Chuyên đề Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhà máy Z195 để làm tốt nghiệp

thuật. Nhà máy còn áp dụng phương pháp đào tạo ngắn ngày cho công nhân ở các phân xưởng được tổ chức tại nhà máy . Cụ thể ở các dây chuyền sản xuất để nâng cao tay nghề. Nhà máy cũng khuyến khích lực lượng lao động này tham gia các khoá tại chức một số trường đại học. Đối với cấp quản trị đây là lực lượng đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của nhà máy, do đó phải có những hình thức đào tạo phù hợp nhằm phát huy vai trò của lực lượng lao động này. Nhà máy thường xuyên có các cuộc thi giữa các nhân viên nhằm phát hiện ra những người có năng lực có thể trở thành những nhà quản trị trong tương lai từ đó có hình thức đào thích hợp với mục đích để có được một đội ngũ những nhà quản trị trẻ để bổ xung và đáp ứng yêu cầu của công việc kinh doanh. Nhà máy cũng thường xuyên mời các chuyên gia giỏi trong lĩnh vực quản trị về giảng dạy tại nhà máy nhằm mục đích ngày càng nâng cao hơn nữa trình độ về mặt lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn của đội ngũ các nhà quản trị. Nhà máy cũng thường xuyên có các cuộc thảo luận giữa các cấp quản trị để họ học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau và tạo ra được một đội ngũ lãnh đạo làm việc hiệu quả nhất. * Quy trình đào tạo. Lựa chọn các cán bộ, CNV có trình độ, có năng lực, tuổi đời còn trẻ, có ngành nghề phù hợp, yên tâm phục vụ cho Quân đội lâu dài; lựa chọn những người đã tốt nghiệp Cao đẳng, Trung cấp và CNKT công tác tốt, học lực khá để cử đi học các trường Đại học hoặc các lớp do Tổng cục mở. Ưu tiên những người làm việc có thành tích cao hơn, nhiều năm công tác hơn và các đối tượng chính sách. Đối tượng và phạm vi áp dụng: Là CB, CNV ưu tú, có phấm chất đạo đức tốt, tích cực làm việc, luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, yên tâm công tác, không có biểu hiện tiêu cực như chây lười trong lao động, học tập, không vi phạm nội quy, quy định của nhà máy, kỷ luật quân đội, không vi phạm an toàn giao thông, có chí hướng phục vụ lâu dài vì sự phát triển của Nhà máy. Các đối tượng có nguyện vọng xin đi học tại thời điểm xét giải quyết cho đi học làm ngành nghề kỹ thuật, nghiệp vụ nào chỉ giải quyết cho đi học nâng cao theo ngành nghề đó (trừ trường hợp chuyển loại, chuyển cấp có quy định riêng) Người được giải quyết đi học phải có đủ các điều kiện tiêu chuẩn sau: - Có bằng tốt nghiệp phổ thông trung học; - Có đủ thời gian công tác chính thức tại nhà máy tới thời điểm xét đi học theo quy định: Đủ 02 năm đối với các đối tượng xin đi học sơ, trung cấp; Đủ 04 năm đối với các đối tượng có trình độ 12/12; sơ cấp xin đi học Cao đẳng, Đại học; Đủ 03 năm đối với các đối tượng có trình độ trung cấp trở lên xin đi học Cao đẳng, Đại học. - Người có sức khoẻ tốt để phục vụ học tập và công tác; người có độ tuổi phù hợp để sử dụng lâu dài; - Có trình độ năng lực công tác phù hợp với công việc cần phát triển lên mức cao hơn để sử dụng lâu dài vào các lĩnh vực quản lý, chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ; - Có lý lịch gia đình; bản thân trong sạch rõ ràng, có phẩm chất tư cách đạo đức tốt, không vi phạm pháp luật, kỷ luật Quân đội, nội quy quy định của đơn vị bị xử lý kỷ luật từ khiển trách trở lên, không vi phạm an toàn giao thông đủ tiêu chuẩn về chính trị; luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tính từ khi xét giải quyết cho đi học trở về trước. - Các trường hợp đã một lần được Nhà máy giải quyết cho đi học, nếu muốn được đi đào tạo tiếp phải thực hiện đầy đủ các điều kiện, tiêu chuẩn theo quy định từ mục 1 đến mục 5 tại điều 6 như một lần xét mới; ngoài ra còn phải có thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất được tặng giấy khen hoặc bằng khen về lĩnh vực chuyên môn 2 năm liền trở lên và cộng thêm 1 năm công tác cho từng đối tượng cụ thể trước khi giải quyết cho đi học như đã nêu ở mục 2. Các đối tượng thuộc diện chính sách, là chiến sỹ thi đua, chiến sỹ quyết thắng, đạt danh hiệu thợ giỏi, giáo viên dạy giỏi cấp Tổng cục trở lên được giảm 01 năm theo quy định. Công tác đào tạo phải bám sát quy hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ lâu dài, đào tạo các nghề cần thiết phục vụ cho CNQP. Ngành nghề cử đi đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của sản xuất, hạn chế phải đào tạo lại, đào tạo chuyển ngành, chuyển nghề gây lãng phí. Cần đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ vững vàng về chính trị, giỏi về quản lý chỉ đạo và chuyên môn nghiệp vụ, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu ngành nghề chuẩn bị tốt cho giai đoạn phát triển trong thời gian tới. Chủ yếu tập chung đào tạo cán bộ kỹ thuật, đặc biệt là cán bộ công nghệ để phục vụ cho sản xuất Quốc phòng. - Đào tạo đại học: Gửi đi các trường trong và ngoài Quân đội các ngành chính là Vũ khí, Thuốc phóng-Thuốc nổ, Tự động hoá... - Bồi dưỡng kiến thức về chính trị, quân sự theo tiêu chuẩn chức danh và trang bị kiến thức cho cán bộ kỹ thuật, kinh tế làm công tác Đảng, công tác chính trị. - Đào tạo ngắn hạn: Đào tạo nâng cao bổ xung kiến thức mới về chuyên môn nghiệp vụ; kỹ thuật; quản lý... - Nhà máy chỉ xem xét, cân đối giải quyết cho Cán bộ, CNV đi học các ngành nghề liên quan đến công tác kỹ thuật là chủ yếu, các ngành nghề khác do yêu cầu tính chất công việc liên quan nhà máy sẽ xem xét quyết định. Người tự xin đi học để nâng cao trình độ cho bản thân, thuộc quân số bộ phận nào thì bộ phận đó chịu trách nhiệm rà soát, nghiên cứu thật kỹ, cân đối biên chế chức danh, dự kiến thay thế ở vị trí cụ thể để đề xuất giải quyết cho người đi học ngành nghề phù hợp với nhu cầu sử dụng, có ý kiến chính kiến đề xuất lên và tự đảm bảo phần công việc của người được cử đi học. Nhà máy sẽ thẩm tra lại trước khi quyết định giải quyết cho đi học và không bổ xung thêm quân số. Trong thời gian nhà máy còn được hưởng quỹ lương dự toán, đơn vị sẽ đảm bảo lương trong thời gian đi học và các khoản phụ cấp khác (nếu có). Khi nhà máy chuyển sang hạch toán thì tuỳ theo điều kiện thực tế nhà máy có thể xem xét hỗ trợ một phần lương cơ bản (hoặc không hỗ trợ lương) trong thời gian đi học. Người xin đi học tự đảm bảo các khoản kinh phí đào tạo. Hết thời gian học tập về nhà máy làm việc, căn cứ vào phẩm chất đạo đức, kết quả học tập, năng lực công tác của cá nhân, nhu cầu công tác của Nhà máy (tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng giai đoạn) có thể xem xét bố trí vào lĩnh vực công tác phù hợp và xét chuyển chức danh lương nếu đúng đối tượng. Đối với các đối tượng được Nhà máy xét cử đi học: Mọi chế độ, quyền lợi của người đó được hưởng theo quy định của Nhà máy và Tổng cục. Người được giải quyết cho đi học có trách nhiệm: Kết thúc mỗi kỳ học phải có nhận xét, báo cáo kết quả học tập về Nhà máy, đó là một trong những tiêu chí để xem xét giải quyết nâng lương, nâng bậc trong thời gian đi học. Các trường hợp thi lại phải nghỉ làm việc để đi ôn thi và thi lại thì những ngày đó không được hưởng lương và các khoản phụ cấp khác (nếu có); những trường hợp đi học mà không học được hay vì một lý do nào khác phải trở về đơn vị làm việc thì tuỳ theo mức độ vi phạm sẽ bị kỷ luật sa thải hoặc hạ một bậc lương và bố trí làm công việc khác phù hợp với khả năng, năng lực của người đó với nhóm và mức lương thấp hơn. Người được giải quyết đi học phải có đơn trình bày nguyện vọng cam kết với nhà máy sau khi đi học về phải có thời gian công tác tại nhà máy tối thiểu như sau: + 03 năm trở lên đối với hệ CNKT; + 04 năm trở lên đối với hệ Trung cấp; + 05 năm trở lên đối với hệ Cao đẳng, Đại học. Nếu chưa đủ thời gian trên, người lao động muốn xin chuyển công tác nếu là người được Nhà máy cử đi theo chỉ tiêu do Tổng cục đảm bảo kinh phí đào tạo (trừ các trường hợp chuyển công tác trong Tổng cục và Quân đội) phải bồi thường toàn bộ số kinh phí đào tạo kể cả tiền lương và các khoản phụ cấp khác (nếu có); bồi thường toàn bộ lương và các khoản phụ cấp khác (nếu có) trong thời gian đi học đối với các đối tượng tự xin đi học. Đội ngũ cán bộ, bao gồm cán bộ lãnh đạo, chỉ huy; cán bộ quản lý chỉ đạo; cán bộ chuyên môn nghiệp vụ; cán bộ sản xuất kinh doanh, nghiên cứu và phục vụ. Cán bộ của nhà máy phần lớn được đào tạo khá cơ bản, có bản lĩnh chính trị vững vàng, trong sạch lành mạnh, chuyên môn nghiệp vụ cơ bản đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ hiện tại, đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong chỉ đạo, tỏ chức, quản lý, nghiên cứu, sản xuất kinh doanh. Trong tổng số 66 kỹ sư thuốc phóng thuốc nổ thì chỉ có 18 người được đào tạo chính quy nhưng lại mới tốt nghiệp về Nhà máy từ năm 2003 đến nay, do vậy chưa có kinh nghiệm trong sản xuất. Từ cơ cấu tỷ lệ trình độ của Nhà máy như hiện nay thì về mặt số lượng đi học đúng chuyên ngành sản xuất của Nhà máy là khá nhiều. Nhưng chất lượng của số đại học này phát huy được những kiến thức được học vào thực tế sản xuất của Nhà máy không nhiều. Chính vì vậy đội ngũ cán bộ kỹ thuật chưa đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ sản xuất của Nhà máy và còn quá mỏng, nhất là cán bộ chỉ trì kỹ thuật từ Xí nghiệp đến Nhà máy. Từ thực trạng trên đặt ra cho Nhà máy cần có kế hoạch, chính sách trong việc đào tạo đội ngũ. Đặc biệt chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật theo hướng chuyên sâu nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong những năm tiếp theo, cần quy hoạch đào tạo đội ngũ theo bậc học, ngành học hợp lý đảm bảo tỷ lệ cân đối. Qua thực tế sản xuất để lựa chọn cử đi học chuyên sâu, nâng cao những ngành nghề mới còn thiếu, chú ý đến độ tuổi khi tuyển chọn đi đào tạo. Công tác đào tạo của Nhà máy trong những năm tới đó là: - Đào tạo đội ngũ cán bộ: Thực hiện chủ trương nâng cao chất lượng toàn diện đội ngũ cán bộ, đào tạo bồi dưỡng theo cương vị gắn với trình độ học vấn, đào tạo gắn với sử dụng. Số cán bộ được cử đi đào tạo phải đảm bảo đúng nguyên tắc, có bản lĩnh chính trị vững vàng, có phẩm chất đạo đức, có lối sống lành mạnh và đã trải qua hoạt động thực tiễn ở Nhà máy. Quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo gắn với sử dụng, bố trí sắp xếp cán bộ theo khả năng chuyên môn nghiệp vụ, chú trọng đào tạo nâng cao đối với cán bộ kỹ thuật, cán bộ đầu ngành. Chủ động trong đào tạo cán bộ bằng cách bám trên xin chỉ tiêu đi đào tạo một số ngành hiện nay Nhà máy còn thiếu và yếu là: Chuyên sâu về thuốc phóng thuốc nổ; tự động hoá về công nghệ thuốc phóng thuốc nổ. Những đối tượng được cử đi đào tạo đối với cán bộ chủ yếu là chuyên sâu nâng cao sau đại học, quan tâm ưu tiên cho cán bộ kỹ thuật theo đúng chuyên ngành. Mặt khác, quy hoạch sắp xếp lại số đại học các ngành nghề khác hiện có để đào tạo chuyển loại hoặc nâng cao một số ngành nghề như: quản lý kinh tế, tự động hoá, chính trị… cho phù hợp với đặc điểm hoạt động của Nhà máy; đảm bảo tính cân đối không để quá thừa hoặc quá thiếu của từng ngành nghề, từng lĩnh vực công tác; Việc đào tạo đội ngũ gắn với quy hoạch sắp xếp lực lượng kế cận, kế tiếp để có đủ khả năng từng bước thay thế những cán bộ cao tuổi, trình độ năng lực hạn chế mà không bị hẫng hụt. - Đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật đã được đào tạo cơ bản đúng chuyên ngành hoá tại các trường CNKT và Trung học chuyên nghiệp. Nhà máy thường xuyên mở các lớp đào tạo huấn luyện tại chỗ về quy trình công nghệ, thao tác vận hành thiết bị của các dây chuyền sản xuất chính. Đào tạo luân chuyển để công nhân kỹ thuật có thể làm được ở nhiều chặng công nghệ khác nhau của dây chuyền và làm được ở nhiều dây chuyền khác nhau. Mặt khác, đối với các chặng công nghệ khó, phức tạp đòi hỏi độ chính xác cao, công nhân kỹ thuật thường xuyên được đào tạo, huấn luyện theo đúng quy trình công nghệ, các thông số kỹ thuật phải tuyệt đối chính xác. Đối với công nhân mới tuyển dụng thì ngoài trình độ chuyên môn kỹ thuật và được đào tạo huấn luyện lý thuyết về công nghệ của các dây chuyền sản xuất còn phải có sự kèm cặp trong thực tế sản xuất. Lấy CNKT có trình độ bậc thợ cao, công tác lâu năm, có kinh nghiệm để kèm cặp cho công nhân trẻ. Nhà máy Hoá chất 95 được thành lập theo Quyết định số 60/2004/QĐ-BQP ngày 13/5/2004 của Bộ trưởng BQP; là doanh nghiệp nhà nước, thuộc loại hình doanh nghiệp công ích thực hiện nhiệm vụ sản xuất Quốc phòng theo nhiệm vụ của Tổng cục và BQP giao, với tổng quân số được cấp trên phê duyệt năm 2007 là 1700 người, quân số hiện tại là 1532 người. Nhà máy đã, đang và sẽ tiếp tục triển khai thực hiện các chủ trương, nghị quyết về sản xuất và phát triển ngành sản xuất thuốc phóng, đáp ứng một phần cho ngành CNQP, góp phần đáp ứng yêu cầu của chiến tranh nhân dân, Quốc phòng toàn dân, đảm bảo vũ khí, trang bị kỹ thuật có chất lượng cao và ngày càng hiện đại cho các lực lượng vũ trang, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ bảo vệ Tổ quốc. 2.2 Công tác phát triển nguồn nhân lực. Nhà máy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường xuyên nhằm có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, và lấy đó làm vũ khí cạnh tranh với các nhà máy khác. Đào tạo dưới mọi hình thức mà doanh nghiệp có thể áp dụng được. Đào tạo để đáp ứng cho nhu cầu, do đó nhà máy đã chú trọng, quan tâm đến đào tạo không những đội ngũ lao động trong nhà máy để đáp ứng nhu cầu thị trường mà còn luôn củng cố tuyển dụng thêm những nhân viên mới. Trong dài hạn nhà máy sẽ ưu tiên đào tạo và phát triển nhân viên trong các lĩnh vực. áp dụng thành quả của công nghị thông tin vào quản trị nhân sự nói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung, đồng thời là những chiến lược đào tạo cho cán bộ công nhân viên của nhà máy để chuẩn bị tiếp nhận công nghệ mới nhằm thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường của nhà máy. Cụ thể: - Trong thời gian tới do yêu cầu của sự phát triển, nhà máy sẽ cần phảI sử dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật của cuộc cách mạng thông tin nhằm hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị trong nhà máy đồng thời cũng là để phục vụ cho mảng kỹ thuật của nhà máy. Cụ thể nhà máy sẽ tiến hành nâng cấp hệ thống máy tính của nhà máy trong thời gian tới. - Phòng TCLĐ cũng cần phảI đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp, chi phí ngày càng tăng của nhân sự trong công tác. Trả công, khuyến khích, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự… Do đó để có thể giúp cho các nhà quản trị có các quyết định về phương hướng hoạt động mới có hiệu quả, phòng TCLĐ cần được biết về những nghiên cứu và kinh nghiệm thực tiễn mới nhất trong lĩnh vực nhân sự. - Các chương trình đổi mới công nghệ cũng như tốc độ phát triển của công nghệ, kỹ thuật sẽ vẫn là những thách thức đối với nhà máy trong thời gian tới. Tốc độ phát triển nhanh chóng của các công nghệ kỹ thuật trong công cuộc cách mạng công nghiệp đòi hỏi nhà máy phải liên tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật và máy tính cho nhân viên để họ không bị lạc hậu trong công việc. - Chương trình nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao. Nhân viên sẽ được huấn luyện về cách thức làm việc và cách thức phối hợp thực hiện công việc theo tổ, đội, nhóm cách tham gia vào việc ra quyết định và giải quyết các vấn đề. Mặt khác, yêu cầu cạnh tranh đòi hỏi nhà máy phải chú ý đặc biệt tới các hoạt động Marketing nhằm thu hút khách hàng và tăng cường vị thế cạnh tranh của mình. Trong thời gian tới nhà máy đã đề ra chương trình phát triển nhân sự trong nhà máy hết sức chặt chẽ. Một mặt tổ chức lớp nghiệp vụ cho nhân viên, công nhân trong nhà máy theo định kỳ. Mặt khác cứ các nhân viên giỏi, cán bộ quản lý trau dồi kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm tại các trường, khoá học nghiệp vụ cho các trung tâm tổ chức. Mục tiêu trong tương lai nhân viên, công nhân của nhà máy hoá chất 95 phảI là những người có nghiệp vụ, chuyên môn giỏi, có năng lực và đầu óc tổ chức. Đưa ra các chế độ chính sách nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên không ngừng học tập và nâng cao chất lượng công việc qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của nhà máy. Ban lãnh đạo nhà máy sẽ thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề cho đội ngũ nhân viên, giúp họ có điều kiện thể hiện và nâng cao khả năng của mình. Trong cuộc thi sẽ có những phần thưởng xứng đáng cả về vật chất lẫn tinh thần như được tăng lương, được thăng tiến vào những vị trí cao hơn. Những cuộc thi sẽ tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các cán bộ, công nhân viên trong nhà máy nó sẽ là động lực rất lớn thúc đẩy toàn bộ công nhân viên trong nhà máy không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề và sự hiểu biết nhằm tự khẳng định mình trong nhà máy. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực sẽ đặc biệt được nhà máy quan tâm và thực hiện ở hiện tại cũng như tương lai với việc đào tạo cán bộ công nhân viên, nhà máy sẽ áp dụng những biện pháp với những phương tiện kỹ thuật trong điều kiện có thể nhằm phục vụ tốt cho công việc đào tạo phát triển nhân sự ở nhà máy. Với những nỗ lực và cố gắng này sẽ giúp nhà máy khắc phục được hạn chế rất lớn mà công tác đào tạo thường hay mắc phải đó là học mà không đi đôi với hành. Nhận ra điều này quả thực là một điều rất mừng đối với nhà máy vì điều đó sẽ giúp cho nhà máy có những giải pháp đào tạo nhân viên tốt hơn, giúp cho nhân viên, công nhân hiểu được bản chất công việc trong khi lý thuyết còn rất khó hiểu và trìu tượng thì đã có thực hành đi kèm soi sáng những khúc mắc đó. Biểu số 5: Tình hình đào tạo cán bộ công nhân viên tại nhà máy Năm Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 1. Số lượng người được đào tạo Người 70 82 75 2. Sơ lượt người được đào tạo Lượt 70 82 78 3. Tỷ lệ đạt yêu cầu % 100 100 100 4. Tỷ lệ khá giỏi % 35 41 32,5 5. Chi phí cho đào tạo Triệu 10 17 20 6. Chi phí đào tạo/người Triệu/người 05 08 10 Qua bảng trên cho thấy người được đào tạo qua các năm liên tục tăng điều này cho thấy nhà máy ngày càng chú ý đến công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên. Mặc dù với nguồn kinh phí rất hạn hẹp nhưng nhà máy đã nỗ lực đào tạo lại đội ngũ lao động, yếu về mọi mặt, thiếu bằng cấp, trình độ để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và xu hướng phát triển của xã hội. Số lượng người lao động được đào tạo qua các năm tăng, một phần do đòi hỏi của công việc, mặt khác còn do việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Ngoài ra kinh phí đào tạo ngày càng tăng kể cả về quỹ của toàn nhà máy lẫn chi phí cho từng cá nhân do nguồn kinh phí cơ quan chủ quản cấp cho những năm gần đây giảm. Nhìn chung kết quả công tác đào tạo trong những năm qua đã có nhiều tiến bộ cả về chất lượng lẫn số lượng, đa dạng về phương pháp, công tác đào tạo có bài bản hơn và đặc biệt là chất lượng đào tạo được chú trọng và đào tạo gắn với thực tế công việc. Do đó đã làm biến đổi bộ mặt kinh doanh của nhà máy. Sử dụng lao động sau đào tạo. Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ thể hiện qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và chất lượng đào tạo mà còn thể hiện qua việc tổ chức, sắp xếp và bố trí lao động sau đào tạo cho việc sử dụng lao động được phù hợp nhất, phát huy được kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đã được tích luỹ vào sản xuất kinh doanh. Ngoài ra nó còn đòi hỏi bố trí sao cho phù hợp với năng lực và sở thích của người lao động. Điều đó vừa mang tính khoa học vừa là nghệ thuật đối với người làm công tác đào tạo. Trong những năm qua, việc bố trí sử dụng lao động sau này của nhà máy Hoá chất 95 là rất phù hợp. Mặc dù không đáp ứng được toàn bộ yêu cầu của nhà máy nhưng nó đã đáp ứng hầu hết các yêu cầu về bằng cấp và khả năng làm việc mà nhà máy đã đặt ra trước khi đào tạo. Sau khi người lao động đi học về họ đã được bố trí vào những vị trí thích hợp. Bởi vậy, không gây ra phản ứng tiêu cực nào từ họ mà trái lại còn khuyến khích người lao động tự bỏ tiền ra đi học. Ngoài ra, việc sử dụng chất lượng của sản phẩm dịch vụ tăng đáng kể. Nói chung, với quỹ đào tạo quá ít thì ta thấy rằng việc bố trí lao động sau đào tạo của nhà máy là khá phù hợp góp phần làm tăng năng suất lao động và tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ của nhà máy dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trên đây là một số phương hướng chủ yếu của nhà máy trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân sự, hy vọng rằng nhà máy sẽ thực hiện thành công những định hướng trên và với sự thành công đó sẽ cơ bản nâng cao được chất lượng của công tác đào tạo và phát triển nhân lực của nhà máy, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như khả năng sinh lời của hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy trong thời gian tới. 3. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy Hoá chất 95 (Z195). 3.1 Những ưu điểm và nguyên nhân trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy. * Ưu điểm. Từ một nhà máy mới được thành lập và đội ngũ cán bộ công nhân viên hạn chế cả về số lượng và trình độ chuyên môn, đến nay Nhà máy Hoá chất 95 đã có đội ngũ cán bộ công nhân viên tương đối đông và hoạt động kinh doanh rất có uy tín trên thị trường. Đó là nhờ nhà máy có các nhà lãnh đạo năng động, hết lòng với nhà máy. Nhà máy đã nhận thức được đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đúng đắn và đem lại lợi ích cao nên nhà máy đã đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng và thực hiện các khoá đào tạo và phát triển một cách khoa học. Nhà máy đã sử dụng những giải pháp rất hợp lý để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó là đào tạo là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. Nhà máy có điều kiện thuận lợi để tổ chức các lớp bồi dưỡng chuyên môn và dễ dàng chọn được các giáo viên có năng lực chuyên môn cao. Xây dựng chế độ chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý cho cán bộ công nhân viên. Có nhiều hình thức khen thưởng bằng vật chất và tinh thần để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. + Bố trí nhân viên phù hợp với trình độ. + Tổ chức cho người lao động học tập với các thiết bị hiện đại vàdeex dàng được tiếp cận với nền giáo dục hiện đại thông qua các thiết bị truyền thông. Do đặc điểm là Nhà máy sản xuất hoá chất, dễ cháy nổ, môi trường làm việc hết sức khắc nghiệt, độc hại, luôn tiềm ẩn nguy cơ mất an toàn cao. Đến nay, về tổ chức của nhà máy chưa thực sự ổn định. Năm 2007 Nhà máy có sự thay đổi lớn về cán bộ chủ trì ở cấp nhà máy và các bộ phận, đặc biệt là thay đổi Giám đốc và Chính uỷ, do đó phải ổn định lại tổ chức. Công nghệ SXTP hết sức phức tạp, nguy hiểm, dễ cháy nổ, chất lượng chưa được ổn định, công suất dây chuyền lớn, sản lượng sản xuất quốc phòng các năm qua còn ít; cán bộ , CNV ít có điều kiện để được rèn luyện nâng cao trình độ tay nghề do đó trình độ tay nghề của cán bộ, CNKT còn nhiều hạn chế, chưa làm chủ được công nghệ. Tổng cục đang hỗ trợ nhà máy bằng cách thuê chuyên gia nước ngoài đến làm cố vấn kỹ thuật để thực hiện chủ trương nâng cao chất lượng thuốc phóng. Nhà máy được đầu tư xây dựng dự án dây chuyền Amon nitrat đang ở giai đoạn lắp đặt, chuẩn bị mời chuyên gia sang chế thử và chuyển giao công nghệ. Nếu dây chuyền này hoàn thành, khi vận hành đủ công xuất, cũng chỉ đảm bảo việc làm cho 60 lao động. Thời gian qua nhà máy tập chung chuyển giao công nghệ 12 dây chuyền SXTP, nên chưa có cơ sở vật chất để sản xuất các mặt hàng kinh tế. Hiện tại, nhà máy đang được tăng cường hưởng chế độ dự toán, mọi chế độ chính sách, kể cả tiền lương của người lao động do Tổng cục và Bộ Quốc phòng đảm bảo, đời sống của cán bộ, CNV tạm ổn định. Nhà máy luôn động viên tinh thần đẩy mạnh các hoạt động xã hội, phát huy vai trò làm chủ, bảo đảm quyền và lợi ích hợp pháp, chi trả đúng, đủ tiêu chuẩn chế độ cho người lao động theo quy định của trên. Thường xuyên phát động phong trào thi đua, gắn phong trào thi đua với phong trào xây dựng đơn vị vững mạnh. Thăm hỏi, động viên kịp thời các cán bộ, Công nhân viên khi có việc vui, buồn, khó khăn, hoạn nạn tạo sự đoàn kết gắn bó trong đơn vị. Về bảo hộ lao động: Do đặc thù là nhà máy sản xuất hoá chất rất độc hại, dễ cháy nổ, vì vậy cần phải được trang bị bảo hộ lao động đặc chủng để tránh sảy ra nguy cơ mất an toàn, bảo vệ sức khoẻ cho người lao động; những năm qua nhà máy được Tổng cục trang bị bảo hộ lao động thông thường, các loại bảo hộ lao động đặc chủng thì nhà máy phải chủ động tự tìm nguồn, đi mua về để trang bị, mặc dù vậy cũng mới chỉ đáp ứng được một phần nên vẫn còn thiếu nhiều do không có nguồn kinh phí. Năm 2008, với lộ trình chủ trương chung của Tổng cục, Bộ Quốc phòng: sẽ chuyển dần từ chế độ dự toán, sang hạch toán kinh doanh đối với nhà máy Hoá chất 95, đây là một thách thức, khó khăn rất lớn đối với Đảng uỷ, Giám đốc và toàn thể cán bộ, công nhân viên của nhà máy, vì cấp trên chỉ lo một phần kinh phí, đảm bảo một phần chế độ chính sách và tiền lương cho người lao động, còn lại nhà máy phải tự lo công ăn việc làm, các chế độ chính sách đảm bảo thu nhập và ổn định cuộc sống cho cán bộ, công nhân viên và sự phát triển của nhà máy trong các năm tiếp theo. * Nguyên nhân Do nhà máy là một doanh nghiệp Nhà nước nên được sự trợ giúp của Nhà nước về kinh phí đào tạo vì thế việc đào tạo được tổ chức quy mô và thường xuyên hơn dẫn đến trình độ của người lao động ngày càng được nâng cao. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới cũng như ở Việt Nam giúp cho điều kiện tăng thiết bị học tập được tốt hơn. Do những nhà lãnh đạo thực sự hiểu và coi trọng quyền lợi chính đáng của cán bộ công nhân viên và hộ đã cố gắng để tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ công nhân viên. Do uy tín của nhà máy trên thị trường ngày càng lớn nên ngày càng nhiều khách hàng điều đó đòi hỏi phải đào tạo phát triển thêm nguồn nhân lực. 3.2 Những hạn chế và nguyên nhân trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy. * Hạn chế. Bên cạnh những ưu điểm thì công tác đào tạo và phát triển nhân lực của nhà máy vẫn còn có những hạn chế sau: Do nhà máy áp dụng chủ yếu hình thức tự đào tạo tại nơi làm việc, mà người hướng dẫn giảng dạy lại là người của nhà máy, do đó mà họ thiếu kinh nghiệm về sư phạm. Vì vậy có thể dẫn đến việc truyền đạt chưa khoa học, logic làm cho công nhân khó tiếp thu. Các hình thức đào tạo của nhà máy chưa phong phú da dạng để có thể thu hút nhiều hơn những đối tượng có nhu cầu đào tạo. Đồng thời vấn đề kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự chưa cao, nhà máy cần phải đầu tư hơn nữa cho nguồn kinh phí này. Đội ngũ lao động có trình độ thấp, lao động trí óc ít. Chưa đáp ứng được hầu hết các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhà máy. Mặc dù kết quả đào tạo và phát triển là khă quan nhưng nhà máy vẫn chưa có chiến lược, nội quy, quy chế cho việc đào tạo và phát triển, nếu nhà máy thực hiện được việc này thì kết quả đào tạo sẽ cao hơn và việc đào tạo của nhà máy hiện nay ít nhiều vẫn còn mang tính chất đối phó. Công tác tổ chức cho người lao động được trực tiếp ra nước ngoài đào tạo cả dài hạn và ngắn hạn còn ít. Đối với nhiều cán bộ công nhân viên học hành trở nên rất khó và việc đào tạo để đáp ứng nhu cầu trong tương lai là rất hạn chế. Tóm lại trong thời gian qua nhà máy đã chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Chính vì thế mà công tác này đã đạt được những kết quả cao. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế, hy vọng trong thời gian tới nhà máy có những biện pháp cụ thể nhằm khắc phục những hạn chế này để nhà máy đào tạo và phát triển nhân lực sẽ đạt được những kết quả cao hơn nữa trong thời gian tới. * Nguyên nhân. Do kinh phí của nhà máy còn hạn hẹp. Do nhiều người lao động còn trẻ tuổi, sự tiếp thu kém, năng suất lao động chưa cao. Chưa có chính sách cụ thể cho đào tạo nên rất khó làm việc cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chưa khuyến khích lòng say mê công việc của công nhân. Mặt khác, có quá nhiều lãnh đạo trung gian rồi mới đến cơ sở. Nhiều lao động gián tiếp như vậy nên chi phí quản lý của nhà máy còn cao. Cơ cấu tổ chức còn lỏng lẻo, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn nhà máy chưa đoàn kết. Đó là những trở ngại mà không thể một sớm một chiều có thể khắc phục được. Những trở ngại này gây ảnh hưởng hết sức lướn trong mục tiêu quản lý tối ưu nguồn nhân lực. Phần Iii. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhà máy hoá chất 95 (z195). Hoàn thiện việc xác định công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực đóng một vai trò đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Để xác định được nhu cầu đào tạo nhà máy cần xác định rõ số lượng cần đầo tạo qua các năm để phù hợp với nhu cầu lao động của hiện tại cũng nhu nhu cầu lao động trong tương lai. Nên nghiên cứu xu hướng biến động của thị trường và nhu cầu của khách hàng để có kế hoạch đào tạo hợp lý. Mặt khác nhà máy phảI thường xuyên nghiên cứu sự biến động của môi trường kinh doanh và kế hoạch kinh doanh để lập ra một kế hoạch đào tạo và phát triển một cách hợp lý tránh được tình trạng đào tạo một cách vội vàng, tốn kém mà không có hiệu quả. Để làm được điều này nhà máy nên tiến hành theo các bước sau: Phân tích doanh nghiệp. Là phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình quản lý, sử dụng lao động trong nhà máy. Đồng thời kết hợp với một số yếu tố khác như nhu cầu của thị trường, biến động môi trường kinh doanh…Để nhà máy đưa ra kế hoạch kinh doanh trong thời gian tới, trên cơ sở để chuẩn bị cho kế hoạch kinh doanh mới này là kế hoạch về nhân lực, trong đó: + Nếu nhà máy có kế hoạch tuyển thêm lao động bên ngoài thì cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và các biện pháp có thể tuyển được nhân viên mới với các phẩm chất như mong muốn đồng thời đưa ra các kế hoạch đào tạo để cho những nhân viên mới theo kịp được với kế hoạch kinh doanh của nhà máy đã đề ra. + Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên trong nhà máy, nếu nhà máy có kế hoạch bổ nhiệm một số cán bộ công nhân viên vào các chức vụ mới để đáp ứng cho yêu cầu của kế hoạch kinh doanh mới thì nhà máy phải có các chương trình đào tạo để họ có được các kỹ năng theo yêu cầu công việc. Phân tích tác nghiệp. Là phân tích các hoạt động tác nghiệp của nhân viên, phân tích các công việc mà nhân viên đang làm để từ đó tìm ra các phương pháp thực hiện công việc một cách có hiệu quả nhất để nhân viên có thể thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất. Góp phần vào việc nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn nhà máy. Phân tích nhân viên. Là phân tích các đặc điểm về tính cách khả năng, trình độ của họ để thấy được diểm mạnh, điểm yếu của họ từ đó có các phương pháp đào tạo nhằm phát huy năng lực sở trường của họ, làm được điều này thì công tác đào tạo sẽ đạt được kết quả cao. Vì con người ai cũng có điểm mạnh, điểm yếu, có những sở trường riêng, nếu họ phát huy được sở trường riêng của mình thì sẽ tạo ra động lực lớn giúp họ thành công cao nhất trong công việc. Mở rộng hình thức, phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực. Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực nhưng mỗi phương pháp đều có ưu và nhược điểm riêng do đó để tìm ra được những phương pháp thích hợp là rất khó. Vì thế nhà máy cần phải tìm hiểu, tham gia nhiều phương pháp mới để phối kết hợp chúng nhằm đưa ra được những phương pháp thích hợp với đặc thù của nhà máy. Sau đây em xin đưa ra một số phương pháp mà theo em nó rất phù hợp với nhà máy. Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Nhà máy lập ra các chức năng phụ tá hay trợ lý cũng nhằm thực hiện mục đích này, cá nhân được cử giữ chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định một số việc quan trọng thay cho cấp trên và cũng có thể đưa ra các ý kiến của mình nhằm giúp cấp trên giải quyết công việc tốt hơn. Để đạt được kết quả cấp quản trị dạy kèm phải là người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau. Phương pháp này là phương pháp đem lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi. Phương pháp thảo luận: Là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển cuộc thảo luận là một cấp quản trị nào đó, người này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và chánh để một vài người nào đó không thảo luận vấn đề. Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề, thì người điều khiển sẽ đưa ra giải pháp của mình để mọi người tham khảo và tự đúc rút kinh nghiệm cho bản thân. Đây là một phương pháp được áp dụng ở cả các trường đại học nhằm giúp cho sinh viên hiểu vấn đề một cách thấu đáo hơn. * Tăng cường hơn nữa việc đầu tư cho quỹ đào tạo và phát triển nhân lực của nhà máy. Bởi vì đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân lực là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Đây là một vấn đề bức thiết đòi hỏi nhà máy phải hết sức chú ý. Vấn đề kinh phí sẽ ảnh hưởng rất lớn đến số người được đào tạo cũng như chất lượng của công tác đào tạo. Nếu kinh phí thấp chúng ta khó có thể có được trang thiết bị hiện đại phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển cũng như việc mời chuyên gia giỏi về giảng dạy hoặc cử cán bộ công nhân viên ra nước ngoài học tập sẽ chỉ dừng lại ở những ý tưởng. Do đó trong những năm tới nhà máy cần phải đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Nguồn kinh phí dồi dào sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt hơn nữa chiến lược nhân lực ở mình. * Phải kết hợp hài hoà giữa lợi ích và mục tiêu của cá nhân người lao động với lợi ích và mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp khi thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực đó là nhằm củng cố và nâng cao đội ngũ lao động cả về chất và lượng. Đây là một trong những yếu tố quyết định đến khả năng hoàn thành những kế hoạch kinh doanh trước mắt cũng như chiến lược kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đạt được mục tiêu này thì doanh nghiệp cần phải đáp ứng tốt những nguyện vọng của cá nhân người được đào tạo nhằm tạo động lực cho công tác đào tạo đạt kết quả tốt hơn. Những nguyện vọng của người lao động qua quá trình đào tạo và phát triển là sự đãi ngộ thoả đáng khi họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và được tạo cơ hội thăng tiến, có những vị trí làm việc thích hợp với khả năng để có thể đóng góp cống hiến được nhiều cho doanh nghiệp. Được đáp ứng những nguyện vọng này sẽ làm cho người lao động có ý thức tự hoàn thiện mình, do họ cảm thấy trách nhiệm của họ cần phải làm gì để đáp ứng sự mong đợi của doanh nghiệp. * Xây dựng và thực hiện tốt phương châm, phương hướng đào tạo và phát triển nhân sự. Đối với công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhà máy phải đề ra phương châm, phương hướng cụ thể để hướng cho công việc đào tạo đạt kết quả tốt. Cụ thể nhà máy nên thực hiện phương châm đào tạo đối với cán bộ công nhân viên đó là “chuyên sâu, chú trọng chất lượng, đúng đối tượng”. Đào tạo chuyên sâu từng mặt nghiệp vụ: Điều này sẽ giúp cho công nhân hiểu rõ hơn bản chất công việc mình đang làm và các phương pháp thực hiện công việc có hiệu quả để từ đó họ có thể thực hiện công việc được giao một cách nhanh gọn đạt kết quả cao. Tránh tình trạng công nhân biết nhiều nhưng không chắc chắn, sẽ không thực hiện tốt công việc được giao mà đôI khi có những sai sót đáng tiếc xảy ra. Chất lượng đào tạo là một vấn đề nhà máy phải đặc biệt quan tâm, tránh tình trạng đào tạo kiểu hình thức chạy theo số lượng mà chất lượng thì lại rất kém, nhà máy phải có những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao cho từng chuyên môn, nghiệp vụ để có thể đánh giá được mức điều chỉnh kịp thời khi có những cá nhân chưa đạt yêu cầu của quá trình đào tạo. Đào tạo đúng đối tượng: Thực hiện được điều này sẽ phát huy được tinh thần tự giác, chủ động cũng như việc phát huy được năng lực sở trường của cá nhân người được đào tạo trong quá trình đào tạo. Tránh tình trạng có những cá nhân không có nhu cầu đào tạo nhưng vẫn nằm trong danh sách của chương trình đào tạo, điều này sẽ dẫn đến sự hao phí thời gian cũng như kinh phí của nhà máy mà không đem lại kết quả, mà đôi khi họ còn làm ảnh hưởng đến người khác. Do đó việc xác định đúng đối tượng được đào tạo là công việc đầu tiên và rất quan trọng của quá trình đào tạo và phát triển. Xây dựng phương châm đào tạo giúp cho cán bộ đào tạo và phát triển cùng cá nhân người được đào tạo xác định được hướng đi cho công tác đào tạo, học tập. Tạo cái đích để bám vào đó thực hiện được nhiệm vụ đào tạo và phát triển. Phương hướng và phương châm đào tạo còn giúp người lao động hiểu được ý nghĩa của việc đào tạo. Nâng cao chất lượng đào tạo bằng những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao làm cho người lao động học tập có hệ thống đồng thời tạo điều kiện cho công tác đánh giá chất lượng công tác đào tạo. Nghiêm túc tuân thủ những nguyên tắc trong đào tạo nhân sự. Đối với công tác đào tạo dù dưới bất kỳ hình thức nào thì đều là quá trình giảng dạy và học tập. Do đó công tác đào tạo đạt kết quả tốt giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: Kích thước: Khi bắt đầu quá trình đào tạo, cần cho học viên biết mục đích của chương trình đào tạo và những lợi ích khi được tham gia vào quá trình đào tạo. Lợi ích có thể là tăng lương hay cơ hội thăng tiến trong tương lai. Điều này sẽ ngầm tạo ra một sự cạnh tranh lành mạnh giữa các học viên, đồng thời tạo cho họ những động cơ rõ ràng trong quá trình học tập. Tổ chức: để tổ chức, sắp xếp một chương trình đào tạo một cách khoa học, hệ thống để học viên có thể dễ dàng tiếp thu kiến thức là một công việc quan trọng của người giảng viên, do đó cần lưu ý những vấn đề sau: + Phân chia chương trình đào tạo thành nhiều phần chọn vẹn trong những khoảng thời gian nhất định, nội dung giữa các phần phải đảm bảo tính logic và lượng thông tin cung cấp phải phù hợp với khả năng tiếp nhận của học viên. + Trong quá trình giảng dạy giảng viên cần đưa ra nhiều ví dụ minh hoạ cụ thẻ, dễ hiểu để học viên dễ dàng liên tưởng hình dung. + Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề và khái niệm mới của các vấn đề khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy. Nhắc lại: Để học viên dễ tiếp thu kiến thức mới, đòi hỏi họ phảI nắm chắc kiến thức cũ. Do đó cần phải ôn lại để bổ xung những phần mà học viên vẫn chưa hiểu hay hiểu chưa kỹ. ứng dụng: Nhằm mục đích làm giảm khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế. Trong quá trình đào tạo học viên cần phải được tiếp xúc với nhiều ví dụ thực tế và có những buổi thực tập. Một mặt là để học viên làm quen với công việc thực tế, có tu bổ cho giữa lý thuyết và thực tế, mặt khác là để đảm bảo cho học viên sau khi được đào tạo có thể làm được việc ngay. Chú ý đến thông tin phản hồi: Trong quá trình đào tạo người giảng viên cần phải cố gắng lắng nghe những ý kiến đóng góp và những thông tin phản hồi từ phía học viên để biết được phương pháp giảng dạy của mình có chỗ nào chưa được nhằm mục đích ngày càng hoàn thiện hơn nữa phương pháp giảng dạy của mình. 2.Các giải pháp chủ yếu. Qua quá trình thực tế nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nhân lực ở nhà máy, cùng với việc nghiên cứu những chiến lược về nhân sự của nhà máy trong tương lai. Em xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại nhà máy. Đối với cán bộ quản lý: Công tác đào tạo nhân lực nói chung cần phảI giữ vững định hướng. Bám sát mục tiêu đa dạng hoá các loại hình đào tạo, chủ động lựa chọn cơ sở đào tạo thích hợp, phân bổ kinh phí đào tạo cho các đối tượng một cách hợp lý. Nhà máy hoá chất 95 cán bộ quản lý hầu hết là những người còn trẻ. Do vậy để họ có thể nắm bắt công việc một cách nhanh chóng cần phải được nâng cao hơn nữa, tích luỹ thêm cho họ những kiến thức về kinh doanh và những kinh nghiệm về quản lý cụ thể: Nhà máy phải phát hiện và tuyển chọn ra những cán bộ có năng lực, sẵn sàng gắn bó lâu dài với nhà máy, cho họ theo học các khoá đào tạo cán bộ quản lý hiện đại để áp dụng vào công tác quản lý tại nhà máy. Tạo điều kiện cho cán bộ quản lý của nhà máy có những buổi tiếp xúc thảo luận với các chuyên gia, các nhà doanh nghiệp thành đạt để có thể học hỏi, tiếp thu những kinh nghiệm quản lý từ họ. Giữa cán bộ chủ quản và ban giám đốc hàng tuần tổ chức họp thảo luận đưa ra những vướng mắc, những hạn chế để từ đó đúc rút kinh nghiệm và đưa ra những phương hướng giải quyết trong thời gian tới. Đối với nhân viên, công nhân viên các phòng ban, phân xưởng. Do nhu cầu tuyển dụng nhân viên, công nhân viên là rất lớn, nên công tác đào tạo bao gồm cả việc đào tạo nhân viên được tuyển dụng từ bên ngoài và những nhân viên làm việc trong tổng cục. Nhà máy có thể thiết lập mối quan hệ bền vững với các trường dạy nghề của tổng cục để giới thiệu những công nhân chưa có trình độ, khả năng làm việc của nhà máy để giúp họ có kiến thức, kinh nghiệm thực tế trong kinh doanh, sản xuất cụ thể là: + Đối với nhân viên mới trước tiên phải cho họ hiểu về lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy. Những quy chế, quy định và nguyên tắc làm việc của nhà máy để họ không bị bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc. + Phân công, giao nhiệm vụ hướng dẫn nhân viên mới cho một người cụ thể, gắn trách nhiệm của người hướng dẫn với nhân viên mới. Vừa làm cho cán bộ hướng dẫn có trách nhiệm lại vừa đảm bảo nhân viên mới thực hiện việc học tập được tốt hơn. Đối với nhân viên đang làm việc tại nhà máy nên áp dụng các biện pháp sau: + Trong quá trình hoạt động nhà máy nên thường xuyên mở các lớp phổ biến kiến thức mới để đội ngũ nhân viên không bị lạc hậu về nhận thức, bằng cách có thể mời chuyên gia hoặc giảng viên của trường học viện về nhà máy trực tiếp giảng dạy. + Tuyển chọn ra một số nhân viên có năng lực, trình độ gửi họ tới một số trường có nghiệp vụ để nâng cao nhận thức về mặt lý luận nhằm mục đích đề bạt họ vào những vị trí cao hơn trong nhà máy. * Đối với đội ngũ lao động trực tiếp nhất là đội ngũ công nhân kỹ thuật. Đối với đội ngũ lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, nhà máy chỉ nên chú trọng hình thức tuyển dụng hợp đồng dài hạn để công nhân yên tâm làm việc, còn hình thức hợp đồng ngắn hạn chỉ nên áp dụng những trường hợp thực sự cần thiết. Nhà máy cần phải tiến hành đào tạo thêm cho họ về trình độ chuyên môn và những người được đào tạo cần phải vận dụng tối da tính sáng tạo và năng lực của mình, có như vậy thì mới đáp ứng được yêu cầu của quy trình sản xuất. Ngoài ra đội ngũ lao động trực tiếp sau khi tuyển dụng và trước khi làm việc nên được trải qua một lớp huấn luyện ngắn hạn về nghiệp vụ. Nừu có thể nhà máy mở hoặc liên hệ với các trường dạy nghề để đào tạo một nguồn lao động trực tiếp dồi dào và liên tục. Một số giải pháp khác. Nhà máy cần có biện pháp hữu hiệu để thu hút nhân tài thông qua chính sách đãi ngộ như tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp khó khăn… để có thể thu hút những người có năng lực thực sự với nhà máy. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao chất lượng đầu vào của đội ngũ nhân viên, tạo điều kiện cho quá trình đào tạo cũng như làm việc sau này. Có các hình thức khen thưởng xứng đáng cho những nhân viên đạt kết quả cao sau quá trình đào tạo nhằm mục đích khuyến khích, kích thích họ cũng như những thành viên khác nhau chưa đạt kết quả như vậy sẽ phải cố gắng để đạt được. Cán bộ quản lý hầu hết tuyển chọn từ nguồn tuyển dụng bên trong. Do vậy để họ có thể nắm bắt công việc một cách nhanh chóng cần phải tập chung, tích luỹ thêm cho họ những kiến thức về kinh doanh và những kinh nghiệm về quản lý. Cụ thể: Nhà máy phải phát hiện và tuyển chọn ra những cán bộ trẻ có năng lực, sẵn sàng gắn bó lâu dài với nhà máy, cho họ theo học các khoá đào tạo cán bộ quản lý hiện đại để áp dụng vào công tác quản lý của nhà máy. Tạo điều kiện cho cán bộ quản lý của nhà máy có những buổi tiếp xúc thảo luận với các chuyên gia, các nhà doanh nghiệp thành đạt để có thể học hỏi, tiếp thu những kinh nghiệm quản lý từ họ. 3. Kiến nghị. Với những đặc thù riêng của nhà máy và các lý do nêu trên, Nhà máy xin kiến nghị và đề xuất với Thủ trưởng Tổng cục, Bộ Quốc phòng và Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam, thường xuyên quan tâm, chỉ đạo sát xao, giao chỉ tiêu kế hoạch và tạo điều kiện cho nhà máy hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đảm bảo các chế dộ chính sách cho cán bộ, công nhân viên của nhà máy để giảm bớt khó khăn cho đơn vị, năm 2008 là năm có rất nhiều khó khăn, để có thời gian chuẩn bị trước bước vào thực hiện chế độ hạch toán, nhà máy vừa phải duy tu bảo dưỡng nâng cấp thiết bị của các dây chuyền SXQP. Do làm việc trong môi trường hoá chất, vừa phải bố trí sản xuất, quản lý công nghệ để ổn định chất lượng sản phẩm, nâng cao sản lượng kế hoạch, đề nghị Thủ trưởng cơ quan các cấp quan tâm, tạo điều kiện giúp đỡ và bổ xung thêm ngân sách để tu dưỡng, thay thế nâng cấp thiết bị; tăng cường ngân sách đảm bảo công tác huấn luyện nhằm nâng cao trình độ tay nghề để sản xuất đạt năng xuất, chất lượng và hiệu quả, trang cấp phương tiện bảo hộ lao động đặc chủng cho các đối tượng làm việc trong môi trường đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm để đảm bảo an toàn sản xuất * Các thành tựu, hạn chế và nguyên nhân. *Thuận lợi: Năm 2008 nhà máy được Thủ trưởng Tổng cục và các cơ quan chức năng của Tổng cục quan tâm chỉ đạo sát sao, giao chỉ tiêu kế hoạch thực hiện cho Nhà máy và đã tạo mọi điều kiện để Nhà máy hoàn thành tốt kế hoạch được giao. * Khó khăn: Nhà máy Hoá chất 95 được thành lập theo Quyết định số 60/2004/QĐ-Bộ Quốc phòng ngày 13/5/2004 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng. Về tổ chức, đến nay chưa thực sự ổn định. Về nhiệm vụ chính trị: Vừa thực hiện hoàn thiện một số dự án để hoàn thành quá trình xây dựng Nhà máy, vừa thực hiện sản xuất quốc phòng theo nhiệm vụ trên giao. Vì vậy hoạt động của Nhà máy chưa kịp chuyển biến để đứng vững trong cơ chế hạch toán kinh doanh. Đặc điểm của Nhà máy là sản xuất hoá chất dễ cháy nổ, công suất của dây chuyền lớn, sản lượng sản xuất hàng quốc phòng trong các năm qua còn ít, do đó thời gian duy tu, bảo dưỡng thiết bị nhiều: trình độ tay nghề của Cán bộ, công nhân kỹ thuật còn hạn chế, chưa làm chủ được về công nghệ sản xuất. Nhà máy chưa có các mặt hàng kinh tế. Dây chuyền sản xuất Amonnirat dự kiến chế thử vào đầu quý 4 năm 2008 nhưng đến nay mới đang ở giai đoạn lắp đặt, chuẩn bị để mời chuyên gia sang chế thử và chuyển giao công nghệ. Kết luận Nhà máy Z195 ra đời là kết quả của việc thực hiện Nghị quyết 27 của Bộ Chính trị về tăng cường và phát triển công nghiệp quốc phòng trong tình hình mới. Nhà máy đi vào hoạt động làm chuyển biến một bước về năng lực sản xuất của ngành Công nghiệp Quốc phòng, Bộ Quốc phòng chủ động được các loại thuốc phóng đáp ứng nhu cầu sản xuất, sửa chữa các loại đạn dược và các đề tài nghiên cứu phục vụ huấn luyện, sẵn sàng chiến đấu của Quân đội. Trong cơ chế thị trường thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, buộc nhà máy phải tự nghiên cứu để tìm cho mình một hướng đi đúng, phù hợp với điều kiện, tận dụng mọi nguồn lực, thế mạnh sẵn có để tổ chức sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao, từng bước đưa Nhà máy không ngừng phát triển và lớn mạnh. Chuyên đề tốt nghiệp này là một số ý kiến của tôi về nghiên cứu hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhanh chóng triển khai thực hiện đồng bộ những giải pháp đã đưa ra. Trong một tương lai không xa Nhà máy Hoá chất 95 (Z195) là một con chim đầu đàn của Bộ Quốc phòng và là một điểm sáng trong Tổng cục CNQP. Với trình độ, khả năng có hạn chắc chắn sẽ còn nhiều thiếu sót trong việc thực hiện chuyên đề này. Rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo bộ môn, đặc biệt là cô giáo hướng dẫn để chuyên đề của tôi được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, tạo điều kiện của một số cán bộ, nhân viên phòng TCLĐ trong Nhà máy Hoá chất 95 (Z195). Đặc biệt là sự tận tình hướng dẫn, giúp đỡ chỉ bảo quý báu của cô giáo hướng dẫn: Thạc sỹ Ngô Thị Việt Nga đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Danh mục Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân - NXB thống kê. 2. Giáo trình Quản trị nhân lực. NXB thống kê 1998. (Bộ môn quản trị nhân lực Trường ĐHKTQD). 3. Giáo trình Quản trị nhân lực.- Trần Kim Dung - NXB Giáo dục 2001. 4. Các giáo trình về Khoa học quản lý, Quản trị, tạp chí khoa học, tài liệu liên quan đến Quản trị nhân lực. 5. Các thông tin về Quản trị nhân lực của Nhà máy Z195. Tổng cục Công nghiệp quốc phòng. Mục lục Trang Lời Mở đầu .…..……. 1 Phần I. Giới thiệu chung nhà máy hoá chất 95 ………… 3 1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Nhà máy ………… 3 1.1.Giới thiệu chung......................................................................................................................................................................3 1.2. Lịch sử hình thành ….……. 4 1.3. Quá trình phát triển ...……. 5 2. Cơ cấu tổ chức sản xuất của nhà máy ….…… 5 2.1. Cơ cấu tổ chức của Nhà máy…………………………………………………………………..…….……………5 2.2 Cơ cấu sản xuất……………………………………………………………..………………….………5 2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy……………………………………………….………………………………………………...6 2.1.4 Nhiệm vụ của từng bộ phận………………………………….…………...……………………8 3. Các kết quả hoạt đọng của Nhà máy………………………………..…… …………11 3.1 Kết quả tiêu thụ hàng hoá……………………………………………………………11 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh theo cơ cấu mặt hàng…………………..……….13 Phần II. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhà máy Z195………….…….15 1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển……………………….……………….……………15 1.1 Đặc điểm lao động của nhà máy…………………………………………………………….15 1.2 Nguồn tài chính của nhà máy……………………………………………………….……….15 1.3 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh…………………………………………………..……….16 1.4 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực……………………………………...……17 2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực………………………………………………………………………….17 2.1 Công tác đào tạo nguồn nhân lực………………………………………………………………………………………...…….17 2.2 Công tác phát triển nguồn nhân lực……………………………………………………………………………………….….28 3. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực………………………………………………...……….32 3.1 Những ưu điểm………………………………………………………………………………...32 3.2 Những hạn chế………………………………………………………………………...……….34 Phần III. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển………………………….……….38 1. Hoàn thiện việc xác định công tác đào tạo……………………………………………………………….…………….….38 2. Các giải pháp chủ yếu………………………………………………………………………………………………………………..…..44 3. Kiến nghị…………………………………………………………………………………………………………………………………………47 Kết luận ………49 Danh mục tài liệu tham khảo…………………………….……..……………….….50