Chuyên đề Công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực

giáo trình theo chuyên đề đào tạo vẫn chưa được hoàn thành. Chương trình đào tạo chưa cụ thể, nội dung còn thiếu tính hợp lý. * Kinh phí cho đào tạo còn hạn hẹp nên không đáp ứng được đầy đủ yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty . * Việc đánh giá hiệu quả đào tạo cong mang tính hình thức, chủ yếu dựa vào bảng điểm kết quả đào tạo của học viên sau mỗi khoá học. * Việc phát huy những kiến thức, kỹ năng đã học vào trong thực tế sản xuất kinh doanh của người lao động còn hạn chế. * Các phương pháp đào tạo mà Công ty đang áp dụng còn khá đơn giản, thiếu linh hoạt và hầu như ít có sự thay đổi. 2.2.2.2 Nguyên nhân - Công ty chưa xây dựng được một chiến lược về kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn, vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa có cơ sở định hướng lâu dài. - Bộ phận làm công tác đào tạo và phát triển chưa xây dựng được các tiêu chuẩn áp dụng cho đối tượng được cử đi đào tạo, không đưa ra được những đối tượng tiêu chuẩn thể hiện tính ưu tiên( hay không ưu tiên) giữa các chương trình đào tạo. - Các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đào tạo chưa được xác định cụ thể. Nguyên nhân cơ bản là quá trình phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc còn chưa được quan tâm đúng mức. - Việc xây dựng mục tiêu đào tạo còn mang tính chất chung chung. Mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng, cụ thể nên khó có thể căn cứ vào đó để đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo. Chương III: Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 3.1 Định hướng chung của Công ty 3.1.1 Mục tiêu chung Phát huy truyền thống đoàn kết, chủ động sáng tạo, tập trung ý chí của toàn thể cán bộ Đảng viên, công nhân lao động nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh của công, ty, tạo động lực mạnh mẽ và cơ chế quản lý năng động; sử dụng có hiệu quả vốn và tài sản cảu nhà nước, của các nhà đầu tư và người lao động; phát huy hiệu mọi nguồn lực để thực hiện sản xuất kinh doanh tăng trưởng ổn định và có lãi; đảm bảo hài hòa lợi ích của nhà nước, công ty, nhà đầu tư và người lao động; nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, giữ vững kỷ cương; quyết tâm xây dựng Công ty phát triển bền vững, phấn đấu đến năm 2010 trở thành công ty manh góp phần xây dựng Tổng Công ty trở thành tập đoàn kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập. 3.1.2 Mục tiêu cụ thể Khai thác mọi tiềm năng quyết tâm không lỗ phát sinh, đảm bảo tăn trưởng kinh tế hàng năm ổn định, sản xuất kinh doanh có lãi, có tích luỹ; Nhịp độ tăng trưởng hàng năm từ 7% - 10% Doanh thu hàng năm đạt tỷ lệ từ 80% GTSL trở lên. Năng suất lao động bình quân tăng từ 10% - 15%. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đạt từ 15% - 17% Cổ tức hàng năm trả cho cổ đông từ 12% trở lên Thu nhập bình quân tăng 12% - 15% hàng năm. Đảm bảo đủ việc làm, chăm lo đời sống vật chất tinh thần, nâng cao thu nhập và thực hiện đầy đủ kịp thưòi chế độ chính sánh đối với CNVC lao động. Mở rộng quan hệ hợp tác, tăng cường năng lực cạnh tranh, tìm kiếm thị trường, giữ vững uy tín, củng cố thương hiệu và nân cao vị thế của Công ty . Từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý, lãnh đạo, xây dựng các qui chws quản lý điều hành phù hợp với điều kiện phát triển của Công ty . Tiếp tục đổi mới nội dung và phương thức lãnh đạo của Đảng, chính quyền, các tỏ chức đoàn thể chính trị, đổi mới về tổ chức và cán bộ. Phấn đấu xâu dựng Đảng bộ đạt Đảng bộ trong sạch vững mạnh, Công đoàn vững mạnh xuất sắc, Đoàn thanh niên đạt loại tốt. Một số chỉ tiêu phát triển, toàn công ty cần quyết tâm phấn đấu đạt được trong giai đoạn 2007 -2010 như sau: 1- Các chỉ tiêu năm 2007 : + Vốn điều lệ : 10 tỷ đồng trở lên + Sản lượng: 73 tỷ đồng + Doanh thu: đạt từ 80% trở lên + Cổ tức tức đạt: 9,8 % trở lên + Thu nhập bình quân: 20.000.000đồng/người/ năm trở lên 2- Các chỉ tiêu năm 2008 + Vốn điều lệ : 15 tỷ đồng + Sản lượng : 80 tỷ đồng + Doanh thu : 80% trở lên + Cổ tức đạt : 10% + Thu nhập bình quân : 22.000.000 đồng/ người/ năm 3- Các chỉ tiêu năm 2009-2010: + Vốn điều lệ : 15 tỷ trở lên + Sản lượng đạt : 85- 90 tỷ đồng + Doanh thu đạt : 80 % trở lên + Cổ tức đạt : 11% trở lên + Thu nhập bình quân đạt : 25.000.000 đ/ người/ năm trở lên 3.1.3 Các chỉ tiêu phát triển giai đoạn 2007- 2010 * Sản xuất kinh doanh Trong năm 2007 cần tiếp tục giữ vững thị trường sẵn có, mở thêm thj trường mới, ngành nghề mới. Khôi phục và có định hướng để hình thành sản xuất công nghiệp tập trung như: sản xuất bê tông thương phẩm, các cấu kiện bê tông đúc sẵn phục vụ xây dựng và giao thông. Tập trung chỉ đạo đảm bảo đáp ứng kịp thời vốn cho sản xuất, ổn định sản xuất kinh doanh, kinh doanh có lãi, có tích luỹ để tái sản xuất và nâng cao đời sống công nhân viên chức lao động. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007: + Sản lượng: 107 tỷ đồng. + Doanh thu: 100 tỷ + Lợi nhuận SXKD trước thuế: 1,024 tỷ đồng. + Lương bình quân: 1.700.000 đồng/người/tháng trở lên. * Ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực chủ yếu - Tập trung nâng cao năng lực thi công cầu đường, coi đây là mũi nhọn chính trong sản xuất kinh doanh của công ty. - Thực hiện tốt hoạt động quản lý chất lượng trong tất cả các khâu từ lập dự toán, thiết kế thi công, đảm bảo sản phẩm làm ra đạt chất lượng cao từ đó gây dựng hình ảnh, thương hiệu cho Công ty . - Đầu tư mở rộng và nâng cao năng lực sản xuất của các sản phẩm, cấu kiện bê tông truyền thống trong xưởng tại khu đất 2 ha xã Kim Nỗ, Huyện Đông Anh theo dây truyền sản xuất công nghiệp, đây là nhiệm vụ trọng tâm lâu dài của Công ty * Định hướng thị trường: Công tác thị trường tập trung vào địa bàn Hà Nội, khu vực phía Bắc và một số tỉnh khu vực phía Nam thuộc các dự án, nguồn vốn trái phiếu, ODA do các Ban quản lý PMU1, PMU18, Ban Biển Đông và các tỉnh có mối quan hệ truyền thống như: Quảng Ninh, Tuyên Quang, Vĩnh Phúc, Cần Thơ. Tham gia các công trình Tổng Công ty trúng thầu. * Về tài chính -Vốn: Tập trung giải quyết làm lành mạnh nền tài chính, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi, cụ thể: + Khai thác sử dụng có hiệu quả nguồn vốn từ quĩ đất, nhà xưởng, tài sản hiện có để bổ xung thêm nguồn vốn nâng cao tiềm lực tài chính của Công ty . + Chỉ thực hiện đấu thầu và thi công các công trình có vốn, có lãi, kiên quyết không đấu thầu các công trình chưa rõ nguồn vốn, không có vốn và không có lãi. + Tập trung chỉ đạo nhanh chóng thu hồi vốn các công trình đã thi công hoàn thành, giải quyết dứt điểm với các Chủ đầu tư. Thực hiện kiên quyết việc quyết toán nhanh chóng các công trình ngay khi sau hoàn thành, không để kéo dài. Các công trình thi công mới phải thực hiện thi công tới đâu phải nghiệm thu và thanh toán thu hồi vốn tới đó. + Giảm tối thiểu số dư tiền vay Ngân hàng. + Làm việc với ngân hàng để được hưởng các chế độ ưu đãi theo chính sách của nhà nước đối với công ty cổ phần. * Đầu tư, quản lý, khai thác sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị. + Khai thác sử dụng có hiệu quả các nguồn lực thiết bị hiện có của Công ty : + Lập kế hoạch tiến độ sử dụng thiết bị phù hợp đáp ứng kịp thời tiến độ thi công của các công trình, tận dụng khai thác tốt thiết bị khi không có việc( cho thuê thiết bị). + Các thiết bị máy móc quá cũ, lạc hậu khai thác không có hiệu quả và không có nhu cầu sử dụng thì cần nhanh chóng làm thủ tục thanh lý, tổ chức mở thầu, bán đấu giá thu hồi vốn. + Tiến hành sửa chữa các thiết bị hư hỏng để đưa vào khai thác sử dụng. + Các thiếu bị đầu tư mới phải dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất, nhu cầu thiết bị, phải được xem xét toàn diện về tính năng kỹ thuật, hiệu quả khi đầu tư. Kiên quyết không đầu tư nếu việc đầu tư không đem lại hiệu quả. + Gắng trách nhiệm của đơn vị sử dụng, người vận hành thiết bị với tài sản được giao: Ký hợp đồng trách nhiệm vật chất với các đơn vị thi công, cá nhân được giao vận hành sử dụng thiết bị, hư hỏng phải bồi thường. + Đầu tư cho công tác đổi mới, chuyển giao công nghệ để, nâng cao năng lực công nghệ trong Công ty làm tiền đề cho nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh. 3.2 Định hướng phát triển của công ty trong công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực 3.2.1 Về mặt quan điểm trong công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Theo chủ trương của Đảng và Nhà nước ta là đẩy mạnh công tác giáo dục – đào tạo để góp phần tích cực hoang thành sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, coi giáo dục – đào tạo là quốc sách hàng đầu, Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long đã đề ra quan điểm, định hướng chiến lược về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: - Thống nhất quản lý công tác đào tạo - huấn luyện trong toàn Công ty, xây dựng nề nếp đào tạo - huấn luyện, phân cấp quản lý công tác đào tạo - huấn luyện, thống nhất quản lý việc cấp bằng, chứng chỉ trong toàn Công ty theo đúng luật định. - Xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dài hạn trong toàn Công ty để đáp ứng yêu cầu sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoát của Đảng, Nhà nước đã đề ra. - Tập trung chủ yếu vào đào tạo nhân lực có tri thức( trong đó bao gồm tri thức quản lý Nhà nước, quản lý xã hội, quản lý doanh nghiệp, nhân lực có tay nghề kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cao ( là lực lượng tham gia trực tiếp vao dây chuyền sản xuất và trực tiếp làm ra sản phẩm), giảm tỷ lệ lao động sơ cấp và phổ thông của Công ty xuống còn 12% vào năm 2010. - Thực hiện nghiêm chỉnh quyết định 874/TTg ngày 20 tháng 11 năm 1996 về công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và công chức nhà nước nhằm trang bị kiến thức về lý luận chính trị, hành chính nhà nước, quản lý nhà nước trong nền kinh tế thị trường; đào tạo, bồi dưỡng ngoại ngữ, tin học cho cán bộ, công chức nhà nước, Công ty đã đề ra chủ trương: + Đối với công tác đào tạo - huấn luyện: xây dựng chính sách về đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ cán bộ. + Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo - huấn luyện. + Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty đến nam 2015 dựa trên chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty xây dựng Thăng Long, trong đó có kế hoạch đào tạo và phát triển. + Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với việc thực hiện công tác đào tạo – phát triển trong toàn Công ty. 3.2.2 Về mặt mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển Sự phát triển manh mẽ của khoa học - kỹ thuật đã tạo ra những tác động to lớn và những biến đổi sâu sắc trong mọi lĩnh vực kinh tế - văn hoá, xã hội ở mọi quốc gia trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riên. Chúng ta đang sống trong một thời đại chuyển đổi từ một nền kinh tế chủ yếu dựa trên nguồn tài nguyên thiên nhiên hạn hẹp sang nền kinh tế của thông tin và trí tuệ đòi hỏi tình chuyên môn hoá, đồng bộ hoá cao. Xuất phát từ mục tiêu chung của Công ty là: “ Phát triển nhanh, vững chắc, an toàn và hiệu quả trong mọi lĩnh vực, ngày càng nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty “, yêu cầu đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực đến năm 2015 là xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên có đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh. Để hoàn thành nhiệm vụ đó, mục tiêu đặt ra của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long là đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, nâng cao trình độ năng lực cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty để có thể sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có nhằm mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất cho Công ty. Nói một cách cụ thể hơn đó là: 1- Trang bị kiến thức( lý luận chính trị, quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học và các kiến thức bổ trợ khác) để xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên thành thạo về chuyên môn, nghiệp vụ, giỏi về quản lý, có phẩm chất đạo đức tốt. 2- Xây dựng đội ngũ cán bộ, viên chức đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, bảo đảm nguồn cán bộ và sự chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa các thế hệ cán bộ nhằm thực hiện thắng lợi nhiệm vụ xây dựng Công ty vững mạnh phát triển toàn diện. 3.3 Các giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 3.3.1 Tăng cường công tác đánh giá thực hiện công việc Việc đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long không thường xuyên và rất chung chung nên cán bộ làm công tác đào tạo không nắm bắt được chính xác trình độ thực tế của người lao động trong Công ty dẫn đến việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường có sự sai lệch. Đối với công tác đào tạo thì đánh giá thực hiện công việc vừa là cơ sở đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo. Vì vậy, để nâng cao hơn nữa hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, trước hết Công ty cần chú trọng và làm công tác này. Muốn vậy, Công ty cần thực hiện tốt một số công việc sau: · Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc( mục tiêu đánh giá cụ thể trong trường hợp này là nhằm xác định nhu cầu đào tạo – phát triển nguồn nhân lực và để đánh giá kết quả đào tạo). · Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc và áp dụng các phương pháp này tuỳ thuộc vào mục tiêu và đối tượng đánh giá. Song một phương pháp đánh giá có tính khả thi nhất đối với Công ty lúc này là phương pháp “ Thang đo đánh giá đồ hoạ” ( Phụ lục 1) · Lựa chọn thời điểm và chu kỳ đánh giá: với quy mô đánh giá là các phong ban, bộ phận, phân xưởng thì việc đánh giá nên tiến hành hàng tuần và vào cuối tuần. Kết quả đánh giá hàng tuần sẽ được tập hợp, theo dõi và đánh giá trên quy mô lớn hơn vào cuối tháng, cuối quý và cuối năm. Sau mỗi khoá đào tạo, Công ty nên tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo ngay bằng các phiếu giao việc. Công việc này tốn rất nhiều thời gian nhưng có như vậy thì việc đánh giá khả năng thực hiện công việc của người lao động mới chính xác. · Lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác đánh giá: Công ty nên sử dụng những người lãnh đạo trực tiếp( các tổ trưởng, đốc công, quản đốc, trưởng – phó các phòng ban) để đánh giá khả năng thực hiện công việc của người lao động vì: - Họ là người trực tiếp quản lý, giám sát nên là những người biết roc việc hoàn thành công việc của nhân viên mình với quản lý nhất. - Họ là người có trách nhiệm quản lý đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. - Đào tạo và phát triển là một yếu tố rất quan trọng và là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị do đó các chương trình đánh giá nhân viên cần phải được kết hợp chặt chẽ. · Công tác đánh giá phải được tiến hành một cách công khai, nghiêm túc, công bằng, hải có thông tin phản hồi về nội dung, phạm vi và các kết quả đánh giá với cán bộ công nhân viên của mình. Để quá trình đánh giá thực hiện công việc thành công và chính xác, Công ty nên căn cứ vào phiếu giao việc cho cán bộ công nhân viên( Phụ lục 2). Hàng tuần, Công ty nên có phiếu giao việc đến từng cán bộ công nhân viên để từ đó tiến hành đánh giá được kết quả hoàn thành công việc của họ vào cuối tuần theo mức độ. Cuối năm, căn cứ vào phiếu giao việc hàn tuần, hàng tháng và kết hợp với các tiêu chuẩn về ý thức tổ chức kỷ luật, chấp hành chủ trương chính sách, quan hệ quần chúng để đánh giá cán bộ công nhân viên trong Công ty . Với các đối tượng là trưởng, phó các phong ban trong Công ty tì việc nhận xét đánh giá thực hiện công việc của họ nên thông qua các cuộc họp sơ kết tháng ( thông qua phiếu đăng ký công việc được Giám đốc hoặc Phó giám đốc phụ trách phối ký giao việc và xác định mức độ hoàn thành). Ngoài ra, để đánh giá trình độ, năng lực hiện có của cán bộ công nhân viên Công ty có thể sử dụng bảng tự thuật để người lao động tự đánh giá về kết qảu thực hiện công việc của mình, kết hợp với ý kiến nhận xét, đánh giá của lãnh đạo trực tiếp để rút ra kết luận đối với người lao động đó. Bảng tự thuật này có thể thiết kế theo mẫu( Phụ lục 3) 3.3.2 Tăng cường công tác phân tích công việc Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Đối với từng công việc, phân tích công việc cho thấy đó là công việc gì? Để thực hiện công việc đó, người lao động cần phải thực hiện những nhiệm vụ gì và phải có các kiến thức kỹ năng, trình độ như thế nào? Từ đó, bộ phận làm công tác đào tạo có thể xác định được những kiến thức, kỹ năng nào cần phải đào tạo cho công nhân viên. Để tiến trình phân tích công việc được thành công, Công ty cần phải thực hiện tuần tự cá bước sau: · Bước 1: Tiến hành xác định mục đích sử dụng phân tích công việc. · Bước 2: Xác định những công việc hay là vị trí đặc trưng cần phân tích. · Bước 3: Tiến hành lựa chọn các phương pháp khác nhau cho phù hợp với mục tiêu của phân tích công việc. · Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin. · Bước 5: Tiến hành tổng hợp thông tin theo mục tiêu ban đầu đặt ra và kiểm tra xác minh lại mức độ chính xác của thông tin. · Bước 6: Tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện. * Bản mô tả công việc là một văn bản liệt kê những nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn thực hiện công việc liên quan đến một công việc cụ thể. Trong bản mô tả công việc cần có những nội dung chính sau: - Xác định công việc, bao gồm: + Chức danh công việc( tên công việc). + Mã số của công việc. + Cấp bậc của công việc. + Người thực hiện công việc. + Người lãnh đạo trực tiếp. + Ngày xây dựng bản mô tả công việc. + Địa điểm thực hiện công việc. + Xếp hạng công việc( tầm quan trọng). - Tóm tắt công việc: Nêu một cách tóm tắt và chính xác về những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của người thực hiện công việc: + Chức năng, trách nhiệm: Liệt kê từng chức năng, trách nhiệm chính, sau đó cần phải giải thích công việc cụ thể trong nhiệm vụ, trách nhiệm chính đó. + Quyền hạn: Cần xác định rõ giới hạn( hay phạm vi) quyền hành của người thực hiện công việc. Bao gồm những giới hạn về các quyết định tài chính, thời gian và giới hạn trong chỉ đạo, giám sát nhânviên dưới quyền( khen thưởng, kỷ luật. ). + Mối quan hệ trong công việc: Bao gồm mối quan hệ dọc và mối quan hệ ngang. - Các tiêu chuẩn mẫu về thực hiện công việc: Chỉ rõ ngưòi thực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn, chỉ tiêu gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng công việc thực hiện trong ngày, mức tiêu hao nguyên vật liệu, doanh số bán hàng - Các điều kiện làm việc: + Các điều kiện thuộc về môi trường vật chất + Các điều kiện về vệ sinh an toàn lao động. + Các điều kiện để phục vụ cho quá trình lao động. * Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc: Là một văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đố với người thực hiện công việc. Những yếu tố thường đề cập đến là: - Trình độ văn hoá, chuyên môn, các khoá đào tạo đã qua. - Các môn học chủ yếu của các khoá đã được đào tạo, kết quả thi của các môn học chủ yếu và tốt nghiệp. - Trình độ ngoại ngữ: Cần biết ngoại ngữ gì và yêu cầu về mức độ nghe, đọc, viết. - Kinh nghiệm. - Tuổi đời. - Sức khoẻ. - Ngoại hình. - Tác phong trong giao tiếp. - Tham vọng cầu tiến. Sau khi đã thiết lập được bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, bộ phận làm công tác đào tạo căn cứ vào đó để xác định những kiến thức, kỹ năng nào cần phải đào tạo cho nhân viên. Thông thường, người ta sử dụng phân tích công việc để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên. Trong khuôn khổ của chuyên đề này, em xin nêu ra một ví dụ về phân tích công việc đối với chức danh Chánh văn phòng Công ty ( Phụ lục 4) 3.3.3 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc xác định nhu cầu đào tạo ở Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long trong những năm qua là khá tốt. Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển thì bộ phận thiết lập chương trình đào tạo cần phải dựa vào một số cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo. Đặc biệt là cần phải dựa vào phân tích nhiệm vụ, phân tích thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc ( thông qua phiếu giao việc cá nhân ) để xác định nhu cầu đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải đảm bảo yêu cầu về mặt số lượng và chất lượng, bảo đảm số các bộ, nhân viên đã được đào tạo dược sử dụng đúng những kiến thức, kỹ năng đã được học. Bên cạnh đó, Công ty cần triển khai một số công việc sau: - Nâng cao hơn nữa trách nhiệm quản lý, theo dõi lao động ở các bộ phận( phòng ban, phân xưởng, tổ, đội) trong toàn Công ty. - Khi xác định nhu cầu đào tạo cần kết hợp giữa phòng Lao động tiền lương, phòng Tổ chức lao động và các bộ phận khác trong Công ty . - Do quá trình phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc đối với cán bộ quản lý là khá khó khăn, phức tạp nên để xác định chính xác nhu cầu đào tạo của các cán bộ quản lý, Công ty cần phải trả lời đầy đủ, chính xác những câu hỏi: · Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành của cán bộ quản lý? · Mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc? · Các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc của cán bộ quản lý? · Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ? · Các tiêu chuẩn của cán bộ quản lý như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành công việc, khả năng lãnh đạo? · Số người cần thiết đối với từng công việc cụ thể? · Tính chất quan trọng của công việc và mối tương quan của nó với các công việc khác? Sau khi có được những thông tin thu nhận được từ các câu hỏi ở trên, chúng ta có thể xác định được cần phẩi đào tạo – phát triển cho loại cán bộ quản lý nào? Với kiến thức, kỹ năng nào và bao nhiêu người? - Những quy định về tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệ cần phải được phổ biến rộng rãi đến từng loại lao động trong Công ty để người lao động biết được mình còn thiếu những kiến thức, kỹ năng cần thiết nào, từ đó chủ động gửi đơn lên phòng Tổ chức nhân sự nơi minh công tác. Điều này sẽ giảm được bớt phần nào gánh nặng công việc cho cán bộ làm công tác đào tạo – phát triển trong Công ty . Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo – phát triển, Công ty cũng cần chú trọng vào việc xác định nhu cầu đào tạo từ phí cán bộ công nhân viên. Để làm được điều này, Công ty có thể lập bảng hỏi để thực hiện thập ý kiến của cán bộ công nhân viên về nhu cầu đào tạo theo thiết kê( Phụ lục 5). - Cuối cùng, để hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo, Công ty cần xây dựng được kế hoạch hoá nguồn nhân lực dựa trên mục tiêu, chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp, dựa trên việc nghiên cứu sự biến động của môi trường kinh doanh, sản xuất và cung ứng vật liệu nổ. Từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty , Công ty sẽ xác định được số lượng ngưòi cần được đào tạo với cơ cấu ra sao, trình độ như thế nào, nghành nghề nào cần được đào tạo, đào tạo cho bộ phận nào và khi nào thì cần được đào tạo. 3.3.4 Mở rộng các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi phương pháp đào tạo và phát triển đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng của nó nên Công ty cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp khác nhau để đào tạo và phát triển, không nên chỉ áp dụng cứng nhắc một vài phương pháp nhất định. Việc lựa chọn các phương pháp đào tạo cần phải phù hợp với đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng thời kỳ. Các phương pháp mà Công ty đang áp dụng trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực như: dạy kèm, đào tạo học nghề, dự hội nghị, gửi đi các trường chính quy, luân chuyển công việc là khá phù hợp với tình hình thực tế của Công ty . Tuy nhiên, do Công ty có nhiều công trình ở xa và rải rác trong cả nước nên việc tham gia của cán bộ công nhân viên vào các chương trình đào tạo do Công ty tổ chức cũng như việc gửi đi học ở các trường chính quy gặp rất nhiều khó khăn. Để giải quyết được vấn đề này, Công ty nên tổ chức các lớp đào tạo tại các xí nghiệp, các đội có nhu cầu đào tạo, Phương pháp này sẽ giảm được chi phí trong việc đi lại và khuyến khích người lao động tham gia tích cực vào các lớp học. Và để thực hiện phương pháp này một cách có hiệu quả, Công ty nên thường xuyên tổ chức những cuộc kiểm tra, giám sát chặt chẽ bằng nhiều hình thức như: thông qua báo cáo của thủ trưởng các xí nghiệp, đội trực thuộc; tổ chức những đoàn kiểm tra xuống tận các chi nhánh, xí nghiệp trực tiếp kiểm tra việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở những nơi này. Đối với việc đào tạo và bồi dưỡng cho những nhà quản trị cấp cao, Công ty có thể áp dụng thêm những phương pháp đào tạo tiên tiến như: - Tổ chức các buổi giảng bài, hội nghị, các thảo luận để các học viên thảo luận, trao đổi với nhau những kiến thức, kinh nghiệm trong quản lý. Để thực hiện được phương pháp này có hiệu quả, đòi hỏi Công ty cần chọn lọc được một người thực sự có năng lực, có kinh nghiệm trong việc điều khiển các buổi thảo luận. Người này có vai trò rất quan trọng trong việc giữ cho cuộc thảo luận được diễn ra trôi chảy, đạt được mục tiêu để ra. - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: trong các buổi hội thảo học tập cần xây dựng những bài tập tình huống, những bài tập giải quyết vấn đề gắn với yêu cầu thực tế của công việc trong Công ty để những người tham gia góp ý, cùng nhau giải quyết vấn đề. Việc áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau sẽ giúp cho bộ phận làm công tác đào tạo so sánh được những ưu và nhược điểm của mỗi phương pháp để từ đó lựa chọn được những phương pháp đào tạo hiệu quả nhất cho Công ty mình. Tuy nhiên, để công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực thực sự thành công thì trong bất cứ hình thức nào, bộ phận làm công tác này trong Công ty cũng cần lưu ý một số nguyên tắc sau: · Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho học viên kiến thức cung về các vấn đề sẽ học. Điều này sẽ giúp cho học viên nắm được một cách tổng quat nội dung, trình tự của chương trình đào tạo, từ đó tích cực tham gia vào chương trình đào tạo. · Sử dụng nhiều ví dụ tương tự để minh hoạ khi cung cấp cho học viên các tư liệu, kiến thức mới. Để giúp học viên dễ dàng tiếp thu các kiến thức mới, hiểu các vấn đề một cách có hệ thống, Công ty nên thường xuyên khuyến khích học viên ôn tập, củng cố kiến thức đã học. · Minh hoạ càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết vấn đề( cả thành công và thât bại). · Phân chia khối lượng học tập thành từng phần trọn vẹn và học trong những khoảng thời gian nhất định, chỉ nên cung cấp cho học viên một khối lượng thông tin vừa đủ, phù hợp với khả năng tiếp thi của học viên. · Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế. Đánh dấu hoặc xác định những kiến thức, kỹ năng đặc biệt quan trọng trong nhiệm vụ, công việc cho học viên. · Học viên tiếp thu kiến thức bằng thực hành sẽ mau nhớ, lâu quên. Cố gắng cho học viên thực hành trên các ví dụ thực tế càng nhiều càng tốt. Thực hành và ôn luyện là phương pháp quan trọng để học các kỹ năng mới. · Để đạt được các kết quả tốt, học viên cần phải tham gia tích cực, chủ động vào quá trình đào tạo.Công ty nên thường xuyên tham gia các cuộc hội thảo, thảo luận nhóm, trình bày trước các học viên khác ý kiên của mình, các cuộc thi giữa các nhóm để thu hút học viên tham dự. 3.3.5 Tạo động lực cho người lao động. Đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho cán bộ công nhân viên mới chỉ là yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần nhưng chưa đủ để bộ máy quản trị của Công ty hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực, điều đó chưa có nghĩa là họ làm việc tốt. Từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của toàn tập thể, đơn vị tốt. Vậy làm thế nào để phát huy khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên, làm thế nào để nhân viên trung thành với Công ty , làm việc tận tâm, hết mình và luôn cố gắng tìm tòi, sáng tạo để đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao hơn? Đó là khoa học và nghệ thuật lãnh đạo của các quản trị gia. Để làm được điều này, Công ty cần phải tạo động lực để kích thích người lao động. Việc tạo động lực cho cán bộ công nhân viên được đào tạo là một việc làm thiết thực gắn liền với đào tạo và phát triển. Tạo động lực sẽ làm cho người lao động trở lên hưng phấn, hăng hái hơn trong công việc, họ có ý thức hoàn thiện mình hơn do họ biết được trách nhiệm của họ cần phải làm gì để đáp lại sự mong đợi của Công ty . Công ty nên áp dụng những hình thức sau: · Đối với đội ngũ công nhân, sau các khoá học Công ty cần tổ chức thi nâng bậc cho công nhân để họ được hưởng quyền lợi xứng đáng với những đóng góp trong công việc của họ. Việc nâng bậc kéo theo nâng lương sẽ ảnh hưởng tới chi phí sản xuất, do đó cán bộ làm công tác đào tạo phải biết đánh giá chính xác hiệu quả của đào tạo với hiệu quả của sản xuất kinh doanh. · Người lao động sau khi được đào tạo phải được Công ty bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng của họ. · Tăng cường công tác thưởng, phạt đối với người lao động: thưởng cho những ai, những đội hoàn thành tốt chương trình đào tạo, có kết quả học tập cao, có những sáng kiến mang lại lợi ích cho Công ty , tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho người được đào tạo như đề bạt, tăng lương Ngược lại, những ai không hoàn thành chương trình đạo tạo, không qua các đợt thi giữ bậc nếu không bị hạ bậc lương thì cũng phải bị giảm trừ tiền · Hàng năm, Công ty nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi thợ giỏi ở một số nghề chủ yếu trong Công ty như thi sửa chữa máy, thi gia công thiết bị nhanh, thi lắp đặt cấu kiện nhanh Đây cũng là một hình thức khuyến khích, tác động tích cực tời tinh thần học tập, sáng tạo của người lao động trong Công ty . · Ngoài ra, để tạo bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ của người lao động và nâng câo hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực ở từng đội, từng xí nghiệp, Công ty nên tổ chức các đợt thi đua giưa các đơn vị, xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất. Chu kỳ tiến hành có thể là một, hai hoặc ba năm, dựa vào các tiêu chuẩn sau để đánh giá: - Đơn vị có thực hiện được mục tiêu, kế hoạch đàot tạo đã trình lên Công ty không, bao gồm: + Kế hoạch nội dung chương trình. + Kế hoạch chi phí. - Số lượng công nhân viên tham gia các lớp học, thái độ khi học tập: + Số lượng lao động được đào tạo. + Thái độ học tập nghiêm túc. + Điểm số qua các đợt kiểm tra. - Chất lượng cán bộ công nhân sau các khoá đào tạo bồi dưỡng, nân cao kiến thức, kỹ năng: + Tỷ lệ % số người có bằng khá giỏi khi tham gia các khoá học dài hạn, ngắn hạn. + Tỷ lệ % số người lên bậc. + Tỷ lệ % số người không giữ được bậc. - Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo: + Kiến thức sau khi học được áp dụng vào công việc. + Bố trí công việc phù hợp với trình độ của người lao động. + Năng suất lao động của người lao động sau đào tạo tăng lên hay giảm đi. + Tinh thần kỷ luật, ý thức trách nhiệm của người lao động. Với mỗi chỉ tiêu trên Công ty nên cho một thang điểm khác nhau và có hệ số khác nhau theo mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu để đánh giá. Ví dụ thang điểm đưa ra tối đa là 100 điểm, đơn vị nào có số điểm > 60 thì đạt yêu cầu; đơn vị nào có số điểm < 60 thì phải nộp phạt hoàn lại 50% chi phí đào tạo bổ sung vào quỹ đầu tư phát triển của Công ty , những cán bộ phụ trách công tác đào tạo – phát triển ở các đơn vị này cũng sẽ bị giảm trừ tiền thưởng; đơn vị nào có thành tích cao nhất sẽ được thưởng co bằng khen, đồng thời phổ biến kinh nghiệm cho các đơn vị khác. 3.3.6 Xây dựng hoàn thiện mục tiêu, phương châm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thuật ngữ “ mục tiêu” dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần phấn đấu đạt được. Tuy mục tiêu đào tạo được xác đình từ chức năng, nhiệm vụ chung của Công ty nhưng chúng cần phải được cụ thể hơn, rõ ràng hơn. Khi Công ty xây dựng mục tiêu về đào tạo và phát triển, cần phải đáp ứng các tiều thức sau đây: - Tính cụ thể . - Tính hợp lý. - Tính đo lường( tính định lượng): Mục tiêu đào tạo và phát triển cần phải được định ra dưới dạng các chỉ tiêu có thẻ đánh giá hoặc định lượng được. - Tính khả thi: Các mục tiêu đặt ra phải sát với thực tế và có thể thực hiện được. - Tính nhất quán: Mục tiêu đào tạo và phát triển phải được đặt ra dựa trên những mục tiêu chung của Công ty , phải thống nhất, không được trái ngược nhau. Để thực hiện tốt chương trình đào tạo và phát triển , Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long nên thực hiện phương châm đào tạo là “ chuyên sâu, chú trọng chất lượng và đúng đối tượng”, tức là: - Đào tạo chuyên sâu từng mặt kỹ năng, nghiệp vụ. - Kết hợp cập nhật kiến thức với nâng cao kỹ năng ứng dụng. - Nâng cao chất lượng đào tạo bằng những chương trình cụ thể, được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao cho từng chuyên môn, chuyên đề đào tạo. - Đào tạo đúng đối tượng theo hướng chuyên sâu, tổ chức đào tạo để phát triển nhanh đội ngũ cán bộ có trình độ tay nghề, bậc thợ cao. 3.3.7 Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo và phát triển chi tiết chính xác. Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển của Công ty sau mỗi khoá học vẫn chưa được tổ chức thường xuyên và kỹ càng, mới chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả học tập của học viên thông qua bảng điểm, chứng chỉ, văn bằng tốt nghiệp và báo cao của cán bộ giảng dạy. Để việc đánh giá kết quả đào tạo được chính xác, Công ty cần có thêm các biện pháp đo lường kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: - Thu thập thông tin phản hồi từ những người quan tâm đến công tác đào tạo trong Công ty bằng các bảng hỏi, các phiếu điều tra hoặc trực tiếp phỏng vấn. - Phỏng vấn, sát hạch những kiến thức, kỹ năng mà học viên đã học để xem họ áp dụng vào thực tế như thế nào. - Tham khảo ý kiến của cán bộ quản lý, cấp trên trực tiếp của những người mới được đào tạo về những tiến bộ, những hạn chế còn tồn tại của họ sau quá trình đào tạo. - Tiến hành so sánh giữa những người vừa được đào tạo và chưa qua đào tạo để thấy được sự chênh lệch. Một trong những phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà công ty có thể áp dụng hiện nay là thực hiện một cuộc điều tra về đánh giá của người lao động đối với chương trình đào tạo bằng cách phát cho mỗi người một phiếu điều tra có nội dung như (Phụ lục 6) Ngoài ra, để hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Công ty có thể sử dụng thêm phương pháp sau: * Phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua việc so sánh giữa chi phí và lợi ích: + Thời gian thu hồi chi phí: T= C /M Trong đó: + T: Thời gian thu hồi chi phí( năm). + C: Toàn bộ chi phí đào tạo. + M: Thu nhập thuần tuý của Công ty do công nhân được đào tạo mang lại trong 1 năm. + Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển: C= ∑ni=1Ci Trong đó: + C: Tổng chi phí bỏ ra đào tạo và phát triển trước năm n-1 và kết thúc vào năm n-1. + Ci: Những chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển, bao gồm: > Chi phí cho các khoá đào tạo – phát triển được bắt đàu vào năm n-1 và kết thúc vào cuối năm đó. > Chi phí cho các khoá đào tạo được bắt đàu từ năm n-2, n-3,. Và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối năm đó. Trên cơ sở đó Công ty đem so sánh với lợi ích mà Công ty thu được sau quá trình sản xuất kinh doanh và quá trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. - Lợi ích của Công ty được biểu hiện ở kết quả sản xuất, thông qua chỉ tiêu lợi nhuận doanh thu Chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo công thức: ∑π= TR- TC Trong đó: +∑π: Tổng lợi nhuận thu được. + TR: Tổng doanh thu. + TC: Tổng chi phí, bao gồm chi phí cho đào tạo và chi phí khác. So sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra cho đào tạo: - Nếu doanh thu mà Công ty đạt được có thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo bỏ ra tức là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có lãi (π>0) thì kết quả đào tạo – phát triển nhân lực đã phát huy được hiệu quả của nó. - Còn ngược lại, tức là Công ty làm ăn thua lỗ( π<0), kết quả đào tạo – phát triển nhân lực ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hiệu lực thì Công ty có thể sử dụng thêm các chỉ tiêu sau để đánh giá: + Lợi nhuận bình quân một người lao động: πcn= (∑π)/T Trong đó: T: là tổng số lao động. + Tính hệ số lợi nhuận trên một đồng chi phí đào tạo cho một lao đông: Hp = πcn/CDT 3.3.8 Một số biện pháp khác * Công ty cần làm tốt công tác quy hoạch cán bộ ở cả Công ty và các xí nghiệp trực thuộc. Căn cứ quy hoạch nhân sự: - Nhiệm vụ của Công ty , xí nghiệp. - Cơ cấu tổ chức hiện có và dự bao cơ cấu tổ chức trong thời gian tới. - Tiêu chuẩn nhân sự của thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá. - Thực trạng đội ngũ lao động hiện có. Phương pháp tiến hành quy hoạch: - Xây dựng,hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh viên chức. + Tiêu chuẩn chung. + Yêu cầu về trình độ. - Điều tra, khảo sát đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ. + Phân tích số lượng, cơ cấu, chất lượng đội ngũ cán bộ hiện có. + Phân loại cán bộ theo quy hoạch + Quy trình tiến hành. Căn cứ vào báo cáo cơ cấu lao động hàng quý, hàng năm của các đơng vị, Công ty xây dựng quy hoạch tổng thể đội ngũ lao động để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. - Công ty cần trang bị và bổ sung cơ sở vật chất kỹ thuật, phương tiện phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: hệ thống máy vi tính, các thiết bị cần thiết cho giảng dạy, trang bị đầy đủ hệ thống chiếu sáng, quạt trong phòng học. Tiến hành nâng cấp những phòng học không đáp ứng được yêu cầu. - Đổi mới việc lập kế hoạch đào tạo – huấn luyện cũng như đưa ra những trình tự phù hợp để thực hiện kế hoạch đó. Trước mắt, Công ty cần phải xây dựng một chương trình đào tạo nhằm đáp ứng được kế hoạch đào tạo năm 2007 và những năm sau. Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả để tài xin được thiết lập một chương trình đào tạo dựa vào kế hoạch đào tạo năm 2006 cho 120 công nhân kỹ thuật khoan trụ cầu và kỹ thuật gia cố móng. Chương trình đào tạo có thể được thực hiện thông qua các bước sau: Bước 1: Nghiên cứu phạm vi công việc mà học viên sẽ thực hiện sau khi kết thúc khoá học. Bước 2: Xây dựng yêu cầu về trình độ mà các học viên cần phải đạt được sau khi kết thúc khoá học, bao gồm: - Nắm vững am hiểu về thi công cầu, đặc biệt về khoan và gia cố móng. - Nắm được tình hình, thực trạng các phương pháp khoan và gia cố móng cầu của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long, nắm được thông tin phát triển kỹ thuật khoan và gia cố móng cầu trong và ngoài nước. - Nắm được các quy định, chế độ của nhà nước về quản lý cầu, các quy phạm an toàn khoan và gia cố móng. - Được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết trong khoan và gia cố móng cầu. Bước 3: Kiểm tra nội dung học tập có phù hợp với học viên hay không và phương tiện dạy học có phù hợp với công việc và máy moc thiết bị mà sau này học viên sẽ làm ko? Bước 4: Kiểm tra trình độ đầu vào của học viên để có được những chương trình giảng dạy phù hợp trong quá trình học tập. Bước 5: Chuẩn bị danh mục những đơn vị học tình và sắp xếp thứ tự cho hợp lý trong quá trình học tập. Bước 6: Lựa chon, xây dựng phương pháp đào tạo hợp lý nhằm tạo động lực, khuyến khích người học đó là tổ chức các lớp cạnh các xí nghiệp trực thuộc Công ty vì phương pháp này có những ưu điểm sau: - Có thể giúp học viên học lý thuyết tương đối có hệ thống và được trực tiếp tham gia lao động sản xuất ở các phân xưởng, tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề. - Có thể giúp học viên học lý thuyết tương đối có hệ thống và được trực tiếp tham gia lao động sản xuất ở các phân xưởng, tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề. - Bộ máy quản lý gọn, chi phí đào tạo không lớn, đặc biệt là tiết kiệm được chi phí đi lại cho học viên. - Giải quyết được nhu cầu cấp bách về công nhân kỹ thuật sản xuất thuốc nổ và khoan nổ mìn hiện nay của Công ty . Bước 7: Điều chỉnh thời gian đào tạo, xếp lịch những môn học quan trọng phải được thực hiện trước. Bước 8: Lập kế hoạch đánh giá chương trình đào tạo, hoàn thiện chỉ tiêu đánh giá để có thể đánh giá chính xác kết quả của chương trình đào tạo. 3.4 Một số kiến nghị - Công ty nên trích một số tiền nhất định hàng năm cho quỹ đào tạo – phát triển vì nếu trích theo tỷ lệ phần trăm từ lợi nhuận như hiện nay thì sẽ dẫn đến tình trạng năm nào sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, lợi nhuận ít hoặc làm ăn thua lỗ thì kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty trong năm sau sẽ khó có thể thực hiện được. - Đối với bộ phận làm công tác đào tạo, Công ty cần tăng cường chuyên viên đào tạo, để thực hiện có hiệu quả hơn. Hiện nay công tác đào tạo chủ yếu do các trưởng phân xưởng, trưởng đội trực tiếp đào tạo. Còn việc tổ chức đào tạo riêng từng lớp mới thực hiện rất ít. - Công ty cần tiến hành xây dựng giáo trình và các ấn phẩm phục vụ cho đào tạo và phát triển dựa trên các quy định về việc phát hành. - Ngoài ra, Công ty cần thực hiện một quan tâm đến một số vấn đề sau để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả hơn: + Hiểu và nắm rõ mối quan hệ giữa đào tạo – phát triển với các công việc khác đặc biệt là công tác tuyển dụng, biên chế, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích thực hiện công việc để từ đó có chiến lược điều chỉnh đồng bộ. + Mở rộng đưa thêm nhiều tổ chức giáo dục vào mạng lưới đào tạo của Công ty . Điều này sẽ giúp cho Công ty có nhiều cơ hội để lựa chọn hơn. + Nắm vững thông tin về thị trường đào tạo vì nó rất giúp ích cho các quyết định đào tạo và phát triển của Công ty . + Thường xuyên quan tâm hơn nữa đến việc lựa chọn và đào tạo đội ngũ giáo viên kiêm chức. PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng hỏi về nhu cầu đào tạo BẢNG HỎI VỀ NHU CẦU ĐÀO TẠO: “ Nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phòng Tổ chức- hành chính, công ty Cổ Phần Xây Dựng số 6 Thăng Long, tiến hành nghiên cứu, thăm dò về nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên trong công ty. Xin anh (chị) vui lòng điền vào phiếu này”. Họ và tên: (Có thể có hoặc không) Nam (nữ): Tuổi: Chức danh công việc: Bộ phận: Trình độ học vấn: Thâm niên công tác: Trình độ chuyên môn: Câu1: Các kiến thức, kỹ năng mà anh (chị) đã được đào tạo? Chuyên ngành:............................................................................... Tốt nghiệp trường:......................................................................... Câu2: Anh (chị) có cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại?  Rất hài lòng.  Bình thường  Hài lòng.  Không hài lòng. Câu 3: Anh (chị) có muốn được đào tạo thêm không?  Rất muốn  Bình thường.  Muốn  Không muốn Ý kiến khác:............................................ Câu 4: Ngành nghề mà anh (chị) muốn được đào tạo là gì? .................................................................................. Câu 5: Để nâng cao hiệu quả trong công việc, anh (chị) mong muốn được đào tạo thêm những kiến thức, kỹ năng gì? ..................................................................................................... Câu 6: Anh (chị) muốn được đào tạo thêm nhằm mục đích gì?  Thực hiện tốt hơn công việc hiện tại.  Tăng lương.  Thăng tiến.  Học hỏi thêm.  Ý kiến khác:........................................................................... Câu 7: Anh (chị) muốn được đào tạo vào thời điểm nào:............. Trong bao lâu:........ Câu 8: Anh (chị) mong muốn được Công ty hỗ trợ nguồn kinh phí là:  100%  50%  75%  25% Ý kiến khác:............................................................................. “ Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác, giúp đỡ của Anh( Chị)!” Phụ lục 2: Phương pháp đánh giá thang đo đồ họa BÁO CÁO VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Tên: Thời gian giữ chức vụ: Chức vụ: Thời kỳ đánh giá: Bộ phận công tác: Tuổi: Đánh giá toàn diện A B C D E Ghi chú Kiến thức chuyên môn: Hiệu năng công tác Số lượng Chất lượng Sự hợp tác Sáng kiến Chấp hành giờ giấc làm việc Các yếu tố liên quan khác A= Xuất sắc( 5 điểm) B= Khá (4 đ) C= Trung bình( 3 đ) D= Yếu( 2 đ) E= Kém( 1 đ) Tiềm năng A B C D E Ghi chú A = Xuất sắc B = Tương đối tốt C= Có thể được thăng tiến D = Hiện tại không có khả năng được thăng tiến E = Thời gian làm việc với tôi chưa đủ để xét Những đào tạo cần thiết( nếu có) Việc đánh giá có được thảo luận với nhân viên không? Có Không Ký tên: Ngày: Xác nhận: Ngày: Phụ lục 3: Phiếu giao việc cá nhân PHIẾU GIAO VIỆC CÁ NHÂN Từ ngày .../.../....đến ngày..../..../.... Họ tên người giao việc:.............................Chức vụ:....................... Họ và tên người nhận việc:.......................Chức danh:................... Nội dung công việc được giao, nhận xét đánh giá: STT Nội dung công việc Mức độ hoàn thành Vượt Đạt Đạt một phần Không đạt 1 2 3 .... Phòng LĐ- TL Người giao việc Người nhận Phụ lục 4: Bản tự nhận xét, đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên: Bản tự nhận xét đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên- Công ty Cổ Phần Xây Dựng số 6 Thăng Long Họ và tên:......................................................................................... Chức danh:....................................................................................... Đơn vị:.............................................................................................. Những mặt đã làm tốt:................................................................. .......................................................................................................... 2. Những mặt làm chưa tốt:.............................................................. .......................................................................................................... Nguyên nhân gây ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công viêc: .......................................................................................................... Những kiến nghị:.......................................................................... .......................................................................................................... Phụ lục 5: Phiếu điều tra về đánh giá của công nhân viên đối với các chương trình đào tạo. PHIẾU ĐIỀU TRA “ Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty, phòng Tổ chức Nhân Sự của Công Ty Xây Dựng số 6 Thăng Long tiến hành nghiên cứu, thăm dò về hiệu quả của các chương trình đào tạo đối với mỗi cá nhân trong Công ty. Xin anh (chị) vui lòng đánh dấu( v) vào câu trả lời mà anh chị cho là đúng nhất”. Họ và tên:( Có thể có hoặc không) Nam( nữ): Tuổi: Chức danh công việc: Bộ phận: Trình độ học vấn: Thâm niên công tác Trình độ chuyên môn: Câu 1: Anh (chị) đã tham gia các khóa đào tạo nào do Công ty tổ chức chưa?  Tên khóa học:  Các môn học trong khóa:  Độ dài thời gian:  Hình thức đào tạo: Câu 2: Trước khóa học, anh (chị) có được thông báo chương trình đào tạo hay không?  Có  Không Câu 3: Nội dung các khóa học trên có phù hợp với anh (chị)?  Rất phù hợp  Không phù hợp  Phù hợp  Rất không phù hợp Câu 4: Độ dài thời gian khóa học có phù hợp với anh (chị)?  Rất phù hợp  Không phù hợp  Phù hợp  Rất không phù hợp Câu 5: Hình thức đào tạo của khóa học có phù hợp với anh (chị)?  Rất phù hợp  Không phù hợp  Phù hợp  Rất không phù hợp Câu 6: Kiến thức, kỹ năng của anh (chị) sau khóa học được nâng lên rất nhiều:  Rất đồng ý  Không đồng ý  Đồng ý  Rất không đồng ý  Ý kiến khác:...................................................... Câu 7: Cách thức truyền đạt của giáo viên là:  Dễ hiểu  Bình thường  Khó hiểu  Ý kiến khác:........................... Câu 8: Cách thức tổ chức thi cử:  Công bằng  Không công bằng  Ý kiến khác:................................................................... Câu 9: Công việc, vị trí đảm nhận hiện tại của anh (chị) so với trình độ được đào tạo?  Cao hơn so với trình độ  Thấp hơn so với trình độ  Phù hợp  Ý kiến khác:......................... Câu 10: Đối với bản thân, anh (chị) thấy cần phải được đào tạo thêm những kiến thức, kỹ năng gì?  Kỹ năng quản lý  Kiến thức nghề nghiệp  Vi tính  Khác:........ Câu11: Chi phí đào tạo trong khóa học anh (chị) đã tham gia do:  Công ty chi  Một phần Công ty chi  Toàn bộ cá nhân chi. Câu 12: Anh (chị) nhận thấy chương trình đào tạo đó có xứng đáng với các chi phí về tiền bạc và thời gian không?  Tương xứng  Không tương xứng, do:  Lớn hơn  Nhỏ hơn “ Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác, giúp đỡ của anh (chị)!” DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2004), Giáo trình Quản trị kinh doanh; NXB LĐ – XH, Hà Nội. 2. Nguyễn Thị Thơm (2006), Thị trường lao động Việt Nam – thực trạng và giải pháp; NXB Chính trị quốc gia. 3. Nguyễn Tiệp, Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong quá trình hội nhập WTO; Tạp chí kinh tế và phát triển số 26 tháng 03/2006 4. ThS Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, NXB Lao động - Xã hội. 5. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh các năm 2005, 2006, 2007, 2008 - Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long. 6. Báo cáo kết quả đào tạo các năm 2005, 2006, 2007, 2008 - Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long 7. Đề án phát triển Công ty sau Cổ phần hoá (năm 2007 – 2010) 8. Điều lệ Tổ chức và hoạt động Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long (năm 2007) 9. Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng năm 2006 của Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long. 10. Quyết định của Giám đốc Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long về việc ban hành tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức trong Công ty. 11. Quyết định của Giám đốc Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long về việc ban hành quy định về công tác quản lý nhân sự. 12. Quyết định của GĐ Công ty cổ phần xây dựng số 6 Thăng Long về việc ban hành quy định chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty. MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BOT: Chuyển giao công nghệ BGTVT: Bộ giao thông vận tải LĐ: Lao động HĐQT: Hội đồng quản trị GĐ: Giám đốc PGĐ: Phó giám đốc QĐ: Quyết định TCCB: Tổ chức cán bộ TTg: Thủ tướng Trđồng: Triệu đồng