Chuyên đề Chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần may Hồ Gươm sau khủng hoảng

HOẢNG I. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CTCP MAY HỒ GƯƠM THỜI KỲ SAU KHỦNG HOẢNG 1. Tình hình nền kinh tế và ngành dệt may thế giới sau khủng hoảng. 1.1. Tình hình kinh tế thế giới sau khủng hoảng và ảnh hưởng tới Việt Nam. Nền kinh tế thế giới chứng kiến một cuộc đại khủng hoảng sảy ra mà không ai có thể dự đoán trước, tổng thiệt hại là rất lớn, lan sang tất cả mọi quốc gia trên thế giới, trong đó có Việt Nam. Tuy nhiên năm 2010 nền kinh tế thế giới có sự phục hồi nhiều so với năm 2008, 2009 và vì thế hứa hẹn nhiều triển vọng với các ngành trong nền kinh tế trong đó có ngành dệt may. Quỹ Tiền tệ thế giới (IMF) dự đoán, GDP của toàn thế giới trong năm 2010 sẽ tăng khoảng 4.2%. Kinh tế một số nước đã ra khỏi khủng hoảng và bắt đầu hồi phục, nhu cầu tiêu dùng sẽ được cải thiện hơn. Bảng 14. Tốc độ tăng trưởng dự báo một số nước Năm Đơn vị Trung Quốc Ấn độ Việt nam Hàn quốc Mỹ Nhật EU Đức Trung đông Nam phi 2010 % 8.5 6.5 6.5 4.5 3.1 1.9 1.0 2.6 3.4 1.5 2011 % 8.1 6.8 6.3 5.0 2.6 2.0 1.5 2.8 3.2 1.6 Nguồn: Báo cáo triển vọng kinh tế thế giới của Quỹ tiền tệ thế giới IMF Qua dự báo về tình hình tăng trưởng kinh tế các nước cho 2 năm gần nhất 2010 và 2011 của IMF, có thể thấy rằng về cơ bản nền kinh tế các nước đã có sự phục hồi so với 2 năm trước, sự phát triển là rất khả quan cho ngành dệt may nói riêng và các ngành khác nói chung. Khu vực có tốc độ phục hồi và phát triển mạnh nhất vẫn là Châu Á, mức tăng trưởng trung bình năm khoảng trên 5%, đây là một con số khá khả quan cho sự phát triển. Mỹ và EU có sự phục hồi chậm, tuy nhiên thì GDP của 2 nền kinh tế này là rất lớn vì vậy chỉ sự tăng trưởng nhỏ cũng có thể tạo ra được một khối lượng vật chất lớn. Một vài nhận định cho sự phục hồi của các nền kinh tế sau khủng hoảng như sau: Năm 2010 trở đi kinh tế thế giới tiếp tục tăng trưởng. Châu Mỹ sẽ sáng sủa hơn. - Châu Âu khả năng phục hồi còn yếu. Châu Á động lực đưa thế giới thoát khỏi khủng hoảng. Châu Phi: yếu kém và bất ổn. 1.2. Dự báo tình hình tiêu thụ sản phẩm dệt may sau khủng hoảng. Sản xuất và XK hàng dệt may sẽ có hy vọng khởi sắc hơn năm 2009. Ngoài ra, do chi phí cao, sản xuất dệt may tại một số khu vực như Nam Mỹ, Carribe và Trung Mỹ, Đông Âu có xu thế giảm sút và chuyển dịch sang châu Á, là nơi có lực lượng lao động dồi dào và chi phí thấp hơn. Việt Nam đang là một trong những điểm đến hấp dẫn, ưu tiên đầu tư của nhiều công ty, nhà nhập khẩu. Đặc biệt, với năng lực cạnh tranh, công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm ngày một cao, Việt Nam đang được các nhà nhập khẩu Mỹ ưa chuộng và tin tưởng đặt hàng. Ngành dệt may VN dự báo, với những dấu hiệu lạc quan này, XK dệt may trong năm 2010 sẽ đạt khoảng 10,5 tỷ USD, đạt tăng trưởng 12%. Hiện nay, nhiều DN đã có đơn hàng sản xuất đến quý 2 - 2010. Bảng15: Số liệu và dự báo tình hình xuất nhập khẩu ngành may của Việt Nam giai đoạn 2006-2013 Đơn vị: triệu USD Thương mại quốc tế. 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Kim ngạch XK hàng may mặc 5.579 7.186 9.054 7.424 8.335 8.898 8.929 9.505 Kim ngạch NK hàng may mặc 271 426 449 337 379 414 451 497 Cán cân thương mại ngành may mặc 5.308 6.760 8.604 7.087 7.955 8.484 8.477 9.008 Nguồn: BMI (tháng 7/2009) Giá trị gia tăng của ngành hàng may mặc được dự báo sẽ tăng liên tục trong giai đoạn 2011-2013, mặc dù có giảm lần lượt 3,0% và 0,9% vào các năm 2009 và 2010. Đây là triển vọng khá tích cực, ngay cả khi tốc độ tăng trưởng trong giai đoạn 2011-2013 còn thấp hơn so với mức trung bình trong các năm 2003-2008 (11,9%). Cũng do tốc độ tăng trưởng chậm hơn so với GDP mà tỷ trọng giá trị gia tăng của ngành may mặc trong GDP trong giai đoạn 2009-2013 sẽ thấp hơn so với mức trong giai đoạn 2006-2008. Theo BMI (2009), kim ngạch xuất khẩu hàng dệt tăng liên tục từ mức hơn 1,3 tỷ USD vào năm 2009 lên hơn 1,9 tỷ USD vào năm 2013, với tốc độ tăng trung bình khoảng 9,8%/năm trong 2010-2013. Trong khi đó, kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc cũng tăng từ mức hơn 7,4 tỷ USD lên hơn 9,5 tỷ USD trong giai đoạn 2009-2013. Mặc dù vậy, triển vọng xuất khẩu này cũng đi kèm những diễn biến đáng lo ngại. Trước hết, cán cân thương mại ngành dệt vẫn có mức thâm hụt lớn, mặc dù mức thâm hụt đã giảm mạnh trong năm 2009 và trong giai đoạn 2011-2013. Điều này cho thấy ngành may mặc của Việt Nam vẫn sẽ tiếp tục phải dựa vào nguyên liệu dệt nhập khẩu để phục vụ cho các đơn hàng xuất khẩu của mình. Triển vọng nhập khẩu các nguyên phụ liệu phục vụ cho ngành may mặc cũng được trình bày trong bảng sau: Bảng 16: Cân đối nhu cầu đối với một số nguyên phụ liệu dệt may trong giai đoạn 2005-2020 Mặt hàng Đơn vị 2005 2010 2020 Năng lực Nhu cầu Nhập khẩu Năng lực Nhu cầu Nhập khẩu Năng lực Nhu cầu Nhập khẩu Bông 1000 tấn 11 165 154 20 255 235 60 430 370 Sợi nhân tạo 1000 tấn 140 140 260 220 600 370 Chỉ, filamen 1000 tấn 260 510 250 350 790 440 650 1.350 700 Vải Triệu m2 618 2.280 1.662 1.000 3.525 2.525 2.000 5.950 3.950 Nguồn: Đại sứ quán Đan Mạch tại Hà Nội Hiện nay, nhu cầu về nguyên liệu nhập khẩu để bảo đảm sản xuất cần đến 95% xơ bông, 70% sợi tổng hợp, 40% sợi xơ ngắn, 40% vải dệt kim và 60% vải dệt thoi. Qua đó, có thể thấy rằng cả một ngành công nghiệp dệt may gần như hoàn toàn phụ thuộc vào nước ngoài. - Đặc biệt, xu thế bảo hộ mậu dịch của các nước lớn, đặc biệt là Hoa Kỳ và một phần là EU đối với Việt Nam và Trung Quốc là cách để các nước này bảo vệ ngành công nghiệp dệt may trong nước và các đối tác khu vực. Như vậy tình hình thế giới trong những năm sắp tới có thể nói là có nhiều cơ hội nhưng thách thức cũng rất lớn với dệt may Việt Nam nói chung đặc biệt là các DN xuất khẩu như Công ty cổ phần may Hồ Gươm. 2. Nhân tố khách quan ảnh hưởng tới thị trường tiêu thụ của Công ty cổ phần may Hồ Gươm sau khủng hoảng. 2.1. Nhân tố vĩ mô. 2.1.1. Chính sách của Chính phủ về ngành dệt may Trong giai đoạn khủng hoảng, Chính phủ đã có những biện pháp hữu hiệu nhằm giúp đỡ ngành dệt may qua được thời kì khó khăn như: Thủ tướng giao Bộ Tài chính trước mắt nghiên cứu, đề xuất việc giảm thuế giá trị gia tăng từ 10% xuống 5% đối với bông nhập khẩu, giãn thời gian nộp thuế giá trị gia tăng với thiết bị nhập khẩu đầu tư và ủy thác gia công xuất khẩu, giảm 30% thuế thu nhập DN cho các DN dệt may, cho phép gia hạn nộp thuế thu nhập cá nhân đối với quỹ tiền lương còn lại chuyển sang năm sau của các DN. Riêng các DN dệt may đang sử dụng nhiều lao động, Chính phủ sẽ hỗ trợ 40 đồng trên 1 USD xuất khẩu để hỗ trợ duy trì việc làm cho người lao động, hỗ trợ lãi suất 4%/ năm với DN vừa và nhỏ… ngoài ra còn một loạt các chính sách hiệu quả khác. - Ngày 10 tháng 3 năm 2008, Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg phê duyệt Chiến lược phát triển ngành công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020. Thực hiện Quyết định của Thủ tướng Chính phủ, Bộ Công Thương đang triển khai 3 chương trình gồm: Chương trình sản xuất vải dệt thoi phục vụ xuất khẩu đến năm 2015, Chương trình phát triển cây bông, Chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may. Chương trình đặt ra mục tiêu là đến năm 2015, diện tích cây bông vải đạt 30.000ha và tiếp tục tăng lên hơn 2,5 lần (76.000ha) vào năm 2020. Việc triển khai chương trình này sẽ từng bước giúp các DN dệt may có thể chủ động nguyên liệu trong nước. - Coi ngành dệt may cùng với dầu khí là ngành xuất khẩu chủ lực của nền kinh tế. - Đạo luật Cải tiến An toàn Sản phẩm tiêu dùng áp dụng đối với ngành dệt may tại thị trường Mỹ có hiệu lực từ 10/2/2010 cũng sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới DN. Như vậy, khi xuất khẩu sang Hoa Kỳ, trở ngại lớn nhất hiện nay là việc DN tuân thủ các quy định mới phần lớn bị động theo yêu cầu của nhà nhập khẩu. - Về phía Nhà nước, hiện vẫn còn nhiều yếu tố gây bất lợi cho việc phát triển thị trường nội địa ngành dệt may như chính sách xuất xứ hàng hoá nhập khẩu chưa được thực hiện; chính sách thuế chưa có tác dụng khuyến khích đủ mạnh đối với việc sử dụng nguyên liệu trong nước do đó chưa tạo điều kiện phát triển sản xuất đầu vào cho sản phẩm dệt may; cơ sở hạ tầng trong nước còn yếu kém làm hạn chế khả năng mở rộng thị trường và cuối cùng là chính sách quản lý hàng nhập khẩu còn lỏng lẻo đã kéo dài tình trạng cạnh tranh không công bằng giữa hàng lậu với hàng hoá trong nước càng gây thêm khó khăn cho các DN. Do Công ty cổ phần may Hồ Gươm với thị trường chính là nước ngoài, thị trường trong nước chỉ chiếm trên dưới 10% nên ảnh hưởng mạnh nhất vẫn là tình hình nền kinh tế thế giới, ảnh hưởng các chính sách của Nhà nước, của các Hiệp hội trong ngành dệt may. 2.1.2. Thu nhập bình quân đầu người. - Theo xu hướng chung, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam cũng như các nước trên thế giới ngày càng tăng, hơn nữa nền kinh tế các nước đang có sự phục hồi mạnh và do đó khả năng chi trả cho tiêu dùng cũng tănglên và tất nhiên nhu cầu về số lượng hàng may mặc cũng như là đòi hỏi cao hơn về chất lượng, mẫu mã, độ an toàn của sản phẩm ngày càng cao hơn, đòi hỏi DN phải đặc biệt sáng tạo trong thiết kế sản phẩm, đảm bảo chất lượng trong sản xuất cũng như là các phương thức tiếp thị bán hàng… - Với các thống kê như bảng 14 về dự báo tăng trưởng kinh tế ở các nước, có thể thấy rằng nền kinh tế trên thế giới đang dần hồi phục và phát triển, kéo theo đó là thu nhập của người tiêu dùng tăng lên, và nhu cầu về hàng hóa, trong đó có hàng may mặc cũng tăng cao. - Thị trường nội địa: Theo thống kê ( tài liệu từ tạp chí thương mại). Người dân Việt Nam chi 18% tổng chi tiêu để mua sắm thời trang, 60% dân số trẻ nên VN là thị trường tiềm năng. Dự báo 2010 tiêu dùng trong nước đạt 6 tỉ USD. Người Việt Nam chi 150- 500 nghìn/ tháng cho may mặc sau lương thực thực phẩm. Trong đó 20-25 tuổi chi tiêu chiếm 46.6% ; 26- 35 tuổi chi tiêu 23.8% Như vậy xét về tình hình tiêu thụ thì thị trường trong nước cũng là một thị trường vô cùng tiềm năng với dệt may Việt Nam. 2.1.3. Tình hình chính trị, luật pháp. Về cơ bản, hầu như các quốc gia mà Công ty xuất khẩu có tình hình chính trị không mấy biến động mạnh: Mỹ, Đức, EU… đặc biệt là thị trường Việt Nam được đánh giá là khá ổn định. Điều đó tạo rất nhiều thuận lợi cho việc sản xuất cũng như là xuất khẩu, tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên còn tùy thuộc vào luật pháp của từng quốc gia để có thể có những biện pháp phù hợp với thông lệ quốc tế nhằm thuận lợi cho việc xuất khẩu của DN 2.1.4. Yếu tố văn hóa xã hội. Mỗi nước có một nét văn hóa xã hội đặc trưng của mình, nền văn hóa đó có thể là giống hoặc đôi khi nó là trái ngược lại với văn hóa nước sở tại với DN xuất khẩu. Với thị trường trong nước, Công ty Cổ phần may Hồ Gươm có lợi thế là DN sân nhà, hiểu được những đặc điểm chính về yêu cầu trong sản phẩm may mặc của đa số dân cư, không mất thời gian và công sức trong việc nghiên cứu tiền thị trường. Tuy vậy nhưng Công ty vẫn chưa tập trung nhiều cho thị trường này, mà chỉ đầu tư chủ yếu cho xuất khẩu, một thị trường tiềm năng trong nước đã bị coi nhẹ. Với thị trường nước ngoài thì ngược lại so với thị trường nội địa: sự biến động mạnh trên thế giới, miếng bánh ngọt rất lớn nhưng cạnh tranh còn lớn hơn để có thể có một suất bánh nhỏ, sự khó tính về văn hóa của các nước nhập khẩu, đòi hỏi DN phải có chiến lược thâm nhập tìm hiểu thị trường và sản phẩm phù hợp với thị hiếu văn hóa của khách hàng nước ngoài. 2.1.5. Yếu tố kĩ thuật công nghệ. Khoa học kỹ thuật phát triển rất nhanh, việc nghiên cứu ứng dụng công nghệ Nano, các loại sợi vải chức năng đặc biệt, các loại nguyên liệu có nguồn gốc thiên nhiên thân thiện với môi trường như tre, đậu tương, ngô… hứa hẹn nhiều thay đổi mạnh mẽ hơn trong thời gian tới. 2.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngành. 2.2.1. Áp lực từ nhà cung cấp. Nhà cung cấp là một nhân tố quan trọng nếu như không có nguyên vật liệu thì không thể có thành phẩm. Công ty cổ phần may Hồ Gươm với các nhà cung cấp chính như sau: *) Nhà cung cấp trong nước. Khóa Nhật Minh Chỉ Dũng Đông Bao bì Phố Nối *) Nhà cung cấp nước ngoài Vải, Phụ kiện: Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Mỹ, Nhật, Đức… Sức ép từ nhà sản xuất chúng ta có thể phân tích như sau: Nguyên vật liệu là nguồn đầu vào quan trọng trong sản xuất, vì vậy mà mối quan hệ giữa Công ty và nhà cung ứng ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của Công ty. Hầu như nguồn cung cấp nguyên vật liệu, và phụ kiện với Công ty chủ yếu là nhập khẩu, chiếm tỉ trọng rất lớn, trên 75% chi phí cho nhập khẩu nước ngòai, còn lại là trong nước. Trong đó, các khách hàng FOB của Công ty thì hầu như đều chỉ định nguồn nguyên vật liệu, phần còn lại là do Công ty tìm nhà cung ứng đầu vào cho mình. Tuy nhiên thì với quan hệ hoạt mua bán lâu năm cộng thêm uy tín trong việc thanh toán và khối lượng nhập nguyên vật liệu mà Công ty cũng tạo được các nhà cung ứng truyền thống, nhờ đó mà giảm áp lực về nguyên vật liệu. Hơn nữa, nguồn nguyên vật liệu trong nước và nước ngòai đang ngày càng phát triển và mở rộng mặc dù với tốc độ không lớn. Nhưng nhìn một cách tổng quát thì áp lực từ phía nhà cung ứng cũng đáng kể, và nếu như chúng ta đặt thang điểm 10 cho áp lực lớn nhất thì với Công ty áp lực này sẽ đạt ở con số 6.8 điểm. 2.2.2. Áp lực từ phía khách hàng. - Khách hàng của Công ty chủ yếu là những khách hàng có thu nhập trung bình, phần còn lại là thu nhập cao ở trong và ngoài nước. Với các hợp đồng FOB, phần lớn là FOB sơ khai, trong đó khách hàng chỉ đạo nguồn nguyên liệu, mẫu mã sản phẩm, áp lực với Công ty phải bỏ một khoản tiền lớn ra để sản xuất sau đó khi khách hàng bên thứ 3 nhận được hàng thì Công ty mới được thanh toán. Với những hợp như thế này, DT Công ty nhận được là 7.5%/1 sản phẩm, so với mức trung bình của các DN sản xuất FOB loại này là từ 5%- 10%. - Với các hợp đồng FOB mà Công ty tự chủ trong việc tìm nguồn nguyên liệu, thiết kế mẫu mã, cho tới phân phối, tiêu thụ sản phẩm thì gặp phải khó khăn trong thị trường tiêu thụ, khi phải cạnh tranh rất lớn với rất nhiều các sản phẩm từ nhiều DN ở nhiều quốc gia trên thế giới. Đặc biệt là Các sản phẩm cao cấp của Công ty với các khách hàng cao cấp như: các thương hiệu nổi tiếng : Target, Corporation, Kmat/Seas, Walmart, Costco, Kend Wood, Catimini, South pole, La Redoute. Nhiều nhãn hiệu thời trang nổi tiếng như Mango, Jack Wolfskin, Zara, Tchibo, đã dần gắn liền với May Hồ Gươm bởi chất lượng từng đường kim mũi chỉ cũng như thời hạn giao hàng. Chính vì vậy mà áp lực càng lớn hơn khi uy tín và chất lượng sản phẩm làm nên thương hiệu Hồ Gươm trong lòng các khách hàng tầm cỡ này. - Hợp đồng gia công có cả khách hàng trong nước và nước ngoài, trong đó thì các khách hàng nội địa như Tổng công ty may Việt Tiến, CTCP may Nhà Bè…. - Với các nhà đại lý cấp 1 của Công ty thì áp lực về giá, hình thức thanh toán… rất quan trọng. Vì vậy mà khoảng 60% đại lý là khách hàng truyền thống, còn lại là những khách hàng không thường xuyên với sản phẩm của Công ty. - Với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của Công ty cổ phần may Hồ Gươm thì ngày càng khó tính hơn bởi ngày càng có nhiều sự lựa chọn cho khách hàng khi có quá nhiều nhà cung cấp sản phẩm dệt may cả trong nước và quốc tế cả về chất lượng và giá cả. Đánh giá chủ quan áp lực từ phía khách hàng với sản phẩm của Công ty là 8/10 điểm. 2.2.3. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh của Công ty cả ở thị trường trong nước và nước ngoài. Với thị trường nội địa sản phẩm của Công ty cạnh tranh với các sản phẩm của Việt Tiến, may Thăng Long, may 10…cả về chất lượng và giá cả. Còn với thị trường nước ngoài thì có các đối thủ cạnh tranh về giá cả ngang sức như Trung Quốc, Ấn Độ... Bảng Phân tích đối thủ cạnh tranh của CTCP may Hồ Gươm Đối thủ Ưu điểm Nhược điểm CTCP may Hồ Gươm - Có hơn 10 năm hoạt động, phát triển. - Sản phẩm đa dạng, phong phú - Tạo dựng được uy tín trên thị trường ngành. - Lao động có kĩ thuật. - Sử dụng vốn tương đối hiệu quả - Bộ máy lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược - Phân khúc thị trường quá chênh lệch giữa trong nước và nước ngòai. - Giá cả phù hợp với tầng lớp thượng lưu và trung lưu. - Nguồn nguyên liệu nhập khẩu phần lớn. - Uy tín trong thị trường nội địa chưa mạnh. - Hệ thống kênh phân phối và xúc tiến thương mại chưa chú trọng đầu tư. CTCP may Việt Tiến. - Lịch sử 35 năm hoạt động và phát triển. - Uy tín và thương hiệu mạnh trên thị trường trong nước và nước ngoài. - Hệ thống phân phối được kiểm soát chặt chẽ và mở rộng rất nhanh. - Mẫu mã, chất lượng sản phẩm cao. - Quy mô sản xuất kinh doanh lớn. - Phân đoạn thị trường ngày càng mở rộng. - Lao động có tay nghề. - Hệ thống Marketing, xúc tiến thương mại và thiết kế sản phẩm tương đối mạnh. - Phần lớn giá cả khá cao. - Nguyên vật liệu nhập khẩu với tỉ lệ lớn. - Khó khăn trong quản lý vì quy mô lớn. CTCPmay Thăng Long - Có lịch sử phát triển khá dài. - Sản phẩm đa dạng đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng các tầng lớp. - Quy mô sản xuất tương đối lớn. - Lao động được đào tạo bài bản. - Hệ thống kênh phân phối khá tốt. - Nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngòai chiếm tỉ lệ phụ thuộc cao. - Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới chưa được đầu tư nhiều. CTCP may 10 - Hơn 60 năm hình thành và phát triển. - Thương hiệu và uy tín đã trở nên khá quen thuộc với khách hàng. - Quy mô sản xuất lớn. - Hệ thống phân phối mang tính độc quyền - Lao động có tay nghề. - Sản phẩm mang tính đặc trưng - Phân đoạn khách hàng theo đặc tính sản phẩm khó mở rộng. - Nguồn nguyên liệu nhập khẩu phụ thuộc vào nước ngoài Dệt may Trung Quốc - Giá sản phẩm rẻ - Kiểu dáng đa dạng hợp thời trang - Nguồn nguyên liệu phong phú và đa dạng trong nước. - Hạn ngạch với thị trường Mỹ và Châu Âu đã được dỡ bỏ. - Chất lượng hàng hóa chưa được tin cậy.- - Cam kết về độ an tòan không cao cho sản phẩm. - Thương hiệu chưa cao. Dệt may Ấn Độ - Giá sản phẩm cạnh tranh - Lợi thế quy mô và nguồn nguyên vật liệu. - Có lịch sử phát triển ngành dệt may từ lâu, đã từng là nước xuất khẩu dệt may lớn nhất. - Đầu tư ngày càng mạnh cho dệt may nhằm lấy lại vị trí của mình. - Các sản phẩm không mang tính đột phá. - Công tác xúc tiến sản phẩm chưa tốt. Vì vậy áp lực về đối thủ cạnh tranh là khá lớn, nếu cho điểm cạnh tranh ở mức gay gắt nhất là 10 thì đối với Công ty cổ phần may Hồ Gươm con số này ở vị trí 8.5 điểm Đây là những đối thủ có thể nói là ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường tiêu thụ của Công ty cổ phần may Hồ Gươm, từ đó cho ta thấy được những mặt mạnh và yếu của từng đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra chiến lược phù hợp. 2.2.4. Áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn của Công ty vừa khó mà vừa dễ xác định. Việc đối thủ tiềm ẩn gia nhập vào ngành tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố trong đó có yếu tố quan trọng đó là sự hấp dẫn của ngành: - Ngành dệt may cần vốn không lớn lắm, mức độ gia nhập ngành không khắt khe. - LN trong ngành khá lớn nếu như sản xuất, kinh doanh đúng theo mua đứt, bán đoạn, xây dựng được thương hiệu tốt. - Nếu gia công, hay FOB sơ khai thì LN/sản phẩm thấp nhưng sẽ tận dụng được lợi thế quy mô. - Nhu cầu về hàng hóa may mặc ngày càng cao hơn cả về số lượng cũng như chất lượng, do đó mà LN cũng tăng theo sự khó tính của khách hàng. - Quá trình tạo thương hiệu và uy tín với khách hàng phải trải qua một thời gian nhất định. - DN mới gia nhập ngành khó tìm kiếm được khách hàng trên thị trường tràn ngập những nhà sản xuất có thương hiệu và uy tín. Như vậy có thể nói rằng áp lực từ đối thủ tiềm ẩn ở mức 5 điểm nếu theo thang điểm về khả năng cạnh tranh với đối thủ tiềm ẩn là 10 điểm tối đa. 2.2.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế. Hàng dệt may là một hàng hóa đặc biệt, nó vừa là hàng hóa thiết yếu, lại vừa mang tính chất là hàng hóa xa xỉ với các sản phẩm cao cấp. Vì vậy sản phẩm khác thay thế là rất khó, nói đến khả năng thay thế có lẽ sẽ là việc sử dụng tiền bạc và thời gian vào các sản phẩm khác không thuộc sản phẩm dệt may. Vì vậy có thể đánh giá áp lực từ sản phẩm thay thế đối với Công ty là thấp, nếu theo thang điểm 10 cho mức độ thay thế là lớn nhất thì ở đây cho khoảng 3điểm. Từ những phân tích nhân tố ảnh hưởng trong ngành, chúng ta có thể khái quát tình hình vị thế của Công ty qua sơ đồ sau. Đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế nhà cung ứng Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Hồ Gươm Từ bảng chân dung chiến lược này, có thể thấy rằng Công ty cổ phần may Hồ Gươm có nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn tác động đến sự phát triển thị trường của Công ty. 3. Phân tích nội bộ Công ty cổ phần may Hồ Gươm. 3.1. Yếu tố tài chính trong Công ty. Bảng 17: Tình hình tài chính của Công ty giai đoạn từ 2005 – 2009. Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 Tổng giá trị tài sản 48757 81416 81467 104729 1080623 - Giá trị TSCĐ 17343 10697 16898 11160 13205 - Giá trị TSLĐ 31414 70719 64569 93569 1067418 Tổng nợ phải trả 35843 66545 65862 81705 90301 Nợ dài hạn 5889 2950 772 450 230 Nợ ngắn hạn 29954 63595 65090 81255 90071 Nguồn vốn chủ sở hữu 12913 14871 15604 23023 27561 Nguồn: Phòng kế hoạch của Công ty Qua bảng trên cho thấy tình hình tài chính tổng quát nhất của Công ty. Nhìn chung giá trị tài sản tăng lên hàng năm, năm 2009= >22 lần giá trị tài sản năm 2005, tốc độ tăng tài sản trung bình là 86%/ năm, một con số khá ấn tượng. Nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty cũng ngày một tăng lên, năm 2009 = 2.3lần năm 2005, nợ dài hạn có xu hướng giảm mạnh, nợ ngắn hạn có xu hướng tăng. Đây cũng là một thực tế với tất cả các DN, trong đó có Công ty cổ phần may Hồ Gươm. Những con số trên chứng tỏ rằng Công ty đang rất nỗ lực, ngày càng chủ động hơn về mặt tài chính. - Công ty không ngừng đổi mới trang thiết bị, công nghệ để theo kịp sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đảm bảo chất lượng sản phẩm, năng suất và an toàn lao động. Phần lớn máy móc thiết bị do Nhật, Mỹ chế tạo. Công ty có 36 loại máy chuyên dùng khác nhau, tạo điều kiện hoàn thiện các công đoạn của quá trình sản xuất sản phẩm, đáp ứng được những yêu cầu khắt khe của khách, từ đó tạo lòng tin với khách hàng, nâng cao chữ tín cho Công ty, góp phần vào việc mở rộng thị trường. Với số lượng máy móc thiết bị hiện có, hàng năm Công ty có thể sản xuất 5.000.000 sản phẩm may mặc (qui đổi theo sơ mi) 2.000.000 sản phẩm may da. Hiện tại Công ty đã có 26.000 m2 nhà xưởng bảo đảm tiêu chuẩn ISO 9002, với 2500 thiết bị mới, hiện đại và trên 2.700 lao động có tay nghề và trình độ cao. 3.2. Yếu tố con người trong Công ty. Bảng 18. Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn từ 2005- 2009 Năm Tổng lao động ( người) Cơ cấu lao động ( người) Trình độ Giới tính ĐH - CĐ Trung cấp Trung học Nam Nữ 2005 2420 60 180 2180 436 1984 2006 2600 63 210 2327 520 2080 2007 2700 70 240 2390 459 2241 2008 2725 75 257 2393 466 2259 2009 2760 81 280 2399 490 2270 (Nguồn: Số liệu lấy từ phòng tổ chức) Qua bảng trên có thể nhận xét như sau: Theo thời gian thì nguồn lực lao động ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng, tuy nhiên có thể thấy điều hiển nhiên khi tỉ lệ lao động có trình độ trung học chiếm tỉ trọng lớn xung quanh 90% tổng lao động, tỉ lệ nữ chiếm > 80%, vì lao động may không cần trình độ cao, chủ yếu là lao động phổ thông, đòi hỏi sự khéo léo trong nhiều công đoạn nên chủ yếu là nữ và trình độ lao động thấp. Lao động trình độ quản lý đại học cao đẳng ngày một gia tăng. Hầu hết, những lao động trực tiếp đều gắn bó thâm niên, nên kinh nghiệm nhiều, hơn nữa trình độ công nhân luôn được nâng cao 3.3. Marketing và bán hàng. Công tác Marketing của Công ty chưa tốt khi các chiến lược về xúc tiến thương mại chưa được đầu tư theo đúng tầm quan trọng của nó, đội ngũ bán hàng còn ít. Các hoạt động quảng cáo cho hình ảnh Công ty trên các phương tiện truyền thông còn chưa nhiều, vì vậy khả năng thu hút khách hàng đặc biệt là khách hàng trong nước chưa hiệu quả như mong muốn. 3.4. Thương hiệu và uy tín Công ty. Thương hiệu và uy tín của Công ty ngày càng được nâng cao khi doanh thu bán hàng ngày càng tăng theo thời gian. Mặt khác, trong giai đoạn khủng hoảng, Công ty vẫn giữ được các đơn đặt hàng với khối lượng sản phẩm lớn làm nên phần lớn sự tăng trưởng DT trong thời kì này, chứng tỏ Công ty đã tạo ra được niềm tin trong lòng khách hàng. Như vậy với thực trạng các yếu tố nội tại trên thì Công ty cổ phần may Hồ Gươm chứa đựng trong nó những điểm mạnh và yếu điểm nhất định. 4. Định hướng chiến lược của Công ty. Mục tiêu chung. Bảng 19. Số liệu về mục tiêu của Công ty trong 6 năm tới Chỉ tiêu Đơn vị 2010 2011 2012 2013 2014 2015 DT Triệu đồng 240462 270212 300241 347154 362871 400254 CNV Người 2900 3200 3550 3845 4012 4245 Nguồn: Phòng kế hoạch cung cấp. Mục tiêu chung của Công ty đến năm 2015 trở thành 1 trong 15 DN sản xuất hàng may mặc lớn nhất nước, giá trị sản xuất liên tục gia tăng với tốc độ lớn hơn, DT năm 2015 gấp 1.86 lần năm 2009. Và tốc độ tăng công nhân viên cũng tăng lên năm 2015 so với năm 2009 gấp 1.53 lần. Một vấn đề mang tính mục tiêu nữa là tốc độ tăng về giá trị tiền lương cho cán bộ công nhân viên, dự tính đến năm 2015 thu nhập bình quân sẽ ở mức 2800000 đồng/ người tạo nên sự cạnh tranh và bảo đảm quyền lợi người lao động của Công ty trong các giai đoạn tiếp theo. II. NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CTCP MAY HỒ GƯƠM SAU KHỦNG HOẢNG. 1. Xây dựng, phân tích ma trận SWOT. Tất cả những phân tích trên có thể thấy được điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cũng như những thách thức mà Công ty gặp phải như sau Ma trận SWOT của Công ty cổ phần may Hồ Gươm Điểm mạnh -Đội ngũ công nhân viên có kinh nghiệm và tinh thần làm việc cao. - Uy tín và thương hiệu ngày càng được khẳng định về chất lượng, số lượng và thời hạn giao hàng. - Cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo cho cả số lượng và chất lượng sản phẩm. - Khách hàng chủ yếu là khách hàng truyền thống. - Hệ thống quản lý trong Công ty khá tốt Điểm yếu - Thị phần của Công ty vẫn còn nhỏ, chưa tương xứng với tiềm năng. - Thị trường mục tiêu khá tập trung nên khó tránh rủi ro khi thị trường đó biến động mạnh. - Nguyên liệu nhập khẩu là chính. - Công tác Marketing chưa được đầu tư xác đáng. - Công tác dự báo chưa được chú trọng đầu tư. Cơ hội - Môi trường kinh tế chính trị ổn định. - Nền kinh tế thế giới đang dần hồi phục, chi tiêu cho dệt may sẽ tăng lên. - Ngành dệt may đang rất được nhà nước tạo điều kiện và xem như là ngành xuất khẩu chủ lực. - Việt Nam gia nhập WTO, môi trường thế giới rộng lớn. - Chính phủ đầu tư cho chiến lược phát triển nguồn nguyên phụ liệu may mặc trong nước. -Ấn độ đã có chương trình hợp tác với Việt Nam, cam kết về nguồn nguyên liệu. Chiến lược (O/S) 1. Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, thị trường mới. 2. Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng cao. 3.Tận dụng mọi nguồn lực hiện có để xuất khẩu Chiến lược O/W 1. Chiến lược phát triển sâu hơn vào thị trường đã có. 2. Nâng cao chất lượng công tác Marketing. Thách thức - Giá nguyên vật liệu biến động. - Hàng lậu, hàng giá rẻ. - Đối thủ cạnh tranh lớn mạnh. - Hàng hóa chủ yếu là xuất khẩu nên phụ thuộc vào tình hình thế giới rất mạnh. - Yêu cầu về nhập khẩu hàng may mặc của Mỹ ngày càng khắt khe. - Nhiều chính sách về nhập khẩu của nhà nước còn bất lợi với DN. Chiến lược (T/S) 1.Giữ vững thị phần 2. Tăng cường chiến lược Marketing xúc tiến bán hàng. Chiến lược T/W 1. Thu hẹp thị trường, xúc tiến hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Như vậy với mỗi DN cũng đều có những cơ hội và thách thức của mình, từ đó phải phân tích cụ thể để tìm được lối đi đúng cho DN. 2. Lựa chọn chiến lược. Có nhiều chiến lược để lựa chọn và trong đó có các chiến lược chính như sau: 2.1. Chiến lược theo chiều sâu. Ưu điểm: - Tận dụng được ưu thế đã có từ lâu để duy trì mối quan hệ đồng thời có điều kiện tăng sản lượng tiêu thụ từ thị trường này. - Giữ vị trí vững mạnh trên khu vực thị trường truyền thống, tạo thế độc quyền nhờ hiểu biết rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng. -Sản phẩm đạt được uy tín đặc biệt về loại mặt hàng cung ứng. Nhược điểm: -Thị trường tiêu thụ là nhỏ hẹp, chỉ là những thị trường truyền thống - Rủi ro khi nhu cầu từ thị trường giảm sút hoặc khi khách hàng gây sức ép về giá, công ty khó có khả năng thay đổi tình thế hoặc khi đó đối thủ cạnh tranh lớn hơn thâm nhập sâu vào thị trường đó. - Cần phải có các biện pháp Marketing mạnh và chuyên nghiệp hơn mới có thể phát triển sâu hơn vào thị trường này. 2.2. Chiến lược thu hẹp thị trường Ưu điểm: - Hạn chế rủi ro trong kinh doanh - Có điều kiện nghiên cứu và phát triển những mặt hàng mới có chất lượng cao Nhược điểm: - Ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh trong DN - Mất đi nhiều bạn hàng quen thuộc mà công ty đã xây dựng từ lâu - Phải mất nhiều thời gian xây dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng 2.3. Chiến lược phát triển thị trường theo chiều rộng Ưu điểm: - Mở rộng thị trường tiêu thụ cả trong và ngoài nước - Sản lượng tiêu thụ tăng. Nhược điểm: - Yêu cầu cao cho bộ phận tìm kiếm thị trường. - Khó xác định được thị trường mục tiêu để đầu tư. Từ những phân tích trên, công ty đã lựa chọn cho mình chiến lược: Thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại, mở rộng thị trường mới. Lý do lựa chọn chiến lược: - Nhu cầu về hàng hóa may mặc ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng. - Thương hiệu Hồ Gươm ngày càng được khẳng định trên thị trường cả trong nước và nước ngoài. - Bộ phận thiết kế mẫu ngày càng chuyên nghiệp, có tính sang tạo cao, các bộ sưu tâp mới đã ngày càng chiếm được sự thỏa mãn của khách hàng. - Cơ sở vật chất cũng như là nhân công ngày càng được mở rộng. - Thị trường tiềm năng chưa khai thác hết. - Các chính sách của Nhà nước cũng như các Hiệp hội về may mặc có nhiều chính sách khuyến khích DN mở rộng sản xuất. - Các bộ phận trong Công ty ngày càng hòan thiện hơn. Với những yếu tố trên đã hình thành chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn tới của Công ty sau khủng hoảng. 3. Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường: Bảng 20. Mục tiêu về cơ cấu thị trường của Công ty cổ phần may Hồ Gươm Năm Đơn vị 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Trong nước % 8.7 10.0 11.5 13.2 15.0 16.5 Nước ngoài % 91.3 90.0 88.5 86.8 85.0 83.5 Tổng % 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Nguồn: phòng kế hoạch của Công ty. Nhìn bảng trên có thể thấy về giá trị tương đối, mục tiêu của Công ty tăng thị phần trong nước, tuy nhiên Công ty vốn chuyên về xuất khẩu nên tỉ lệ xuất khẩu vẫn chiếm tỉ trọng rất lớn(>80%). - Phát triển thị trường miền Trung và Miền Nam, mục tiêu đến năm 2015 tăng thị phần miền Nam lên 10%, miền Trung lên 27 %, miền Bắc giảm xuống còn 63%. - Tăng kênh tiêu thụ gián tiếp và mở rộng thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên khắp cả nước và ở nước ngòai. Tăng tỉ lệ khách hàng đại lý truyền thống lên 80% thay vì chỉ có 60% như hiện tại, tạo điều kiện cho công ty có thể ổn định các đơn đặt hàng trong quá trình sản xuất. - Mục tiêu tăng tỉ trọng sản phẩm cho trẻ em, vượt lên tỉ trọng sản phẩm cho người lớn, coi trẻ em là thị trường mục tiêu quan trọng trọng nước và nước ngoài. 4. Quy trình chiến lược phát triển thị trường 4.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường. Chức năng nghiên cứu và phân tích thị trường, tiếp cận thị trường được giao cho bộ phận Marketing và lực lượng bán hàng trực tiếp vì đây là bộ phận tiếp xúc thường xuyên với khách hàng. Địa điểm thực hiện: Từ đại lý của công ty và các nguồn thông tin trên mạng điện tử, báo, tạp chí. Phương tức thực hiện: thu thập thông tin trực tiếp tại các đại lý hoặc có thể từ kết quả bán hàng. Thu thập thông tin gián tiếp thông qua các kết quả thống kê của ngành và các cơ quan chức năng. Ngân sách thực hiện: nguồn vốn cho nghiên cứu và tiếp cận thị trường được trích từ quỹ phát triển kinh doanh (10%), và thưởng cho cán bộ công nhân viên làm tốt nhiệm vụ là 10% (trích từ quỹ khen thưởng). 4.2. Phân đoạn thị trường. Phân đoạn thị trường theo vùng địa lý và theo nhân khẩu học. - Trong nước mở rộng ra thị trường miền Trung và miền Nam. - Ngoài nước thâm nhập sâu vào các thị trường truyền thống. Mở rộng thị trường khác có mức thu nhập ở mức trung bình thế giới. Đây là những thị trường tiềm năng nhưng chưa được khai thác hết hoặc chưa được khai thác như châu Phi, Châu Á.. Theo nhân khẩu học: -Tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập ở tầng lớp trung lưu. - Thị trường quần áo trẻ em được đầu tư nhiều hơn. 4.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu. - Thị trường trong nước tập trung vào các khu vực thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Quảng Ninh, Huế, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Lạt… Trong đó tập trung vào các trung tâm thương mại và đại lý có quy mô. - Phát triển vào những trường mới như Thái Bình, Hải Dương, Thanh Hóa, Nghệ An… - Thị trường nước ngoài, tập trung vào thị trường như Mỹ,Đức, Nhật Bản, EU, Nga, Châu Phi, Trung Đông. 4.4. Thâm nhập và phát triển thị trường . Công ty sử dụng các chiến lược, kế hoạch của mình để đạt được những mục tiêu đặt ra. - Tăng khối lượng hàng hóa trên thị trường cũ gồm: MỸ, Đức, Tây Ban Nha ở thị trường nước ngòai, và Miền Bắc, miền Trung ở thị trường trong nước thông qua các chính sách tác động theo chiều sâu. - Tăng khối lượng hàng hóa từ các thị trường tiềm năng mới gồm: các thị trường Châu Âu mới, châu Á trên thị trường nước ngoài và thị trường Miền Nam trên thị trường nội địa, được khai thác thông qua các chính sách tác động theo chiều rộng. III. GIẢI PHÁP CỦA CÔNG TY KHI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG. Phát triển thị trường là chiến lược vô cùng quan trọng, bởi vì DN nào cũng muốn ngày càng phát triển và trở thành một công ty mạnh có uy tín trên thị trường mà nó tham gia. Tuy nhiên có mấy công ty làm được điều đó, vì để làm được điều đó thì phải có rất nhiều yếu tố trong đó chiến lược phát triển thị trường là một yếu tố mang tính chất định hướng then chốt. 1. Giải pháp tác động trực tiếp. 1.1. Chiến lược về giá. Giá cả là một yếu tố mang tính cạnh tranh rất cao, nhất là khi mức sống của dân cư tuy ngày càng tăng nhưng yếu tố giá vẫn rất quan trọng và nhiều khi nó mang tính quyết định. - Với các khách hàng truyền thống, công ty có các chính sách đãi ngộ về giá như: mức thay đổi giá rất hạn chế, giá có chiết khấu giảm tùy vào khối lượng mua hàng. - Các chính sách giá vẫn được duy trì như giai đoạn trước gồm: chính sách giảm giá, chiết khấu, hình thức thanh toán với từng loại khách hàng. - Giảm giá bằng rất nhiều cách: trong đó Công ty đã sử dụng một vài biện pháp sau trong việc giảm chi phí sản xuất và quản lý chung. + Giảm chi phí hành chính văn phòng trong Công ty bằng cách cắt giảm một số bộ phận và nhân sự không hiệu quả. + Tìm nguồn nguyên liệu mới, liên kết với các doanh nghiệp khác trong việc tìm kiếm nguyên vật liệu nhằm tận dụng lợi thế giá nguyên vật liệu. nhằm giảm chi phí đầu vào. + Mở rộng sản xuất nhằm tận dụng lợi thế quy mô…. 1.2. Chiến lược sản phẩm. - Nâng cao chất lượng sản phẩm. - Đa dạng hóa sản phẩm. - Cải tiến mẫu mã hợp thời trang và tạo nên sự khác biệt trong thương hiệu Hồ Gươm với các thương hiệu khác nhằm tăng uy tín đối với khách hàng trong nước và nước ngòai. - Đa dạng, phong phú cải tiến bao bì, đóng gói sản phẩm nhằm vừa tạo sự gọn nhẹ lại thu hút khách hàng. - Sản phẩm phải mang tính đột phá. 1.3. Kênh phân phối: Công ty có cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Phát triển rộng hơn kênh phân phối như tăng số lượng các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, thiết lập các mối quan hệ khách hàng mới. Phát triển hệ thống bán lẻ nhằm mang thương hiệu của Công ty tới khách hàng nhanh hơn. Phát triển các hệ thống đại lý cấp 2 nhằm lan rộng và giảm chi phí đưa sản phẩm tới người tiêu dùng. 1.4. Xúc tiến thương mại Các chương trình khuyến mại cũng thường xuyên được thực hiện nhằm kích thích sự tiêu dùng tăng lên của khách hàng như: Giảm giá trong các dịp đặc biệt, quà tặng, phiếu tặng quà…Theo thống kê thì khuyến mại là hình thức khuyến mại được ưa thích nhất với 73.1 %, tặng phiếu mua hàng là 16%, tặng quà là 10.9%. Hiểu được tâm lý khách hàng vì vậy mà Công ty đã có các chiến dịch khuyến mãi phù hợp nhằm tiêu thụ được một khối lượng sản phẩm theo mong đợi. Dịch vụ khách hàng ngày càng được Công ty quan tâm vì đây là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, kể cả khách hàng lớn hay là khách hàng bán lẻ thì cần phải có phong cách chuyên nghiệp. Có các chế độ thưởng phạt rõ ràng với các nhân viên trong các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, nhằm tạo được tác phong bán hàng chuyên nghiệp. 2. Giải pháp cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhận biết được tầm quan trọng của Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường nên hàng năm Công ty chi khoảng 0.8% DT cho hoạt động này, và con số chi phí này càng ngày càng tăng nhằm tăng hiệu quả. 2.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường rất quan trọng, giúp DN lựa chọn được sản phẩm tiêu thụ chủ yếu, đoạn thị trường mục tiêu tiềm năng phù hợp năng lực sản xuất của DN. Theo chức năng của từng phòng, nên phòng kế hoạch sẽ đảm nhận nhiệm vụ này. Hoạt động nghiên cứu là đầu tàu cho các hoạt động tiếp theo, vì vậy các nhân viên làm nhiệm vụ này phải có trình độ nhất định, được đào tạo bài bản để có thể đưa ra được những căn cứ chính xác và cập nhật nhất cho hoạt động sản xuất và tiêu thụ của Công ty. 2.2. Thành lập bộ phận chức năng Marketing. Marketing là yếu tố vô cùng quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của mỗi DN sản xuất hay kinh doanh. Trong khi Công ty cổ phần may Hồ Gươm vẫn chưa có một phòng Marketing hòan chỉnh, phòng kế hoạch và kinh doanh kiêm luôn nhiệm vụ này, vì vậy thành lập một phòng chức năng như vậy là vô cùng cần thiết và cấp thiết. Chính vì mức độ quan trọng của Marketing nên Công ty đang rất đầu tư cho đợt tuyển dụng sắp tới. 2.3. Hoạt động thiết kế mẫu mã sản phẩm. Đây là bộ phận tạo nên sự vượt trội về hình ảnh DN trong khách hàng, sản phẩm phải mang tính sang tạo, đột phá nhưng phải phù hợp với thị hiếu, phong tục tập quán của người tiêu dùng. Công ty rất quan tâm tới bộ phận này. Hiện tại công ty có 6 nhà thiết kế giỏi và sản phẩm của Công ty đã và đang được người tiêu dùng đánh giá cao. Đầu tư từ khâu tuyển dụng đến phát triển tay nghề cho nhân viên thiết kế, vì đây chính là bộ phận tạo ra sự đột phá cho sản phẩm của Công ty. Các bộ phận trên Công ty đã có các chính sách đãi ngộ hợp lý tạo động lực cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty. 3. Giải pháp về nguồn đầu vào cho sản xuất. 3.1. Nguyên liệu đảm bảo đúng tiêu chuẩn. Nhận biết được tầm quan trọng của nguyên vật liệu, trong khi có rất nhiều những nhà cung cấp với nguyên vật liệu có chất hóa học gây ảnh hưởng tới sức khỏe người tiêu dùng. Do đó công đoạn lựa chọn nhà cung cấp và kiểm nghiệm nguyên liệu đã được Công ty kiểm tra chặt chẽ. Tìm kiếm nguồn nguyên liệu để công ty có thể chủ động trong việc sản xuất, không bị gò ép bởi các nhà cung cấp gây ảnh hưởng trong quá trình sản xuất và LN của Công ty. Liên kết với các Công ty khác trong việc mua nguyên vật liệu nhằm tạo được lợi thế về giá. 3.2. Cải tiến kỹ thuật, áp dụng kĩ thuật tiên tiến trong sản xuất. Áp dụng các kỹ thuật đảm bảo môi trường trong sản xuất, nhằm vừa thực hiện nghĩa vụ môi trường vừa tạo sự an toàn cho sản phẩm của Công ty. Công ty dự định sẽ mua một vài thiết bị mới tiên tiến, nhập khẩu từ các nước phát triển như Mỹ, Nhật.. và chuyển giao Công nghệ cũ cho các đối tác khác của Công ty nhằm hoàn thiện quy trình sản phẩm. 3.3. Đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng. Nguồn nhân lực là nhân tố có thể nói là đóng vai trò chủ chốt trong hoạt động sản xuất của hầu hết các DN. Sản xuất sản phẩm dệt may tuy lao động chủ yếu là lao phổ thông trình độ thấp tuy nhiên thì trình độ tay nghề mới là quan trọng, chất lượng sản phẩm phụ thuộc nhiều nhất chính là vào trình độ tay nghề của người lao động. Vì vậy nâng cao tay nghề cho người lao động chính là một chính sách rất quan trọng góp phần hoàn thiện hơn giá trị sản phẩm. Hơn nữa, không chỉ tăng giá trị sản phẩm mà còn nâng cao năng suất lao động, tăng DT cho công ty, tăng thu nhập cho người lao động. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn về kĩ thuật may cho các lao động trực tiếp tạo sản phẩm, Với lao động gián tiếp, đặc biệt là các cấp quản lý và lập kế hoạch, Công ty sẽ tiến hành kiểm tra và tuyển chọn tạo nên đội ngũ có năng suất và hiệu quả cho sự phát triển của Công ty. Công ty cũng có những cuộc thi nhỏ trong công ty nhằm tạo động lực cho cán bộ công nhân viên như: công nhân có tay nghề giỏi nhất Công ty, nhà thiết kế giỏi của năm, nhân viên có sáng kiến hay, sáng tạo và hiệu quả nhất… IV. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 1. Với cơ quan nhà nước. 1.1. Nhà nước cần sửa đổi, hoàn thiện các chính sách hỗ trợ vốn, huy động vốn cho các DN xuất khẩu. Các tổ chức tài chính cũng cần phải căn cứ vào các hoạt động của DN với mức tín nhiệm cho phép để cho vay, không nên quá câu nệ vào vốn pháp định của DN khi cho vay. Một vài các chính sách của Nhà nước nhằm đối phó với tình hình khủng hoảng, khi áp dụng lãi suất 4 % cho DN vừa và nhỏ, do đó mà nhiều DN may không thể có cơ hội thụ hưởng chính sách đãi ngộ đó, và nhiều DN đã gặp khó khăn trong quá trình huy động nguồn vốn cho sản xuất. 1.2. Áp dụng tỉ giá hối đoái tương đối ổn định với các DN đặc biệt là DN xuất khẩu là chính. Trong năm 2009 tỉ giá VND/ USD biến động khá mạnh, điều này đã dẫn tới việc nhiều DN may rõ ràng có đơn đặt hàng mà không chịu nhận để sản xuất, nhiều đơn hàng đi nhiều DN mà vẫn bị từ chối, nguyên nhân do tỉ giá bấp bênh, nhiều DN đã phải bù lỗ một khỏan rất lớn khi sự biến động của tỉ giá như vậy. Đặc biệt trong điều kiện hiện tại khi mà Việt Nam đã gia nhâp WTO đã được một thời gian khá lâu đủ để DN Việt Nam quen dần với môi trường quốc tế, kim ngạch dệt may xuất khẩu ngày càng tăng, do đó mà ổn định tương đối tỉ giá hối đoái là vô cùng quan trọng. Hiện tại thì chế độ tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, lạm phát . . tuy đã được cải thiện một bước cơ bản song vẫn còn nhiều yếu tố tiềm ẩn mang tính chất bất ổn định, xu hướng tiép tục mất giá của đồng tiền Việt nam so với các ngoại tệ khác, đặc biệt là đô la Mĩ tương đối rõ nét Do đó mục tiêu của chính sách tỉ giá hối đoái trong giai đoạn tới là phải thường xuyên xác lập và duy trì tỉ giá hối đoái ổn định và phù hợp, dựa trên sức mua thực tế của đồng Việt nam với các ngoại tệ, phù hợp với cung cầu trên thị trường đảm bảo sự ổn định trong kinh tế đối nội và tăng trưởng kinh tế đối ngoại là hết sức cần thiết. Bất cứ giải pháp nào về tỉ giá hối đoái với nền kinh tế nước ta hiện nay không được phép phá vỡ sự ổn định tương đối của đồng Việt nam đã đạt được trong quá trình đẩy lùi và kiềm chế lạm phát trong thời gian qua. Thêm vào đó, cần phải giảm tới mức thấp nhất các tác động tiêu cực của thị trường tài chính quốc tế. 1.3. Hình thành một tổ chức chuyên mua nguyên vật liệu: Ở Trung Quốc tập hợp các DN dệt may lại, sau đó đại diện 1 DN lớn sẽ đàm phán với nhà cung cấp về nguyên vật liệu nhằm tạo được lợi thế về giá, sau đó theo nhu cầu của từng DN mà phân phối lại. Ở nước ta chưa tồn tại một tổ chức có chức năng như thế. Vì vậy đây là một sự tiết kiệm chi phí và hình thành thế mạnh khi đàm phán về giá nguyên vật liệu, chứ không phải bị động như hiện tại. 1.4. Cải tiến thủ tục hành chính trong việc quản lý xuất nhập khẩu. - Thủ tục hành chính, cách thức quả lý hoạt động xuất khẩu, nghiệp vụ quản lý hoạt động xuất khẩu ảnh hưởng lớn đến tiến trình xuất khẩu,vì hàng may mặc có tính thời vụ cao đòi hỏi thời gian giao hàng phải rất chính xác với hợp đồng. Nhưng các thủ tục kiểm tra hải quan của ta còn rất rườm rà và gây chậm trễ trong việc xuất khẩu cho khách hàng. Có những lô hàng bị chậm hẳn 1 tháng do thủ tục hải quan. - Phải thực hiện cải cách hành chính, kiện toàn bộ máy theo hướng gọn nhẹ có hiệu lực, thực hiện nguyên tắc quản lý “một cửa”cho các hoạt động xuất nhập khẩu, khắc phục sự chồng chéo, phiền hà, đùn đẩy trong thủ tục hành chính. Trước hết nhà nước cân hiện đại hoá ngành hải quan, hàng năm nên tổ chức các khoá huấn luyện và bồi dưỡng nghiệp vụ hải quan như: luật vận tải quốc tế, luật thuế, ngoại ngữ. . . - Bên cạnh đó cần phải hiên đại hoá các phương tiện dùng kiểm tra hàng hoá, làm như vậy sẽ tránh được phiền phức và gây thiệt hại cho các đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu và cho nền kinh tế quốc dân. 2. Với Công ty cổ phần may Hồ Gươm 2.1. Hòan thiện công tác dự báo thị trường của Công ty. Dự báo thị trường là một công tác quan trọng đối với bất kì một DN sản xuất nào, xu hướng thời trang, thị hiếu của người tiêu dùng, khối lượng sản phẩm tiêu dùng, dự báo đối thủ cạnh tranh sẽ hành động như thế nào trong tương lai để DN sẽ đưa ra kế hoạch hành động ưu việt nhất. Không những dự báo về thị trường tiêu thụ mà thị trường đầu vào cũng cần phải được quan tâm mạnh. Tránh tình trạng thiếu công nhân nghiêm trọng sau Tết mà một vài DN đã gặp phải. Thị trường nguyên vật liệu phụ kiện luôn luôn biến đổi khó lường. 2.2. Giải pháp trong việc mở rộng quy mô sản xuất Bằng việc xây thêm các xí nghiệp nhỏ và mới ở những vùng nông thôn nhằm tận dụng được lao động giá rẻ, tạo lợi thế cạnh tranh về giá, đây là giải pháp mà chưa được nhiều DN may khai thác, chỉ mới có một vài DN lớn như CTCP may 10, may Nhà Bè, Phong phú… đã và đang thực hiện. 2.3. Phải quan tâm hơn thị trường trong nước. Có các chương trình, chiến dịch nhằm xúc tiến sản phẩm trong nước, nhân rộng các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tới nhiều vùng địa lý ở nội địa. Bởi vì thương hiệu của Công ty trong nước thực tế vẫn chưa tìm được chỗ đứng vững chắc như Viêttiến, May 10, Thăng Long…. 2.4. Có các chính sách đãi ngộ với cán bộ công nhân viên Chính sách đãi ngộ với công nhân viên tốt sẽ tạo động lực cho họ lao động nhiệt tình và trung thành với Công ty hơn, năng suất lao động cao hơn, đặc biệt tiền lương là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp nhất tới lao động, do đó DN phải áp dụng chính sách tiền lương cạnh tranh. Các quỹ phúc lợi, quan tâm tới đời sống của mọi thành viên trong công ty khi các dịp lễ tết hoặc ốm đau, đó sẽ là món quà tinh thần cho họ để họ tin tưởng hơn vào ý nghĩa của họ với sự tồn tại của Công ty, tạo họ niềm tin để làm việc. 2.5. Quan tâm, đầu tư cho bộ phận Marketing Bộ phận Marketing mới được thành lập với chức năng riêng, và cũng bởi vì tầm quan trọng của bộ phận này, vì vậy mà phải có chiến lược đầu tư và quan tâm ngay từ đầu.. KẾT LUẬN Trong bối cảnh nền kinh tê ngày càng phát triển, bất kỳ một DN đều có nhiều cơ hội để phát triển nhưng cũng có quá nhiều những thách thức khắc nghiệt. Ngành dệt may là một trong 2 ngành mũi nhọn của của cả nước, có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất cùng với dầu mỏ, vì vậy sự phát triển ngành dệt may nói chung và các DN trong ngành nói chung là vô cùng quan trọng. Do đó bất kì DN nào cũng đều có những phương tiện để DN mình đi lên bằng cách mở rộng thị trường tiêu thụ thông qua chiến lược phát triển thị trường. Tuy cùng sử dụng một công cụ đó nhưng cách thức dùng nó như thế nào cho phù hợp thì không phải DN nào cũng làm được, nó còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố và Công ty cổ phần may Hồ Gươm cũng vậy. Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tuy có nhiều ưu điểm nhưng cũng không ít hạn chế vì vậy mà nếu Công ty có thể xây dựng được cho mình một chiến lược tốt thì sẽ nhanh chóng khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong ngành dệt may. Em hi vọng rằng bài viết của mình có thể có ích một phần cho việc xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty trong thời gian sắp tới. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn PGS. TS Phan Thị Nhiệm, cùng các anh chị trong CTCP may Hồ Gươm đã giúp đỡ em hoàn thành bài viết cho chuyên đề tốt nghiệp này. Sinh Viên Đào Thị Dung. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Marketing căn bản: nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân. Giáo trình Chiến luợc kinh doanh của DN thương mại: PGS. TS. Nguyễn Thừa Lộc. Tạp chí thương mại Tạp chí kinh tế phát triển . Tài liệu luận văn. Các Web: vietnamnet.vn Vietrade.gov.vn Home.vnn.vn Nguoidaibieu.com.vn Phongphucorp.com. Saga.com Garco10.vn Mayhoguom.vn Các tài liệu nội bộ của Công ty. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DT  : Doanh thu DN  : Doanh nghiệp. LN  : Lợi nhuận. CTCP  : Công ty cổ phần DTBH  : doanh thu bán hàng. LNST  : Lợi nhuận sau thuế. LNTT  : Lợi nhuận trước thuế. NSNN  : Ngân sách Nhà Nước CNV  : Công nhân viên TNBQ : Thu nhập bình quân. DTGC : Doanh thu gia công TSCĐ : Tài sản cố định TSLĐ : Tài sản lưu động. CTCP : Công ty cổ phần. MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ DANH MỤC BẢNG Bảng 1:Tình hình kinh doanh của Công ty. 25 Bảng 2. So sánh tốc độ tăng trưởng của một vài DN dệt may. 28 Bảng 3 . Lợi nhuận của Công ty thời gian qua. 28 Bảng 4. Đóng góp cho ngân sách nhà nước. 30 Bảng 5. Mức độ đầu tư của Công ty giai đoạn 2004 – 2009. 30 Bảng 6. Bảng số liệu về tình hình lao động trong công ty. 31 Bảng 7. Cơ cấu về DT tại thị trường trong nước và nước ngòai 39 Bảng 8. Cơ cấu thị trường tiêu thụ của Công ty tại thị trường trong nước 41 Bảng 9. Cơ cấu DT xuất khẩu trên thị trường nước ngoài 41 Bảng 10. Cơ cấu doanh thu của Công ty phân theo nhân khẩu . 42 Bảng 11: Cơ cấu sản phẩm theo danh mục hàng hóa từ 2006 - 2008 44 Bảng 12: Giá trị DT theo đặc tính nguồn thu. 45 Bảng 13: DT của một vài DN trong ngành dệt may Việt Nam 46 Bảng14. Tốc độ tăng trưởng dự báo một số nước 50 Bảng15: Số liệu và dự báo tình hình xuất nhập khẩu ngành may của Việt Nam giai đoạn 2006-2013 51 Bảng 16: Cân đối nhu cầu đối với một số nguyên phụ liệu dệt may trong giai đoạn 2005-2020 52 Bảng 17: Tình hình tài chính của Công ty giai đoạn từ 2005 – 2009. 60 Bảng 18. Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn từ 2005- 2009 61 Bảng 19. Số liệu về mục tiêu của Công ty trong 6 năm tới 62 Bảng 20. Mục tiêu về cơ cấu thị trường của Công ty cổ phần may Hồ Gươm 66 DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 2: Tổ chức quản lý ở Công ty cổ phần may Hồ Gươm 22 Sơ đồ 3: Mạng lưới phân phối của CTCP may Hồ Gươm 37 Biểu đồ 1: Doanh thu của Công ty cổ phần may Hồ Gươm. 25 Biều đồ 2: Cơ cấu doanh thu theo nhân khẩu học. 43 Biểu đồ 3. doanh thu của một vài doanh nghiệp dệt may Việt Nam 47