ra giá sản phẩm hợp lý. Đây là thiếu xót nghiêm trọng cần được củng cố lại. Bộ phận chăm sóc khách hàng: Bộ phận này đặc biệt quan trong đối với ngành phân phối. Đặc điểm các khách hàng của nhà phân phối cấp 1-2 không phải là đối tượng sử dụng trực tiếp các sản phẩm, họ là các đại lý phân phối thuốc, các bệnh viện, phòng khám đa khoa hay các cơ sở khám chữa bệnh khác. Đặc biệt các khách hàng của VPI là các bệnh viện nên có tồn tại một số phương thức không chính tắc như các khách hàng sử dụng. Do đó vai trò của bộ phận này càng được đặt lên tầm quan trọng. Hiện nay VPI có mạng lưới phân phối dược phẩm có trên toàn quốc: trên 20 bệnh viện trong cả nước: Bệnh viện PHụ Sản, Viện Nhi, Viện Bạch Mai, viện Chợ Rẫy… bộ phận này hoạt động rất năng động vì đó chính là các trình các trình dược viên. Các trình dược này hưởng lương theo doanh thu hàng bán vì vậy đây là cách kết hợp hiệu quả nhất: vừa có nhân viên làm việc tốt và có trách nhiệm với bản thân và với công ty. Mạng lưới phân phối của VPI: Chủ yếu là phân phối trực tiếp đến các bệnh viện thông qua các hợp đồng thầu và các trình dược viên đến các bác sĩ, bên cạnh đó là phân phối gián tiếp qua các công ty phân phối khác. Tính tới cuối năm 2008, VPI có hệ thống phân phối chính ở Hà Nội, và một vài tỉnh lân cận với hơn 20 bệnh viện chiếm 75% doanh thu và và tiếp đó có 1 bộ phận phân phối ở TP. Hồ Chí Minh khoảng 25% doanh thu với gần 10 bệnh viện. Từ cuối năm 2008 đến nay VPI tham gia dự thầu đến các bệnh viện tuyến tỉnh: Thái Nguyên, Hòa Bình, Quảng Ninh… và cũng đã trúng thầu ở một số viện nhưng vẫn ở mức thấp chỉ ở vài mặt hàng hoặc đặt hàng với số lượng thấp. Nhìn chung hệ thống phân phối của VPI còn hoạt động tập trung chủ yếu ở các viện Trung Ương. Thị trường miền Nam rộng lớn nhưng mới chỉ chiếm 20-25% tổng doanh thu do thiếu về nhân lực: quản trị, trình dược viên,... Còn hệ thống phân phối ở miền Bắc thì số lượng các mặt hàng còn thấp và giá thành còn cao nên đã lỡ mất nhiều cơ hội do khâu quản lý còn chưa sát và sự tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh cũng như sản phẩm cạnh tranh là thấp. Một số viện ở miền Trung tuy phải phân phối qua các công ty trung gian cấp 2 nhưng đây là cách lựa chọn hợp lý do thời điểm này tiềm lực của VPI chưa đủ mạnh để vươn tới thị trường xa. Tuy nhiên số lượng và mặt hàng bán từ nguồn thu này còn thấp cũng do 1 phần là không có thông tin về VPI và sản phẩm kinh doanh. 2.3- Hoạt động tìm kiếm sản phẩm Được sự chỉ đạo từ trên, lĩnh vực dược phẩm của VPI tập trung vào dòng sản phẩm: thuốc chống ung thư, thuốc kháng sinh, thuốc da liễu trong khi VPI mới chỉ có một số danh mục thuốc ở trên. Hiện bộ phận này đang tìm kiếm các sản phẩm thuộc các dòng sản phẩm trên, các công ty sản xuất thuốc chống ung thư, thuốc kháng sinh, thuốc da liễu trên thế giới.Đây là điều cần thiết phải làm nhanh và hiệu quả, vì do luật đại diện nhà phân phối các loại thuốc của nước ngoài là độc quyền, sẽ mất cơ hội cung cấp sản phẩm này khi để công ty khác làm đại diện. Và luôn phải đặt chất lượng lên hàng đầu. . Trong 3 tháng vừa qua, đội ngũ này đã tìm hiểu sản phẩm và VPI đã là nhà phân phối độc quyền của 4 mặt hàng mới của công ty A. Đây là lợi thế về độc quyền trong phân phối hàng, các công ty dược phẩm luôn chạy đua để đạt được quyền phân phối nhanh nhất. Với sự thuận lợi của internet đã giúp đáng kể trong tìm hiểu về các nhà cung cấp tương lai và các sản phẩm mới. Rồi từ đó liên hệ trực tiếp với các công ty sản xuất của nước ngoài, tìm hiểu và kí kết hợp đồng sản phẩm đó. Phân tích các hoạt động gián tiếp 2.1- Về nhân sự - Về số lượng nhân sự và trình độ nhân sự : Vì áp lực công việc là rất cao nên đòi hỏi các nhân viên làm việc phải hiệu quả mới đáp ứng được đòi hỏi. Đội ngũ nhân sự bộ phận quan hệ khách hàng, bộ phận nghiên cứu sản phẩm , bộ phận trình dược viên, bộ phận xuất nhập khẩu và nhân viên văn phòng khác đều là thế hệ trẻ đầy nhiệt huyết, là cử nhân của các trường Đại Học: Đại học ngoại thương, đại học y-dược, đại học kinh tế và đại học bách khoa với năng lực làm việc cao .VPI tuyển nhân sự với phương châm “ chất lượng vượt số lượng”. Cùng với chiến lược phát triển, VPI không ngừng mở rộng và cần thêm nhân lực mới, VPI có thể nói là cái môi trường phát huy năng lực tối ưu cho mỗi cá nhân. Hình 19: Bảng trình độ nhân sự của nhân viên VPI Vinamedic Đông Nam Na No   Cổ phần đầu tư dược phẩm Việt Nam Trong lĩnh vực kinh doanh: 25 27 50 30 Trình độ đại học 12 15 40 25 Cán bộ dược sỹ đại học : 5 7 30 15 Nguồn( phòng tổ chức nhân sự) - Các trình dược viên đều tốt nghiệp đại học y, đại học dược có kiến thức vững về dược phẩm. Bộ phận này có thể nói là bộ phận marketting sản phẩm, tiếp xúc và giới thiệu với khách hàng về sản phẩm thuốc của công ty. Mỗi sản phẩm kinh doanh đều cần hiểu rõ về tính năng, thành phần hoạt chất, chỉ định sử dụng … (đã được tìm hiểu kỹ bởi nhóm nghiên cứu sản phẩm) nên đòi hỏi có kiến thức chuyên môn sâu sắc. Bộ phận này hiện nay của VPI có mặt 70% bệnh viện tuyến Trung Ương, trung bình mỗi viện VPI có 3-5 trình dược viên chuyên trách. Mỗi trình dược viên có thể hoạt động công việc ở 1-3 viện, thường xuyên theo dõi và cập nhật một số thông tin cần thiết về khách hàng. Bên cạnh đó, VPI thường có những buổi luyện kỹ năng cho các nhân viên chuyên sâu theo mỗi vị trí vì vậy kiến thức và kỹ năng luôn được cải thiện. Với chính sách khuyến khích bộ phận trình dược: thưởng theo doanh thu về sản phẩm từ các khách hàng của mỗi trình dược đã kích thích khả năng làm việc của bộ phận này. - Bộ phận chăm sóc khách hàng: có vai trò quan trọng trong giữ gìn và nâng cao mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng của VPI. Các khách hàng của VPI đều là những khách hàng lớn ( các bệnh viện, sở y tế ) vì vậy cần luôn phải củng cố và phát triển mối quan hệ này. Thị trường của VP tập trung thị trường nội địa, và hiện tại là khu vực miền Bắc là chủ yếu, chi phí cung cấp thuốc còn phụ thuộc vào tình hình địa lý đường xá xa hay gần sẽ làm tăng - giảm chi phí vận chuyển => tăng giá thành sản phẩm => giảm tính cạnh tranh về giá trong dự thầu, nên có thể nói thị trường miền Bắc là thị trường chính của VPI. Khi thị trường bị bó hẹp thì khách hàng càng có sức ép lớn hơn đến doanh nghiệp, lại là những khách hàng tiềm năng lớn nên đối với ngành dược phẩm, bộ phận chăm sóc khách hàng hoạt động rất tích cực. - Bộ phận phát triển sản phẩm: các thành viên của VPI hiện nay chủ yếu kinh doanh dòng sản phẩm Ung thư, kháng sinh, da liễu nhưng hiện nay các dòng sản phẩm này mới chỉ kinh doanh vào một số sản phẩm chính: Hemovit, Oxalip, Ufur, gemmit, lipodox, trong khi nhu cầu về các dòng sản phẩm này của các viện là rất lớn nên vai trò của bộ phận này đòi hỏi phải tìm được sản phẩm chất lượng, hiệu quả và cần phải đẩy nhanh. Hiện bộ phận này có 5 nhân viên chuyên trách( đều là sinh viên đại học dược học trong và ngoài nước) đang tìm hiểu các công ty về sản phẩm chống ung thư, da liễu, kháng sinh để hợp tác kinh doanh. Lợi thế của VPI về nhân sự là sự trẻ trung, nhiệt huyết và chất lượng. Biết nhìn nhận tầm quan trọng của từng bộ phận, chức năng và yêu cầu cần thiết đối với bộ phận từ đó có chỉ thị, chính sách và quyết định đúng hướng trong tuyển chọn, đào tạo và làm việc. Ban lãnh đạo Đây là thành phần trọng yếu có tính chất quyết định đối với sự phát triển và tồn tại của VPI. Gánh nặng lên vai bên lãnh đạo rất lớn khi VPI thành lập trong thời kỳ nền kinh tế có nhiều biến động lớn: khủng hoảng kinh tế, lãi suất ngân hàng tăng cao, sự hội nhập WTO… vì vậy có rất nhiều thách thức và đồng thời có nhiều cơ hội.Bên cạnh đó, mới được thành lập nên điều quan trọng trước mắt của VPI là hòa hợp giữa các thành viên VPI. Đều hoạt động trong lĩnh vực phân phối dược phẩm, mỗi công ty có điểm mạnh và điểm yếu riêng, vì vậy cần biết phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của mỗi thành viên, tương trợ cùng phát triển. Sự gần gũi của ban lãnh đạo trong trao đổi công việc, kinh nghiệm. Các buổi đào tạo kỹ năng và trao đổi trực tiếp lấy ý kiến đã giúp nội bộ VPI đoàn kết, cải thiện tình hình bất ổn của VPI. Đồng thời xem xét ý kiến đề xuất của nhân viên để có các hành động phù hợp. Phân tích các Chỉ tiêu tài chính Hoạt động của các công ty thành viên rất khả quan và tăng trưởng liên tục trong 2 năm qua thể hiện qua vòng quay của hàng hóa, % tăng trưởng theo doanh thu …. Hình 20: Các chỉ tiêu tài chính của công ty thành viên VPI Các chỉ tiêu tài chính Na No Vinamedic Đông Nam 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008 % tăng trưởng theo doanh thu 1.00 0.31 1.28 1.95 0.47 0.53 0.14 0.13  0.27 Lợi nhuận/ vốn chủ sở hữu 0.13 0.16 0.49 0.05 0.04 0.09 0.17 0.14  0.21 % vốn chủ sở hữu 0.50 0.44 0.22 1.03 1.71 1.55 0.32 0.22  0.18 Vòng quay của hàng tồn kho 3.38 3.79 5.80 3.87 2.47 2.86 3.15 3.57  4.42 Hệ số vốn bị chiếm dụng 0.37 0.38 0.54 0.03 0.11 0.15 0.17 0.43 0.46 hệ số thanh toán hiện tại 2.10 2.06 1.49 2.66 2.81 3.10 1.63 1.34 1.17 Nguồn( Phòng tài chính kế toán) Đông Nam và Nano có năng lực thầu khá tốt. Năm 2007 do chưa đủ số năm kinh nghiệm để dự thầu cho đến năm 2008 hệ thống chăm sóc khách hàng của VPI mới hoạt động nên còn yếu kém vì vậy trong 2 năm này mới chỉ tham dự thầu được một số viện:Viện E, Bệnh viện nhiệt đới TW, phụ sản TW, viện 108, viện Chợ Rẫy, viện K, viện Bạch Mai và 1 vài viện khác cho nên doanh thu còn chưa cao. % tăng trưởng theo doanh thu Tổng doanh thu của VPI đã tăng nhanh trong thời gian qua, tuy nhiên do thời kỳ đầu mới bắt đầu tham dự thầu nên chi phí cho bộ phận chăm sóc khách hàng( thể hiện ở %chi phí quản lý so với tổng doanh thu) ở mức khá cao, bên cạnh đó còn giảm giá thành sản phẩm để nâng cao điểm dự thầu vì vậy lợi nhuận còn thấp. Theo đà tăng trưởng này( mở rộng dự thầu cả nước nhất là khách hàng sang tuyến tỉnh, bộ phận chăm sóc khách hàng tốt, đa dạng hóa thêm sản phẩm thuốc ung thư) thì % tăng doanh thu trung bình trong vòng 3 năm tới đạt 100%, và còn hơn thế nữa. Vinamedic do kinh doanh những sản phẩm không riêng biệt nên khả năng trúng thầu còn thấp do có nhiều đối thủ cạnh tranh nên doanh thu tăng không cao. Trước đó, cũng do yếu điểm về tình hình tài chính trước khi VPI ra đời nên khả năng dự thầu không cao vì vậy NaNo và Đông Nam cần liên danh trong các hợp đồng dự thầu để hỗ trợ Vinamedic. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán ngắn hạn và vòng quay của hàng tồn kho Hệ số vốn bị chiếm dụng H6 = Tổng số nợ phải thu cuối kỳ báo cáo/ Tổng tài sản cuối kỳ báo cáo Nhìn trên ta thấy Nano và các thành viên khác tuy hệ số vốn bị chiếm dụng tăng theo năm và số vòng quay của hàng tồn kho cũng ngày càng tăng nhưng vấn đề không phải là hoạt động kinh doanh bị trì trệ hay tình hình tài chính công ty có vấn đề. Đây có thể nói các hệ số này tăng nhanh theo tốc độ tăng doanh thu. Điều này còn do thời gian kết toán sổ sách vào cuối kỳ tháng 12, nhập hàng dự trữ để cung cho hợp đồng 6 tháng đầu năm sau và thời gian thanh toán hợp đồng ký kết chưa đến nên hệ số vốn bị chiếm dụng và vòng quay của hàng tồn kho là cao. Danh lợi vốn tự có( khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu) là rất cao do hoạt động kinh doanh phát triển khả quan qua sự tăng trưởng theo doanh thu và lợi nhuận. Nhưng thực ra cũng vì trong vòng 2 năm qua vốn chủ sở hữu tăng chậm so với tăng trưởng kinh doanh của các thành viên. NaNo chỉ tăng 20%, ở Vinamedic là 30% nhưng lại không tăng ở Đông Nam. Vì vậy mà tỷ lệ này là khá cao. Một chỉ tiêu phân tích tài chính nữa cần quan tâm đó là Hệ số vốn bị chiếm dụng Trong năm 2007 – 2008 hệ số này ở Nano là 40-55%, còn ở Đông Nam cũng không mấy khả quan 30-45%. Tình hình này thứ nhất là do hàng động trong kho nhập đầu thời kỳ dự thầu, thứ hai là do các hợp đồng ký kết hợp đồng cuối năm thực hiện thời điểm tháng 11-12 nên chưa đến hạn thanh toán hợp đồng do đó tỷ lệ này là cao. Từ những phân tích trên cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của VPI là rất khả quan, phát triển với tốc độ cao vẫn chưa đủ lượng vốn cần thiết cho hoạt động thời kì này. Kết quả hoạt động kinh doanh sẽ thuận lợi trong thu hút các nhà đầu tư thêm và hợp đồng với các ngân hàng trong các dự án thiếu vốn. Theo đà phát triển này cùng với hướng hoạt động thì VPI sẽ nhanh chóng mở rộng mạng lưới kinh doanh và hoạt động của mình trên thị trường dược phẩm. Vinamedic hoạt động trì trệ nhất vì vậy cần sự hỗ trợ bởi các thành viên khác trong kí kết hợp đồng dự thầu. Năng lực đấu thầu của VPI Đặc điểm của điều kiện để đấu thầu: đủ năm kinh nghiệm về lĩnh vực dự thầu, khả năng về tài chính, về sản phẩm… Vì vậy VPI trong năm vừa qua do chưa đủ năm hoạt động nên đã bị lỡ mất nhiều cơ hội dự thầu. Các công ty của VPI không đủ năng lực nhưng đã liên doanh với một số công ty là nhà cung cấp để tham dự thầu: liên danh Đông Nam – NaNo, liên danh NaNo – Việt Anh. Đây là các bước quan trọng trong phát triển phân phối dược phẩm. Sau vài năm, năng lực thầu của VPI sẽ được khẳng định vị thế trên thị trường. Các thành viên đủ năng lực dự thầu sẽ không ngừng đấu thầu sản phẩm để: tăng doanh thu, và cũng là một dạng để khách hàng biết đến VPI và mở rộng quan hệ với khách hàng Điểm mạnh – điểm yếu của VPI Điểm mạnh: Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có kiến thức sâu trong chuyên môn của mình. Đội ngũ lãnh đạo trẻ trung, và sự nhạy bén cao trong kinh doanh và định hướng phát triển. Mối quan hệ khách hàng bền chặt và đang được mở rộng Khả năng lưu động của vốn cao giữa các công ty Quan hệ bền chặt với bên ngân hàng Tình hình tài chính khả quan, tăng nhanh theo quí. Điểm yếu: Năng lực đấu thầu còn hạn chế Các thành viên VPI chưa phát triển đồng đều Chưa mở rộng được đến các khách hàng bệnh viện tỉnh, mới chỉ tập trung được các khách hàng ở tuyến Trung Ương Chưa được biết đến tên tuổi nhiều, hoạt động marketting chưa được đẩy mạnh. Công ty Cổ phần dược phẩm Việt Nam(VNA) Là thành viên duy nhất có hệ thống 5 cửa hàng thuốc. Nhưng hoạt động cũng gặp nhiều cạnh tranh khốc liệt. Trong hệ thống phân phối dược phẩm, số lượng các đại lý thuốc rất lớn: từ ngõ phố, khu vực chợ bình dân, đường phố… đâu đâu cũng có đại lý bán thuốc. Hiện nay trên thị trường có 4150 điểm bán lẻ của các doanh nghiệp nhà nước, 11532 đại lý bán lẻ, 8650 nhà thuốc tư nhân, 8700 quầy thuốc thuộc trạm y tế xã và trung bình khoảng 2600 dân có điểm bán lẻ thuốc dễ dàng mang thuốc đến tận tay người tiêu dùng. Tiêu chuẩn GPP đối với các đại lý thuốc ra vào năm 2003 nhưng cho đến hiện nay vẫn chưa thực hiện được. Một trong những nguyên tắc đầu tiên để các nhà thuốc có thể được công nhận GPP là chỉ bán thuốc cho khách khi có toa hợp lệ của bác sĩ khám bệnh. Ngay cả với những toa đã mua trong lần điều trị trước, toa kê các loại thuốc có biệt duợc không được phép lưu hành, hay bệnh nhân đến với hộp thuốc, vỉ thuốc cũ cũng đều bị từ chối.   Ngoài nguyên tắc trên, doanh nghiệp dược hoặc nhà thuốc phải đầu tư cơ sở vật chất đảm bảo văn minh, sạch đẹp như: có máy lạnh, nơi chờ đợi, nhà vệ sinh, phòng tư vấn dược, quầy bán các loại thuốc không toa (thực phẩm dinh dưỡng, thảo dược, mỹ phẩm…) và nhân viên, dược sĩ ngoài bằng cấp chuyên môn còn phải được đào tạo huấn luyện theo tiêu chuẩn phục vụ GPP Đại đa số các đại lý thuốc hiện nay ở Việt Nam vẫn chưa thực hiện tốt tiêu chuẩn này, chỉ những đại lý phân phối của các công ty còn đáp ứng được tiêu chuẩn. Và bên cạnh đó do người dân ít biết đến tiêu chuẩn này và vẫn có thói quen cũ nên tình hình này vẫn chưa cải thiện. Nhìn chung cạnh tranh trong phân phối bán lẻ qua hệ thống các đại lý là khó khăn và khốc liệt. Để cải thiện tình hình, VNA đi vào nhóm thực phẩm chức năng đặc biệt sản phẩm sữa Physiolac và duy trì 3 cửa hàng hiệu quả nhất. Kinh doanh đại lý dần thu hẹp tùy theo tình hình khách hàng sắp tới. Sữa có nhiều chủng loại và tính cạnh tranh cũng cao. Hiện nay Dược phẩm VIệt Nam đang tập trung kinh doanh sản phẩm sữa Physiolac của Pháp được tín dụng và phát triển không ngừng do đặc điểm của sản phẩm sữa bột dinh dưỡng cao cấp PHYSIOLAC, với công thức tối ưu gần giống với thành phần sữa mẹ, cung cấp đầy đủ các vitamin và dưỡng chất cần thiết giúp hỗ trợ phát triển trí não, thị lực, hệ miễn dịch cũng như chiều cao của bé, giúp bé có một sự khởi đầu thuận lợi nhất trong những tháng đầu đời. Đặc biệt, dòng sản phẩm sữa bột PHYSIOLAC - AR(Anti-Regurgitation) còn có tác dụng cải thiện chức năng tiêu hóa và giúp tăng cường hấp thụ dinh dưỡng, rất hữu ích trong trường hợp bé hay bị nôn trớ hoặc đầy chướng, táo bón khó tiêu. Trong thời gian đầu nhưng đã được sự tín nhiệm của khách hàng. Đây là mặt hàng chủ lực và mang tính quyết định đối với công ty cổ phần dược phẩm Việt Nam. Với tín hiệu sử dụng tốt của thị trường, vừa rồi VNA đã nhập thêm sữa Physiolac giai đoạn 2-3 bổ xung cho giai đoạn 1. Physiolac đang được tiêu dùng với tốc độ tăng nhanh thể hiện ở giá trị chênh lệch nhập khẩu 2 lô sữa vừa rồi lên đến khoảng 3 tỷ VND. Nhóm thực phẩm chức năng: Sữa (sản phẩm chủ lực của Công ty cổ phần dược phẩm Việt Nam) thì khách hàng chủ yếu là các cửa hàng qui mô hoạt động kinh doanh nhỏ lẻ chuyên bán sữa cho trẻ em. Đặc điểm kinh doanh của loại hình này là theo lợi nhuận là chính, dễ thay đổi nhà cung cấp. Cùng với đó là sự cạnh tranh gay gắt của rất nhiều hãng sữa cho trẻ em: sản phẩm của Abbott trong đó gồm: Ensure, PediaSure, Glucerna, Gain IQ, Grow, Growschool, và Similac Mom... Dumex, Mead Johnson, Milex... Có rất nhiều hãng nổi tiếng với kinh nghiệm hoạt động trên thị trường Việt Nam lâu năm. Với chất lượng tốt và là mặt hàng sữa cao cấp trên thị trường tiêu thụ ở Pháp chắc chắn Physiolac sẽ chiếm lĩnh được thị trường ở Việt Nam. VNA là đại diện của hãng sữa này vì vậy nhiệm vụ chính của VNA thời điểm này là làm sao đưa được sản phẩm này vào sâu thị trường Việt Nam. Cho nên hoạt động của VNA sẽ được giữ vững về nguồn thu tài chính, về hướng phát triển trong 2 năm tới với sự hỗ trợ về nhân lực của VPI. Chương III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VPI ĐẾN NĂM 2015 MỤC TIÊU CỦA VPI ĐẾN 2015 1- Mục tiêu chung cho cả giai đoạn 2008-2015 Giai đoạn 2008-2012 Thành lập công ty chuyên trách về mảng TTBYT của VPI, dự thầu các sản phẩm TTBYT( thời gian này tập trung tham dự thầu sản phẩm công nghệ thấp để lấy dần uy tín và kinh nghiệm ) Hoà hợp các công ty thành viên Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Hệ thống cung ứng đồng bộ và chuyên nghiệp Không ngừng tìm kiếm thị trường và sản phẩm dược phẩm Xây dựng quan hệ khách hàng bền lâu Giai đoạn 2013-2015: Đẩy mạnh bán hàng đến các viện Mở rộng thị trường sang các khách hàng : phòng khám đa khoa Mục tiêu cụ thể Giai đoạn 2009-2012 Cung cấp sản phẩm TTBYT đến được 8 bệnh viện Cung cấp mặt hàng truyền thống tới 40 viện so với 25 viện hiện nay Lợi nhuận tăng bình quân 18-20% trong phân phối dược phẩm Giai đoạn 2013-2015: Đẩy mạnh dự thầu các mặt hàng đến các viện trên cả nước Lợi nhuận tăng bình quân 25% trong phân phối dược phẩm Ma trận SWOT và các phương án chiến lược Xây dựng ma trận SWOT CƠ HỘI (OPPORTUNITIES- O) ĐE DỌA (THREATENS- T ) C1- Dễ dàng trong quan hệ với các doanh nghiệp nước ngoài C2- Số lượng khách hàng tăng C3- Nhu cầu về TTBYT sẽ tăng C4- Các công ty sản xuất nước ngoài không được phép phân phối trực tiếp, T1- Nhiều công ty phân phối dược phẩm đang và sẽ tham gia thị trường đầy tiềm năng này. T2- Nhiều sản phẩm có cùng hoạt chất để thay thế sản phẩm của mình T3- Khả năng tham gia của các đối thủ tiềm ẩn là lớn ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS- S) Chiến lược S - O Chiến lược S - T M1- Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có kiến thức sâu trong chuyên môn của mình. M2- Đội ngũ lãnh đạo trẻ trung, và sự nhạy bén cao trong kinh doanh và định hướng phát triển. M3- Mối quan hệ khách hàng tốt và đang được mở rộng M4- Khả năng lưu động của vốn cao giữa các công ty M5- Tình hình tài chính khả quan, tăng nhanh theo quí. I II ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES- W) Chiến lược W - O Chiến lược W - T Y1- Năng lực đấu thầu còn hạn chế Y2-Các thành viên VPI chưa phát triển đồng đều Y3- Chưa mở rộng được đến các khách hàng bệnh viện tỉnh, mới chỉ tập trung được các khách hàng ở tuyến Trung Ương Y4- Chưa được biết đến tên tuổi nhiều, hoạt động marketting chưa được đẩy mạnh. III IV Đề xuất chiến lược kinh doanh: Kết hợp (C1, C2, C4 với M3,M5) :Chiến lược tăng trưởng bằng chiến lược tập trung hóa vào dược phẩm đang kinh doanh( thuốc chống ung thư, thuốc da liễu và thuốc bổ) và tìm hiểu thêm các dòng thuốc khác Kết hợp ( C3 với Y3,Y4 ) Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa sản phẩm( đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh thêm chủng loại TTBYT ) bằng cách liên doanh-hợp tác với công ty cổ phần TTBYT Kết hợp (C2, C3 với M3) thành lập công ty mới chuyên kinh doanh TTBYT(hoặc bộ phận mới chuyên trách về TTBYT ) Phân tích các phương án và lựa chọn chiến lược tối ưu Phương án 1: Kết hợp (C1, C2, C4 và M3, M5) :Chiến lược tăng trưởng bằng chiến lược tập trung hóa vào dược phẩm đang kinh doanh( thuốc chống ung thư, thuốc da liễu và thuốc bổ) và tìm hiểu thêm các dòng thuốc khác: Thuận lợi: Đi sâu phát triển dòng sản phẩm đa dạng sẽ dễ dàng cung cấp thêm nhiều loại sản phẩm cho viện hơn để tăng doanh thu. Tích lũy kinh nghiệm và uy tín lớn trong lĩnh vực phân phối dược phẩm nên sẽ dễ dàng hơn trong các khâu đấu thầu và khai thác khách hàng hiện có Đầu ra của dược phẩm thuận lợi, nhu cầu về thuốc này ngày càng lớn, và có chiều hướng tăng nhanh ở các viện. Nhân viên cũ vẫn có kinh nghiệm chuyên môn và khả năng đảm nhận lớn khi thêm các sản phẩm này Hạn chế: Thị trường này phát triển mạnh, quan hệ khách hàng tuyến tỉnh cũng sẽ đạt được nhưng còn mất khoảng thời gian. Phương án 2 Kết hợp ( C3 với Y3,Y4 và M3) Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa sản phẩm( đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh thêm chủng loại TTBYT ) Bằng cách liên kết với công ty cổ phần TTBYT Thuận lợi Chiến lược này giúp cho VPI tăng doanh thu bán hàng trên những khách hàng có sẳn trong lĩnh vực dược phẩm. Liên kết này vừa giúp VPI phát triển thêm quan hệ khách hàng có sẵn của công ty TNHH TTBYT ở tuyến 2, cải thiện được hạn chế hiện tại là chưa xâm nhập vào được tuyến bệnh viện này và ta có thêm thuận lợi cung cấp hàng dược phẩm vào đây. Đã có sẵn năng lực đấu thầu của công ty TNHH TTBYT mà không cần phải đợi mấy năm( yêu cầu của đấu thầu là phải có số năm kinh nghiệm). TTBYT là sản phẩm sử dụng lâu dài đối với những sản phẩm có giá trị cao, máy móc công nghệ cao vì vậy sẽ phải có những sửa chữa lớn, hay thay thế vật tư. Từ đây có thể phát triển thêm được một dịch vụ mới có doanh thu khá cao và chắc chắn với khách hàng( cung cấp hàng và hậu dịch vụ đi sau). Vật tư tiêu hao đi kèm: máy X-quang còn có giấy chụp X-quang, … như vậy không chỉ bán được sản phẩm chính còn một loạt sản phẩm phụ đi kèm theo, mà các sản phẩm phụ tuy giá thành thấp nhưng lại được tiêu thụ với số lượng lớn. Bên cạnh đó, yêu cầu sản phẩm chính là công nghệ cao thường có giá thành cao, ta có thể thay thế các phụ kiện trong nước có chất lượng cao để hạ giá thành. Khó khăn: Đội ngũ nhân lực hiểu biết TTBYT hiện của VPI chưa có, đội ngũ TTBYT của công ty TNHH TTBYT thì còn chưa vững. Lượng vốn cho TTBYT có giá trị cao nhưng chỉ với những máy móc giá trị lớn. Phải hòa hợp thành viên mới: từ ban lãnh đạo đến nhân viên của công ty cổ phần TTBYT. Phương án 3: Kết hợp C2, C3 với M3 thành lập công ty mới chuyên kinh doanh TTBYT(hoặc bộ phận mới chuyên trách về TTBYT ) Thuận lợi: Cũng tận dụng được lợi thế khách hàng sẵn có và sắp có của VPI. Tuy nhiên có nhiều mặt khác: Có sự thống nhất từ trên xuống( do liên kết nên ban giám đốc và nhân viên là hoàn toàn mới, cần phải có sự hòa hợp lớn.) Khó khăn: Về vốn thì lượng cần thiết là rất lớn trong khi VPI vẫn đang cần thêm vốn cho phát triển mảng dược phẩm. Đây là mảng hoàn toàn mới đối với VPI: chưa có kinh nghiệm, chưa có nhân lực cho bộ phận này, sự hiểu biết còn hạn hẹp. Từ 3 chiến lược trên, qua phân tích ta thấy VPI nên đi theo con đường phát triển kinh doanh mảng TTBYT bên cạnh mảng kinh doanh truyền thống dược phẩm. Tuy nhiên nên đi theo phương án 2( con đường liên kết) vì vốn là vấn đề quan trọng mà hiện nay VPI đang phải giải quyết. Giải pháp thực hiện chiến lược Giải pháp về phân bổ và huy động vốn cho VPI Hoạt động các công ty thành viên đang trong giai đoạn phát triển vì vậy cần bổ sung lượng vốn để mở rộng thị phần và mở rộng kinh doanh. Vì vậy nguồn vốn là cần thiết quan tâm. Đối với nguồn vốn bị chiếm dụng( do khách hàng kéo dài thời hạn thanh toán) thì cần có những biện pháp triết khấu theo % để họ nhanh chóng thanh toán sẽ giảm được chi phí vốn bị chiếm dụng, và tăng khả năng thanh khoản về tài chính. Còn đối với nhà cung cấp thì có thể thỏa thuận, hợp đồng biến nợ ngắn hạn thành nợ dài hạn khi công ty chưa đáp ứng đủ tài chính cho nhà cung cấp. Do VPI mới thành lập và quy mô còn nhỏ nên chưa thể huy động vốn bằng con đường phát hành cổ phiếu trên TT chứng khoán. Vì vậy trong giai đoạn này thì vấn đề huy động vốn hiệu quả nhất đối với VPI là vay tín dụng hoặc/ và gia tăng vốn chủ sở hữu. Cùng với đó thì VPI nên thỏa thuận với cổ đông để dành 1 phần lợi nhuận chưa phân phối để tiếp tục đầu tư phát triển. Không giảm nguồn vốn chủ sở hữu của các thành viên hiện nay vì tất cả các thành viên đều đang hoạt động hiệu quả và nguồn vốn chủ sở hữu còn hạn chế nên phải đi vay nhiều: chi phí tài chính ( chi phí cho lãi vay). Huy động vốn chủ sở hữu thêm 2-3 tỷ: tình hình hoạt động kinh doanh khả quan của các công ty thành viên nên có lòng tin vững chắc từ phía các cổ đông vào tương lai huy hoàng của VPI cho nên huy động thêm vốn cổ đông là phương án khả thi. VPI đang trong giai đoạn tăng trưởng nhanh nên cần khối lượng vốn lớn hơn nữa, với mức lợi nhuận/ vốn chủ sở hữu cao 0.49 trong năm 2008 bên Nano, và 0.21 năm 2008 bên Đông Nam thì các cổ đông nên gia tăng vốn chủ sở hữu. Trong 3 năm qua, các cổ đông vẫn giữ nguyên nguồn vốn chủ sở hữu. Khi gia tăng nguồn vốn này vừa tăng một lượng vốn đảm bảo cho kinh doanh thời gian dài, vừa là một căn cứ vững hơn sẽ dễ dàng trong vay tín dụng ( đối với ngân hàng tỷ lệ vốn chủ sở hữu/nguồn vốn tối thiểu 25% là đảm bảo 1 phần tính chất thanh khoản và khả năng thanh toán khoản nợ). Trong vay ngân hàng thì có lẽ VPI chỉ có thể vay bằng tài sản đảm bảo hay vay bảo lãnh vì VPI là công ty hoạt động trên lĩnh vực thương mại, cơ sở vật chất của VPI đều là đi thuê, các phương tiện vận tải và một số tài sản dài hạn khác giá trị nhỏ nên nguồn này sẽ chỉ được giới hạn nhỏ. Tuy nhiên cùng với đó nếu dự án kinh doanh khả thi đối với ngân hàng thì khả năng vay vốn là rất lớn đến 80% tổng giá trị dự án. Kinh doanh TTBYT có đặc điểm là khách hàng sẽ ứng trước 50% giá trị hợp đồng ngay tại thời điểm kí, cùng với khả năng thanh toán sau thời điểm giao hàng là ngắn hạn cũng như vậy trong đấu thầu dược phẩm nên đặc điểm này cần được khai thác đối với ngân hàng mà VPI đã có uy tín. Huy động nguồn vay tín dụng khác thì có lẽ lợi nhuận kỳ vọng sẽ là sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư khác( đầu tư tài chính)vì: thứ nhất đây là ngành có sức tăng trưởng rất cao, tình hình tài chính các công ty trong thời gian qua là rất khả quan, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu lên tới 0.45. Điều này cho thấy đây là điều hấp dẫn các nhà đầu tư trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng này tìm chỗ đầu tư để sinh lời là không dễ dàng. Tuy nhiên các nhà đầu tư này phải có sự tin tưởng và mối thâm giao với VPI. Vì vậy các lãnh đạo VPI cố gắng khai thác ở điểm này. Giải pháp về vấn đề nhân sự Cũng như các doanh nghiệp khác thì VPI cũng có các chính sách thưởng để khuyến khích các nhân viên làm việc hiệu quả và tích cực. Chế độ lương thưởng hợp lý, và điều kiện làm việc tốt để tăng hiệu quả công việc. Hàng quý xét thưởng xứng đáng cho nhân viên có thành tích cao trong công tác. Điều này sẽ tạo động lực cho họ làm việc. Thường xuyên kiểm tra, đào tạo nghiệp vụ để củng cố và nâng cao kỹ năng làm việc. Đối với VPI việc điều chỉnh nhân sự hiện tại là vấn đề cần thiết để không bị chồng chéo lại có thể phát huy được sức mạnh. Vì mỗi thành viên đều hoạt động trong lĩnh vực phân phối dược phẩm nên có các bộ phận với vai trò giống nhau. Vì vậy điều chỉnh hợp lý vừa tận dụng được hết khả năng của nhân viên, và tránh được sự dư thừa không cần thiết. Điều chỉnh nhân sự hiện tại: các công ty thành viên trong lĩnh vực dược phẩm có thể có sự thuyên chuyển vị trí làm việc giữa các công ty. Các thành viên dược phẩm có đội ngũ giống nhau: trình dược viên, đấu thầu, kế toán, bộ phận chăm sóc khách hàng… vì vậy kết hợp và thuyên chuyển vị trí phù hợp để nâng cao điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của nội bộ côngxoa mat roi Bộ phận trình dược viên cần tuyển thêm và nâng cao chất lượng - số lượng vì đây là bộ phận thúc đẩy đầu ra cho các sản phẩm VPI. Trong giai đoạn này VPI đang mở rộng TT vì vậy cần thêm số lượng trình dược viên để giới thiệu các sản phẩm của VPI tới các bác sỹ, dược sĩ tại các bệnh viện góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở thị trường hiện tại và thị trường mới. Bộ phận đấu thầu như hiện nay đã làm là rất hiệu quả. Chỉ 1 đội đấu thầu này cũng có thể kiêm được hết các vấn đề đấu thầu của các thành viên. Các bộ phận khác: marketting( trình dược viên, và bộ phận chăm sóc khách hàng) thì có thể đào tạo kỹ năng cùng nhau, kiêm thêm công việc cùng nhau… để hỗ trợ giải quyết công việc. Nhìn chung thì các nhân viên thuộc mỗi bộ phận làm việc tốt sẽ giữ nguyên vị trí trên phương châm hòa hợp cùng phát triển. Tuyển nhân sự mới: hiện tại VPI đang mở rộng kinh doanh vì vậy cần tuyển thêm nhân viên mới để đáp ứng nhu cầu hiện này. Trước mắt là cần 1 giám đốc phụ trách bán hàng khu vực chuyên trách và đôn đốc đầu ra và xử lý các yếu kém của khâu bán hàng. Tiếp đó đến bộ phận kế hoạch, VPI cần làm việc theo kế hoạch cụ thể theo từng giai đoạn. Hiện tại bộ phận kế hoạch này vẫn do các lãnh đạo VPI làm, nhưng nên sớm hình thành như vậy sẽ có những kế hoạch và mục tiêu cụ thể, từ đó có các bước đi đúng và hiệu quả cho mỗi giai đoạn phát triển. Bộ phận này có thể kết hợp kiêm các vị trí khác như nghiên cứu thị trường vì đây là vấn đề cần thiết để đề xuất các bước đi đúng hướng. Bộ phận nghiên cứu thị trường có trách nhiệm tổng hợp thông tin về sản phẩm từ các khách hàng để có bước đi đúng hướng phát triển cho VPI: tổng hợp thông tin theo từng viện về sản phẩm, thông tin về các đối thủ tham gia đấu thầu từ khách hàng, thông tin từ cục hải quan về các công ty xuất nhập khẩu dược phẩm. Đào tạo nhân lực cho lĩnh vực mới TTBYT: trong giai đoạn đầu thì sẽ củng cố các kỹ năng về hiểu biết sản phẩm TTBYT của nhân viên công ty cổ phần TTBYT. Thời gian sau năm 2012 thì có thể sẽ phát triển thêm bộ phận kỹ thuật về sửa chữa lớn các sản phẩm của mình. Đây phải là các kỹ sư về sửa chữa TTBYT tốt nghiệp Bách khoa thì mới có thể đảm nhận được. Bộ phận này có thể kiêm thêm mảng nghiên cứu về TTBYT cho thành viên TTBYT như vậy sẽ là hiệu quả về mặt chất lượng sản phẩm, và hiểu biết sản phẩm hơn. Giải pháp về marketting Về giới thiệu sản phẩm Trước hết là phải có website cho riêng VPI, đây là điều cần thiết để khẳng định vị trí của VPI, tạo niềm tin đối với khách hàng hiện tại và tương lai. Trong website này sẽ giới thiệu sản phẩm của VPI để khách hàng biết thêm thông tin. Tuy nhiên phân phối dược phẩm không như các công ty sản xuất khác, vì vậy khồng cần phải quá đầu tư vào quảng cáo quần chúng rộng rãi trên các phương tiện thông tin, mà chủ yếu là đối với các khách hàng thì nâng cao hiệu quả tiếp cận đối tượng khách hàng là chính( trung bình quảng cáo chiếm 30% tổng chi phí của doanh nghiệp) như vậy sẽ giảm được chi phí và giảm giá sản phẩm. Tổ chức các buổi hội thảo giới thiệu sản phẩm tới các bác sĩ, dược sĩ và giới y học và dược phẩm và cùng tham gia hội chợ thuốc và TTBYT hàng năm để vừa giới thiệu sản phẩm đến công chúng, tìm kiếm đối tác và học hỏi kinh nghiệm của các công ty khác. Đối với các khách hàng : luôn phải theo sát và lắng nghe các nhu cầu, yêu cầu thu thập thông tin của khách hàng, luôn thường trực giải đáp thắc mắc của khách hàng để có những biện pháp phù hợp trong quản lý. Phương châm lấy chất lượng đảm bảo, và “ khách hàng là thượng đế” để củng cố lòng tin đối với khách hàng. Đối với khách hàng là nhà phân phối cấp 2 -3 thì chính sách giá cả là điều thu hút khách hàng nhất. Vì các nhà phân phối cấp 2-3 là các doanh nghiệp vì vậy họ sẽ quan tâm đến giá sản phẩm( chi phí đầu vào của họ), họ là các nhà phân phối hiệu quả các sản phẩm của VPI tới các khách hàng chưa với tới được và khó với tới. Họ sẽ tìm kiếm thông tin về sản phẩm qua mạng và hội chợ dược phẩm, TTBYT Còn đối với các khách hàng không phải là nhà phân phối thì bộ phận chăm sóc khách hàng cần phát huy hiệu quả. Hiểu quả nhất vẫn là phương pháp truyền thống qua các trình dược viên, và bộ phận chăm sóc khách hàng. Bộ phận này cần luôn được đôn đốc trong công việc, đào tạo thêm kỹ năng làm việc để giữ gìn và xây dựng mới hệ thống phân phối của VPI. Cung cấp thông tin phản ánh nhu cầu của khách hàng cho đội nghiên cứu thị trường ( đội kế hoạch) vì đây là người sẽ tiếp cận trực tiếp khách hàng sử dụng sản phẩm. Giải pháp về sản phẩm Các sản phẩm lấy yếu tố chất lượng đảm bảo vì đây là lĩnh vực đặc biệt liên quan đến mạng sống của con người vì vậy cần có “nhân tính” và có trách nhiệm dài hạn. Tiếp tục phát triển các dòng sản phẩm ung thư, da liễu, kháng sinh như trước. Các sản phẩm mới nghiên cứu các nguồn từ các nước có công nghệ và trình độ cao và có uy tín như EU, Nhật bản, Mỹ .. . Trong Ung thư có rất nhiều dạng: Ung thư tử cung, ung thư vú, ung thư vòm họng… vì vậy nghiên cứu thị trường và lựa ra dòng bệnh cụ thể rồi theo đó tìm kiếm các sản phẩm đặc trị. Đối với TTBYT thì lấy chất lượng đảm bảo nhưng cũng cần phân tích đến giá thành. Vì chủ trương của Chính phủ là không cho phép nhập khẩu TTBYT khi sản xuất trong nước đáp ứng được nhằm mở đầu ra cho ngành sản xuất TTBYT nội địa và tiết kiệm chi phí cho nhà nước cho nên sẽ đi theo chủ trương đó nhưng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm nhập khẩu. Còn dòng sản phẩm công nghệ cao thì ta có thể xem xét đến khía cạnh chuyển giao công nghệ từ các nước tiên tiến nhất hay đời sản phẩm mới nhất tùy theo hiện trạng công nghệ và khả năng tiếp nhận (về công nghệ, về trình độ sử dụng và vận hành máy móc… ) các sản phẩm hiện nay ở Việt Nam. Thành viên Công ty cổ phần dược phẩm Việt Nam Như đã phân tích ở trên thì VNA sẽ không đi theo phát triển mảng hệ thống các đại lý bán thuốc mà chỉ duy trì một vài cửa hàng thuốc hiệu quả nhất hiện nay. Tuy thị trường phân phối qua đại lý thuốc cạnh tranh mạnh nhưng những đại lý này vẫn thu được nhiều lợi nhuận từ kinh doanh các cửa hàng này từ 10-15 triệu/tháng vì vậy sẽ chỉ duy trì 3 cửa hàng kinh doanh tốt nhất. Trong 2 năm đầu( cho đến giữa năm 2010) thì nhiệm vụ chính là đưa được sản phẩm sữa Physiolac vào được thị trường Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải phòng, và các thành phố lân cận Hà Nội. Giai đoạn này đẩy mạnh khâu marketing đến các cửa hàng, siêu thị và trên thông tin đại chúng. Tận dụng khâu phân phối trên mạng quảng cáo cho sản phẩm này. Sản phẩm này có giá thành cao nên các khách hàng sẽ là tập trung ở các thành phố lớn, các siêu thị lớn. Ở các thành phố lân cận thì tập trung ở siêu thị , các cửa hàng lớn chuyên doanh sữa. Bộ phận chăm sóc khách hàng hoạt động hiệu quả để giải đáp các thắc mắc cho khách hàng. Qua tình hình hoạt động giai đoạn này sẽ có những bước tiếp theo cho giai đoạn kế tiếp.KẾT LUẬN Quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra ngày một sâu sắc trên trên tất cảc các lĩnh vực kinh tế, văn hóa, xã hội. Các quốc gia trên thế giới hiện nay đều đang tham gia vào quá trình này với các mức độ tích cực khác nhau. Để có thể phát triển kinh tế xã hội, Việt Nam cũng đang có nền kinh tế hướng đến hội nhập. Trong xu thế phát triển như vậy, các doanh nghiệp phải có những bước đi, chiến lược phù hợp để tồn tại và liên tục phát triển không tách rời với những biến đổi của quá trình trao đổi quốc tế và xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới Mới đi vào hợp nhất nên có nhiều khó khăn cho VPI, từ các công ty nhỏ thành 1 tập đoàn vì vậy có những thay đổi lớn trong nội bộ VPI về các hoạt động. Qua những phân tích trên đã thấy nhiều cơ hội lớn và điểm mạnh cũng như điểm yếu từ đó có bước đi đúng hướng thì VPI sẽ nhanh chóng phát triển. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình chiến lược kinh doanh của trường Đại học kinh tế quốc dân Luận văn tốt nghiệp 45-K46 khoa kế hoạch & phát triển trường Đại học kinh tế quốc dân Tổng cục thống kê Việt Nam Tài liệu văn phòng đấu thầu của Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt Nam Thông tin trên báo Vietnamnet, Báo cáo của Tổ chức y tế thế giới 2007