Chuyên đề Chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ máy tính xách tay tại Việt Nam của Công ty cổ phần thiết bị tổng hợp máy văn phòng Sar

của môi trường, giúp cân đối một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là cơ hội thị trường bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra. Các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược thưòng đưa ra các quyết định thụ động sau các diễn biến của thị trường. Nói cách khác có CLKD các doanh nghiệp sẽ được chuẩn bị tốt hơn để chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tuy nhiên, CLKD không phải là phương thuốc chữa được bách bệnh mà cũng có những mặt hạn chế: Mất nhiều thời gian và chi phí để xây dựng và thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược. Tính đúng đắn của CLKD phụ thuộc rất nhiều vào dự báo dài hạn về môi trường kinh doanh, nếu những dự báo có sai sót sẽ hạn chế đến kết quả kinh doanh. Sau khi hoặch định nếu không kịp thời thay đổi, chiến lược sẽ trở thành cái “khung cứng nhắc” trói buộc doanh nghiệp. Cần phải nhớ rằng quản trị chiến lược mang tính năng động theo sự thay đổi của môi trường. Nếu doanh nghiệp chỉ chú ý tới hoặch định mà không chú ý đến thực hiện sẽ là sai lầm, bản chất của quản trị chiến lược là hoạt động, chỉ có thực hiện mới đem lại thành công trong kinh doanh. Các phương pháp xây dựng CLKD: Để có CLKD có cơ sở khoa học và có tính khả thi cao cần nắm được các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh, trình tự xây dựng CLKD của doanh nghiệp, các phương án CLKD chủ yếu của doanh nghiệp. Có 3 phương pháp xây dựng CLKD chủ yếu: Phương pháp xây dựng CLKD từ trên xuống Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc CL các đơn vị trực thuộc Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng, ban Chiến lược cấp phòng, ban Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty 1 2 Phổ biến dự thảo chiến lược từ trên xuống Xây dựng chiến lược của các đơn vị chức năng, phổ biến chiến lược kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc. Các đơn vị trực thuộc xây dựng chiến lược của mình. Phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc CL các đơn vị trực thuộc Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng, ban Chiến lược cấp phòng, ban Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty 2 1 Các đơn vị trực thuộc xây dựng chiến lược gửi cho các cấp trên trực tiếp Các bộ phận chức năng xây dựng chiến lược, gửi lên lãnh đạo cấp công ty, lãnh đạo công ty tổng hợp, xây dựng chiến lược cấp công ty. Kết hợp hai phương pháp trên: Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc CL các đơn vị trực thuộc Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng, ban Chiến lược cấp phòng, ban Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty 1 3 2 4 Phổ biến dự kiến về mục tiêu, giải pháp chiến lược. Bộ phận chức năng phổ biến dự kiến chiến lược của mình và phổ biến cho cấp dưới. Các bộ phận trực thuộc xây dựng chiến lược gửi cho các cấp trên trực tiếp Các cấp chức năng tổng hợp các chiến lược cấp dưới và tổng hợp thành chiến lược của cấp mình, gửi lãnh đạo công ty để tổng hợp và xây dựng thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dù bằng phương pháp nào các doanh nghiệp cũng cần phải dựa trên các căn cứ khoa học và thực tiễn phù hợp với công cụ phân tích logic để đảm bảo cho chiến lược có tính khả thi và hiệu quả cao. 1.3.2/ Trình tự xây dựng chiến lược phát triển thị trường máy tính xách tay tại Việt Nam cho các doanh nghiệp. Thực chất của việc xây dựng CLKD là kết hợp các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp - thế mạnh và điểm yếu, với các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp – cơ hội và các nguy cơ, để tìm ra các chiến lược chính của doanh nghiệp. Mỗi sự kết hợp thế mạnh, điểm yếu với các cơ hội, nguy cơ hình thành các chiến lược khác nhau cho từng thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp. Cần phải phân tích cụ thể các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để có các phương pháp xây dựng chiến lược thích hợp. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp thương mại là tập hợp các yếu tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Đó là những yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được bởi vậy cần phân biệt rõ và tìm cách thích nghi trong hoạt động kinh doanh. Các yếu tố của môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp gồm các yếu tố của môi trường quốc tế, môi trường của nền kinh tế quốc dân, môi trường tác nghiệp. Mục đích của việc phân tích này là để xác định các thời cơ cũng như các nguy cơ và tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Qua đó tạo cơ sở lựa chọn cách thức kết hợp tốt nhất với các yếu tố tiềm năng nội bộ doanh nghiệp. Phân tích môi trường quốc tế ảnh hưởng đến sự phát triển thị trường MTXT của Việt Nam Xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá đã và đang phát triển mạnh trên thế giới, nhiều mối quan hệ kinh tế giữa các quốc gia, khu vực đã ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội. Sự phát triển của khoa học công nghệ nói chung và sự phát triển của thị trường MTXT nói riêng thúc đẩy mạnh mẽ tiến trình chuyên môn hoá và hợp tác hoá giữa các nước làm cho lực lượng sản xuất được quốc tế hoá cao độ. Những tiến bộ nhanh chóng của CNTT đã đưa các quốc gia gắn kết lại với nhau hình thành mạng lưới thương mại toàn cầu. Những biến đổi to lớn, sâu sắc ở trên tác động mạnh đến các doanh nghiệp tạo ra những thời cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh. Yếu tố chính trị và pháp luật Các yếu tố chính trị và pháp luật tạo ra khuôn khổ pháp lý của môi trường để doanh nghiệp hoạt động. Môi trường kinh doanh ổn định, lành mạnh là điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp, kinh doanh MTXT và người tiêu dùng thiết lập quan hệ chặt chẽ với nhau. Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế tác động đến cả cung và cầu về MTXT có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tăng hay giảm. Tốc độ phát triển kinh tế nhanh, ổn định, lạm phát và lãi suất ngân hàng được kiểm soát, các doanh nghiệp có cơ hội gia tăng đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh, người tiêu dùng có thu nhập ổn định sẽ gia tăng sức mua trên thị trường. Yếu tố kỹ thuật – công nghệ Các yếu tố kỹ thuật công nghệ của nền kinh tế quốc dân quyết định và chi phối kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp, quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành phương thức kinh doanh, phương thức thoả mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. MTXT là sản phẩm của kỹ thuật và công nghệ. Vì vậy, để phát triển được thị trường MTXT các doanh nghiệp cần quan tâm tới: Trình độ và mức độ hiện có của cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân. Chiến lược phát triển khoa học công nghệ và nguồn lực để thực hiện chiến lược này Mức đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành và của nền kinh tế. Khả năng áp dụng tiến bộ kỹ thuật, sử dụng cơ giới hoá trong các ngành. Mức độ hoàn thiện của chuyển giao công nghệ và thực hiện nó trong nền kinh tế quốc dân. Quy định bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp và việc thực thi trên thực tế. Các yếu tố về văn hóa, xã hội Các yếu tố văn hoá, xã hội ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của con người, qua đó ảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu, tới hành vi mua sắm, khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng. Chẳng hạn, so sánh hành vi mua sắm MTXT giữa những người có nghề nghiệp, công việc khác nhau. Người kinh doanh cần những chiếc MTXT có cấu hình trung bình phục vụ cho các nhu cầu đơn giản như soạn thảo, lướt web, gửi mail…; còn những game thủ hay các kỹ thuật đồ hoạ lại cần một cấu hình máy cao hơn, nhiều chức năng hơn, màn hình rộng hơn… Phân tích môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp thương mại Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành kinh doanh và ngoài doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành, ảnh hưởng đến thời cơ và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố cấu thành môi trường tác nghiệp trong kinh doanh: khách hàng, các đối thủ kinh doanh, người cung ứng, những người trung gian và quan hệ công chúng. Khách hàng: là tập thể, cá nhân có nhu cầu và có khả năng thanh toán mong muốn được đáp ứng, được thoả mãn về hàng hoá của doanh nghiệp. Khách hàng là đối tượng phục vụ chính của doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng là tài sản vô giá trong hoạt động kinh doanh. Sự trung thành và tín nhiệm đạt được là do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn những nhu cầu, nguyện vọng, mong muốn của họ so với các đối thủ cạnh tranh khác. Muốn phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng đòi hỏi phải hiểu biết tường tận tất cả thông tin về họ để phân loại khách hàng và tìm biện pháp đáp ứng. Đối thủ cạnh tranh: là những người cung ứng các mặt hàng tương tự hoặc có thể thay thế sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Hiện nay, trên thị trường MTXT có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Trước hết là cạnh tranh giữa các sản phẩm của các hãng khác nhau như Acer, HP, SonyVaio, Tosiba, Lenovo, IBM, CMS… Thứ hai là cạnh tranh giữa các sản phẩm có thể thay thế được cho nhau như 1 chiếc MTXT với 1 chiếc điện thoại di động hiện đại nhiều chức năng, hoặc 1 bộ máy tính để bàn… Đối thủ cạnh tranh là trở lực lớn nhất phải vượt qua, quyết định thành bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu đối thủ cạnh tranh mạnh tạo ra nguy cơ thu hẹp thị trưòng, mất lợi nhuận. Ngược lại, đối thủ cạnh tranh yếu hơn doanh nghiệp có thời cơ gia tăng doanh số, mở rộng thị trường nâng cao uy tín trước con mắt người tiêu dùng. Để xác định thời cơ trong kinh doanh cần phải thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, phân loại và phân tích các đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trên thị trường và đưa ra các biện pháp ứng xử phù hợp. Người cung ứng: là người cung cấp hàng hoá, dịch vụ là đầu vào cho doanh nghiệp và cho đối thủ cạnh tranh. Để tránh nguy cơ đe doạ những người cung ứng đầu vào doanh nghiệp cần đa dạng hoá, và để giảm áp lực của người cung cấp không nên chỉ phụ thuộc vào một nhà cung cấp nào đó. Lựa chọn người cung ứng có chất lượng sản phẩm tốt nhất, có uy tín giao hàng, có độ tin cậy cao, giá cả hợp lý. Trên thị trường MTXT hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp cho các hãng khác nhau trên thế giới. Theo bảng xếp hạng thị phần về thị trường MTXT trong năm 2007, top 5 hãng dẫn đầu là HP với 18.2%, tiếp sau là Lenovo 16.9%, Dell với 15.5%, Acer 8.8%, Tosiba 4.2%, còn lại là các hãng khác với 36%. Trung gian thương mại: đó là các đại lý phân phối cho các hãng như Intel, HP, Tosiba, Lenovo… hoặc các cửa hàng bán lẻ hay các cá nhân hoạt động độc lập… Họ có nhiệm vụ là phân phối, bán hàng, quảng cáo cho doanh nghiệp. Họ sẽ giúp cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường, phát triển kênh bán lưu chuyển nhanh nhiều hàng hoá. Tuy nhiên, lợi ích hay tỷ lệ hoa hồng hợp lý là điều kiện để lôi kéo sự ủng hộ, giúp đỡ doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinh doanh. Ngược lại, sẽ là nguy cơ cạnh tranh với doanh nghiệp, gây chậm trễ, ách tắc các khâu trong quá trình lưu chuyển hàng hoá. Quan hệ công chúng: Kinh doanh trong bất kỳ lĩnh vực nào thì quan hệ công chúng là vấn đề hết sức nhạy cảm, quan trọng đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ công sức thời gian và chi phí để thấu hiểu, hưóng dẫn liên kết họ nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh. Phân tích chính xác các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp thấy được các cơ hội và nguy cơ. Từ đó tranh thủ nắm bắt lấy cơ hội và tránh được các nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố tiềm năng của doanh nghiệp Mục tiêu của việc phân tích này là tìm ra các thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Thế mạnh của doanh nghiệp là tổng hợp tất cả các thuộc tính, các yếu tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là tất cả các nguồn lực mà doanh nghiệp có thể huy động, sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Điểm yếu của doanh nghiệp là tất cả những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khẳ năng mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của mình một cách lâu dài và giành được thế mạnh, sự thắng lợi trêm thị trường cạnh tranh, đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. Trong thị trường cạnh tranh, doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cua mình thông qua các lợi thế về chi phí và lợi thế về sự chuyên biệt hoá sản phẩm. Như vậy, thế mạnh chủ yếu của doanh nghiệp thể hiện ở lợi thế của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh trên thị trường. Song, xét về phương diện cạnh tranh của doanh nghiệp, không phải chỉ lưu tâm đến vấn đề về chất lượng, quy cách, mẫu mã, chi phí, thương hiệu sản phẩm mà còn phải quan tâm đến các yếu tố về tổ chức quản lý, phong cách kinh doanh, uy tín doanh nghiệp trên thương trường… Mỗi yếu tố nội tại của doanh nghiệp có thể vừa là thế mạnh vừa là điểm yếu của doanh nghiệp trên thương trường. Vấn đề quan trong là doanh nghiệp phải cố gắng phát hiện, khai thác và phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ để tìm ra những thế mạnh và điểm yếu cảu mình so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm giảm bớt nhược điểm, phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để đạt lợi thế tối đa trong cạnh tranh. 1.4/Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường máy tính xách tay ở Việt Nam. Các doanh nghiệp khác nhau có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh khác nhau như: chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định hoặc chiến lược suy giảm. Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu tăng trưởng nhanh chóng, bền vững của doanh nghiệp có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau, do đó đòi hỏi phải có những chiến lược khác nhau: Tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết) hoặc bằng con đường đa dạng hoá. Chiến lược tăng trưởng tập trung: thực chất là doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào thay đổi các yếu tố sản phẩm hoặc thị trường với 3 hình thức: Chiến lược thâm nhập thị trường: là cách tăng trưởng thông qua việc đem bán sản phẩm hiện có trên thị trưòng hiện tại của doanh nghiệp. Công ty có thể thực hiện tăng trưởng thị trường bằng cách: Tăng sức mua của khách hàng Lôi kéo khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh Mua lại từ các đối thủ cạnh tranh Phát triển thị trường: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thâm nhập thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện có của công ty thông qua tìm kiếm thị trường mới trên các địa bàn mới: mở rộng mạng lưới bán hàng, phát triển kênh tiêu thụ; Tìm kiếm thị trường mới như tìm khách hàng mới trên thị trường hiện tại; Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng thông qua phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại của công ty bằng cách: phát triển từng sản phẩm riêng biệt, bổ sung danh mục hàng hoá kinh doanh. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết): Chiến lược này cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế của mình trên thị trường và doanh nghiệp có thể phát huy được hết các nội lực. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập/ liên kết thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh những mặt hàng có ưu thế nhưng còn lưỡng lự khi lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung. Có hai hình thức liên kết là liên kết dọc thuận chiều và liên kết dọc ngược chiều. Liên kết dọc ngược chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung cấp hàng hoá (đầu vào). Liên kết dọc ngược chiều thích hợp và hấp dẫn khi các nhà cung cấp hàng hoá đang tăng trưởng nhanh, khi doanh nghiệp thương mại nhận thấy không có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng hoá kinh doanh (về độ tin cậy, về chi phí, hiệu quả mua hàng). Liên kết dọc thuận chiều: là giải pháp tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với hệ thống phân phối sản phẩm, bán hàng cho doanh nghiệp. Liên kết dọc thuận chiều có sức hấp dẫn khi các đơn vị tổ chức trung gian bán hàng đang ở giai đoạn tăng trưởng nhanh, hoặc quá trình bán hàng của doanh nghiệp đang gặp những khó khăn. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp tăng nhanh khả năng bán hàng, có cơ hội phát triển thị trường, tăng quy mô khách hàng và do đó đạt được mục tiêu tăng trưởng. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: Là chiến lược tăng trưởng thông qua đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau nhằm san sẻ rủi ro và phát triển thị trường. Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh và không thể phát triển với các thị trường và sản phẩm hiện tại. Có 3 hình thức chủ yếu: Đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới những thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp. Đa dạng hoá đồng tâm cần sự tranh thủ phát huy các yếu tố nội lực của doanh nghiệp như khả năng phát triển sản phẩm, phát triển hoạt động marketing để mở rộng thị trường… Đa dạng hoá theo chiều ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng tiêu thụ các hàng hóa mới trên thị trường hiện tại. Những sản phẩm mới này khác về công nghệ sản xuất đối với những sản phẩm hàng hoá hiện doanh nghiệp đang kinh doanh, nhưng có liên quan đến việc bán các sản phẩm hiện tại. Đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa ra thị trường mới các sản phẩm hàng hóa mới không có liên quan về mặt công nghệ với những sản phẩm doanh nghiệp đang kinh doanh. Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hoá tổ hợp để khắc phục những hạn chế về tính thời vụ, thiếu vốn kinh doanh, thiếu cơ hội hấp dẫn thị trường… Chiến lược ổn định Là chiến lược duy trì quy mô kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp ổn định trong một thời gian nhất định. Chiến lược suy giảm Là giải pháp lùi bước để tổ chức lại hoạt động kinh doanh được áp dụng khi điều kiện thị trường bắt buộc, hoặc sau thời kỳ tăng trưởng nhanh, khi thị trường không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn ổn định hoặc sau khi xuất hiện thời cơ khác hấp dẫn hơn. Chiến lược suy giảm có thể thực hiện qua việc cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch hoặc giải thể. Chiến lược cắt giảm chi phí: là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt đầu tư vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả kinh doanh. Giảm bớt chi phí điều hành ở bộ phận không hiệu quả. Giảm biên chế, giảm thuê mướn nhân công, sa thải nhân viên. Loại bỏ việc kinh doanh sản phẩm không hiệu quả. Thu hồi vốn đầu tư: là quá trình diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các bộ phận để đạt được sự thay đổi lâu dài trong kinh doanh. Chiến lược thu hoạch: là tìm mọi cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các đơn vị có tương lai mờ mịt và ít hy vọng có lãi khi được bán đi nhưng mang lại thu hoạch tiền mặt. Các biện pháp áp dụng là sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên liệu mới, giảm giá hàng bán ra. Chiến lược giải thể: là chiến lược bắt buộc cuối cùng của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ MÁY TÍNH XÁCH TAY CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA. 2.1/ Khái quát về công ty Công ty Cổ phần thiết bị tổng hợp máy văn phòng Sara trước đây có tên là Công ty TNHH Mai Tuấn được thành lập ngày 27 tháng 9 năm 2002 theo giấy phép đăng ký dinh doanh số 0102006523 do Sở Kế hoặch Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.Sau một quá trình tồn tại và phát triển công ty đã thu hút nhiều nhà đầu tư và thực hiện cổ phần hoá vào ngày 13 tháng 02 năm 2007 lấy tên là Công ty Cổ phần thiết bị tổng hợp máy văn phòng Sara (tên tiếng Anh là SARA ECOM JSC) theo giấy phép đăng kí kinh doanh số 0103015904 với vốn điều lệ 20 tỷ đồng. Qua quá trình tồn tại và phát triển, công ty đã vinh dự được nhận giấy khen của Quận Hai Bà Trưng - TP Hà Nội về những thành tích xuất sắc của doanh nghiệp, trở thành nhà phân phối chính thức các sản phẩm máy in của HP, Canon; các sản phẩm máy tính xách tay của HP, IBM, Lenovo, các sản phẩm linh kiện máy tính cho các hãng sản xuất lớn trên thế giới như: MSI, ECS, Intel. Chính thức là thành viên của Phòng thương mại và Công nghiệp Việt nam, Hiệp hội khoa học Đông Nam Á, Hội viên Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội, Hội tin học - viễn thông Hà Nội ... Ngày 19/1/2008 vừa qua, Sara Ecom đã vinh dự được nhận giải thưởng Quả cầu vàng - tôn vinh doanh nghiệp suất sắc năm 2007. Trong tiến trình phát triển, Sara Ecom luôn đạt và vượt mức doanh số đề ra hàng năm, tốc độ tăng lợi nhuận bình quân từ 30 - 40%, nộp vào ngân sách nhà nước mỗi năm hàng tỷ đồng, số lượng cán bộ nhân viên tăng trưởng theo đà phát triển của công ty, thu nhập bình quân mỗi nhân viên ngày càng được cải thiện. Lĩnh vực kinh doanh CNTT là một lĩnh vực mới ở Việt Nam và đang được Sara Ecom ưu tiên phát triển đã thu được nhiều kết quả và có rất nhiều hứa hẹn. Với một hệ thống cộng tác viên dàn trải đều tại các địa bàn của Hà Nội và các khu vực lân cận nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng, thuận tiện nhất với thời gian nhanh nhất và khách hàng luôn có những điều kiện pháp lý và độ tin cậy cao trong việc thực thi các điều khoản của hợp đồng kinh tế, cũng như những cam kết về chế độ hậu mãi. Sara Ecom là nhà phân phối sản phẩm và cung cấp dịch vụ của ACER, HP COMPAQ, IBM, DELL, SAMSUNG, LG… tại Việt Nam. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý hoạt động kinh doanh của Sara Ecom Các lĩnh vực kinh doanh của công ty: Cung cấp máy tính, thiết bị máy văn phòng như máy tính xách tay, máy in, máy fax, tổng đài, máy photocopy, máy ảnh, máy chiếu, các thiết bị mạng... Lắp ráp linh kiện máy tính, thiết bị máy văn phòng. Cung cấp các dịch vụ tin học, tư vấn và cung cấp giải pháp tích hợp công nghệ thông tin. Đầu tư tài chính. Danh mục sản phẩm kinh doanh của Sara Ecom: Linh kiện máy tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 CPU 528(con) 663(con) 1159 (con) RAM 725(thanh) 760(thanh) 1551(thanh) Mainboard 672(cái) 784(cái) 1345(cái) Màn hình 1965(cái) 2158(cái) 5695(cái) Ổ đĩa quang 1112(cái) 1185(cái) 2042(cái) HDD ( Ổ đĩa cứng) 1041(cái) 1285(cái) 2420(cái) Hình 2.2: Danh mục sản phẩm kinh doanh của công ty Ngoài các linh kiện chính kể trên, công ty còn kinh doanh cả các phụ kiện máy tính như: USB, cạc màn hình, Webcam, camera, loa nghe nhạc, nguồn máy tính, chuột, bàn phím, Bộ lưu điện UPS, các thiết bị mạng… ( Đơn vị: cái ) Các loại máy văn phòng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Máy tính xách tay 152 165 280 Máy in (HP, Canon, SamSung) 1785 2000 3612 Máy fax - tổng đài điện thoại 96 78 312 Máy chiếu 72 95 210 Máy ảnh 128 138 281 Máy Photocopy 135 41 78 Hình 2.3: Bảng số liệu tiêu thụ các loại máy văn phòng của công ty Bảng số liệu về thị trường hoạt động của công ty Sara Ecom ở một số tỉnh thành trong 3 năm gần đây:(đơn vị: VNĐ) Năm Tỉnh, TP 2005 2006 2007 Hà Nội 10.938.607.000 12.743.552.000 23.568.851.000 Quảng Ninh 994.273.000 1.048.335.000 2.004.562.000 Hải Phòng 608.412.000 512.859.000 912.565.000 Thanh Hóa 864.585.000 803.568.000 2.524.598.000 Nghệ An 1.621.301.000 1.561.232.000 4.521.259.000 Hà Tĩnh 483.662.000 455.211.000 851.295.000 Các tỉnh khác 466.100.000 1.064.400.000 4.620.000.000 Bảng 2.4: Thị trường hoạt động của công ty Qua bảng số liệu trên, ta thấy được công ty Sara Ecom đã phát triển rất nhanh từ năm 2006 sang năm 2007. Đạt được kết quả như vậy là do công ty đã thực hiện cổ phần hóa thành công vào đầu năm 2007. Vì vậy, công ty có điều kiện mở rộng quy mô, tăng nguồn vốn kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, Nghiên cứu thị trường hoạt động của công ty, chúng ta cũng cần phải quan tâm đến sự cạnh tranh trên thị trường. CNTT là một lĩnh vực kinh doanh mới, thị trường đang rất nhiều tiềm năng. Vì vậy, tham gia lĩnh vực này Sara Ecom cũng phải cạnh tranh với rất nhiều đối thủ trên thị trường và mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt hơn. Sau 6 năm tồn tại và phát triển, Sara Ecom đã thu được nhiều thành công: Bảng kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây của Công ty Sara Ecom: (đơn vị : VNĐ) Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Doanh thu bán hàng 15.974.941.565 18.611.384.603 39.947.206.724 Doanh thu cung cấp dịch vụ 35.900.810 41.356.700 89.232.424 Doanh thu hoạt động tài chính 1.174.300 1.565.200 3.164.122.5 Giá vốn hàng bán 14.804.456.300 17.362.896.157 37.153.292.088 Lợi tức gộp 1.203.386.075 1.289.845.146 2.879.682.060 Chi phí bán hàng 143.630.721 275.131.755 483.670.660 Phải trả CNV 315.700.000 225.410.000 624.982.050 Chi phí quản lý doanh nghiệp 411.652.113 438.715.622 1.090.901.853 Tổng lợi tức trước thuế 649.277.541 532.851.656 1.365.360.000 Thuế lợi tức phải nộp (28%) 181.797.711 149.198.464 382.300.582 Lợi tức sau thuế 467.479.831 383.653.192 983.058.641 Bảng 2.5: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Từ bảng kết quả hoạt động kinh doanh trên qua các năm, thấy được tốc độ phát triển của công ty Sara Ecom. Sau khi cổ phần hóa vào đầu năm 2007, công ty đã phát triển rất nhanh, doanh thu tăng hơn 2 lần, lợi nhuận cũng tăng 2.5 lần so với năm 2006. Lợi tức sau thuế năm 2006 thấp hơn năm 2005, mặc dù doanh thu 2006 cao hơn năm 2005. Lý do quan trọng nhất là do thị trường CNTT càng phát triển, ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia, vì vậy mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt hơn, các doanh nghiệp sẽ phải “nhìn nhau mà bán”. 2.2/ Đặc điểm thị trường tiêu thụ máy tính xách tay của Sara Ecom. Qua phần khái quát về công ty Cổ phần thiết bị tổng hợp máy văn phòng Sara đã trình bày ở trên, chúng ta có thể nhận thấy thị trường MTXT của công ty Sara Ecom vẫn còn ở giai đoạn phát triển ban đầu. Thành lập từ năm 2002, nhưng công ty chủ yếu chuyên sâu về thị trường linh kiện máy tính để bàn và một số loại máy văn phòng như máy in, máy fax, máy chiếu… Bắt đầu từ năm 2005, công ty mới kinh doanh thêm sản phẩm mới là MTXT. Thời kỳ này, trên thị trường MTXT Việt Nam không có nhiều doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm này, vì vậy mức độ cạnh tranh thấp. Tuy nhiên, cầu về MTXT cũng không cao, do giá thành một chiếc MTXT khá cao so với thu nhập trung bình của người tiêu dùng. Theo kết quả hoạt động kinh doanh của Sara Ecom trong 3 năm gần đây, số lượng MTXT do công ty cung cấp vào thị trường là nhỏ so với tổng cầu. Năm 2005, công ty mới bán được 152 chiếc; năm 2006 bán được 165 chiếc; năm 2007 tăng lên 280 chiếc. Đặc biệt trong quý I năm 2008 công ty đã tiêu thụ được 212 chiếc máy tính xách tay các loại, đứng đầu là các dòng sản phẩm của 2 hãng là HP và IBM Lenovo. (Đơn vị: chiếc) Năm Nhà SX 2005 2006 2007 Quý I /2008 HP Compaq 30 41 69 49 Lenovo IBM 17 26 78 58 Acer 40 36 35 21 SonyVaio 24 29 30 23 DELL 22 25 28 24 Các hãng khác: Asus, Tosiba, Apple… 19 8 40 37 Bảng 2.6: Bảng số liệu tiêu thụ các dòng máy tính xách tay của công ty Qua bảng số liệu trên, ta thấy thị trường tiêu thụ của công ty đã có sự thay đổi rõ rệt. Trong năm 2005, công ty tiêu thụ mạnh nhất là các dòng sản phẩm của Acer với 40 chiếc/ năm. Tiếp sau Acer là HP Compaq với 30 chiếc/ năm. Do thời kỳ này trên thị trường giá của một chiếc MTXT là khá cao, nhu cầu sử dụng MTXT cũng không nhiều, mặt khác đây cũng là một thị trường mới, công ty mới thâm nhập vào thị trường nên cũng gặp nhiều khó khăn về vốn và đầu vào hàng hóa. Năm 2006 cũng là một năm không có nhiều khởi sắc. Thị trường tiêu thụ của công ty chưa được mở rộng hơn nhiều so với năm trước. Trong năm này, công ty đã có nhiều thay đổi về mặt nhân sự cũng như về chiến lược kinh doanh, song điều đó cũng chưa đem lại kết quả tốt. Năm 2007 là một năm coi như “lột xác” của công ty. Tháng 3 năm 2007 công ty thực hiện cổ phần hóa thành công. Cũng từ đây, công ty đã có nhiều sự thay đổi từ cơ cấu tổ chức bộ máy đến chiến lược hoạt động trong ngắn hạn và dài hạn. Công ty được bổ sung một nguồn vốn lớn hơn 20 tỷ đồng từ Sara Group. Vì vậy, có điều kiện mở rộng kinh doanh, phát triển được thị trường tiêu thụ với quy mô ngày càng lớn. Đặc biệt, công ty đã xây dựng được mối quan hệ tốt với một số đối tác là công ty nước ngoài: Malaysia, Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản..., từ đó tìm kiếm được nguồn hàng tốt, có khả năng cạnh tranh cao với các công ty khác. Năm 2007, công ty tiêu thụ mạnh nhất là dòng máy tính xách tay của hãng Lenovo, đặc biệt là sản phẩm Lenovo G400 và Lenovo Y410, chiếm hơn 50% số lượng máy bán ra. Đây là 2 dòng sản phẩm được coi là “hot” nhất trên thị trường từ cuối năm 2007 đến nay. Khu vực thị trường tiêu thụ MTXT của công ty chủ yếu là ở Hà Nội và một số tỉnh như Hưng Yên, Hà Tây, Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Bắc Ninh, Bắc Giang, Phú Thọ, Nghệ An, Thanh Hoá, Hà Tĩnh…và thành phố Hồ Chí Minh. Trong đó, thị trường Hà Nội là thị trường trọng điểm. (Đơn vị: chiếc) Tỉnh Năm Hà Nội Hải Phòng Nghệ An Quảng Ninh Các tỉnh khác 2005 84 14 18 11 25 2006 105 13 15 12 20 2007 145 25 27 28 55 Quý I/2008 116 21 15 12 48 Bảng 2.7: Bảng số liệu tiêu thụ máy tính xách tay của công ty ở một số tỉnh Từ bảng số liệu trên ta thấy, thị trường Hà Nội là thị trường tiêu thụ chính của công ty, đều chiếm trên 50% số lượng máy tính bán ra mỗi năm. Bên cạnh đó, công ty vẫn chưa khai thác được nhiều ở thị trường tỉnh. Số lượng máy tiêu thụ ở các tỉnh vẫn rất thấp. Công nghệ thông tin ngày càng phát triển sẽ cho ra đời những dòng máy tính mới, thoả mãn được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trong khi giá cả lại ngày càng mềm hơn. Vì vậy, tương ứng với từng thời kỳ mà công ty hướng tới những đối tượng khách hàng khác nhau. Năm 2005 và năm 2006, sản phẩm kinh doanh của công ty chủ yếu là các dòng máy cao cấp, giá khoảng trên 1000 USD nên khách hàng mà công ty hướng tới là những tổ chức hoặc cá nhân có thu nhập cao. Từ năm 2007 đến nay, công ty hướng tới phân khúc thị trường mới với đối tượng người khách hàng mới. Họ là những học sinh, sinh viên, giáo viên và những người có thu nhập trung bình. Nhìn một cách tổng thể toàn cảnh thị trường MTXT ở Việt Nam nói chung và ở Hà Nội nói riêng thì thị trường tiêu thụ của công ty Sara Ecom còn nhỏ, số lượng và chủng loại sản phẩm bán ra ít, hơn nữa giá cả của công ty cũng chưa thể cạnh tranh được với các công ty đã có tên tuổi trên thị trường MTXT hiện nay như công ty cổ phần thế giới số Trần Anh, Công ty Ben, Công ty Nguyễn Đức, Phúc Anh… Doanh thu từ kinh doanh sản phẩm máy tính xách tay so với doanh thu từ các sản phẩm khác của công ty vẫn còn quá ít. Doanh thu năm 2007 của công ty đạt gần 40 tỷ đồng, trong khi đó doanh thu từ hoạt động kinh doanh máy tính xách tay chỉ khoảng gần 4 tỷ đồng, chiếm khoảng 10% doanh số bán ra, chưa đem lại lợi nhuận cao cho công ty. 2.3/ Xây dựng chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ máy tính xách tay của công ty trong thời gian vừa qua. Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Xây dựng chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ máy tính xách tay, công ty cần xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty làm nền tảng cho công tác hoạch định chiến lược. Vạch rõ mục tiêu chính, mục tiêu phụ. Tiếp đó, phân đoạn thị trường của công ty, xác định đoạn khách hàng mục tiêu của công ty; Lựa chọn thị trường mục tiêu và đưa ra chiến lược phát triển thị trường theo các đoạn trường này. 2.3.1/ Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty. Nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược là “một tuyên ngôn” có giá trị lâu dài về thời gian để phân biệt đặc trưng của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Đây là hướng quan trọng để phát triển kinh doanh của công ty. Sara Ecom với khẩu hiệu “ Chính hiệu - Chuyên nghiệp - Chu đáo”. Chính hiệu tức là công ty chỉ bán các sản phẩm chính hãng, không bán hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng. Chuyên nghiệp tức là đội ngũ nhân viên có trình độ chyên môn cao. Chu đáo tức là công ty sẽ làm hài lòng khách hàng, đáp ứng đầy đủ về số lượng và chất lượng hàng hóa, đem lại sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng khi mua sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp. Khẩu hiệu này đem lại đặc trưng riêng để phân biệt Sara Ecom với các công ty máy tính khác trên thị trường, đồng thời củng cố lòng tin của khách hàng khi đến với côn g ty. Mục tiêu chung của công ty: Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á, trở thành một tập đoàn lớn mạnh phát triển bền vững, là lựa chọn số 1 đối với người tiêu dùng cũng như các chủ đầu tư nhờ vào uy tín và khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ. Trở thành nhà cung cấp chuyên nghiệp các sản phẩm công nghệ thông tin và thiết bị văn phòng, xây dựng thương hiệu “Sara Ecom - Nhà cung cấp chuyên nghiệp các sản phẩm CNTT ”. Phát triển công ty thành một tổ chức chuyên nghiệp, tạo dựng công ăn việc làm ổn định, môi trường làm việc năng động, thu nhập cao cho toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty. Xây dựng chiến lược phát triển thị trường máy tính xách tay, công ty phải đặt mục tiêu chung của công ty lên hàng đầu và làm cơ sở, nền tảng cho các mục tiêu về phát triển thị trường máy tính xách tay trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Mục tiêu là động lực thúc đẩy các thành viên trong công ty phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ. Mục tiêu là một trong những tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá, kiểm tra sự cố gắng hoạt động của thành viên và các bộ phận trong công ty. Là căn cứ để đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp và các thành viên trong quá trình phát triển. 2.3.2/ Xây dựng chiến lược: 2.3.2.1/ Căn cứ xây dựng chiến lược: Căn cứ vào khách hàng: Trong tình hình nền kinh tế thị trường hiện nay, nhu cầu tiêu dùng hàng hoá dịch vụ giữa các nhóm dân cư ngày càng bị phân hóa, bởi thế không còn thị trường đồng nhất. Để tồn tại và phát triển được, công ty cần chiếm được các mảng thị trường khác nhau. Có khách hàng, công ty mới có thể tồn tại và phát triển được. Chiến lược khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là yếu tố xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Khi xây dựng chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ máy tính xách tay, công ty phải phân tích được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình. Từ đó tận dụng, khai thác triệt để mặt mạnh đó tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác, đồng thời nhìn thẳng vào những hạn chế để khắc phục. Mặt khác, công ty phải biết phân bổ các nguồn lực một cách có hiệu quả. Nguồn lực của công ty bao gồm tài sản và nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất mà công ty phải chú ý khi xây dựng chiến lược, đây chính là lực lượng quyết định sự phát triển về chiều sâu của doanh nghiệp. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: để tìm ra các lợi thế để tận dụng trong xây dựng chiến lược. 2.3.2.2/ Nội dung chiến lược Phân đoạn thị trường của công ty: Nhằm xác định các nhóm khách hàng khác nhau có nhu cầu và hành vi ứng xử khác nhau đối với cùng một loại sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ. Để phân đoạn thị trường có thể sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau phản ánh đặc điểm nhu cầu cụ thể của khách hàng và thái độ của học đối với sản phẩm. Các tiêu thức được Sara Ecom sử dụng để phân đoạn thị trường là: Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo đặc điểm của người tiêu dùng như: tuổi tác, sở thích, học vấn, nghề nghiệp, thu nhập, địa vị… Theo tiêu thức này, đoạn thị trường mà công ty hướng tới là học sinh, sinh viên, giáo viên, các cán bộ công nhân viên chức, những người có trình độ và có thu nhập trung bình trở lên. Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo mức tiêu thụ: tiêu thụ nhiều, tiêu thụ trung bình, tiêu thụ ít, phi tiêu thụ. Theo tiêu thức này công ty có hai đoạn thị trường là khách hàng mua buôn và khách hàng mua lẻ. Khách hàng mua buôn của công ty là các công ty, các ban dự án ở thành phố Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Khách hàng mua lẻ chủ yếu ở khu vực Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo dạng có ích của sản phẩm: giá cả, địa điểm, thời gian, tính năng, công dụng, đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm, dịch vụ…Công ty cũng phân đoạn thị trường máy tính xách tay theo giá cả của sản phẩm. Ứng với từng khoảng giá của sản phẩm công ty có những chiến lược riêng. Ví dụ: Với sản phẩm máy tính cao cấp có giá trên 1500 USD công ty có những chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ khác với các dòng sản phẩm bình dân có giá 500-800 USD. Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo vùng địa lý: Công ty đã tiến hành phân chia khu vực thị trường cho từng nhóm kinh doanh. Mỗi nhóm phụ trách một khu vực thị trường nhất định và chịu trách nhiệm với cán bộ phụ trách kinh doanh về kết quả kinh doanh ở từng khu vực thị trường đó. Theo tiêu thức này, công ty chú trọng tập trung nguồn lực để phát triển thị trường tiêu thụ ở Hà Nội và một số tỉnh như Thanh Hoá, Nghệ An, Hải Phòng. Xác định đoạn khách hàng mục tiêu của công ty: Tuỳ từng thời kỳ mà đoạn khách hàng mục tiêu của công ty có sự thay đổi. Nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Chẳng hạn thu nhập của người tiêu dùng, mục đích sử dụng sản phẩm.... Trước đây, khi công ty mới tham gia vào thị trường máy tính xách tay, khi đó giá thành một chiếc máy tính xách tay là khá cao so với thu nhập bình quân của dân cư, hơn nữa số người sử dụng máy tính xách tay cho nhu cầu công việc là ít. Vì vậy, đoạn khách hàng mục tiêu của công ty khi đó là các công ty, tổ chức và những người có thu nhập cao. Một chiếc máy tính xách tay không những đem lại giá trị sử dụng mà nó còn góp phần nâng cao vị thế, thể hiện đẳng cấp của người sử dụng nó. Công nghệ thông tin ngày càng thay đổi nhanh chóng, tạo ra nhiều sản phẩm mới có thể làm thoả mãn nhiều loại nhu cầu khác nhau. Mặt khác, xu hướng tiêu dùng cũng có nhiều biến đổi. Hiện nay, theo xu hướng mới các sản phẩm máy tính xách tay nhỏ, gọn, đẹp, rẻ sẽ chiếm lĩnh thị trường. Vì vậy, khách hàng mục tiêu cũng sẽ phải thay đổi theo. Lúc này, đoạn khách hàng mục tiêu của công ty là học sinh, sinh viên, các cán bộ công nhân viên của các tổ chức ở khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận. Lựa chọn thị trường mục tiêu: Thị trường mục tiêu là nhóm khách hàng tiềm năng mà doanh nghiệp muốn chinh phục. Thị trường mục tiêu của công ty phải phù hợp với khả năng của công ty và hợp thành thị trường thích hợp của công ty. Để xác định được thị trường mục tiêu công ty cần kết hợp đồng bộ cả 3 tiêu thức: khách hàng, sản phẩm, địa lý. Trong đó, tiêu thức khách hàng với nhu cầu của họ là tiêu thức chủ đạo. Tiêu thức sản phẩm được sử dụng để chỉ rõ “sản phẩm cụ thể”, “cách thức cụ thể” có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng đồng thời cũng là sản phẩm và cách thức mà công ty đưa ra để phục vụ khách hàng. Tiêu thức địa lý được sử dụng để giới hạn phạm vi không gian liên quan đến nhóm khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty và khả năng kiểm soát của công ty. Dựa vào đặc tính riêng biệt của sản phẩm máy tính xách tay và khả năng của công ty, Sara Ecom đã lựa chọn thị trường trọng điểm là học sinh, sinh viên, các cán bộ công nhân viên và các tổ chức, cơ quan ở khu vực Hà Nội và một số tỉnh lân cận. 2.3.2.3/ Tổ chức thực hiện chiến lược Xây dựng các kế hoặch kinh doanh trong ngắn hạn: Công ty đã liên tục thay đổi các kế hoặch kinh doanh cho phù hợp với sự biến động của môi trường, do thị trường CNTT thay đổi rất nhanh chóng, vì vậy cần phải theo dõi sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng để điều chỉnh chiến lược. Cải tiến cơ cấu tổ chức phù hợp với mục tiêu chiến lược Phân bố hợp lý các nguồn lực Hoạch định và thực hiện các chính sách kinh doanh phù hợp Thiết lập hệ thống thông tin để điều chỉnh các hành động cho phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ MÁY TÍNH XÁCH TAY CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1 Chiến lược duy trì thị trường hiện tại Để thực hiện được các mục tiêu đề ra, công ty sẽ phải xây dựng chiến lược duy trì thị trường hiện tại, phát triển và mở rộng thị trưòng này trong tương lai. Thị trường máy tính xách tay là một thị trường rất nhạy cảm, biến động liên tục, đòi hỏi đơn vị kinh doanh phải luôn theo dõi, dự đoán sự biến động của nó để thay đổi các chiến lược kinh doanh cho phù hợp với tình hình thị trường và khả năng của công ty. Thị trường hiện tại của công ty không lớn, tuy nhiên mức độ cạnh tranh trên thị trường này ngày càng khắc nghiệt đòi hỏi công ty phải xây dựng được chiến lược đúng đắn. Công ty có những thế mạnh trong lĩnh vực bán buôn một số linh kiện máy tính và máy văn phòng như máy in, máy fax, tổng đài… Từ đó tạo điều kiện cho công ty tìm kiếm, khai thác nhu cầu về máy tính xách tay. Để tận dụng được mối quan hệ sẵn có với những đối tác này, công ty cần có những chiến lược riêng như sự hỗ trợ về giá, bảo hành, hình thức thanh toán… Đối với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, công ty lại cần có những chiến lược khác so với khách mua buôn. Người tiêu dùng thường quan tâm nhất tới chất lượng hàng hoá. Sản phẩm máy tính xách tay là một sản phẩm có giá trị cao. Vì vậy, chất lượng hàng hoá luôn được đặt lên hàng đầu. Trên thị trường hiện nay, có rất nhiều công ty kinh doanh máy tính xách tay. Mỗi công ty đều có những nét đặc trưng riêng. Vì vậy, để tồn tại được công ty cần phải luôn thay đổi, luôn đặt sự hài lòng của khách hàng lên trên hết. Khách hàng có hài lòng, có thoả mãn được nhu cầu thì doanh nghiệp mới phát triển được. Để duy trì được thị trường hiện tại, trước hết công ty cần giữ chân được các khách hàng cũ, sau đó mới tìm kiếm khách hàng mới trên thị trường hiện tại. Bởi vì chi phí để tìm kiếm một khách hàng mới tốn kém hơn rất nhiều khi giữ chân một khách hàng cũ. Các chiến lược để thu hút khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng của công ty đó là: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Vẫn là một chiếc máy tính xách tay nhưng công ty đã có những sự khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ. Thể hiện ở cách thức trưng bày, giới thiệu hàng hoá, nhằm gây ấn tượng đối với khách hàng. Chiến lược xúc tiến thương mại: thông qua các phương tiện truyền thông như đài, báo, TiVi, Internet…, thông qua các hội chợ, triển lãm giới thiệu sản phẩm, hoặc phát tờ rơi, biển hiệu quảng cáo tới người tiêu dùng…. nhằm đưa hình ảnh, uy tín của công ty vào tâm trí khách hàng. Chiến lược tăng giá trị sử dụng cho khách hàng khi mua sản phẩm của công ty thông qua các hình thức khuyến mại, dịch vụ đi kèm như dịch vụ giao nhận tại nhà, bảo hành tại nơi người sử dụng…. 3.2 Chiến lược phát triển, mở rộng thị trường trong tương lai Nhìn toàn cảnh thị trường máy tính xách tay, thấy được đây là một thị trường rất tiềm năng. Trong tương lai, công ty sẽ tiến tới kinh doanh một số dòng máy tính xách tay mới phù hợp với xu hướng tiêu dùng trong những năm tiếp theo. Xu hướng tiêu dùng máy tính xách tay tại Việt Nam: Thị trường máy tính xách tay thời gian gần đây đang biến chuyển mạnh theo hướng cấu hình máy ngày càng mạnh lên trong khi giá bán thì lại ngày càng "mềm" đi. Nhiều hãng máy tính hàng đầu có tên tuổi như Toshiba, HP, Acer… đã chính thức nhảy vào "tham chiến" ở phân khúc máy tính xách tay giá thấp (dưới 700 USD), mang lại cơ hội sở hữu máy tính xách tay hàng hiệu cho người tiêu dùng, góp phần làm hạ giá các loại máy tính xách tay trên thị trường. + Nhỏ, Mỏng, Nhẹ Chính tiêu chí này là mối quan tâm hàng đầu của giới công chức. Do nhu cầu di chuyển cao việc sở hữu một chiếc laptop gọn nhẹ là mơ ước của nhiều người. Tuy nhiên, giá thành của loại máy này lại khá cao. Hiện nay, chỉ có Nec với Seriea S3000 và Acer 2900 là có giá vừa phải phù hợp với số đông khách hàng. Vỏ bọc da quí tộc Thị trường thế giới đã xuất hiện nhiều model MTXT có vỏ bằng da, chất liệu được đánh giá là sang trọng và cao cấp của ngành thời trang. Thực tế, những sản phẩm công nghệ số có vỏ bằng da thuộc luôn được người dùng ngưỡng mộ (điện thoại di động Vertu chẳng hạn). Nec và Asus là những hãng đi tiên phong khi đưa ra những mẫu máy tính xách tay sang trọng thời trang với vỏ da sành điệu. Máy tính vỏ da xuất hiện tại Việt Nam đã thu hút được sự quan tâm đặc biệt của người dùng, nhất là tầng lớp muốn thể hiện đẳng cấp qua điện thoại di động hay MTXT. Thực tế tại Việt Nam, cũng giống như trường hợp điện thoại di động, người sở hữu chúng không chỉ đơn thuần là dùng cho công việc hay giải trí mà còn là để thu hút sự chú ý của người đối diện và ngầm khẳng định vị thế của mình. “Nhu cầu thẩm mỹ, khẳng định giá trị phong cách của người sử dụng Việt Nam đã phát triển vượt bậc cùng với quá trình hội nhập của nền kinh tế. Xu hướng được cho là đáng chú ý của MTXT trong năm 2008: * Màn hình thứ 2 Màn hình thứ 2 thường nằm phía ngoài nắp MTXT và có thể hiển thị nội dung khi máy tính đóng lại. Toshiba Protégé R400 được xem là MTXT đầu tiên ứng dụng kiểu thiết kế này trước khi Dell tung ra chiếc máy tính XPS M1730 có tính năng tương tự. Tuy nhiên, phải đến năm tới, người tiêu dùng mới có được nhiều lựa chọn hơn. Khi đó, những màn hình này có thể hiển thị thông số về game đang chơi, hay cho phép chạy nhanh những ứng dụng như e-mail, tin nhắn tức thì. * Vỏ nhiều màu sắc và kim loại hơn Dell, HP/Voodoo và Sony đã tung ra các dòng MTXT cho phép bạn chọn màu của máy. Một công ty có tên là Smooth Creations trong năm nay còn đi xa hơn với việc cho phép khách hàng sơn vỏ MTXT. Xu hướng này tỏ ra thu hút khá nhiều khách hàng và được dự báo sẽ phổ biến hơn trong năm tới. Ngoài màu sắc, Gateway và Asus còn sử dụng nhiều kim loại hơn trong việc thiết kế vỏ MTXT, giúp sản phẩm của họ trở nên đẹp và chắc chắn hơn. Xu hướng này được dự báo sẽ ngày càng phổ biến, nhất là đối với những nhà sản xuất MTXT cao cấp muốn đa dạng hóa sản phẩm của mình. * Ổ cứng lai và ổ cứng thể rắn Loại ổ cứng lai – sự kết hợp giữa ổ cứng từ và ổ cứng thể rắn – dự kiến sẽ trở nên phổ biến trong năm tới. Ưu điểm lớn nhất của ổ cứng lai này là tiết kiệm năng lượng, hiệu năng làm việc tốt và đáng tin cậy. Kém phổ biến hơn ổ cứng lai một chút sẽ là loại ổ cứng thể rắn vốn bắt đầu xuất hiện trên thị trường trong năm nay. Dù loại ổ cứng này hiện vẫn còn đắt (trên 500 USD cho loại 32 GB) nhưng giá của nó dự kiến sẽ giảm mạnh trong suốt năm 2008. Ngoài ra, thay vì tương thích với chuẩn kết nối IDE như hiện nay, ổ cứng thể rắn sau này sẽ hỗ trợ cả chuẩn SATA nên hoạt động nhanh hơn nhiều. * Bảo mật Phoenix Technologies, công ty chuyên phát triển BIOS cho máy tính, vừa giới thiệu một sản phẩm gọi là Failsafe với những tính năng bảo vệ MTXT hiện đại. Nếu có ai đó lấy MTXT có sử dụng chương trình này, máy tính sẽ cho phép xác định vị trí của nó, xóa dữ liệu, gọi điện về nhà và thậm chí là mở camera lên để ghi hình thủ phạm và gửi cho người sở hữu. Do chương trình này nằm trong BIOS, không phải là trong phần mềm, nên cách duy nhất để tắt nó là đập tan chiếc máy này. * Màn hình và bàn phím Hiện không có nhiều MTXT hiển thị hình ảnh tốt dưới ánh sáng mặt trời. Tuy nhiên, điều này có thể sẽ thay đổi trong năm tới. Một số công nghệ mới giúp cải thiện chất lượng hình ảnh, giảm giá thành của loại màn hình này. Dell đã bắt đầu bán loại màn hình hiển thị ánh sáng lưng LED - mẫu MTXT XPS M1330 của hãng dùng loại màn hình này, trong lúc Asus, Sony và các hãng khác cũng sẽ sớm tung ra sản phẩm tương tự. Trái với màn hình, bàn phím có xu hướng được thiết kế để hoạt động hiệu quả hơn trong bóng tối. Bàn phím của chiếc MTXT Dell XPS M1730 gây ấn tượng bởi có hệ thống đèn phát sáng bên dưới và tính năng này dự kiến sẽ xuất hiện trong nhiều MTXT hơn vào năm tới. * Ổ HD-DVD, Blu-ray và công nghệ Wimax Ổ HD-DVD và Blu-ray sẽ xuất hiện nhiều hơn trong MTXT với giá hấp dẫn hơn. Hai loại ổ đĩa này sẽ cho người sử dụng cơ hội kết nối MTXT với tivi màn hình rộng để thưởng thức các bộ phim có độ phân giải cao. Trong khi đó, công nghệ Wimax với khả năng cung cấp kết nối Internet không dây nhanh hơn trong phạm vi rộng lớn hơn so với Wi-Fi cũng được tích hợp nhiều hơn trong MTXT vào năm tới. Ngoài ra, công ty sẽ kinh doan thêm các sản phẩm đi kèm máy tính xách tay như tai nghe Bluetooth, bổ sung thêm mặt hàng là các linh phụ kiện cho máy tính xách tay, nhằm tăng gía trị sử dụng cho chiếc máy tính xách tay của khách hàng, đem lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng. 3.3 Giải pháp trong việc tổ chức thực hiện chiến lược của công ty. +Luôn luôn nghiên cứu thị trường xem khách hàng cần gì bằng cách thu thập thông tin khách hàng, thường xuyên chào hàng với giá cả cạnh tranh trên thị trường. + Thực hiện các dịch vụ khách hàng chu đáo đem lại sự hài lòng nhất cho khách hàng khi đến với công ty như dịch vụ bảo hành, sửa chữa, vận chuyển, thanh toán, phong cách đón tiếp… + Làm tốt các hoạt động marketing nhằm khuyÕch trương hình ảnh của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng. + Tìm kiếm các loại MTXT mới trên thị trường. + Luôn theo dõi các chiến lược của đối thủ cạnh tranh. + Tìm kiếm nguồn hàng mới để tăng tính cạnh tranh về giá trên thị trường thông qua hoạt động của phòng xuất nhập khẩu của công ty. KẾT LUẬN Sau một quá trình thực tập ở công ty Cổ phần thiết bị tổng hợp máy văn phòng Sara, được tiếp xúc và làm quen với nhiều sản phẩm công nghệ thông tin, và nhiều nhất là máy tính xách tay, tôi thấy thị trường máy tính xách tay rất phát triển. Số lượng máy tính xách tay được tiêu thụ ở thị trường Việt Nam đang tăng rất nhanh, nhất là các dòng máy “bình dân”. Tuy nhiên, thị trường tiêu thụ của công ty Sara Ecom về sản phẩm này vẫn còn rất ít, không đáng kể so với lượng máy được tiêu thụ trên thị trường. Công ty cần chú trọng hơn nữa vào việc tìm kiếm nguồn hàng tốt, xác định đúng đắn từng đoạn thị trường từ đó tìm ra thị trường mục tiêu và xây dựng các chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Do thời gian thực tập và nghiên cứu có hạn nên chuyên đề này còn nhiều thiếu sót, kính mong các thầy cô giáo bổ sung để chuyên đề này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Trần Văn Hòe đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Em xin cảm ơn toàn thể các cán bộ công nhân viên trong công ty Sara Ecom đã giúp đỡ nhiệt tình trong suốt thời gian thực tập vừa qua. NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP Hà Nội, ngày 29 tháng 04 năm 2008 TRƯỞNG ĐƠN VỊ (Ký, ghi rõ họ tên)