Chuyên đề Chiến lược kinh doanh nhà ở tại công ty cổ phần đầu tư An Lạc

dù đã có nhiều cố gắng trong nhận thức, tư duy và hành động thực hiện chiến lược, nhưng sự phối hợp ấy cũng bộc lộ nhiều hạn chế như trên. Những hạn chế đó làm giảm đi đáng kể hiệu lực kinh doanh, sức cạnh tranh và hình ảnh của Công ty trên thị trường bất động sản và nhà ở Hà Nội của Công tư Cổ phần đầu tư An Lạc. 2.6.3. Phối hợp trong xây dựng chiến lược Sự phối hợp các chiến lược đã bước đầu tạo ra định hướng khung để quy hoạch các biến số của công cụ chiến lược, đảm bảo sự tương thích với thị trường mục tiêu. Tuy nhiên nghiên cứu chi tiết quá trình xây dựng chiến lược của Công ty thời gian qua, cũng cho thấy những tồn tại và nhiều bất cập cần được xử lý mà cơ bản là: - Sự bất cập giữa các yếu tố nguồn nhân lực chiến lược với đòi hỏi triển khai chi tiết, bài bản các hoạt động chiến lược của Công ty trong điều kiện tình thế chiến lược ngày càng phức tạp hơn. - Tổ chức chiến lược còn nhiều hạn chế, bộ phận chiến lược được xác lập với nhiệm vụ chính là bán sản phẩm; quan hệ với các bộ phận chức năng khác và quan hệ trong nội bộ chưa chặt chẽ, không phân định trách nhiệm giữa các bộ phận và giữa các cá nhân… Vì vậy hiệu lực tổ chức chiến lược rất thấp. - Hệ thống thông tin vận hành chưa đồng bộ chủ yếu cung cấp các thông tin thứ cấp vì vậy các quyết định chiến lược còn mang tính may rủi. - Nhân sự chiến lược và lực lượng bán hàng thiếu về số lượng, hầu hết không được đào tạo chuyên ngành. Vì vậy, chất lượng yếu tố nhân sự chiến lược là một bất cập, đây là vấn đề đặt ra bức thiết của Công ty. 2.7. Đánh giá kết quả hoạt động chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty Cổ phần đầu tư An Lạc 2.7.1. Kết quả hoạt động chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư An Lạc Công ty từng bước giải quyết những khó khăn và tạo điều kiện để bộ phận hoạch định chiến lược của Công ty xác lập được các mục tiêu thị trường, tăng sức hút và hình ảnh các tập khách hàng tiềm năng với các đoạn thị trường sản xuất vật liệu xây dựng, tư vấn xây dựng, Công ty sử dụng cách đáp ứng thị trường bằng chiến lược không phân biệt nhằm giảm chi phí chiến lược và cho phép Công ty phát động tối đa nguồn lực vốn hạn chế của mình trong phát triển thị trường và hình hành sản phẩm, Công ty trên thị trường. 2.7.2. Hạn chế Bên cạnh những ưu thế đó, qua khảo sát quá trình triển khai chiến lược thị trường mục tiêu của Công ty cho thấy còn tồn tại nhiều hạn chế như: Quá trình phân đoạn thị trường chưa được nghiên cứu kỹ lưỡng, triển khai bài bản, thị trường trọng điểm lựa chọn xuất phát từ cơ sở chủ yếu là dự án qui hoạch đô thị của thành phố; chưa xác lập quan điểm, phương pháp định vị thị trường phù hợp với đặc trưng, xu thế phát triển thị trường nhà ở Hà Nội và vị thế của Công ty. Trong vận dụng những công cụ xúc tiến qua khảo sát cho thấy vẫn chưa thể hiện được những thông điệp quan trọng và cơ bản nhất mà thị trường bất động sản và đặc biệt là khách hàng quan tâm - đó là những thông số về sản phẩm nhà ở như: Chất lượng, dịch vụ, giá cả, chủng loại các thiết bị nội thất và cả sự tiện lợi khi sử dụng sản phẩm của Công ty. Cá biệt có thông tin được Công ty truyền tải đến khách hàng mang nặng tính khuyếch trương tên tuổi nhằm tạo sự nổi tiếng của mình mà thôi. 2.7.3. Nguyên nhân * Nguyên nhân khách quan: + Do môi trường pháp luật, chiến lược và cơ chế quản lý Nhà nước: Vừa qua thành phố Hà Nội đã cho công bố các quy hoạch mở rộng phát triển đô thị, mở rộng đường giao thông, cầu cống, các khu đô thị mới, khu công nghiệp, sân vận động, công viên… Việc công bố này một mặt làm giảm căn thẳng cung cầu, nhưng cũng chính việc công bố này lại có tác dụng như một nhân tố kích cầu, làm tăng giá đất các dự án phát triển, gây khó khăn cho việc giải phóng mặt bằng thu hồi đất, dân đòi tăng giá đền bù đất. Việc tăng giá đền bù cho người bị thu hồi đất còn được thông qua việc Nhà nước thay đổi chiến lược bồi thường. Nhà nước tăng giá đền bù gây ra giá đất trên thị trường tiếp tục tăng, làm cho chi phí đầu vào của các dự án tăng, ảnh hưởng đến chiến lược giá sản phẩm của chủ đầu tư. Công tác lập quy hoạch và quản lý quy hoạch của Nhà nước còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với thực tế… hay thay đổi điều chỉnh làm ảnh hưởng đến các doanh nghiệp tham gia đầu tư, gây rủi ro và gây xáo trộn đến các chiến lược thị trường mục tiêu hoặc các kế hoạch chiến lược hàng năm của doanh nghiệp. Việc ảnh hưởng đến các chiến lược của Công ty còn do nguyên nhân thủ tục. Có quá nhiều thủ tục rườm rà và quá nhiều tầng nấc phải đi qua đã làm cho các dự án nhiều khi phải mất vài ba năm mới hoàn tất phần thủ tục. Trình độ quản lý Nhà nước ở các cấp chính quyền địa phương còn yếu kém và lỏng lẻo cũng là một nhân tố làm ảnh hưởng đến quá trình đầu tư của doanh nghiệp. + Thị trường bất động sản ở nước ta mới ở mức sơ khai: Kể từ năm 1993 Luật đất đai ra đời mới thừa nhận đất đai có giá trị cùng với việc cho phép người sử dụng đất có 5 quyền. Lúc này thị trường bất động sản ở nước ta và ở Hà Nội nói riêng mới bắt đầu được hình thành. Quá trình hình thành và phát triển đến nay từ việc quản lý, nhận thức vẫn còn nhiều vấn đề phải bàn cãi. Nhận thức về hàng hoá bất động sản thị trường chưa thật sự rõ nét, Nhà nước quản lý hàng hoá bất động sản chưa chặt chẽ và có hiệu quả. Thị trường bất động sản thì được phân chia thành thị trường chính quy và thị trường phi chính quy. Do vẫn còn ở mức sơ khai, nên hầu hết các doanh nghiệp tham gia đầu tư, kinh doanh ở thị trường bất động sản vẫn còn thiếu nhiều kinh nghiệm. Đây cũng chính là nguyên nhân chủ yếu làm hạn chế việc vận dụng các công cụ chiến lược vào các chiến lược căn bản. + Tập tính, thói quen, hành vi khách hàng chưa hình thành hợp lý: Qua nhiều năm sống dưới thời bao cấp, chủ yếu sống trong các khu nhà cho thuê, chất lượng kém và điều kiện sinh hoạt thấp nên hầu hết người dân khi đối mặt với sự bùng nổ của phát triển với tốc độ chóng mặt đã không kịp thích nghi, chưa kịp hình thành những tập tính, thói quen mua hàng hoá bất động sản. Do vậy, việc xác định được tập tính, thói quen, hành vi khách hàng quả thật rất ảnh hưởng đến chất lượng của chiến lược thị trường mục tiêu cũng như các chiến lược căn bản khác. + Có tác động của thị trường ngầm, đầu cơ: Phần lớn những sản phẩm nhà ở của Công tư Cổ phần đầu tư An Lạc nói riêng, của sản phẩm nhà ở của các Công ty kinh doanh bất động sản quốc doanh đều do các nhà đầu cơ đã mua chúng. Minh chứng cho việc này là sau khi mua các sản phẩm nhà ở, các nhà đầu cơ thường găm lại (đặc biệt là đất ở trong dự án) không tiến hành đầu tư xây dựng, chờ giá lên cao mới bán lại cho người khác. Điều này làm ảnh hưởng không nhỏ đến tiến độ thực hiện dự án và đặc biệt là các sản phẩm quản lý của Công ty Kinh doanh nhà ở. * Nguyên nhân chủ quan: + Nhận thức chưa đúng vai trò chiến lược kinh doanh nhà ở: Việc còn quá nhiều hạn chế và tồn tại của thực trạng các chiến lược căn bản của Công tư Cổ phần đầu tư An Lạc là do những nhận thức về vai trò của chiến lược trong hoạt động kinh doanh nhà ở còn chưa rõ ràng, chưa thật sự có kiến thức về chúng, chưa biết chúng có một vai trò đặc biệt quan trọng trong quản trị kinh doanh, thông qua hoạt động chiến lược chắc chắn các quyết sách của Công ty sẽ mang lại hiệu quả cao hơn do các quyết định được đề ra dựa trên cơ sở phân tích khoa học về thị trường, khách hàng một cách vững chắc. + Chưa có tổ chức chiến lược và bộ máy quản lý Công ty chưa có định hướng thị trường và chiến lược: Bộ máy điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không có chỗ đứng của một phòng chiến lược hay một bộ phận chiến lược. Do đó họ không hề có các hoạt động nghiên cứu, phân tích chiến lược, sử dụng các công cụ chiến lược để tìm hiểu về thị trường về khách hàng. Thông qua các hoạt động chiến lược làm cầu nối giữa Công ty với thị trường. Việc không có các bộ phận chiến lược chuyên trách dẫn đến không phát huy được hết khả năng nguồn lực Công ty do không có sự phối hợp hài hoà giữa các nguồn lực như tài chính, nhân lực, vật lực. Vấn đề nêu trên cũng là nguyên nhân làm hạn chế các chiến lược cũng như hiệu quả của việc phối hợp các chiến lược này. + Nhân sự kinh doanh và chiến lược chưa đảm bảo tiêu chuẩn ý thức và chuyên môn: Các cán bộ Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh hay có đôi chút hoạt động được hiểu là làm công tác chiến lược, được trang bị rất ít kiến thức về chiến lược hiện đại, về công nghệ chiến lược và việc vận dụng vào hoạt động kinh doanh sản xuất của Công ty. Bản thân họ và đặc biệt là các nhà lãnh đạo Công ty cũng chưa ý thức được việc cần phải đào tạo bồi dưỡng mọi kiến thức chiến lược căn bản nhằm phát huy cao hơn hiệu quả hoạt động kinh doanh sản xuất cho Công ty. + Ngân quỹ chiến lược chưa được xây dựng, phân bổ hợp lý và hiệu lực chi phí thấp: Có thể nói trong mọi hoạt động kinh doanh của Công ty, lãnh đạo Công ty cũng như các bộ phận chuyên môn không hề đề cập đến việc xây dựng một ngân quỹ chiến lược nhằm phục vụ cho các hoạt động nghiên cứu phân tích thị trường, hoạt động quảng cáo khuyếch trương doanh nghiệp, nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến công nghệ sản xuất kinh doanh làm sao cho hiệu quả đạt được cao nhất mà chi phí kinh doanh lại thấp nhất… cũng như việc phân bổ hợp lý các chi phí cho các hoạt động trên. + Cơ chế quản lý và công nghệ vận hành chiến lược thiếu tính hệ thống, đặc biệt hệ thống và công nghệ thông tin thị trường: Quản trị chiến lược tại Công ty như các quá trình nghiên cứu phân tích, xác lập chiến lược mục tiêu, kiến tạo vận hành chiến lược, kế hoạch hoá, triển khai thực hiện, kiểm tra, kiểm soát… rất thiếu tính hệ thống. Trong đó, đặc biệt là công nghệ quản trị hệ thống thông tin thị trường. Do đó các thông tin thị trường thường không được khai thác có hiệu quả, hoặc không được khai thác hoặc có mà không biết sử dụng, khai thác dựa vào phục vụ nghiên cứu nhằm tạo ra những quyết sách kinh doanh hợp lý hơn và tạo được hiệu quả. + Tài sản vô hình (thương hiệu và nền tảng khách hàng) của Công ty chưa được chú trọng xây dựng và phát huy: Việc quan tâm, chăm sóc đến khách hàng đặc biệt là khách hàng hiện tại của Công ty chưa hề có những chiến lược đúng đắn và hợp lý. Hình ảnh và thương hiệu Công ty cũng chưa có chiến lược nào nhằm xây dựng và phát huy cụ thể là : - Nhà ở hiện nay đang là vấn đề bức xúc được quan tâm của toàn xã hội. Nhu cầu về nhà ở, đặc biệt là tại thành phố Hà Nội là rất cao trong khi lượng cung lại rất ít. Tạo ra sản phẩm nhà ở nhằm giảm đi sức ép cung - cầu là nhiệm vụ quan trọng không những của Nhà nước, của Chính quyền Thành phố mà còn là cả các doanh nghiệp tham gia đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực phát triển nhà ở. - Thực trạng của các chiến lược căn bản ở một doanh nghiệp Nhà nước (và cũng có thể coi là thực trạng chung của các doanh nghiệp Nhà nước hoạt động kinh doanh phát triển nhà ở tại thành phố Hà Nội, khi mà họ đang được hưởng rất nhiều ưu đãi như: Được ưu tiên giao vốn, giao đất) chưa thật sự phát huy hết tiềm lực của doanh nghiệp cũng như các nguồn tài nguyên của đất nước được giao cho doanh nghiệp nhằm tối đa hoá sự tăng trưởng cũng như chênh lệch về thuế. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ TẠI CÔNG TY CPĐT AN LẠC 3.1. Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh nhà ở của Công ty Cổ phần đầu tư An Lạc đến năm 2015 Công ty Cổ phần Đầu tư An Lạc là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư xây dựng và phát triển nhà ở, trong xu thế phát triển kinh tế xã hội và qui hoạch đô thị Hà Nội trên cơ sở các điều kiện khách quan nguồn nội lực nhằm phấn đấu trở thành Doanh nghiệp vững mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực đầu tư xây dựng và kinh doanh phát triển nhà Hà Nội. Công ty kinh doanh nhà Hà Nội xác lập định hướng chiến lược là đảm bảo đáp ứng nhu cầu nhà ở phục vụ việc triển khai các chủ trương chiến lược, chiến lược và định hướng phát triển Kinh tế - Xã hội nhà ở của Hà Nội đến năm 2015 và những năm tiếp theo. Để hoàn thiện được mục tiêu chiến, Công ty phải chú trọng một số công tác quản lý sau: Một là, Phải xây dựng hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả và phát triển nguồn nhân lực toàn Công ty theo phương châm: - Phát huy tối đa sự chủ động, sáng tạo của các đầu mối sản xuất kinh doanh trực thuộc Công ty. - Phát huy triệt để lợi thế của một đơn vị xây dựng đóng trên địa bàn Thủ đô Hà Nội. Hoàn thiện cơ chế quản lý nội bộ Công ty, nhằm cải thiện và hệ thống hoá các quan hệ quản lý theo nguyên tắc của kinh doanh hiện đại. - Đảm bảo vai trò quản lý, người đại diện chủ sở hữu vốn, tài sản của Nhà nước của Giám đốc về các quyết định liên quan đến định hướng phát triển Công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, dài hạn của Công ty. - Hoàn thiện chức năng quản lý thống nhất toàn diện của Công ty đối với các đầu mối sản xuất kinh doanh trực thuộc Công ty trên các lĩnh vực, giao chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển và hỗ trợ nguồn lực. - Hoàn thiện bộ máy các phòng ban theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty nhằm đáp ứng được vai trò tham mưu quản lý, giám sát điều hành sản xuất kinh doanh và sự hỗ trợ của Công ty đối với các đầu mối sản xuất kinh doanh của Công ty. - Phát triển nguồn nhân lực nhất là nguồn nhân lực kỹ thuật xây dựng và nhân tài kinh doanh, từng bước cải thiện, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho mọi cán bộ, công nhân viên trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh với mục tiêu đủ việc làm và thu nhập ngày càng tăng. Hai là, Tiếp tục đổi mới sắp xếp lại doanh nghiệp của công ty: Thành lập các Xí nghiệp xây lắp, Xí nghiệp thi công cơ giới, Xí nghiệp tư vấn dịch vụ nhà đất thay cho các Đội, các Trung tâm trước đây. Mở rộng và phát huy quyền chủ động sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các Xí nghiệp trực thuộc, chuyên môn hoá áp dụng những mô hình quản lý tiên tiến vào hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Tổ chức sắp xếp, điều chỉnh, bổ sung nâng cao năng lực quản lý của các Phòng, Ban tham mưu, điều hành của Công ty đảm bảo tinh gọn, có năng lực, trình độ, đạo đức đủ sức cạnh tranh trong cơ chế thị trường (xem sơ đồ). Từng bước quy hoạch, bồi dưỡng đào tạo cán bộ thay thế có đủ tiêu chuẩn và được rèn luyện thử thách qua thực tiễn sản xuất kinh doanh. Nâng cấp chỉnh trang, xây dựng cơ sở vật chất trang thiết bị cơ quan cho Công ty ngang tầm nhiệm vụ, đáp ứng được sự phát triển của Công ty trong cơ chế thị trường. Ba là, Định hướng đầu tư phát triển cơ sở vật chất kỹ thật trang thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh nhà ở và dịch vụ nhà ở như: - Tập trung đẩy mạnh việc đầu tư chiều sâu, nhằm nâng cao năng lực nhận thầu xây lắp để Công ty là một nhà thầu chính đảm nhiệm và cạnh tranh được trên thị trường với các công trình có quy mô lớn, yêu cầu về chất lượng kỹ thuật cao cũng như thi công xây dựng hạ tầng kỹ thuật theo công nghệ tiêu chuẩn Việt Nam. - Việc đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ được tiến hành trên cơ sở lập kế hoạch đầu tư tổng thể của Công ty, từ chủ yếu là thủ công nửa cơ khí sang sản xuất cơ khí và từng bước hiện đại hoá các thiết bị, dịch chuyển công nghệ trong xây lắp. Thực hiện công tác đầu tư đổi mới công nghệ gắn với sản xuất kinh doanh, sắp xếp lại tổ chức, từng bước đưa các đầu mối sản xuất kinh doanh hoạt động có tính độc lập dần, có sự liên kết mật thiết với nhau về kỹ thuật công nghệ, kinh tế thông tin, tiếp thị, tỷ trọng đầu tư hàng năm tương ứng với tỷ trọng tăng trưởng của Công ty. Bốn là, Định hướng chiến lược phát triển thị trường đồng bộ nhằm nâng cao năng lực ứng xử hiệu quả kinh doanh và vị thế cảu Công ty trên thị trường nhà ở ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn: - Định hướng chiến lược để tiến cận khai thác thị trường tiền tệ và vốn, tạo nguồn vốn ổn định, đảm bảo hiệu quả bền vững các dự án đầu tư của Công ty. - Định hướng chiến lược để tiếp cận khai thác thị trường sức lao động, thu hút nhân tài phục vụ lâu dài cho mục đích phát triển Công ty. - Định hướng chiến lược mua nguyên vật liệu xây dựng ổn định, chi phí hợp lý đáp ứng nguyên liệu đầu vào để đầu tư xây dựng công trình nhà ở. - Định hướng chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ nhà ở, cải thiện phát triển thị phần nhà ở trên địa bàn Thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận phía Bắc. Năm là, Đa dạng hoá lĩnh vực sản xuất kinh doanh: - Đẩy mạnh và tập trung mũi nhọn công tác lập dự án quản lý và thực hiện các dự án về đầu tư phát triển nhà ở, khu đô thị mới kết hợp với việc kinh doanh kết cấu hạ tầng, phát triển nhà ở đô thị và khu công nghiệp. Lập và thực hiện các dự án cải tạo khu chung cư cũ đã sử dụng lâu năm bị lún, nứt, hư hỏng thiếu điều kiện ở, thay bằng khu nhà mới đầy đủ tiện nghi và sinh thái tốt. - Mở rộng, tăng cường trong lĩnh vực xây lắp phục vụ các ngành kinh tế quốc dân với mọi nguồn vốn trong và ngoài nước, bao gồm các công trình giao thông, thuỷ lợi, dân dụng, công nghiệp, điện, nước... - Củng cố và tăng cường công tác tư vấn đầu tư trong xây dựng cơ bản, liên doanh, liên kết với các tổ chức tư vấn trong và ngoài nước trong việc thực hiện lập các dự án, quản lý và điều hành dự án. Sáu là, Chuyên môn hoá sản phẩm: Để thực hiện mục tiêu chiến lược chung đến năm 2010, Công ty xây dựng kế hoạch chuyên môn hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm trong các dự án đầu tư phát triển, thi công xây lắp và sản xuất công nghiệp. - Đối với các dự án đầu tư phát triển nhà ở, phát triển đô thị cần nâng cao chất lượng toàn diện từ công tác chuẩn bị đầu tư, đến thực hiện đầu tư và bàn giao đưa công trình vào sử dụng. Sản phẩm của dự án không chỉ dừng lại ở diện tích ở, mà phải gắn vào sự hài hoà của điều kiện “Nhà ở đô thị”. Đó là sự đồng bộ bên trong và bên ngoài của nhà ở đô thị, từ hạ tầng kỹ thuật cho đến hạ tầng xã hội, cây xanh, môi trường. - Đối với sản phẩm xây lắp cần chuyên môn hoá từng khâu, đảm bảo đúng quy trình, quy phạm kỹ thuật, đảm bảo thi công đúng thiết kế; công trình xây dựng phải đẹp đẽ về mỹ quan và kỹ thuật cao. Bẩy là, Chuẩn bị nguồn nhân lực: Con người có trình độ tay nghề, chuyên môn tốt là nhân tố quyết định cho mọi thắng lợi. Văn kiện Đại hội Đảng khẳng định: “Lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững”. Vì vậy Công ty cần thiết phải tiến hành thực hiện việc chuẩn bị nguồn nhân lực với các nội dung sau: - Thực hiện việc tuyển dụng và đào tạo công nhân kỹ thuật, công nhân tay nghề cao với chỉ tiêu từ nay đến năm 2005 có trên 200 công nhân, bậc thợ bình quân 3,8/7 trở lên, tuổi đời bình quân dưới 45 tuổi. - Đào tạo và đào tạo lại để đến năm 2003 - 2005 toàn Công ty có 20 - 30 cán bộ có đủ trình độ làm chủ nhiệm dự án tầm cỡ khu vực, đồng thời nâng cao số cán bộ có trình độ trên đại học. - Tuyển chọn, đề bạt cán bộ quản lý có trình độ đại học từ 28 người lên 80 người, theo đúng tiêu chuẩn cán bộ của Đảng: Có trình độ chuyên môn, năng lực tốt; có phẩm chất chính trị; có đạo đức tư cách, tác phong tốt; biết ngoại ngữ và sử dụng thành thạo máy vi tính; đạt trình độ chuyên môn ngang tầm khu vực trong các lĩnh vực. - Công ty có kế hoạch thực hiện quy hoạch cán bộ, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, sử dụng cán bộ thống nhất đồng bộ nhằm tăng cường năng lực quản lý Công ty đáp ứng yêu cầu ngày càng cao. - Công ty có quy chế, chế độ khen thưởng hợp lý để động viên khuyến khích những cán bộ, công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Công ty có kế hoạch tạo nguồn lao động để có lực lượng lao động có kỹ thuật và tay nghề cao. - Xây dựng, hun đúc lòng tự hào và phát huy truyền thống của Công ty trong đội ngũ cán bộ, công nhân viên. Tám là, Công tác tiếp cận thị trường và liên doanh liên kết: - Xác định khả năng của Công ty thoả mãn các điều kiện cho từng nhu cầu của thị trường trên cơ sở các dữ liệu đáng tin cậy về kết quả đánh giá nguồn lực thực tế của Công ty mà mũi nhọn là đầu tư phát triển nhà, phát triển đô thị theo các dự án có quy mô vừa và lớn, dài hạn. Theo đó nâng cao năng lực về nhận thầu, xây lắp các công trình với nhiều loại hình và mọi quy mô. - Lập kế hoạch tiếp cận từng thị trường một cách khả thi theo nguyên tắc: dựa vào sức mình là chính. - Xác định kế hoạch chiếm lĩnh thị trường cho từng giai đoạn phát triển của Công ty. - Tập trung nguồn lực Công ty, đáp ứng nhu cầu về nhà ở tái định cư phục vụ việc di dân giải phóng mặt bằng, nhà ở cho người thu nhập thấp, nhà ở cho đối tượng chiến lược; bên cạnh đó dành riêng một phần để kinh doanh nhằm đảm bảo chi phí và tái đầu tư. Mở rộng quan hệ, tăng cường liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để thu hút vốn, kinh nghiệm quản lý và công nghệ mới. Công ty coi trọng công tác này, trên cơ sở nâng cao hiệu quả, tôn trọng pháp luật, bình đẳng các bên cùng có lợi. Đặc biệt chú trọng tìm và thu hút các đối tác nước ngoài trong các lĩnh vực: Tư vấn đầu tư, kinh doanh địa ốc, kinh doanh hạ tầng kỹ thuật và sản xuất vật liệu mới. Các mục tiêu trọng yếu của Công ty đến năm 2010 gồm: + Các dự án đã được phê duyệt: - Xây dựng khu đô thị mới Đại Kim - Định Công và hoàn thành bàn giao cho Thành phố. - Hoàn thành bàn giao Dự án Mỹ Đình. - Khởi công xây dựng Dự án Bắc Đại Kim - Định Công và dự án mở rộng phía Tây Bắc khu đô thị Đại Kim - Định Công. - Khởi công xây dựng khu đô thị mới Cầu Bươu. - Khởi công xây dựng khu đô thị mới Anh Dũng - Hải Phòng. - Khởi công xây dựng hoàn thành dự án Trung tâm Dịch vụ thương mại Thanh Trì. - Khởi công xây dựng các dự án nhà ở nhỏ lẻ mà Công ty làm chủ đầu tư + Tiếp thị, nâng cao chất lượng các công trình xây dựng để đấu thầu và ký được Hợp đồng thi công xây lắp các công trình hà ở và hạ tầng kỹ thuật. + Phát triển đa dạng các dịch vụ tư vấn, triển khai và thực hiện tốt các Hợp đồng Dịch vụ tư vấn với chất lượng cao. + Tạo nguồn vốn, nâng cao tiềm lực về tài chính, cơ sở vật chất đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. + Nộp đầy đủ các khoản nghĩa vụ đối với Nhà nước, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên. + Đầu năm 2008 hoàn chỉnh hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000 Công ty tiếp tục khai thác các dự án đầu tư phát triển các khu công nghiệp, đô thị mới hiện đại đồng bộ theo quy hoạch chung của Thành phố. Khai thác để được nhận thầu các công trình xây dựng có quy mô lớn. Đối với việc cung ứng nhà ở cho Thành phố, Công ty đặc biệt quan tâm và khai thác thị trường nhà ở dành cho các đối tượng chiến lược và nhà ở để cho thuê. kết quả dự báo một số chỉ tiêuchủ yếu của Công ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng 3.1. Dự báo một số chỉ tiêu chủ yếu của Cổ phần đầu tư An Lạc đến năm 2015 Đơn vị tính: 1000đ TT Các chỉ tiêu cơ bản Năm So sánh (%) 2005 2015 I Doanh thu 145.000.000 215.000.000 148,27 II Nộp thuế các loại 6.500.000 10.800.000 166,15 III Thu nhập bình quân tháng 1.500 1.900 126,67 III Lao động (người) 1.100 1.400 127,27 Nguồn: Báo cáo Đại hội Đảng bộ Công ty 2006 và kết quả tổng hợp tính toán 3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty Cổ phần đầu tư An Lạc 3.2.1. Hoàn thiện chiến lược mục tiêu của Công ty Thị trường bất động sản của nước ta nói chung, của Thành phố Hà Nội nói riêng với mức cạnh tranh ngày càng thực sự và gay gắt hơn. Vì vậy, để tồn tại và khẳng định vị thế trên thị trường, Công ty Cổ phần Đầu tư An Lạc cần tiếp tục qúa trình đổi mới đồng bộ các chiến lược kinh doanh mà trước hết và quan trọng nhất là chiến lược mục tiêu. Bằng chiến lược mục tiêu đúng đắn Công ty đã lựa chọn được cho mình đoạn thị trường trọng điểm, cho phép duy trì và phát huy sức cạnh tranh, định vị được những hình ảnh rõ nét nhất của Công ty. Nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của Công ty, chúng tôi xin đề xuất hoàn thiện nội dung cơ bản của chiến lược mục tiêu như sau: + Xác lập cơ sở phân đoạn thị trường: Công ty cần lựa chọn các tiêu thức triển khai phân đoạn và hoạch định Chiến lược hỗn hợp thích ứng, đảm bảo tiếp cận khai thác được những đoạn thị trường như sau: - Đoạn thị trường các công trình hạ tầng kỹ thuật đồng bộ, hiện đại. - Đoạn thị trường nhà ở thuộc các khu chung cư cao tầng: Nhà chung cư hiện đại có diện tích lớn. Nhà chung cư có diện tích ở bình thường. Nhà chung cư dành cho các đối tượng có thu nhập thấp - Đoạn thị trường nhà biệt thự, nhà vườn. - Đoạn thị trường cải tạo và nâng cấp các khu tập thể đã xuống cấp. - Đoạn thị trường Các công trình kiến trúc xây dựng dân dụng như Trung tâm thương mại, cửa hàng... - Dự án xây dựng công trình kiến trúc cho thuê như: Văn phòng làm việc, trụ sở giao dịch, khách sạn... + Lựa chọn đoạn thị trường trọng điểm: Để có thể lựa chọn được đoạn thị trường nhà ở trọng điểm thích hợp của Công ty, bộ phận Marketing của Công ty đề xuất: Cần phân loại thị trường có cùng khả năng sản xuất, đặt tính công trình, nhu cầu người tiêu dùng... đối với các thị trường như: Nhà ở dân cư truyền thống, nhà chung cư cao tầng, nhà vườn - biệt thự . Tiến hành so sánh giữa các thị trường này để xác định thị trường có triển vọng nhất thông qua việc xem xét tỷ trọng những điều kiện thuận lợi hoặc không thuận lợi trong việc đầu tư kinh doanh sản xuất. Từ đó xây dựng mục tiêu kế hoạch đầu tư kinh doanh sản xuất cho Công ty. + Định vị sản phẩm và hình ảnh của Công ty trên đoạn thị trường trọng điểm đối với các đoạn thị trường trọng điểm như: Hạ tầng kỹ thuật - xã hội, nhà ở, cửa hàng, trung tâm thương mại, khách sạn, văn phòng cho thuê... Chiến lược là định vị trên những thuộc tính công năng của công trình. Ví dụ: Nhà ở chung cư chiến lược định vị là không gian kiến trúc, sự tiện lợi trong sử dụng và các dịch vụ đô thị. Thời gian qua đi các sản phẩm có chu kỳ sống của mình và có sự thay đổi chủa chúng trong giản đồ ngôi sao có thể trở thành túi tiền rồi lại trở thành dấu hỏi và cũng có thể biến thành những chú chó kết thúc chu kỳ sống của chúng. Điều quan trong là Công ty cần phải nhận dạng được những sản phẩm chủ đạo đang và sẽ tạo nên thành công của Công ty để định vị hữu hiệu chúng và loại bỏ những sản phẩm không mang lại lợi ích gì. 3.2.2. Tổ chức kinh doanh có hiệu quả các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm hiện có Liên quan đến sản phẩm, mỗi doanh nghiệp đều đứng trước hai vấn đề lớn. Thứ nhất là doanh nghiệp phải biết tạo ra những sản phẩm mới thay thế sản phẩm đang ở giai đoạn suy thoái. Thứ hai là doanh nghiệp phải biết tổ chức kinh doanh có hiệu quả những sản phẩm hiện có trong từng giai đoạn của chu kỳ sống của nó. Những giai đoạn chính mà những người sáng tạo ra sản phẩm cần phải nghiên cứu là: Hình thành và lựa chọn ý tưởng, soạn thảo dự án và kiểm tra, soạn thảo chiến lược, thiết kế sản phẩm, thử nghiệm và tung sản phẩm ra thị trường. Đề xuất phát triển loại sản phẩm trong một nhóm theo nhu cầu thị trường của từng nhóm, cụ thể: a. Nhóm hạ tầng kỹ thuật căn bản đất đai gồm: . Đất giao thông thành phố và khu vực. . Đất công cộng. . Đất chức năng hỗn hợp. . Đất công viên. . Đất đơn vị ở. b. Nhóm nhà ở dân cư bao gồm: . Nhà chung cư cao tầng với các điều kiện dịch vụ hiện đại . Nhà ở chung cư thấp tầng điều kiện dịch vụ bình thường, không có cầu thang máy. . Nhà vườn, nhà biệt thự. c. Nhóm các công trình thương mại, văn phòng cho thuê bao gồm . Trung tâm thương mại, cửa hàng siêu thị . Văn phòng, toà nhà cơ quan . Khách sạn, nhà nghỉ. d. Nhóm vật liệu xây dựng . Sản xuất các loại gạch xây dựng . Sản xuất các loại gạch đá hoa, thiết bị vệ sinh. - Đa dạng hoá các nhãn hiệu hàng hoá theo từng loại hàng trên cơ sở nhu cầu thị trường về nhà ở và nhu cầu của tổ chức phân phối thị trường nhà ở cụ thể: . Hạ tầng kỹ thuật đồng bộ hiện đại tạo ra những sản phẩm đất đai có các chức năng sử dụng theo qui hoạch: Nhà ở cao tầng. Nhà ở thấp tầng. Nhà liền kề thông tầng. Nhà vườn - biệt thự. Khách sạn. Trung Tâm thương mại. Trường học. Nhà trẻ, mẫu giáo. Đất công cộng hành chính. Đất cơ quan cho thuê. Đất dư. Đất công viên, cây xanh. . Nhà ở chung cư: Diện tích, lớn > 100m2, nội thất hiện đại. Diện tích trung bình 70 – 100m. Diện tích nhỏ 40 – 70m2. . Nhà biệt thự: Diện tích ³ 200m2 . Nhà liền kề Diện tích < 200m2 . Các công trình thương mại khách sạn: Có quy mô lớn, cao tầng hiện đại. Có quy mô vừa phải. Có quy mô nhỏ, thấp tầng. - Phải đảm bảo tỷ trọng các nhãn hiệu sản phẩm tham gia vào tổng danh mục sản phẩm hợp lý, phát triển sức cạnh tranh của danh mục sản phẩm. + Giải pháp phát triển và thương mại hoá sản phẩm và dịch vụ nhà ở mới : - Đề xuất qui trình các giai đoạn phát triển và thương mại hoá sản phẩm và dịch vụ nhà ở mới của Công ty sơ đồ sau: Sơ đồ 2: Qui trình các giai đoạn phát triển và thương mại hoá sản phẩm nhà ở mới Nghiên cứu sản phẩm nhà ở mới Thẩm định sản phẩm - thị trường nhà ở mới Triển khai xây dựng, phát triển sản phẩm nhà ở mới Thương mại hoá sản phẩm nhà ở mới + Đề xuất phát triển các dịch vụ sau bán sản phẩm nhà ở mới: Sản phẩm nhà ở mới cần phải phát triển các dịch vụ sau bán như: Dịch vụ Môi trường, an ninh, điện, nước sinh hoạt, trông giữ xe, bảo dưỡng, bảo hành sủa chữa thiết bị nhà cửa và các dịch vụ khác có liên quan đến sản phẩm nhà ở cũng như nhu cầu sinh hoạt của dân cư. 3.2.3. Sử dụng kết hợp các phương pháp định giá sản phẩm có khoa học, đảm bảo giá cả chính xác. Đối với chiến lược giá có thể áp dụng nhiều phương pháp để tiến hành định giá sản phẩm bất động sản. Những phương pháp chủ yếu để tiến hành định giá bao gồm: Phương pháp so sánh trực tiếp; phương pháp chi phí; phương pháp thặng dự; phương pháp thu nhập (gồm phương pháp thu nhập truyền thông và các kỹ thuật luồng tiền chiết khấu); phương pháp lợi nhuận. Việc xác định phương pháp thích hợp nhất phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Thuộc tính của tài sản - Sự tin cậy và khả năng sủ dụng của các tài liệu thị trường - Mục đích và mục tiêu của việc định giá + Phương pháp so sánh trực tiếp: Là phương pháp hầu như không gặp khó khăn về kỹ thuật - Thể hiện sự đánh giá về giá trị của thị trường, vì vậy nó là cơ sở vững chắc để các chủ sở hữu và các cơ quan thừa nhận. - Đòi hỏi sự cần thiết tăng cường kinh nghiệm và kiến thức thị trường để tiến hành việc định giá một cách phù hợp. - Phương pháp so sánh không có công thức hay mô hình cố định, mà nó dựa vào sự hiện diện của các giao dịch thị trường để cung cấp một dấu hiệu của giá trị. Các dữ liệu có khả năng tin cậy được sử dụng trong phân tích là cơ sở của định giá. Phân tích nhận được dựa trên nguyên tắc so sánh các thông tin tản mạn; từ các giao dịch trước mà có thể được áp dụng cho việc định giá mới, với một số điều chỉnh cần thiết để đảm bảo rằng các dữ liệu lịch sử là phù hợp với tình huống hiện tại (ví dụ: Điều chỉnh đối với sự ảnh hưởng của lạm phát). Phân tích sẽ tập trung vào hai nhóm nhân tố: Nhân tố thị trường và nhân tố giá cả. + Định giá theo phương pháp so sánh trực tiếp cần theo các bước sau đây: - Tìm kiếm những tài sản được bán trong thời gian ngắn mà có thể so sánh với tài sản là đối tượng định giá về các mặt: Kiểu cách, điều kiện, vị trí... - Tiến hành điều tra khu vực của tài sản là đối tượng định giá và các tài sản có khả năng so sánh, để xác định giá trị của so sánh và nhân dạng vài khả năng so sánh gần gũi nhất (từ 3 cho đến 6 khả năng). - Phân tích các giá bán và điều chỉnh những sự khác nhau giữa các giá bán có thể so sánh với tài sản là đối tượng định giá. - Tiến đến ước tính giá trị của tài sản đối tượng định giá dựa trên cơ sở các giá bán được điều chỉnh. + Hạn chế và điều kiện của phương pháp so sánh trực tiếp: - Phương pháp so sánh trực tiếp có những hạn chế sau: . Cần thiết phải có thông tin . Các dữ liệu thường mang tính chất lịch sử - Các điều kiện phải có để thực hiện được phương pháp so sánh trực tiếp . Chất lượng của thông tin phải cao . Thông tin thu nhập được là có thể so sánh được . Thị trường cần phải ổn định + Phương pháp chi phí: Khi công ty áp dụng phương pháp chi phí có mặt hạn chế sau đây: - Do phương pháp chi phí phải dựa vào các dữ liệu thị trường, nên những hạn chế của phương pháp so sánh trực tiếp đã nói đến ở phần trên cũng đúng đối với phương pháp chi phí. - Chi phí không bằng với giá trị, và chi phí không tạo ra giá trị. - Phương pháp chi phí phải sử dụng đến tiếp cận cộng tới, song tổng của nhiều bộ phận chưa chắc đã bằng với giá trị của toàn bộ. - Việc ước tính khấu hao tích lũy có thể trở nên rất chủ quan và khó thực hiện do có sự khác nhau trong định nghĩa và thuật ngữ, cũng như không có một phương pháp được chấp nhận rộng rãi riêng biệt nào để ước tính khấu hao. - Người thẩm định giá cần phải thông thạo kỹ thuật xây dựng và có đủ kinh nghiệm để có thể áp dụng được phương pháp định giá này. Xác định cách sử dụng cao nhất và tốt nhất của tài sản cần được định giá có tính đến những quy định về xây dựng và những hạn chế khác: . Ước tính toàn bộ tổng giá trị phát triển của sự phát triển trên sự hoàn thành nó bằng cách sử dụng các phương pháp so sánh trực tiếp hay phương pháp thu nhập của định giá. . Ước tính tổng số chi phí phát triển bao gồm chi phí xây dựng, lợi nhuận của người làm việc phát triển, chi phí chiến lược, các chi phí pháp lý, chi phí tài chính và các chi phí có liêu quan khác. Lấy tổng giá trị phát triển trừ đi tổng chi phí phát triển để có được tổng giá trị còn lại. Tổng giá trị còn lại sau khi trừ đi các chi phí pháp lý, thuế tài sản, chi phí tài chính của đất và lợi nhuận liên quan sẽ có giá trị đất còn lại. + Phương pháp thặng dư có các mặt hạn chế sau: - Khó khăn trong việc xác định cách sử dụng cao nhất và tốt nhất,. - Tất cả mọi ước tính và chi phí về giá bán có thể thay đổi tuỳ theo các điều kiện của thị trường. - Giá trị còn lại cuối cùng nhạy cảm đối với những thayđổi của việc ước tính các chi phí và giá bán - Cần phải có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm tố để ước tính tất cả các khoản mục khác nhau. - Phương pháp này không tính đến giá trị thời gian của đồng tiền. Như vậy đã giả định là tất cả các dòng tiền mặt xảy ra ở cùng một thời điểm, mà giả định này không thực hiện. + Phương pháp thu nhập: công ty hạch toán ước tính thu nhập hàng năm + Phương pháp thu nhập (hay phương pháp đầu tư): - Cách tiếp cận của phương pháp thu nhập truyền thống: Phương pháp thu nhập truyền thống bao gồm các bước như sau: . Ước tính thu nhập trung bình hàng năm cho một tài sản có tính đến tất cả các yếu tố liên quan có tác động đến thu nhập. . Ước tính tất cả các khoản chi phí để trừ khỏi thu nhập hàng năm như thuế tài sản, sửa chữa, bảo hành... . Nhận được các lãi suất vốn hoá bàng cách phân tích doanh số các tài sản tương tự. . Áp dụng công thức vốn hoá để tìm ra giá trị của tài sản. - Những hạn chế của phương pháp lợi nhuận: . Phương pháp này chỉ áp dụng được đối với những tài sản mà hoạt động của nó có tạo ra lợi nhuận. . Lợi nhuận ước tính có thể không phản ánh được mức độ thu nhập thực của tài sản. . Muốn làm việc tốt theo phương pháp này người định giá phải có kiến thức tốt về loại hình kinh doanh này, hoặc loại hình kinh doanh mà tài sản sử dụng. + Đề xuất các phương pháp phân biệt giá: - Đối tượng khách hàng. - Thời gian thanh toán. 3.2.4. Kiểm soát chặt chẽ và phát triển quy trình xúc tiến thương mại Từ thực trạng triển khai chiến lược xúc tiến thương mại của Công ty, trong điều kiện thị trường nhà ở với mức độ cạnh tranh gay gắt hơn, Công ty nên chú trọng: + Xác lập mục tiêu và ngân sách xúc tiến thương mại. - Đề xuất sử dụng phương pháp mục tiêu, nhiệm vụ để xác định tổng ngân sách xúc tiến thương mại và phân bổ ngân sách theo từng cặp sản phẩm - thị trường nhà ở của Công ty. + Xác định mức độ quan trọng của các công cụ xúc tiến thương mại: Mức độ quan trọng của 5 công cụ xúc tiến thương mại lần lượt là: Marketing trực tiếp, chào hàng trực tiếp, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tuyên truyền. + Đề xuất áp dụng công cụ điện tử tiến hành quảng cáo và chào hàng các sản phẩm nhà ở của Công ty: Hiện nay công nghệ thông tin và các công cụ điện tử phát triển không ngừng. Các khách hàng của Công ty hầu hết là các doanh nghiệp, các cơ quan, tổ chức... nên việc phát triển mạng lưới bán hàng qua mạng thông tin là rất cần thiết. Vì vậy vận dụng các công cụ điện tử triển khai xúc tiến thương mại mà quan trọng nhất là Công ty cần phát triển Website Chiến lược của mình. Các các nội dung quảng cáo cần thể hiện trên Website chủ yếu là: . Lô gô của Công ty, Tên Công ty, địa chỉ, số điện thoại, fax, email. . Danh mục sản phẩm, cấu trúc kỹ thuật sản phẩm. . Giá và điều kiện thanh toán: . Địa chỉ liên lạc khi giao dịch mua - bán. . Sự phân loại hàng hoá, bố trí hàng trên trang Web sao cho thuận tiện dễ tìm cũng góp phần cho việc xúc tiến bán hàng của Công ty. Công ty phải tranh thủ các cơ hội phối hợp với các cơ quan ngôn luận để có dịp thông tin quảng bá đến người tiêu dùng, để họ nhận thức được ưu điểm của việc mua hàng trên mạng bên cạnh hình ảnh. ở Việt Nam hiện nay có tới 95% số người truy cập Internet có sử dụng email và banner được sử dụng để chào hàng trực tiếp rất hiệu quả. Với việc sử dụng Email: Chúng tôi đề xuất trước mắt Công ty chưa thể có danh sách khách hàng của mình để gửi Email chào hàng tới vì vậy cần phải sưu tầm từ nhiều nguồn để có các địa chỉ hòm thư điện tử của các đơn vị, các công ty, tổ chức, cá nhân có nhu cầu...Sau một thời gian kinh doanh, các khách hàng sẽ để lại địa chỉ email và danh sách khách hàng đó là thành tài sản riêng của Công ty. So với thực tế thư điện tử được sử dụng mang lại hiệu quả và chi phí rẻ hơn rất nhiều. Với việc sử dụng Banner: Banner như một cái móc dán ở các trang web mã các công ty kinh doanh thuế để đặt nó lên đó. Trên Banner người ta thường bố trí logô của Công ty và địa chỉ Internet. Banner được thiết kế động hay tĩnh tuỳ thuộc vào nhu cầu của Công ty và tất nhiên banner động bắt mắt người nhìn hơn. Điều quan trong khi người dùng kích chuột vào banner sẽ dẫn họ đến một liên kết khác theo chủ ý cuả nhà kinh doanh. Có thể là trang chủ của siêu thị ảo hay một bản chào hàng ngắn gọn đã được soạn trước. Bên cạnh thế mạnh trong chào hàng qua trang web thì việc sử dụng các phương tiện Maketing trực tiếp truyền thông vẫn mang lại hiệu quả đáng kể bởi lẽ các khách hàng tiềm năng của Công ty chưa hẳn ai cũng đã có điều kiện tiếp xúc với Internet nhất là qua truyền hình. Giảm thiểu những thủ tục hành chính rườm rà: nên tạo ra những điều kiện thuận lợi để khách hàng tiến hành mua bán nhanh chóng, cố gắng giảm thiểu tối đa mọi thủ tục hành chính rườm rà gây phiền toán và mệt mỏi cho khách hàng. Hệ thống thông tin cần được chú trọng và nâng cao khả năng hoạt động cung cấp số liệu chính xác, kịp thời. Cần phải vận dụng công nghệ thông tin để phát triển cơ sở nhằm nối mạng thông tin cục bộ, khu vực, Quốc gia và cả Quốc tế, tự động hoá và điều chỉnh hệ thống thông tin. Đào tạo cán bộ, nhân viên của Công ty nhằm nâng cao khả năng chuyên môn của mỗi cá nhân. Huấn luyện và động viên lực lượng bán hàng, các cơ sở đại diện bán hàng, khai thác và báo cáo nghiên cứu thị trường mới nhất diễn ra hàng ngày. Huấn luyện cán bộ của Công ty thành những chuyên viên giỏi, có khả năng thu thập tin tức tình báo cao. 3.3. Kiến nghị 3.3.1. Hệ thống pháp luật liên quan đến hoạt động kinh doanh bất động sản phải chặt chẽ và thống nhất với nhau Nhìn một cách tổng thể, từ khung pháp lý đến các công cụ quản lý quy hoạch, đăng ký, cấp quyền sử dụng đất, chế tài, xử lý… thời gian qua đều tỏ ra bị động trước sự phát triển mạnh mẽ của thị trường bất động sản. Để tạo được hành lang pháp lý hoàn hảo cho hoạt động cho thị trường bất động sản ở Việt Nam cũng như thành phố Hà Nội nói riêng, cần phải khẩn trương xây dựng và ban hành hệ thống các Luật văn bản, chiến lược dưới luật. Như Luật đất đai, Luật xây dựng, Bộ luật dân sự và Luật kinh doanh bất động sản. Các Bộ Luật này cần phải được nghiên cứu thật sâu sắc, khoa học phù hợp với tình hình thực tiễn sự phát triển của đất nước, phù hợp với lòng dân. Giữa các Luật với nhau phải có sự thống nhất, không mâu thuẫn nghịch lý với nhau. Luật đất đai phải thể hiện rõ: + Tính nghiêm minh, chặt chẽ của các Cơ quan thay mặt Nhà nước trong quản lý đất đai, thực hiện đúng tinh thần đất đai là sở hữu toàn dân, Nhà nước là đại diện sở hữu và thống nhất quản lý. + Lập quy hoạch và kế hoạch sử dụng đất phải phải phù hợp với việc phát triển kinh tế - xã hội, có hiệu quả và phải được công khai dân chủ. Việc lập quy hoạch cần phải được giao cho một cơ quan chuyên trách, cơ quan này cần phải được nâng cao hiệu lực hoạt động nghiên cứu tới tận các địa phương: Phường (xã), Quận (Huyện). Quy hoạch được lập rồi phải mang tính ổn định lâu dài, tránh điều chỉnh sửa đổi sẽ làm ảnh hưởng đến các tổ chức và cá nhân đang đầu tư trên đất. + Việc giao đất, cho thuê đất cho các tổ chức và cá nhân thực hiện dự án đầu tư đã được các cơ quan thẩm quyền phê duyệt phải được cụ thể hoá một cách rõ ràng, thủ tục đơn giản, tránh rườm rà và gây phiền nhiễu khó khăn cho chủ đầu tư và đặc biệt không được làm cho thời gian chuẩn bị đầu tư của dự án kéo dài gây thiệt hại cho việc đầu tư. + Để tạo điều kiện thuận lợi cho công tác giải phóng mặt bằng cũng như ổn định giá cả bất động sản trên thị trường, Luật cần phải xây dựng cụ thể làm sao điều tiết được giá đất hợp lý, làm sao cho lợi ích thu được từ việc thu hồi và chuyển đổi mục đích sử dụng số diện tích đó cần được phân bổ hài hoà cho cả ba bên: Nhà nước, người bị thu hồi đất và doanh nghiệp Nhà nước được sử dụng đất để kinh doanh. Sự hài hoà ở đây không có nghĩa là chia đều, những cũng không thể quá chênh lệch nhau. Sự hoà hoà lợi ích này bảo đảm quan hệ bền vững giữa ba bên trong thị trường quyền sử dụng đất của nước ta. Kết quả của sự hài hoà này là người bị thu hồi đất không thấy bị thua thiệt, Doanh nghiệp sử dụng đất để kinh doanh không phải trả giá quá cao, Nhà nước không bị thất thu trong việc thu hồi đất và chuyển đổi mục đích sử dụng đất này. + Chiến lược giá tài chính về đất và giá đất còn giúp Nhà nước có cơ sở để hợp lý các khoản thu cho ngân sách từ cho thuê đất, thuế sử dụng đất, thu nhập từ chuyển quyền sử dụng đất trên thị trường bất động sản, tiền phạt do xử lý vi phạm Luật đất đai… Và áp dụng để đấu giá quyền sử dụng đất, đấu thầu dự án có sử dụng đất. + Luật đất đai cần phân tích rõ quyền và nghĩa vụ của người sử dụng đất như chuyển nhượng, chuyển đổi, cho, cho thuê, thế chấp, góp vốn kinh doanh, thừa kế. Thẩm quyền của các cơ quan chuyển quyền khi xác nhận các quyền trên của người sử dụng đất, cũng như tính hợp lý nhanh chóng khi phải làm thủ tục pháp lý cho chúng. Có như vậy mới tạo được thuận lợi cho thị trường bất động sản chính tắc hoạt động có hiệu quả và Nhà nước có thể quản lý tốt thị trường cũng như tạo được một khoản thu khổng lồ từ thị trường bất động sản. + Để thu hút vốn đầu tư từ nước ngoài và hấp dẫn đầu tư, Luật cũng cần phải cụ thể hoá việc sử dụng đất, thuê đất đối với người Việt Nam định cư ở nước ngoài hoặc tổ chức cá nhân người nước ngoài khi có nhu cầu sử dụng đất tại Việt Nam. Luật đất đai xây dựng cũng cần phải được xây dựng cụ thể và đưa vào cuộc sống nhằm ngăn chặn việc xây dựng trái phép trên đất công, đất canh tác, đất quy hoạch với mục đích khác tạo ra hàng hoá nhà ở trên thị trường phải là hàng hoá được thừa nhận, hợp pháp. Như vậy, Nhà nước mới dễ dàng quản lý được thị trường này. Nhà nước cũng cần phải xây dựng một Bộ luật mới - Luật kinh doanh bất động sản. Hơn 15 năm đổi mới, nền kinh tế đất nước vận hành theo cơ chế thị trường, nhiều khuôn khổ pháp lý dần được hoàn thiện tạo cơ sở cho sự ra đời và phát triển của nhiều loại thị trường. Thị trường bất động sản cũng phát triển và ngày càng hoạt động mạnh mẽ. Tuy nhiên nó lại chưa được thừa nhận chính thức như là một bộ phận của nền kinh tế quốc doanh, mặc dù vai trò của nó đối với nền kinh tế là vô cùng quan trọng (theo tính toán của các chuyên gia, ở các nước đang phát triển như nước ta, bất động sản chiếm khoảng 75% của cải vật chất). Thực tế thị trường bất động sản ở nước ta thời gian qua diễn biến rất phức tạp, bên cạnh những mặt tích cực còn tồn tại nhiều điểm khiếm khuyết. Bên cạnh những tồn tại do tính phức tạp của thị trường còn có những khiếm khuyết bắt nguồn từ cơ chế chiến lược và hệ thống Văn bản Pháp luật về thị trường bất động sản vừa thiếu vừa chồng chéo và không đồng bộ. Chính điều đó làm thị trường bất động sản vượt ra tầm kiểm soát của Nhà nước gây ảnh hưởng lớn đến sự phát triển đô thị và nông thôn theo quy hoạch, thất thu cho ngân sách Nhà nước và ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý người dân. Nhà nước cần tập trung nghiên cứu ban hành một Bộ luật và một hệ thống văn bản chiến lược dưới luật đủ để quản lý, kiểm soát được thị trường bất động sản. Đối với hệ thống bộ máy quản lý Nhà nước liên quan đến thị trường bất động sản cần phải có sự tập trung thống nhất. Bởi hiện nay có nhiều cơ quan quản lý Nhà nước đang gián tiếp chỉ đạo hoạt động của thị trường bất động sản, nhưng mỗi cơ quan một mảng và không có cơ quan nào chịu trách nhiệm chính. Nếu Luật kinh doanh bất động sản ra đời sẽ giúp Nhà nước quản lý tốt hơn thị trường bất động sản, hoạt động của thị trường này cũng sẽ đi theo chiều hướng tích cực của nó, giúp Nhà nước tăng thu ngân sách từ chính đất đai mà vốn dĩ là của Nhà nước, đất đai được sử dụng có hiệu quả hơn và một vấn đề quan trọng nữa là nó có ý nghĩa về mặt chính trị xã hội rất lớn. 3.3.2. Nhà nước phải có quy hoạch phát triển đồng bộ các công trình nhà ở đảm bảo mỹ quan đô thị Về vấn đề này, tôi có quan điểm như sau: - Có kế hoạch đào tạo cán bộ quy hoạch cơ sở ngay từ bây giờ. Ngoài ra Luật đất đai cần khẳng định việc lập quy hoạch và kế hoạch sử dụng đất phải căn cứ vào kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội và căn cứ vào quy hoạch xây dựng đã được các cơ quan Chính phủ, Tỉnh, Thành phố phê duyệt. Không thể xây dựng quy hoạch dựa trên nhu cầu từ các tổ chức, các hộ gia đình tại địa phương, vì những nhu cầu này thường là nhu cầu ảo. - Đối với công tác xây dựng quy hoạch thủ đô Hà Nội cần phải đẩy nhanh tiến độ và nâng cao chất lượng quy hoạch. Cần phải hoàn chỉnh việc nghiên cứu lập quy hoạch chi tiết đối với các quận huyện. Nghiên cứu xây dựng quy hoạch là những nội dung quan trọng trong chương trình phát triển đô thị của thủ đô. Quy hoạch và đặc biệt là việc lập quy hoạch cho các khu đô thị mới phải tạo được những điểm nhấn và dấu ấn rõ nét, góp phần tạo bộ mặt thủ đô khang trang, hiện đại hơn. Quy hoạch cần phải đi trước một bước, phân định thiết kế giữa các khu (tuỳ theo quy mô diện tích, vị trí…) xác định phạm vi không gian để xây dựng chỉ tiêu của khu đô thị mới. Việc xây dựng quy hoạch phải bảo đảm tính đồng bộ giữa công trình nhà ở với các công trình hạ tầng kỹ thuật phụ trợ như: Đường giao thông, hệ thống cấp thoát nước, chiếu sáng, vệ sinh môi trường… - Đề xuất với Nhà nước có chiến lược phát triển kinh tế đồng bộ các khu vực lân cận và các tỉnh ngoài Hà Nội nhằm ngăn chặn dòng người di cư vào Hà Nội tìm việc làm, sẽ làm giảm bớt nhu cầu về nhà ở. + Thành lập những hội chợ bất động sản, sàn giao dịch bất động sản. Có thường xuyên tổ chức các hội chợ bất động sản nhằm lành mạnh hoá thị trường bất động sản. Hoặc có thể thành lập các sàn giao dịch bất động sản mà tại đó có mặt các cơ quan quản lý chức năng khác nhau liên quan đến hoàn thiện thủ tục pháp lý cho thị trường bất động sản như tài nguyên môi trường, thuế, xây dựng, quy hoạch, công chứng Nhà nước và các cơ quan quản lý thị trường bất động sản khác nếu có. Hàng hoá bất động sản được đưa vào giao dịch tại đây sẽ ngay lập tức đuợc thẩm tra tính hợp pháp của nó, việc mua bán diễn ra sẽ ngay lập tức được xác nhận người chủ mới của hàng hoá bất động sản sẽ có ngay giấy tờ pháp lý làm không phải vất vả chạy chọt các cửa như trước đây. Nhà nước qua đó cũng thu ngay được các khoản thuế và lệ phí trước bạ. + Ngoài ra thị trường bất động sản còn có sự đóng góp của các tổ chức tư vấn bất động sản, các tổ chức làm quy hoạch và làm thiết kế công trình, giám sát thi công công trình… Các tổ chức này giúp mọi người khi tham gia hoặc quan tâm đến thị trường bất động sản sẽ được cung cấp những thông tin có giá trị giúp cho các quyết định mua bán có hiệu quả cao. Việc quy hoạch và thiết kế các công trình nhà ở giúp tạo được các sản phẩm bất động sản có giá trị cao cả về chất lượng lẫn thẩm mỹ. KẾT LUẬN Trong bất cứ ngành nghề kinh doanh nào, việc hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một yếu tố vô cùng quan trọng. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần đầu tư An lạc bước đầu đã xác định được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh. Công ty đã có nhiều thành công nhất định trong việc nghiên cứu chiến lược và đưa ra được chiến lược kinh doanh của mình. Nhưng bên cạnh đó, các chiến lược còn manh mún, nhỏ lẻ, nhiều lúc mang tính tự phát mà chưa theo một chiến lược tổng thể nên hiệu quả của các chiến lược kinh doanh của công ty còn chưa cao. Căn cứ vào các vấn đề thực trạng đã phân tích, đề tài đề xuất một số định hướng hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh nhà của công ty. Em xin chân thành cảm ơn TS. Trương Đức Lực đã hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình. Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các nhân viên của Công ty Cổ phần đầu tư An Lạc đã giúp đỡ em hoàn thành tốt quá trình thực tập trong thời gian vừa qua. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Văn Chọn (1999), Quản lý Nhà nước về kinh tế và quản trị kinh doanh trong xây dựng, Nhà xuất bản Xây dựng, Hà Nội. Công ty cổ phần đầu tư An Lạc (2001), Dự thảo báo cáo tình hình phát triển nhà ở 10 năm 1991-2000 và các giải pháp lớn giai đoạn 2001- 2010, Hà Nội. Công ty cổ phần đầu tư An Lạc (2004), Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2003 và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004, Hà Nội. Công ty cổ phần đầu tư An Lạc (2005), Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004 và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005, Hà Nội. Công ty cổ phần đầu tư An Lạc (2006), Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005 và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006, Hà Nội. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell (2001), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Luật Đất đai 1993, dự thảo Luật Đất đai (10/ 2003), Hà nội. MỤC LỤC