Chuyên đề Công tác tổ trí và sử dụng lao động tại công ty cổ phần du lịch Bưu điện

nghiên cứu xây dựng và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Định mức lao động có vai trò hết sức quan trọng đối với vấn đề quản trị nhân sự, định mức lao động phù hợp vừa đảm bảo nâng cao năng suất lao động đồng thời còn đảm bảo khả năng làm việc lâu dài và giữ gìn sức khoẻ cho người lao động bằng việc quy định chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý. Hiện tại Công ty cổ phần du lịch Bưu điện vẫn dùng phương pháp định biên để định mức lao động. Đầu mỗi năm kinh doanh, ban lãnh đạo công ty và các phòng chức năng sẽ căn cứ vào tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm trước và mục tiêu của ngành, định hướng phát triển của công ty trong năm đó để xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu như chỉ tiêu khách, chỉ tiêu doanh thu, chỉ tiêu lãi, xây dựng đơn giá tiền lương theo doanh thu trừ tổng chi. Từ các chỉ tiêu đó công ty sẽ xây dựng bảng định mức lao động theo phương pháp định biên áp dụng cho từng bộ phận, số lao động định biên là số lao động theo kế hoạch cần thiết để hoàn thành các chỉ tiêu đề ra. Số lao động định biên năm đăng ký phải đảm bảo được tốc độ tăng năng suất lao động sẽ tăng nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Bảng 2: Bảng tổng hợp tốc độ tăng năng suất lao động bình quân và tiền lương bình quân STT Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2002 Năm 2003 +(-) % 1 Tổng doanh thu Triệu đ 19.683 34.808 15.125 76,84 2 Số LĐ bình quân Người 197 230 33 16,75 3 NSLĐ bình quân Trđ/ng 99,91 151,34 51,43 51,48 4 Tổng quỹ lương 1000đ 2.172 3.247 1.075 49,49 5 Tiền lương bình quân Nghìn/ng/th 918,782 1176,440 257,658 28.04 b. Công tác tổ chức lao động và công việc tại công ty. * Tổ chức và phân công lao động. I. Đối với lao động khối văn phòng: Lao động gián tiếp được tổ chức quản trị theo cơ cấu chức năng, trong đó các trưởng (phó) phòng ban sẽ phụ trách từng chức năng theo sự uỷ quyền của Tổng Giám đốc công ty. Các trưởng phòng chịu trách nhiệm trước lãnh đạo công ty về hoạt động và nội dung công việc của Phòng. Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là giám đốc Doanh nghiệp được sự trợ giúp của các trưởng phòng chức năng nên có khả năng giải quyết các vấn đề chuyên môn tốt hơn mà không đòi hỏi Tổng giám đốc Doanh nghiệp phải có kiến thức chuyên môn toàn diện và chuyên sâu. Hơn nữa, cơ cấu này rất phù hợp với việc thực hiện chuyên môn hoá lao động quản trị và cho phép nâng cao chất lượng các quyết định ở các cấp quản lý. Tuy nhiên, cơ cấu này có hạn chế cơ bản là do có sự chuyên môn hoá sâu theo chức năng nên rất dễ xảy ra xu hướng vì lợi ích riêng của từng chức năng lấn át lợi ích chung của toàn Doanh nghiệp, điều này trong kinh doanh du lịch sẽ ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng. Do đó, cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà lãnh đạo các chức năng, nếu không ảnh hưởng tới hiệu lực của toàn bộ cơ cấu công ty. Ban Giám đốc Phòng kế hoạch và đầu tư Phòng tài chính kế toán Trung tâm lữ hành Các cơ sở kinh doanh khách sạn Phòng tổ chức hành chính Trung tâm thương mại dịch vụ và du lịch Sơ đồ 2: Tổ chức hợp tác lao động khối văn phòng II. Đối với lao động tại Khách sạn Khách sạn là cơ sở kinh doanh dịch vụ lưu trú là chủ yếu, ngoài ra còn có thể kinh doanh một số dịch vụ bổ sung như: ăn uống, vui chơi giải trí... phục vụ khách du lịch. Đối với các khách sạn có quy mô nhỏ công ty áp dụng cơ cấu quản trị trực tuyến. Cơ cấu này tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng, đảm bảo mỗi cấp dưới chỉ có một cấp trên phụ trách, mối quan hệ trong tổ chức được tiến hành theo chiều dọc và hoạt động quản trị được tiến hành theo tuyến. Do vậy, cơ cấu này tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ, xác định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng. Giám đốc Tổ trưởng bộ phận lễ tân, bảo vệ Tổ trưởng bộ phận buồng Tổ trưởng bộ phận kế toán hành chính Tổ trưởng bộ phận Bàn, Bar, Bếp Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Sơ đồ 3: Tổ chức hợp tác lao động tại khách sạn BĐ có quy mô nhỏ Đối với các khách sạn lớn như: khách sạn BĐ Vũng Tàu, khách sạn BĐ Hạ Long thì công ty chọn cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng. Kiểu cơ cấu tổ chức này có nhiều ưu điểm: Giám đốc khách sạn nắm toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng. Mặt khác, giám đốc khách sạn thường xuyên được sự trợ giúp của các phòng ban chức năng để chuẩn bị ra các quyết định, hướng dẫn và tổ chưc thực hiện các quyết định. Tuy nhiên, trong kiểu cơ cấu này đòi hỏi giám đốc khách sạn phải giải quyết mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban chức năng và các bộ phận trực tuyến. Giám đốc PGĐ phụ trách lưu trú Văn phòng Lưu trú Buồng Bar Bàn Bếp PGĐ phụ trách DV ăn uống Đón tiếp, bảo vệ Tổ dịch vụ bổ sung Tổ bảo trì, sửa chữa Tổ Bar Ca I Ca II Tổ chế biến Tổ cung ứng Tổ phục vụ Sơ đồ 4: Tổ chức hợp tác lao động tại khách sạn BĐ (áp dụng cho các khách sạn trung bình 80 phòng trở lên) III. Trung tâm lữ hành: Cơ cấu quản trị tại trung tâm lữ hành được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Giám đốc trung tâm có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của trung tâm. Các bộ phận nghiệp vụ hiệp tác và hoàn thành công việc được bàn giao, các bộ phận này chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công việc được phân công phụ trách. GIÁM ĐỐC Phòng thị trường Phòng điều hành Phòng hướng dẫn du lịch Sơ đồ 5: Tổ chức hợp tác lao động tại trung tâm lữ hành IV. Trung tâm thương mại và dịch vụ: Đứng đầu Trung tâm là Giám đốc Trung tâm do Tổng giám đốc công ty bổ nhiệm, Giám đốc Trung tâm là người điều hành , quản lý và chịu trách nhiệm trứơc Tổng giám đốc Công ty và trứơc pháp luật về mọi hoạt động kinh doanh của đơn vị. Giúp việc giám đốc Trung tâm có phó giám đốc Trung tâm, Phụ trách kế toán , phụ trách các phòng trực thuộc Trung tâm ; là người chịu sự điều hành phân công trục tiếp của giám đốc Trung tâm . Tổng giám đốc công ty bổ nhiệm, miễm nhiệm phó giám đốc Trung tâm , Phụ trách kế toán theo đề nghị của giám đốc Trung tâm . Giám đốc Trung tâm bổ nhiệm, miễm nhiệm các chức danh phụ trách các phòng trực thuộc Trung tâm. Giúp việc giám đốc Trung tâm có các phòng các chuyên viên, các nhân viên thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công của các phòng trực thuộc Trung tâm. Mô hình và cơ cấu tổ chức của Trung tâm sẽ được điều chỉnh phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh của Trung tâm trong từng thời kỳ . Giám đốc TT Phó giám đốc TT Phòng Tổng hợp Phòng kinh doanh Phòng du lịch Các cửa hàng, nhà hàng Sơ đồ 6: Tổ chức hợp tác lao động tại trung tâm thương mại và dịch vụ * Xác định quy chế làm việc. Thời giờ làm việc: Thời giờ làm việc của người lao động trong Công ty cổ phần du lịch Bưu điện (Công ty) trong điều kiện và môi trường bình thường là 8 giờ/ngày, cụ thể: Làm việc theo giờ hành chính Buổi sáng từ 07 giờ 30 đến 12 giờ 00. Buổi chiều từ 13 giờ 00 đến 16 giờ 30. Tuỳ theo điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, người sử dụng lao động có thể thay đổi thời gian bắt đầu làm việc cho phù hợp Làm việc theo ca: Tuỳ theo điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, người sử dụng lao động quy định thời giờ làm theo ca trên cơ sở không trái với những quy định của Bộ luật Lao động về thời giờ làm việc. . Thời giờ làm việc đối đối với người lao động làm các công việc đặc thù như tạp vụ, lái xe... thực hiện theo Thoả ước lao động tập thể và Hợp đồng lao động giữa người sử dụng lao động và người lao động. .Thời giờ làm thêm. Thời giờ làm thêm của người lao động không quá 4 giờ trong một ngày; không quá 14 giờ trong bốn ngày liên tục; không quá 16 giờ trong một tuần và không quá 200 giờ trong một năm. Trong trường hợp khẩn cấp như thiên tai, hoả hoạn, sự cố đặc biệt... Người sử dụng lao động có quyền huy động thời giờ làm việc vượt quá số giờ quy định tại khoản 2 của Điều này. Người lao động làm việc thêm giờ được trả lương theo quy định của Bộ luật Lao động. .Thời giờ học tập chuyên môn, nghiệp vụ. Người lao động làm việc tại Công ty được sử dụng thời giờ làm việc để học tập, nâng cao trình độ, bổ túc chuyên môn nghiệp vụ, thi nâng bậc, huấn luyện bảo hộ lao động định kỳ hàng năm, nhưng không vượt quá 60 giờ trong một năm. Người lao động có yêu cầu học tập ngoài thời giờ quy định trên, do Lãnh đạo Công ty xem xét, quyết định. .Thời giờ hội họp Thời giờ Giao ban Tại Văn phòng Công ty: quy định một tuần 1 lần. Mỗi lần không quá 4 giờ. Tại các đơn vị: Phụ trách đơn vị bố trí sắp xếp phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh tại đơn vị Giám đốc các đơn vị trực thuộc dự họp giao ban tại Văn phòng Công ty vào buổi giao ban cuối cùng của mỗi quý. Thời giờ hội thảo Các cuộc hội thảo trong nội bộ Văn phòng Công ty do Lãnh đạo Công ty quyết định và phải được đăng ký trong Lịch công tác tuần. Các cuộc hội thảo trong nội bộ văn phòng Công ty coi như buổi làm việc bình thường. Mọi người được mời dự có trách nhiệm tham gia đầy đủ, đúng thời gian, địa điểm và tham gia với tinh thần trách nhiệm. Thời giờ nghỉ ngơi .Nghỉ giữa ca Người lao động làm việc liên tục 8 giờ theo giờ hành chính được nghỉ giữa giờ 30 phút và được tính vào giờ làm việc. Người lao động làm việc theo liên tục 8 giờ theo ca, được nghỉ 30 phút giữa ca và được tính vào giờ làm việc nếu làm việc vào ban ngày; được nghỉ 45 phút giữa ca và được tính vào giờ làm việc nếu làm việc vào ban đêm. Đối với những công việc mang tính chất liên tục, người lao động phải được bố trí luân phiên nghỉ giữa ca để không làm ảnh hưởng đến công việc chung. .Nghỉ hàng tuần Đối với người lao động làm việc theo giờ hành chính được nghỉ 02 ngày/1 tuần vào ngày thứ 7 và chủ nhật. Đối với người lao động làm việc theo ca: cứ hết 5 ngày làm việc liên tục được nghỉ 2 ngày vào ngày tiếp theo. Người lao động được nghỉ ít nhất 12 giờ trước khi chuyển sang ca khác. . Người lao động được hưởng chế độ nghỉ hàng năm thực hiện theo quy định tại các Điều 73, 74, 75, 76 và 77 của Bộ luật lao động và các văn bản hướng dẫn thi hành. . Thời giờ nghỉ ngơi theo đặc thù của lao động nữ thực hiện theo quy định tại các Điều 114, 115, và 117 của Bộ luật lao động và các văn bản hướng dẫn thi hành. Nhìn chung, quy chế làm việc tại công ty cổ phần du lịch Bưu điện được xây dựng là rất hợp lý, quy chế hợp lý này sẽ giúp người lao động nâng cao được năng suất lao động và đem lại hiệu quả sử dụng lao động tối ưu cho công ty. * Tổ chức chỗ làm việc. Với mục tiêu không ngừng mở rộng và nâng cao chất lượng cơ sở vật chất để tăng hiệu quả kinh doanh, công tác đầu tư sửa chữa cơ sở vật chất và mua sắm thay thế một số trang thiết bị đã được thực hiện tốt. Trong năm qua Công ty đã tiến hành việc sửa chữa cho KSBĐ Cửa Lò, KSBĐ Tam Đảo; đầu tư trang thiết bị cho KSBĐ Hạ Long, Trung tâm thương mại và dịch vụ, Chi nhánh TP.HCM. Tuy nhiên việc đầu tư sửa chữa mua sắm mới chỉ thực hiện để thay thế những thiết bị hư hỏng và hết thời gian sử dụng chưa có sự đầu tư nâng cấp mới. Công ty cũng đã thực hiện từng bước kế hoạch đầu tư xây dựng mới tại các khu du lịch và Khách sạn đồng thời nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị tại các bộ phận nhằm mục đích cán bộ công nhân viên được công tác trong môi trường tốt và tạo điều kiện cho từng cán bộ công nhân viên được phát huy hết khả năng, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Trong những năm qua, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã sử dụng nguồn Vốn đầu tư phát triển và Quỹ phúc lợi tập trung để xây dựng các khách sạn, nhà nghỉ gồm: Bảng 3: Cơ sở vật chất hiện có trong Công ty cổ phần du lịch Bưu Điện Đơn vị:1000 đồng Việt Nam TT Tên công trình ĐÃ ĐẦU TƯ TIẾP TỤC ĐẦU TƯ NỘI THẤT, VẬT DỤNG Tổng giá trị Vốn đầu tư phát triển Quỹ phúc lợi Vốn đầu tư phát triển Quỹ phúc lợi 1 KSBĐ Quảng Ninh Trong đó: 28.402.403 1.600.120 3.968.576 0 33.971.098 -Khối 5 tầng cũ 2.493.403 1.600.120 0 0 -Xây lắp khối 9 tầng 25.909.000 0 3.968.576 0 2 KSBĐ Vũng Tàu 0 34.066.445 0 3.550.633 37.617.078 3 KSBĐ Tam Đảo 431.194 1.316.399 0 0 1.747.593 4 KSBĐ Sầm Sơn 1.197.827 6.488.351 0 0 7.686.178 5 KSBĐ Cửa Lò 4.278.053 0 0 0 4.278.053 6 Dự án Đồ Sơn (Quyền sử dụng đất) 0 3.000.000 0 0 3.000.000 Tổng 30.031.424 50.749.367 3.968.576 3.550.633 88.300.000 2.2.3. Đánh giá chung về công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty du lịch Bưu điện. a. Đánh giá chung: Năm 2003 thực sự là một năm đầy thách thức đối với hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần du lịch Bưu điện và cũng là một năm Công ty thử sức mình trong một môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh quyết liệt. Là một đơn vị mới đi vào hoạt động và kinh doanh trong lĩnh vực còn mới của Ngành, đứng trước tình hình khó khăn chung của thị trường du lịch Công ty đã tận dụng và phát huy những thuận lợi sẵn có để đẩy mạnh kinh doanh. Những kết quả mà công ty đạt được là do công ty luôn nhận được sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo và giúp đỡ của Lãnh đạo Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công đoàn Bưu điện Việt Nam, Hội đồng quản trị Công ty và sự ủng hộ của các đơn vị thành viên trong ngành Bưu điện. Qua hơn một năm đi vào hoạt động kinh doanh Công ty đã cơ bản kiên toàn được bộ máy tổ chức, công tác quản lý điều hành tiếp tục được hoàn thiện ở tất cả các lĩnh vực công tác, hệ thống nội quy, quy chế nội bộ cũng từng bước được hoàn thiện. Đội ngũ lao động tiếp tục được nâng cao về năng lực trình độ, ý thức kinh doanh và tinh thần phục vụ, hưởng ứng các phong trào thi đua phấn đấu hoàn thiện nhiệm vụ kế hoạch được giao. Thực hiện ý kiến chỉ đạo của Hội đồng quản trị về việc tiếp tục kiện toàn tổ chức bộ máy, tăng cường công tác cán bộ, Công ty đã tập trung triển khai, thực hiện được các công việc sau: - Trình Hội đồng quản trị quyết định thành lập Trung tâm thương mại và dịch vụ du lịch. Bộ phận nghiệp vụ du lịch thuộc Phòng kế hoạch công ty. - Nghiên cứu, đề xuất phương án hoàn thiện mô hình tổ chức, cơ chế điều hành quản lý hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành; điều chỉnh chức năng nhiệm vụ của Trung tâm lữ hành, Chi nhánh công ty tại TP.HCM và các phòng chức năng công ty. - Tiến hành bổ nhiệm 08 cán bộ phụ trách các phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc gồm: Trưởng phòng, Phó phòng Tổ chức – Hành chính; Giám đốc, Phụ trách kế toán Trung tâm thương mại và dịch vụ du lịch; Phó giám đốc Chi nhánh công ty tại TP.HCM; Phó giám đốc Khách sạn Bưu điện Vũng Tàu; Phó giám đốc Khách sạn Bưu điện Hạ Long; Phó giám đốc Khách sạn Bưu điện Tam Đảo. - Tiến hành tuyển dụng các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm công tác để bổ sung tăng cường cho lực lượng cán bộ chủ chốt của Công ty. - Tăng cường công tác quản lý và sử dụng lao động để nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm của người lao động. - Thực hiện đúng các quy định của Nhà nước về chế độ đối với người lao động, thực hiện chế độ báo cáo về quản lý, sử dụng lao động. Báo cáo tình hình thực hiện Luật Lao động tại Công ty và các đơn vị với cơ quan quản lý tại địa phương theo đúng quy định. - Tiếp tục hoàn chỉnh quy định về trả lương cho cán bộ công nhân viên. Tiền lương làm thêm giờ, làm thêm và các chế độ khác đối với người lao động được thực hiện theo đúng quy định. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt thuận lợi mà công ty đạt được, Công ty cũng gặp không ít khó khăn và còn bộc lộ một số tồn tại yếu kém. - Chất lượng dịch vụ ở một số nghiệp vụ còn thấp và không ổn định, khả năng đáp ứng các dịch vụ cao cấp, các dịch vụ mang tính đặc thù còn hạn chế. - Mô hình của công ty chưa phù hợp với tình hình kinh doanh du lịch trong giai đoạn hiện nay, sắp xếp lao động chưa hợp lý, cơ cấu lao động vừa thừa, vừa thiếu , vừa yếu. Cán bộ quản lý tại một số đơn vị chưa đủ năng lực, kiến thức và trình độ tiếp cận, làm chủ dịch vụ kinh doanh. - Việc soạn thảo và ban hành các quy chế, quy định phục vụ cho việc điều hành quản lý còn chậm, sự phối hợp, hỗ trợ giữa các phòng ban chức năng chuyên môn và các đơn vị trong hoạt động kinh doanh chưa kịp thời, thiếu chủ động. Thị phần các dịch vụ có tính cạnh tranh bị chia sẻ nhiều trong khi việc đề ra các sách lược hay áp dụng các biện pháp tình thế chưa linh hoạt. - Công tác tham mưu chuyên sâu về kinh doanh, thị trường, sử dụng nguồn nhân lực, phân tích đối thủ cạnh tranh, khách hàng, thông tin nắm bắt thị trường còn hạn chế, hoạt động quảng cáo, khuyến mãi chưa thực sự hấp dẫn, thu hút khách hàng. Hoạt động tiếp thị, nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng vẫn chậm chuyển biến, chưa đạt hiệu quả trong môi trường cạnh tranh. - Việc phân tích hiệu quả kinh doanh của từng nghiệp vụ, từng đơn vị, từng quý trong năm, công tác kiểm tra, kiểm soát doanh thu chi phí của vác đơn vị đã buông lỏng. b. Nguyên nhân chủ yếu: - Đội ngũ cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ rất thiếu và mỏng. Trình độ nghiệp vụ của Cán bộ công nhân viên không đồng đều, ngoài một số rất ít đã từng công tác trong ngành du lịch có ít nhiều kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn, còn lại đại bộ phận là cán bộ trẻ mới ra trường còn chưa có kinh nghiệm bên cạnh những cán bộ có tuổi thiếu nghiệp vụ chuyên môn còn công tác từ chế độ bao cấp cũ. - Nhận thức của một số cán bộ về trách nhiệm cá nhân đối với công việc được giao chưa cao, chưa thấy được tầm quan trọng về công việc của mình đang đảm nhiệm nên những sai sót, thiếu trách nhiệm đối với công việc dẫn đến lợi ích của Công ty bị ảnh hưởng. Đây chính là hậu quả của hình thức định mức lao động theo phương pháp định biên. Việc định mức lao động theo phương pháp định biên của công ty là không còn phù hợp. Phương pháp này đã bộc lộ một số bất cập trong giai đoạn hiện nay - Một số CBCNV chưa có ý thức tiết kiệm chi phí, nhất là chi phí hành chính, kỷ luật lao động có lúc có phòng còn lỏng lẻo, thực hiện chưa tốt. - Phân công lao động chưa hợp lý vừa thừa lại vừa thiếu ở các đơn vị. Do vừa hoạt động vừa kiện toàn tổ chức bộ máy nên công việc còn nhiều chồng chéo, gây ách tắc công việc. - Cơ sở vật chất và trang thiết bị vẫn đang trong giai đoạn từng bước hoàn thiện. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC. 3.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN MỚI. A. Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2003 Năm 2003 được xác định là năm sẽ có nhiều chuyển biến mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Với phương hướng phát huy những kết quả đạt được trong năm 2002 và phấn đấu hoàn thành các mục tiêu kế hoạch đã đề ra, ngay trong thời gian đầu Công ty phát huy lợi thế sẵn có và khẩn trương triển khai kế hoạch kinh doanh. Hoạt động kinh doanh của Công ty trong quý I đã thu được kết quả nhất định, nhưng hiêu quả chưa cao do một số đơn vị kinh doanh mang tính mùa vụ như Tam Đảo, Sầm Sơn, Cửa Lò chưa hoạt động, kinh doanh lữ hành chưa phát huy. Tổng doanh thu 3 tháng đầu năm đạt 4,039 tỷ đồng bằng 109% so với kế hoạch quý, chi phí là 4,224 tỷ đồng băng 130% so với kế hoạch quý, lợi nhuận từ dịch vụ kinh doanh là (-184) triệu đồng. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính là 10,2 triệu đồng, tổng lợi nhuận quý I là (-173,9) triệu đồng. Đến cuối tháng 3 tình hình thế giới và nước ta có nhiều biến động đặc biệt là sự xuất hiện của dịch bệnh SARS đã làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Mặc dù là thời điểm bước và mùa vụ kinh doanh nhưng nằm trong tình trạng chung của toàn ngành du lịch, tình hình kinh doanh quý II của công ty hầu như ngưng trệ đặc biệt là đối với KSBĐ Hạ Long và Trung tâm lữ hành hai đơn vị kinh doanh chủ chốt của Công ty: công suất phòng KSBĐ Hạ Long tháng 4, tháng 5 rất thấp chỉ khoảng 10 đến 20% do đóng cửa biên giới nên lượng khách chủ yếu của khách sạn là khách Trung Quốc giảm rõ rệt, hầu như không có khách, đối với hoạt động của lữ hành lượng khách huỷ bỏ tour là 706 khách trong đó khách quốc tế là 451, nội địa 255 tương ứng doanh thu ước giảm là 2,787 tỷ đồng. Dịch bệnh SARS thực sự đã tác động rất lớn tới hoạt động của Công ty tuy nhiên ngoài nguyên nhân khách quan thì còn do các đơn vị thiếu sự năng động, nhạy bén trong kinh doanh khi có sự biến động của thị trường hơn nữa công tác quản lý của Công ty còn lỏng leỏ, chất lượng dịch vụ chưa thất sự được chú trọng đã làm giảm hiệu quả kinh doanh. Trước tình hình đó, Công ty đã nhận được sự chỉ đạo sát sao của HĐQT Công ty đồng thời tổ chức các biện pháp để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh như củng cố lại công tác tổ chức nhân sự, đầu tư sửa chữa, cải tạo cơ sở vật chất để nâng cao chất lượng phục vụ, tăng cường công tác xúc tiến tuyên truyền quảng cáo tiếp thị, tập trung khai thác thị trường du lịch nội địa đảm bảo cho hoạt động kinh doanh phát triển sau SARS, chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực, phát động phong trào thi đua được toàn thể CBCNV tích cực hưởng ứng. Bước sang những tháng của quý III, hoạt động Công ty tuy có những chuyển biến doanh thu tăng lên so với quý II nhưng vẫn chưa đạt yêu câù về hiệu quả. Tổng doanh thu quý III đạt 9,52 tỷ đồng bằng 74% kế hoạch quý, tăng 26,5% so với cùng kỳ năm 2002, chi phí là 10,036 tỷ đồng băng 89% kế hoạch quý, lợi nhuận từ các dịch vụ kinh doanh là (-350) triệu đồng. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính là 15,2 triệu đồng, tổng lợi nhuận quý III Công ty là (-334,9) triệu đồng. Trong ba tháng cuối năm thị trường du lịch đã dần trở lại ổn định thêm vào đó là sự kiện SEAGAMES 22, PARAGAMES đã tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh du lịch. Công ty cũng đã tận dụng cơ hội đẩy mạnh kinh doanh nâng cao hiệu quả bằng cách khai thác triệt để các dịch vụ du lịch đã có đồng thời mở thêm dịch vụ thương mại, dịch vụ tái vận chuyển.. tăng doanh thu, hoạt động kinh doanh đã mang lại hiệu quả. Tổng lợi nhuận quý IV Công ty là 849,4 triệu đồng. B. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty Năm 2004 là năm nền kinh tế Việt Nam đang thích nghi dần trong tiến trình hội nhập mặt khác sự ổn định về chính trị được thế giới đánh giá cao, Việt Nam là điểm đến an toàn cho khách nước ngoài. Theo dự báo của các chuyên gia, nền kinh tế thế giới sẽ tiếp tục phục hồi, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế toàn cầu trong năm 2004 sẽ tăng lên so với năm 2003. Đây thực sự là những yếu tố quan trọng tác động tới sự hội nhập và phát triển của kinh tế Việt Nam nói chung và của ngành du lịch nói riêng. Năm 2004 cũng là năm ngành du lịch tập trung triển khai mạnh hoạt động xúc tiến du lịch trong và ngoài nước để chuẩn bị cho năm du lịch Việt Nam 2005. Các hoạt động tuyên truyền quảng cáo thời hậu SARS đã tạo được niềm tin cho du khách. Hơn nữa, việc tổng công ty hàng không Việt Nam airlines mở tuyến bay thẳng nối liền Việt Nam với Châu Âu; Việt Nam được chính thức công nhận thêm các di sản thiên nhiên Thế Giới… là những yếu tố thuận lợi giúp cho các Doanh nghiệp du lịch Việt Nam phục hồi hưng thịnh sau kỳ hậu SARS. Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi thì nền kinh tế nước ta cũng có những khó khăn thách thức lớn, với tình hình Thế Giới đang phát sinh, những tác động có tính dây chuyền sau chiến tranh IRẮC cũng là những khó khăn mà cả Thế Giơí nói chungvà Việt Nam nói riêng sẽ phải đối đầu. Hơn nữa, cuối năm 2003 dịch bệnh SARS đã trở lại, dịch cúm gà xuất hiện ở một số nước Châu Á và cả Việt Nam thật sự là mối de doạ đối với hoạt động kinh doanh du lịch. Những khó khăn này sẽ có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của thị trường du lịch đòi hỏi ngành du lịch, các Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này phải nỗ lực hơn nữa để duy trì và nâng cao tốc độ tăng trưởng. Trong bối cảnh trên, cùng với những thuận lợi là một công ty du lịch có cổ đông lớn nhất là Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Công ty có lợi thế khai thác du lịch đối với khách hàng thuộc ngành Bưu điện. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty đẩy mạnh, giữ vững các hoạt động du lịch trong ngành và mở rộng địa bàn ra bên ngoài. Bên cạnh những thuận lợi trên dự báo trong thời gian tới Công ty gặp những khó khăn nhất định đó là sự cạnh tranh quyết liệt với các đơn vị kinh doanh du lịch trong và ngoài nước. Mới được thnàh lập nên uy tín của Công ty chưa cao, mặt khác chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh mới của ngành… Như vậy trong năm tới để có thể khẳng định được vị trí của mình, vươn lên trước những cạnh tranh càng cao của thị trường du lịch và đáp ứng yêu cầu của khách hàng, đòi hỏi Công ty phải nỗ lực rất nhiều. Bảng 4: Bảng tổng hợp kế hoạch kinh doanh năm 2004 STT Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện 2003 Kế hoạch 2004 Tốc độ tăng trưởng (%) I CHỈ TIÊU KHÁCH 1 Khách lưu trú - Lượt khách Khách 52.635 64.000 122 + Nội địa --- 33.214 37.000 111 + Quốc tế --- 19.421 27.000 139 - Ngày khách --- 71.916 109.000 152 + Nội địa --- 51.368 62.000 121 + Quốc tế --- 20.548 47.000 229 2 Khách lữ hành Lượt khách 3.172 5.800 183 + Nội địa --- 2.182 3.600 165 + Quốc tế --- 990 2.200 222 II KẾT QUẢ KINH DOANH 1 Tổng doanh thu 1000đ 34.808.000 54.000.000 155 - Doanh thu khách sạn --- 17.303.000 19.930.000 115 - Doanh thu lữ hành --- 10.680.000 17.000.000 159 - Doanh thu thương mại --- 2.564.000 8.850.000 345 - Doanh thu khác --- 4.216.000 8.220.000 193 2 Tổng chi phí --- 34.939.000 51.917.000 149 - Chi phí khối kinh doanh --- 32.760.000 48.917.000 149 - Chi phí HĐ tài chính --- 2.179.000 3.000.000 138 3 Lợi nhuận từ HĐ tài chính --- 55.100 - Thu nhập HĐ tài chính --- 65.165 - Chi phí HĐ tài chính --- 10.065 4 Các khoản nộp ngân sách --- 1.740.000 2.800.000 - Thuế VAT --- 1.740.000 2.217.000 - Thuế thu nhập DN --- 583.000 5 Lợi nhuận sau thuế --- (75.900) 1.500.000 III LAO ĐỘNG VÀ TIỀN LƯƠNG 1 Tổng số lao động Người 230 278 121 2 Tổng quỹ lương 1000đ 3.247.000 4.698.000 145 3 Đơn giá tiền lương/DT Đồng 93,28 87 Mục tiêu kế hoạch năm 2004 - Đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh chính của Công ty là lữ hành và khách sạn để tạo dựng uy tín của Công ty trên thị trường du lịch. - Ổn định và mở rộng nguồn khách cho các dịch vụ chính đồng thời phát triển hoạt động kinh doanh thương mại và mở thêm các dịch vụ kinh doanh khác. - Từng bước đầu tư có trọng điểm để mở rộng cà nâng cấp cơ sở vật chất tăng năng lực cạnh tranh nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Đảm bảo việc làm và thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Tổng doanh thu: 54 tỷ đồng tăng 55% so với năm 2003 Trong đó: Doanh thu khách sạn: 19,93 tỷ đồng tăng 15% Doanh thu lữ hành: 17 tỷ đồng tăng 59% Doanh thu thương mại: 8,85 tỷ đồng tăng 345% Doanh thu khác: 8,22 tỷ đồng tăng 93% - Lợi nhuận: 1,5 tỷ đồng - Nộp ngân sách nhà nước: 2,8 tỷ đồng - Thu nhập bình quân của CBCNV: 1.500.000 đ/ng Phương hướng phát triển năm 2004 * Phương hướng chung: - Tiếp tục khai thác có hiệu quả những lợi thế và cơ sở vật chất hiện có, phát huy tối đa nội lực, tạo thế và lực mới trong quá trình phát triển hội nhập. - Giữ vững và khai thác tốt thị trường đã có, mở rộng thị trường mới từng bước đưa Công ty ngày một phát triển bền vững. - Tăng cường liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để mở rộng cơ sở vật chất và phát triển các dịch vụ mới nâng cao năng lực cạnh tranh. * Phương hướng cho công tác tổ chức và quản lý: - Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức và bộ máy tổ chức nhân sự từ Công ty đến các đơn vị, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ công nhân viên cho phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của Công ty. - Cải tiến phương thức lề lối tác phong làm việc của CBCNV, khơi dậy tính chủ động sáng tạo trong công việc để đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trên thị trường du lịch hiện nay. - Hoàn chỉnh và ban hành hệ thống quy chế nội bộ của Công ty và các đơn vị trực thuộc để đảm bảo sự thống nhất trong quản lý điều hành và tạo được hành lang pháp lý an toàn trong kinh doanh. - Tiếp tục phân cấp cho Giám đốc các đơn vị để chủ động triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đã được giao. - Ban hành tạm thời các quy định về chỉ tiêu, quy định về định mức chi phí. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động kinh doanh, cắt giảm chỉ tiêu, thực hành tiết kiệm để nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Ban hành tạm thời quy chế tiền lương, thu nhập gắn liền với năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của từng đơn vị tạo động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động, thu hút lao động có chất xám, lao động có trình độ chuyên môn cao. - Nâng cao chất lượng lao động bằng cách tổ chức các khoá đào tạo mới, đào tạo để nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ du lịch, trình độ ngoại ngữ… đặc biệt nâng cao tay nghề với những lao động trực tiếp. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG. 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức bộ máy và xắp xếp lại đội ngũ lao động tại Công ty cổ phần du lịch Bưu điện. Công ty cổ phần du lịch Bưu điện tham gia vào hoạt động kinh doanh du lịch trong khoảng thời gian chưa lâu, lại là lĩnh vực kinh doanh mới của ngành. Công ty vừa kinh doanh lại phải vừa kiện toàn lại bộ máy tổ chức đây cũng là khó khăn chung của toàn công ty. Công ty cổ phần du lịch Bưu điện được thành lập trên sự chuyển đổi từ việc nâng cấp các nhà nghỉ và nhà điều dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong ngành. Do vậy, đa số cán bộ hiện đang công tác chủ yếu là các cán bộ công nhân viên còn dư tồn từ chế bộ bao cấp cũ, trình độ chuyên môn và nghiệp vụ còn yếu. Để khắc phục tình trạng này, đòi hỏi công ty cần có một số giải pháp như sau: * Tiến hành sàng lọc các cán bộ công nhân viên xem xét lao động có còn phù hợp với hoạt động kinh doanh không. Sau khi xét lọc sẽ tiến hành phân loại cần có sự điều chỉnh hợp lý. - Đối với những lao động không còn phù hợp, công ty có thể thực hiện một số giải pháp sau: + Với những lao động có hợp đồng lao động không xác định thời hạn có thể cho nghỉ hưu sớm hay hưởng chế độ chờ hưu hoặc giải quyết về chế độ 176. +Với những lao động có hợp đồng lao động xác định thời hạn thì có thể thuyên chuyển công tác chờ hết hạn hợp đồng. Hay giải quyết cho cán bộ công nhân viên nghỉ không ăn lương hoặc nghỉ với mức phụ cấp nhất định. - Đối với những lao động vẫn còn khả năng phù hợp với công việc thì công ty tiếp tục tiến hành các công tác khác như bồi dưỡng cán bộ, cho đi học nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, nhằm thực hiện công việc ngày càng hiệu quả hơn. * Hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty chưa cao điều đó thể hiện ở chỗ chất lượng lao động trong công ty còn thấp, thêm vào đó ngành nghề đào tạo không đúng chuyên môn còn cao. Đây cũng là bất cập cần mau chóng giải quyết. Lý do: Một bộ phận lao động chủ yếu dư đọng lại từ chế độ cũ, một số bộ phận thuyên chuyển công tác từ các bộ phận khác trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông không đúng chuyên ngành đào tạo. Để giải quyết bài toán trên chỉ có biện pháp là tiếp tục đầu tư cho công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực - Một số lãnh đạo trong công ty chưa qua đào tạo chuyên nghành du lịch do vậy cần tiếp tục nghiên cứu về những đặc thù trong kinh doanh du lịch để từ đó kết hợp với kinh nghiệm và trình độ quản lý nhằm kinh doanh có hiệu quả cao hơn. - Đối với lao động tại Trung tâm lữ hành cần thiết phải gia tăng thêm trình độ ngoại ngữ tại bộ phận hướng dẫn có như vậy mới có thể thu hút được nguồn khách quốc tế ngày một cao hơn. Thêm vào đó nhiêm vụ đặt ra cho phòng thị trường cần mở rộng thêm thị phần bằng các công tác Marketing, chăm sóc khách hàng thường xuyên. - Đối với các Khách sạn trực thuộc việc nâng cao nghiệp vụ là vô cùng cần thiết bởi lẽ họ cũng chính là nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, họ cũng chính là bộ mặt của Doanh nghiệp. * Phân công lao động chưa hợp lý vừa thừa lại vừa thiếu ở các bộ phận, do đó hoạt động của Doanh nghiệp không được trơn tru, một số công việc còn sắp xếp chồng chéo gây ách tắc trong quá trình kinh doanh. - Phân công lao động tại công ty còn nhiều bất cập, ở một số đơn vị việc phân công công việc chưa rõ ràng, chức năng nhiệm vụ ở hai bộ phân trưởng, phó còn tương đối như nhau. Trên thực tế giữa hai bộ phận này có nhiều chức năng và nhiệm vụ giống nhau về bản chất, thực hiện một số công việc còn chồng chéo, lặp lại. Do vậy phương hướng giải quyết nên kết hợp hai bộ phận này thành một, công việc và trách nhiệm của bộ phận trưởng phòng quan trọng và nặng nề hơn, để động viên và khuyến khích họ công tác và hoàn thành công việc tốt nhiệm vụ của mình thì lãnh đạo cấp trên nên có chế độ đãi ngộ như: Tăng mức phụ cấp trách nhiệm lên 0,5 so với thang lương tối thiểu, ngoài ra còn thêm một số chế độ chính sách thoả đáng. Sau khi đã sát nhập thành một bộ phận thì một nhân viên phó sẽ thừa ra, chưa sắp xếp được công việc. Nhân viên này thường có trình độ chuyên môn lành nghề do vậy bộ phận tổ chức Công ty cần xem xét sắp xếp công việc sao cho hợp lý và phù hợp với khả năng làm việc của họ. - Đối với bộ phận lao động tại Trung Tâm lữ hành lại chủ yếu là lao động trẻ ít kinh nhiệm, các lao động này không có người dẫn dắt mà tự dìu nhau trong công việc tại Trung tâm. Vấn đề cấp thiết đặt ra là Công ty cần bổ sung gấp một số lao động có kinh nhiệm để dìu dắt các lao động trẻ nhằm có sự kết hợp hoàn hảo giữa kinh nhiệm đã có và tư duy sáng tạo trẻ, có như vậy thì sản phẩm du lịch tại trung tâm mới phong phú và chất lượng mới ngày càng cao được. - Tại các Khách sạn trực thuộc kinh doanh chủ yếu là vào mùa vụ (khoảng từ tháng 5 đến tháng 8), mặc dù Công ty đã có giải pháp là sử dụng lao động mùa vụ, nhưng số lực lượng lao động này thường không ổn định và chi phí cho lao động này thường cao. Để giảm bớt chi phí lao động và kinh doanh có hiệu quả hơn Công ty cần Phát triển du lịch trái vụ. Để từ đó Công ty có chính sách xác định số lượng lao động cần thiết cho công việc. Làm như vậy Công ty có thể xác định được lượng lao động ổn định hơn và chi phí thuê lao động mùa vụ cũng đỡ tốn kém hơn. 3.2.2. Hoàn thiện công tác xây dựng định mức lao động Trong hoàn cảnh hiện tại, việc định mức lao động theo phương pháp định biên của công ty là không còn phù hợp. Phương pháp này đã bộc lộ một số bất cập như: - Khó đánh giá hiệu quả lao động của từng cá nhân cụ thể - Dễ dẫn đến hiện tượng “bình quân chủ nghĩa”, điều này sẽ gây ức chế đối với những người làm việc thực sự có hiệu quả nhưng lại chưa được đánh giá, hưởng thụ đúng với những gì mà họ bỏ ra - Không kích thích được sự hăng say với công việc của người lao động - Định mức lao động của công ty có thể phù hợp với bộ phận này nhưng đối với bộ phận khác thì lại không phù hợp Chính vì vậy, công ty phải sử dụng phương pháp khoán sản lượng vào để định mức lao động. Với phương pháp này, lãnh đạo công ty vẫn căn cứ vào tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm trước và định hướng phát triển của công ty trong năm nay để giao những chỉ tiêu cần đạt được cho từng đối tượng cụ thể. Khi xây dựng các chỉ tiêu cần xét đến tính khả thi của chúng, các chỉ tiêu đề ra phải phù hợp với năng lực, với khả năng của từng cá nhân, từng bộ phận. Cũng cần dự đoán trước các tác động của ngoại cảnh để xây dựng các chỉ tiêu cho sát với thực tế. Cụ thể, đối với các phòng Thị trường, công ty có thể giao chỉ tiêu cho từng nhân viên phải ký kết được bao nhiêu hợp đồng với khách trong mảng thị trường mà họ phụ trách. Đối với phòng Hướng dẫn, công ty có thể khoán cho mỗi hướng dẫn viên một chỉ tiêu là bao nhiêu giờ đi hướng dẫn trong một thời gian cụ thể. Đối với bộ phận hành chính, do đặc thù công việc nên chưa thể áp dụng ngay phương pháp khoán sản lượng, công ty có thể vẫn áp dụng phương pháp định biên nhưng phải tính toán kỹ trước khi đưa ra số lao động định biên đăng ký. Đối với các khách sạn có thể kết hợp phương pháp đánh giá theo hiệu quả sử dụng lao động theo thời gian làm việc. Sau khi đề ra các định mức lao động cho từng bộ phận, công ty cần có những biện pháp để các đơn vị thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Đó có thể là hình thức khen thưởng bằng hiện vật đối với những cá nhân thực hiện tốt hay vượt mức so với chỉ tiêu được giao. Điều này chắc chắn sẽ có tác động rất lớn đến thái độ tích cực với công việc của nhân viên, thúc đẩy những sáng kiến trong công việc nhằm tăng năng suất lao động. 3.2.3. Hoàn thiện các nội quy, quy chế làm việc và thực hiện nghiêm chỉnh, chặt chẽ hơn các quy chế đã xây dựng Đối với người lao động, để khuyến khích họ làm việc với hết khả năng và lòng nhiệt tình, công ty cần có hình thức khen thưởng căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc đề ra. Nếu nhân viên nào hoàn thành tốt công việc, không để xảy ra sai sót và chấp hành tốt nội quy lao động của công ty thì hàng tháng hàng quý sẽ thưởng thêm vào tiền lương, bên cạnh đó công ty cần tăng cường các khoản thưởng đột xuất với những nhân viên có sáng kiến làm tăng năng suất lao động Trong thời gian qua, công tác thực hiện quy chế làm việc còn nhiều vấn đề nổi cộm như việc thực hiện kỷ luật lao động, nội quy cơ quan ở một số cán bộ nhân viên chưa thật nghiêm túc, thể hiện ở một số việc làm như: đi muộn, về sớm, để xe không đúng nơi quy định, trang phục tuỳ tiện...làm ảnh hưởng đến không khí chung trong công ty đặc biệt là ảnh hưởng đến tâm lý những cán bộ nhân viên có ý thức chấp hành nghiêm túc các quy định. Bên cạnh đó thì việc đánh giá thi đua khen thưởng, kỷ luật còn mang nặng tính hình thức, còn có tình trạng e dè, nể nang. Chính vì vậy, công ty cần nhanh chóng xây dựng lại quy chế, nội quy làm việc cho phù hợp và nhất là phải xây dựng một quy chế khen thưởng kỷ luật, trong đó có những quy định rõ ràng về các hành vi vi phạm nội quy lao động trong công ty và có hình thức kỷ luật đi kèm theo đó. Các hình thức kỷ luật sẽ tuỳ thuộc vào mức độ vi phạm của nhân viên, tuỳ theo tình huống cụ thể, số lần vi phạm, hậu quả và mức độ thiệt hại mà áp dụng các hình thức kỷ luật: Khiển trách, trừ tiền thưởng Kỷ luật, cảnh cáo bằng văn bản, trừ tiền thưởng Kỷ luật, chuyển vị trí làm việc, cắt tiền thưởng Buộc thôi việc Buộc thôi việc và phải bồi thường thiệt hại bằng vật chất Ban giám đốc và trưởng các bộ phận là những người thực hiện nghiêm túc nội quy của công ty, đồng thời có biện pháp theo dõi, giám sát mọi hoạt động của nhân viên, phát hiện những biểu hiện vi phạm nội quy của công ty để ngăn chặn kịp thời, xử lý nhằm nâng cao ý thức tôn trọng kỷ luật của nhân viên. 3.2.4. Coi trọng công tác tổ chức chỗ làm việc cho nhân viên Công ty cần chú trọng hơn nữa đối với công tác tổ chức chỗ làm việc, công ty cũng thường xuyên quan tâm nâng cấp cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên, một chỗ làm việc chỉ được coi là hợp lý khi nó đảm bảo có đủ diện tích để sắp xếp, bố trí trang thiết bị, dụng cụ...đồng thời đảm bảo phần không gian để cho người lao động thao tác, đáp ứng các yêu cầu về an toàn lao động như: thông hơi, thông gió, chiếu sáng, vệ sinh môi trường... - Khu vực tiền sảnh Là nơi đầu tiên mà khách tiếp xúc với công ty nên các trang thiết bị, cơ sở vật chất ở đây phải toát lên vẻ sang trọng, lịch sự và được bố trí một cách có thẩm mỹ. Tại khu vực tiền sảnh công ty cũng nên đặt các bảng thông tin, quảng cáo về các tour, tuyến và giá của từng loại cụ thể để tiện cho khách tham khảo. Đây cũng chính là bộ mặt của Công ty do vậy cần tổ chức bố trí tốt khu vực này. Bởi lẽ đối với khách hàng: “ấn tượng đầu tiên bao giờ cũng là ấn tượng tốt nhất, còn ấn tượng sau cùng là ấn tượng khách giữ lại lâu nhất.” - Khối văn phòng Việc bố trí các phòng ban phải phù hợp và có sơ đồ hướng dẫn để tạo sự thuận tiện cho khách đến công ty liên hệ công tác. Mỗi nhân viên phải được trang bị đầy đủ các phương tiện tác nghiệp cần thiết như bàn làm việc, máy vi tính, điện thoại...Đối với các nhân viên phòng thị trường, phong xúc tiến kinh doanh hay hướng dẫn viên cần phải được kết nối mạng INTERNET để họ tiện cập nhật thông tin và liên lạc với khách hàng, công ty cũng cần lập mạng nội bộ để tiện việc quản lý và trao đổi thông tin giữa các phòng. Ngoài ra các phòng còn phải được trang bị thêm một số thiết bị như điều hoà hay quạt thông gió, bình lọc nước, thiết bị cứu hoả... - Đối với các Khách sạn Công ty cần từng bước đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị cần thiết để các cán bộ công nhân viên có điều kiện tốt nhất phát huy hết khả năng làm việc của mình. Đặc biệt là cần thiết cấp bách đầu tư cho hai cơ sở đang xuống cấp nghiêm trọng là Khách sạn Cửa Lò và Khách sạn Tam Đảo. - Các bộ phận khác Với số lượng xe nhiều loại xe khác nhau cho nên công ty cần bố trí xây dựng một gara xe đủ lớn và đảm bảo các yêu cầu về an toàn cháy nổ như độ thông thoáng, các thiết bị phòng cháy chữa cháy. Ngoài ra, hiện nay đa số CBCNV của công ty đi làm bằng xe máy, trong khi đó công ty chưa có một bãi để xe đủ lớn nên vẫn còn hiện tượng để xe tràn ra vỉa hè gây cản trở giao thông và không an toàn. Vì vậy công ty cũng phải bố trí một bãi gửi xe và phải có nhân viên trông coi, bảo vệ. Để đầu tư cơ sở vật chất và mua sắm trang thiết bị đòi hỏi Công ty cần có một khoản chi phí không nhỏ, do vậy Công ty có thể huy động vốn từ các nguồn vay dài hạn, các nguồn vay ngắn hạn, đồng thời kết hợp với điều kiện cụ thể của Công ty mà có các kế hoạch đầu tư nâng cấp mua sắm trang trang thiết bị hợp lý. Bên cạnh nỗ lực của công ty trong việc bố trí tổ chức chỗ làm việc thì các nhân viên cũng cần phải nâng cao tinh thần tự giác, sắp xếp chỗ làm việc của mình gọn gàng, sạch sẽ và khoa học. Điều này sẽ góp phần tạo tâm lý thoả mái khi lao động, tăng hiệu quả công việc. 3.3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ Để du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn và nhằm từng bước xác lập môi trường kinh doanh thực sự thuận lợi để hệ thống Doanh nghiệp du lịch nước ta phát triển và hội nhập có hiệu quả vào kinh tế du lịch khu vực và Thế giới thì quản lý Nhà nước về du lịch cần có những quan điểm và giải pháp theo những hướng cơ bản sau: 1. Phát triển du lịch là sự nghiệp của mọi cấp, mọi ngành và của toàn xã hội. Trong chiến lược phát triển nền kinh tế quốc dân, du lịch phải được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn; cần phải đầu tư trùng tu, nâng cấp, phục hồi các danh lam thắng cảnh, các di tích lịch sử – văn hoá; đầu tư cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; giáo dục nhận thức về du lịch cho cộng đồng; có chiến lược sản phẩm phù hợp; coi trọng công tác quảng bá, tranh thủ mọi cơ hội và phối hợp với mọi ngành có thể phối hợp được để làm cho Thế giới biết và quan tâm đến sản phẩm du lịch Việt Nam. 2. Tăng cường quản lý nhà nước về du lịch trên phạm vi cả nước mà cụ thể là phải xây dựng hệ thống pháp luật du lịch hoàn thiện; tăng cường công tác quy hoạch và quản lý, giám sát thực hiện quy hoạch phát triển du lịch; có chính sách quản lý, điều tiết thị trường nhằm ngăn ngừa hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh; có chính sách, tiêu chuẩn đánh giá và quản lý chất lượng sản phẩm du lịch trên thị trường nhằm bảo vệ quyền lợi ngươì tiêu dùng và uy tín của ngành, tạo cho du lịch những điều kiện thuận lợi để phát triển toàn diện, nhanh và bền vững. 3. Hiệu lực quản lý Nhà nước của sở du lịch Hà Nội cần được tăng cường đối với các Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn thành phố bằng các biện pháp kiểm tra, giám sát việc thực hiện pháp lệnh du lịch, chấp hành các thông tư, chỉ thị của sở du lịch Hà Nội, của Tổng cục du lịch và các thông tư. chỉ thị liên ngành trong phạm vi kinh doanh lữ hành. Sở du lịch cần xây dựng các mẫu biểu báo cáo định kỳ hàng tháng theo hệ thống các chỉ tiêu thống nhất về kinh doanh du lịch lữ hành cho các Doanh nghiệp có kinh doanh lữ hành, phân công nhân viên cụ thể của sở chuyên thực hiện công việc này.Tăng cường hiệu quả quản lý Nhà nước của sở du lịch, một mặt buộc các Doanh nghiệp lữ hành phải hoạt động theo pháp luật, mặt khác, có được thông tin cần thiết từ cơ sở để giúp các Doanh nghiệp lữ hành tháo gỡ khó khăn vướng mắc do chính các quy chế, chính sách, các văn bản quy phạm pháp luật gây ra. 4. Phối hợp chặt chẽ giữa ngành du lịch với các ngành hữu quan ở các cấp trong quản lý, trong phối hợp khai thác, phát triển hoạt động du lịch và trong thực hiện các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước. Phát huy tối đa nội lực, đồng thời tranh thủ mở rộng và khai thác hiệu quả sự hợp tác với các nước và các tổ chức quốc tế, trước hết là các tổ chức du lịch. 5. Đẩy mạnh sự kết nối, liên doanh, liên kết, quảng bá và hội nhập quốc tế để mở rộng thị trường tạo vốn, tiếp cận công nghệ mới và kinh nghiệm quản lý tiên tiến, bảo đảm cho du lịch Việt Nam nhanh chóng tiến kịp các nước có du lịch phát triển về công nghệ kinh doanh, chất lượng phục vụ, hiệu quả và khả năng cạnh tranh. Đặc biệt là Nhà nước phải có những chiến lược và biện pháp cụ thể trong xúc tiến, định hướng và giới thiệu cho các Doanh nghiệp du lịch Việt Nam lựa chọn, tham gia vào các tổ chức, các Nhà nước, tập đoàn du lịch có uy tín, công nghệ tiên tiến trong khu vực và Thế giới. 6. Tổng cục làm việc với bộ tài chính để các đơn vị kinh doanh trong ngành du lịch được thu và sử dụng khoản tiền phí phục vụ trong các dịch vụ khách theo thông lệ quốc tế, góp phần tăng thêm nguồn vốn phát triển sản xuất và nâng cao đời sống, phúc lợi của cán bộ công nhân viên các đơn vị ngành du lịch. 7. Công ty cần phối hợp các cơ quan ban ngành để tạo điều kiện cung cấp thị thực, visa cho khách du lịch được nhanh chóng và thuận lợi nhất. 8. Công ty nên kiến nghị, đề xuất với Tổng cục du lịch triển khai việc sắp xếp lại hệ thống kinh doanh du lịch quốc tế đối với từng đơn vị, trong đó có việc xem xét thu hồi giấy phép kinh doanh của những đơn vị không có đủ điều kiện kinh doanh du lịch quốc tế để bảo đảm uy tín cho du lịch Việt Nam. KẾT LUẬN Du lịch ngày nay đã và đang trở thành nhu cầu thiết yếu đối với nhiều tầng lớp xã hội ở mỗi quốc gia. Nhiều nước đã đặt sự nghiệp phát triển du lịch lên vị trí hàng đầu. Các chuyên gia về du lịch trên thế giới đã khẳng định rằng: “ Cung cấp dịch vụ du lịch cho khách du lịch quốc tế trở thành công nghiệp xuất khẩu số một trên thế giới” Cùng với sự bùng nổ của du lịch thế giới, các công ty lữ hành càng chứng tỏ vai trò của mình trong hệ thống các doanh nghiệp phục vụ du lịch. Công ty lữ hành đã giải quyết được sự mất cân đối giữa nhu cầu của khách du lịch và khả năng cung ứng các dịch vụ của các cơ sở du lịch. Ngày nay, các Công ty lữ hành đã trở thành một bộ phận không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh du lịch quốc tế Công ty cổ phần Du lịch Bưu Điện mới tham gia vào hoạt động kinh doanh du lịch trong khoảng thời gian chưa dài. Do vậy, Công ty vẫn đang trong giai đoạn kiện toàn bộ máy tổ chức, vì thế cho nên việc bố trí và sử dụng lao động tại công ty còn những bất cập cần tháo gỡ. Những khó khăn và hạn chế trên của Công ty cần được giải quyết nhanh chóng, giúp Công ty phát triển kinh doanh, ổn định và nâng cao đời sống cán bộ nhân viên trong Công ty. Nhằm góp một tiếng nói vào việc khắc phục những hạn chế đó, trong khuôn khổ chuyên đề này, tác giả đã làm rõ một số nội dung và đã đề xuất một số giải pháp cơ bản, tập trung vào các vấn đề sau: 1- Một số vấn đề về công tác bố trí và sử dụng lao động trong công ty lữ hành 2- Đánh giá thực trạng công tác bố trí và sử dụng lao động ở Công ty cổ phần Du lịch Bưu Điện trong những năm gần đây và những kết quả đã đạt được 3- Phân tích những tồn tại, hạn chế trong mô hình tổ chức bộ máy và công tác cán bộ của Công ty 4- Trình bày một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động của Công ty Trong khuôn khổ chuyên đề, tác giả chưa hy vọng đóng góp được nhiều ý kiến hay. Song với những kiến thức lý luận cơ bản đã được học, kết hợp với những số liệu và thông tin thu thập được trong thời gian thực tập tại Công ty, tác giả xin tổng kết, đánh giá và đưa ra một số giải pháp nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh với mong muốn Công ty ngày càng vững mạnh và không ngừng phát triển đi lên, từng bước trở thành một công ty uy tín và hàng đầu Việt Nam. TÀI LIỆU THAM KHẢO: 1. Nguyễn Trọng Đặng, Nguyễn Doãn Thị Liễu, Vũ Đức Minh, Trần Thị Phùng - Quản trị Doanh nghiệp khách sạn – du lịch, NXB Đại học Quốc Gia HN-2000 2. Nguyễn Văn Lưu - Thị trường du lịch , NXB Đại Học Quốc Gia HN-1998 3. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự , NXB Thống kê HN-1999 4. Phạm Đức Thành – Quản trị nhân lực, NXB Thống kê HN -1999 5. Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu - Kinh tế Lao động, NXB Lao động Xã Hội-2000 6. Nguyễn Văn Đính, Phạm Hồng Chương - Quản trị kinh doanh lữ hành, NXB Thống kê HN-1998 7. Các báo cáo tổng kết tại Công ty cổ phần du lịch Bưu Điện 8. Tạp chí du lịch (Tháng 10,11 năm 2003) __________________MỤC LỤC Lời mở đầu 1 Chương I. Cơ sở lý luận của công tác bố trí sử dụng lao động trong doanh nghiệp du lịch 3 1.1. Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch 3 1.1.1. Khái niệm, đặc điểm và vai trò của lao động trong doanh nghiệp du lịch 3 1.1.2. Sự cần thiết và vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực 7 1.2. Công tác tổ chức bố trí và sử dụng lao động trong doanh nghiệp du lịch 9 1.2.1. Vị trí và vai trò của công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 9 1.2.2. Nội dung của công tác bố trí và sử dụng lao động 10 Chương II. Thực trạng về công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty Cổ phần du lịch bưu điện 12 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty du lịch bưu điện 12 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 15 2.2. Phân tích thực trạng công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty 17 2.2.1. Tình hình lao động tại công ty 17 2.2.2. Thực trạng công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty 19 2.2.3. Đánh giá chung về công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty du lịch Bưu điện 26 Chương III. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tổ chức bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 29 3.1. Xây dựng mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn mới 29 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động 33 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức bộ máy và sắp xếp lại đội ngũ lao động tại Công ty cổ phần du lịch bưu điện 33 3.2.2. Hoàn thiện công tác xây dựng định mức lao động 35 3.2.3. Hoàn thiện các nội quy, quy chế làm việc và thực hiện nghiêm chỉnh chặt chẽ hơn các quy chế đã xây dựng 36 3.2.4. Coi trọng công tác tổ chức chỗ làm việc cho nhân viên 36 3.3. Một số đề xuất và kiến nghị 38 Kết luận 40 Tài liệu tham khảo 41