Chuyên đề Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội

ộng dịch vụ thanh toán. Tăng cường thu chi tiền mặt, đảm bảo tuyệt đối an toàn cho kho quỹ. 4. Các đặc điểm về lao động, kĩ thuật – công nghệ, Đặc điểm sản xuất kinh doanh. 4.1. Đặc điểm lao động của chi nhánh. * Về số lượng. Bảng 1: số lượng cán bộ nhân viên của chi nhánh qua các năm. Năm 2007 2008 2009 Người 263 275 291 Tốc độ tăng(%) - 9,56 9,45 Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng cán bộ Phòng Tổ Chức Hành Chính Năm 2007,2008,2009 Qua bảng 1 ta thấy số lượng nhân viên của chi nhánh tăng qua các năm. Điều này cũng chứng tỏ rằng sự phát triển và mở rộng về quy mô của chi nhánh trong những năm qua. Mặc dù bị ảnh hưởng bởi sự suy thoái kinh tế toàn cầu trong khi số lượng lao động chung đều giảm nhưng số lượng lao động của chi nhánh vẫn tăng đều trong năm 2008 tăng 9,56%, năm 2009 tăng 9,45%. * Về cơ cấu. + Theo giới tính. Bảng 2: Số lao động phân theo giới tính qua các năm. Năm 2007 2008 2009 Người Tỷ lệ(%) Người Tỷ lệ(%) Người Tỷ lệ(%) Tổng LĐ 263 100 275 100 291 100 Nữ 212 80,61 217 78,91 223 76,63 Nam 51 19,39 58 21,09 68 23,37 Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng cán bộ Phòng Tổ Chức Hành Chính Năm 2007,2008,2009 Có hay không phụ nữ làm việc giỏi hơn nam giới? Điều này thể hiện ở tỷ lệ nữ qua các năm đều lớn hơn nam giới. Năm 2007 tỷ lệ nữ là 80,61%, năm 2008 là 78,91%, năm 2009 là 76,63%. Tỷ lệ nam trong các năm 2007 là 19,39%, năm 2008 là 21,09%, năm 2009 là 23,37%. Tại chi nhánh sự phân bố không đều giữa nam và nữ, lao động trong chi nhánh chiếm đa số là nữ giới, nữ chiếm tỷ lệ lớn hơn nam hơn 2 lần, chủ yếu làm công việc nhẹ nhành,đòi hỏi sự giao tiếp mềm mỏng, thích ứng với công việc tiếp tân, hành chính tổ chức…. Nam giới thích hợp với công việc cần sức khỏe như đi lại, đi công tác. Không có sự khác biệt nào giữa nam và nữ nói chung, năng lực lãnh đạo, năng lực trong hoạt động xã hội, năng lực học tập. Điều này cũng phù hợp với hoạt động kinh doanh dịch vụ của nghành ngân hang nói chung và của chi nhánh nói riêng. Trong khi các nghiên cứu tâm lý chỉ ra rằng phụ nữ sẵn lòng hơn trong việc tuân thủ quyền lực và nam giới có mong đợi về sự thành công cao hơn phụ nữ, xong khác biệt này không quan trọng. Những thay đổi tình hình hoạt động của Ngân hàng trong những năm gần đây cho thấy rằng nữ giới có vai trò lớn trong việc tăng năng suất lao động. + Theo độ tuổi. Bảng 3: Số lao động phân theo độ tuổi qua các năm. Năm Dưới 30 tuổi Từ 31 đến 45 tuổi Trên 45 tuổi SL (người) Tỷ lệ (%) SL (người) Tỷ lệ (%) SL (người) Tỷ lệ (%) 2007 59 22,43 115 43,73 89 33,84 2008 63 22,91 119 43,27 93 33,82 2009 69 23,71 117 40,21 105 36,08 Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng cán bộ Phòng Tổ Chức Hành Chính Năm 2007,2008,2009 Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động ở độ tuổi từ 31-45 chiếm tỷ lệ cao nhất qua các năm: năm 2007 là 43,73%, năm 2008 là 43,27%, năm 2009 là 40,21%. Sau đó là lao động trên 45 tuổi cũng chiếm tỷ lệ lớn năm 2007 là 33,84%, năm 2008 là 33,82%, năm 2009 là 36,08%. Còn lại là lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ năm 2007 là 22,43%, năm 2008 là 22,91%, năm 2009 là 23,71%. Nhìn chung với đội ngũ lao động trẻ, ở độ tuổi trung bình là chủ yếu. Đây là lực lượng lao động có kinh nghiệm, có khả năng tư duy, năng động, nhiệt tình trong công việc và dễ dàng tiếp thu khoa học kỹ thuật. Với đội ngũ cán bộ nhân viên hết sức tin cậy này có thể đảm nhiệm được các nhiệm vụ và kế hoạch mà chi nhánh đã đề ra. + Theo trình độ học vấn. Bảng 4: Số lao động phân theo trình độ học vấn. Năm Trên đại học Đại học Cao đẳng và trung học SL (người) Tỷ lệ (%) SL (người) Tỷ lệ (%) SL (người) Tỷ lệ (%) 2007 13 4,94 214 81,37 14 5,32 2008 14 5,10 217 78,91 15 5,45 2009 16 5,50 232 79,73 18 6,19 Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng cán bộ Phòng Tổ Chức Hành Chính Năm 2007,2008,2009 Trong điều kiện đất nước phát triển theo nền kinh tế thị trường, để mau chóng hòa nhập trong cộng đồng kinh tế, nắm bắt kịp thời các tiến bộ khoa học trên thế giới. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao chính là nhân tố thúc đẩy cho sự hoạt động kinh doanh của đất nước nói chung và của Ngân Hàng TMCP Công Thương chi nhánh TP Hà Nội nói riêng. Với một nghành kinh doanh tiền tệ thì không để những người kém hiểu biết, thiếu kinh nghiệm tham gia các hoạt động của Ngân hàng vì đây là lĩnh vực then chốt đối với sự phát triển của đất nước. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học qua các năm chiếm tỷ lệ cao, năm 2007 là 81,37%, năm 2008 là 78,91%, năm 2009 là 79,73%. Ngoài ra chi nhánh còn có lao động có trình độ trên đại học tuy nhiên còn chiếm tỷ lệ nhỏ năm 2009 là 5,5%. Bên cạnh đó còn có lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp. Nhìn chung lao động của chi nhánh có trình độ học vấn cao. 4.2. Đặc điểm về kỹ thuật công nghệ. Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam là một trong những Ngân Hàng Thương mại lớn nhất cả nước. Với quy mô rộng lớn và số lượng cán bộ đông đảo và để hoàn thành tốt hơn nữa mục tiêu kinh doanh đã đề ra Ngân Hàng TMCP Công Thương đã đi đầu trong việc hiện đại hóa hệ thống trang thiết bị công nghệ kỹ thuật trang bị máy móc hiện đại nhằm phục vụ nhu cầu làm việc và giúp cho nhân viên đạt được năng suất làm việc cao nhất. Cùng với sự hiện đại hóa kỹ thuật công nghệ của toàn hệ thống thì chi nhánh Ngân hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội cũng đã được đầu tư một cách tốt nhất. Các trang thiết bị chủ yếu gồm: Máy tính: Bao gồm 1 máy chủ, 285 máy tính để bàn trang bị cho nhân viên và 45 máy tính xách tay trang bị cho lãnh đạo gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng. Máy in: 25 chiếc; máy photo copy: 15 chiếc. Máy điện thoại cố định: 20 chiếc. Máy fax: 26 máy. Máy ATM: 40 máy. Với những đặc điểm kỹ thuật công nghệ được trang bị như trên đã đảm bảo phục vụ tốt nhu cầu công việc của nhân viên và cũng phù hợp với chi nhánh. 4.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh. Do tính đặc thù của nghành Ngân hàng nên đặc điểm về huy động vốn và sử dụng vốn đóng vai trò chủ đạo rất quan trọng có ý nghĩa quyết định tới việc bảo đảm hoàn thành kế hoạch, mục tiêu của chi nhánh. * Tình hình huy động vốn. Bảng 5: Tình hình huy động vốn qua các năm. Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Tổng nguồn vốn huy động 16.718 17.940 15.858 Tốc độ tăng(%) -- 6,81 - 13,12 Nguồn:Báo cáo hoạt động tín dụng Phòng Tổng hợp Năm 2007, 2008, 2009. Nhìn chung tổng nguồn vốn huy động qua các năm đều tăng,năm 2009 do tác động của kinh tế trên toàn thế giới vốn huy động có giảm 13,12% đó cũng là điều dễ hiểu khi nền kinh tế đang trong giai đoạn khủng hoảng. Để đạt được kết quả trên thì chi nhánh đã thực hiện linh hoạt một số chính sách nhằm thu hút một cách tối đa lượng vốn huy động được như: chính sách chăm sóc khách hàng, chính sách tiếp thị khuyến mại….. *Tình hình sử dụng vốn. Bảng 6: Tình hình sử vốn qua các năm Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Tổng dư nợ cho vay và đầu tư 4.359 4.544 7.097 Tốc độ tăng(%) -- 4,07 35,97 Nguồn:Báo cáo hoạt động tín dụng Phòng Tổng hợp Năm 2007, 2008, 2009 Trên cơ sở nguồn vốn huy động được,các khoản đầu tư cho vay của chi nhánh tăng đều qua các năm, tăng nhiều nhất là năm 2009 với 7.097 tỷ đồng tương ứng với 35,97%. II. ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG TP HÀ NỘI. Đánh giá hiệu quả hoạt động tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội sử dụng số liệu do ngân hàng cung cấp và kết quả điều tra bảng hỏi về tình hình tạo động lực với số phiếu điều tra là 50 phiếu. 1. Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích về vật chất. 1.1. Tiền lương. 1.1.1. Chính sách tiền lương ở chi nhánh. Hiện nay chi nhánh trả lương cho người lao động dựa vào quy chế trả lương cho người lao động do NHCT Việt Nam gửi xuống. Do đặc thù của chi nhánh là lao động quản lý, tiền lương nhân viên nhận được là lương trả theo thời gian. BẢNG LƯƠNG KINH TẾ VIÊN BẢNG LƯƠNG CHẾ ĐỘ HẾ SỐ LƯƠNG Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 1. Chuyên viên kinh tế, kinh tế viên kỹ sư, bác sỹ, Kế toán viên, Tín dụng viên, kiểm soát viên, giao dịch viên 205/2004/ND 26/CP 2,34 1,78 2,65 2,02 2,96 2,26 2,96 2,26 3,27 2,50 3,58 2,74 3,89 2,98 4,51 3,84 2. Chuyên viên chính, Kinh tế viên cấp 2 kỹ sư chính, kế toán viên cấp 2, tín dụng viên cấp 2, kiểm soát viên cấp 2 205/2004/ND 26/CP 4,00 3,26 4,33 3,54 4,66 3,82 4,99 4,10 5,32 4,38 5,65 4,66 3. Chuyên viên cao cấp, kế toán viên cấp 3, tín dụng viên cấp 3, kiểm soát viên cấp 3 205/2004/ND 26/CP 5,58 4,57 5,92 4,86 6,26 5,15 6,60 5,44 BẢNG LƯƠNG VĂN THƯ, ĐÁNH MÁY, PHỤ VỤ BẢNG LƯƠNG CHẾ ĐỘ HỆ SỐ LƯƠNG Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 Bậc 9 Bậc 10 Bậc 11 Bậc 12 Nhân viên văn thư, nhân viên đánh máy 205/2004/ND 26/CP 1,35 1,22 1,53 1,31 1,71 1,40 1,89 1,49 2,07 1,58 2,25 1,67 2,43 1,76 2,61 1,85 2,79 1,94 2,97 2,03 3,15 2,12 3,33 2,21 Nhân viên phục vụ lễ tân, tạp vụ 205/2004/ND 26/CP 1,00 1,00 1,18 1,09 1,36 1,18 1,54 1,27 1,72 1,36 1,90 1,45 2,08 1,54 2,26 1,63 2,44 1,72 2,62 1,81 2,80 1,90 2,98 1,99 Ký hiệu: Hệ số lương cấp bậc chức vụ:(V1) Hệ số lương kinh doanh (V2) Cách tính lương trả cho lao động: Tiền lương trả cho người lao động = Tiền lương cơ bản x lương kinh doanh Trong đó : Tiền lương cơ bản = Hệ số lương cấp bậc chức vụ x Mức lương tố thiểu do nhà nước quy định. Tiền lương kinh doanh = Hệ số lương kinh doanh( tương ứng với hệ số lương cấp bậc) x Đơn giá lương kinh doanh từng tháng. 1.1.2. Phân tích và đánh giá tạo động lực từ công tác tiền lương. Để xem tiền lương có tác dụng tạo động lực cho người lao động hay không cần xem xét mức lương bình quân người lao động. Thu nhập của các cán bộ nhân viên không chỉ là khoản lương cơ bản mà còn có các khoản thu nhập khác ngoài lương của mỗi người. Bảng 7: Tốc độ tăng tiền lương bình quân của người lao động qua các năm STT Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 1 Tốc độ tăng tiền lương bình quân tháng/1 lđ % 7.11 7.90 12.50 2 Thu nhập bình quân tháng/1 lđ % 13.25 14.01 15.52 3 Thu nhập bình quân tháng của người lđ trong các DNNN theo điều tra của BLĐTBXH % 12.67 13.78 - Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính và sinh viên tự tổng hợp năm 2007,2008,2009 Tốc độ tăng tiền lương bình quân của nhân viên trong chi nhánh tăng qua các năm đây là dấu hiệu tốt và so với thu nhập của người lao động trong các DNNN là cao. Thông qua các câu hỏi trong phiếu điều tra ta có các số liệu sau: 2. Anh/ chị có thỏa mãn với thu nhập hiện tại không? 0 Rất thỏa mãn 0 Thỏa mãn 0 Không thỏa mãn Lý do không thỏa mãn:………………………... ………………………………………………….. …………………………………………………. Bảng 8: Kết quả trả lời câu 2 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Rất thỏa mãn 0 0 Thỏa mãn 47 94 Không thỏa mãn 3 6 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. Qua tham khảo ý kiến của 50 người lao động về tiền lương. Trong câu hỏi 2 có 0% là rất thỏa mãn tương ứng không có người nào rất thỏa mãn với mức lương của mình; 94% thỏa mãn, còn lại 6% là không thỏa mãn thu nhập chủ yếu là mong muốn có được thu nhập cao hơn để cải thiện cuộc sống. Nhìn chung mức độ thỏa mãn đối với thu nhập của cán bộ nhân viên trong chi nhánh là cao điều này chứng tỏ chi nhánh đã kích thích được người lao động làm việc và thu nhập của nhân viên là tương xứng với công sức mình bỏ ra. Còn một tỷ lệ nhỏ chưa thỏa mãn đối với thu nhập chính điều này là động lực để cho nhân viên cố gắng hơn nữa. 4. Thu nhập hàng tháng của anh/ chị đảm bảo cuộc sống gia đình ở mức độ nào? 0 Đảm bảo 0 Mức sống khá 0 Sung túc Bảng 9: Kết quả trả lời câu 4 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Đảm bảo 42 84 Mức sống khá 2 4,45 Sung túc 6 9,09 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. Vấn đề thu nhập có đảm bảo cuộc sống hiện tại hay không có: 84% nhân viên trả lời đảm bảo mức sống; 2,27% cho rằng mức sống khá; 4,54% cho rằng sung túc và 9,09% cho rằng thu nhập không đảm bảo. Có rất nhiều lý do ảnh hưởng đển việc đảm bảo cuộc sống gia đình như: số thành viên, tỷ lệ lạm phát, nhu cầu tiêu dùng….tuy nhiên thu nhập là yếu tố rất quan trọng nhất. Nhìn chung thì tiền lương trả cho nhân viên của chi nhánh đã đảm bảo được đa số cuộc sống của người lao động giúp nhân viên yên tâm làm việc. Ngoài tiền lương đảm bảo cuộc sống người lao động để tạo động lực còn phải đảm bảo tính công bằng trong trả lương của chi nhánh, thông qua 2 câu hỏi sau: 3. Mức lương hiện tại có phù hợp với đóng góp của anh/ chị trong công việc không? 0 Thấp hơn so với đóng góp 0 Phù hợp với đóng góp 0 Cao hơn so với đóng góp Bảng 10: Kết quả trả lời câu 3 . Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Thấp hơn 2 4 Phù hợp 48 96 Cao hơn 0 0 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. 5. Anh/ chị đánh giá về cách trả lương hiện nay ở Chi nhánh là ? 0 Công bằng 0 Bình thường 0 Không công bằng Lý do không công bằng:……………………….. ………………………………………………….. …………………………………………………. Bảng 11: Kết quả trả lời câu 5 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Công bằng 46 92 Bình thường 4 8 Không công bằng 0 0 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. - Công bằng trong chi nhánh: qua khảo sát ý kiến người lao động trong chi nhánh cho thấy: 92% số nhân viên cho là công bằng về cách trả lương và 8% cho là bình thường, 0% số nhân viên cho là không công bằng. Và khi được hỏi về tiền lương nhận được so với kết quả thực hiện công việc có 96% cho là tương xứng và 4% cho là thấp. Không có ai đánh giá lương mình nhận được là cao. Có thể thấy rằng đấy là kết quả tốt mà chi nhánh đạt được. - Công bằng bên ngoài: Theo bảng 7 ta thấy tốc độ tăng thu nhập bình quân tháng của người lao động chi nhánh cao hơn so với tốc độ tăng thu nhập bình quân tháng của người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước. Điều này là tạo động lực rất tốt làm cho người lao động hăng hái làm việc để đạt được hiệu quả cao từ đó làm tăng cao thu nhập của họ. Nói chung công tác tiền lương được thực hiện khá tốt ở chi nhánh với mức tiền lương nhân viên nhận được đã đảm bảo mức sống cho người lao động và đã tạo được động lực cho người lao động. 1.1.3. Đảm bảo sự hài hòa giữa tiền lương và kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Vì quỹ lương của chi nhánh được tính theo kết quả kinh doanh của chi nhánh nên cuối năm trên cơ sở dựa vào kết quả kinh doanh của chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam tiến hành đánh giá xếp loại chi nhánh để thưởng cho kết quả kinh doanh. Việc đảm bảo sự hài hòa giữa tiền lương và kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần tự giác, tạo ra được tinh thần thoải mái khi làm việc làm cho hiệu quả công việc cao. 1.2. Tiền thưởng. Tiền thưởng không những làm tăng thu nhập cho cán bộ nhân viên để đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình mà còn có tác dụng khuyến khích làm cho người lao động yêu thích công việc hơn. Chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội đã áp dụng các hình thức tiền thưởng như sau: -Thưởng cho các bộ phận, cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc như phục vụ khách hàng tốt, hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc, phát hành kỳ phiếu, trả tiền thừa, thưởng thu hút nguồn vốn lớn… - Vào cuối mỗi năm Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam xếp loại thi đua các chi nhánh trong toàn bộ hệ thống. Có 3 loại: Chi nhánh đạt loại xuất sắc Chi nhánh đạt loại giỏi Chi nhánh đạt loại khá Việc xếp loại này căn cứ vào kết quả kinh doanh của từng chi nhánh. Sau khi phân chia lợi nhuận Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam sẽ phân bổ vào quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi từ đó đưa ra mức tiền thưởng tùy theo kết quả kinh doanh của chi nhánh. Ngoài ra vào các dịp lễ tết thưởng thêm 1 tháng lương cho nhân viên. Mức độ hài lòng của nhân viên được thể hiện qua kết quả khảo sát. 6. Anh/ chị có hài lòng với mức thưởng hiện nay của Chi nhánh không? 0 Rất hài lòng 0 Hài lòng 0 Không hài lòng Lý do không hài lòng:…………………………. …………………………………………………... …………………………………………………... Bảng 12: Kết quả trả lời câu 6 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Rất hài lòng 38 76 Hài lòng 10 20 Không hài lòng 2 4 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. Theo kết quả khảo sát về mức độ thỏa mãn của người lao động với mức tiền thưởng nhận được có 76% nhân viên rất hài lòng với mức thưởng; 20% nhân viên cho là bình thường và 4% không hài lòng với mức thưởng. Nguyên nhân chưa hài lòng với mức thưởng chủ yếu do thời gian nhận thưởng thường lâu hơn so với thời điểm được khen thưởng 7. Anh/ chị nhận thưởng dưới hình thức nào? 0 Phân chia lợi nhuận 0 Phần thưởng cá nhân hoặc tập thể 0 Thưởng khác Bảng 13: Kết quả trả lời câu 7 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Phân chia lợi nhuận 37 74 Phần thưởng cá nhân, tập thể 8 16 Thưởng khác 5 10 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. Khi được hỏi về hình thức nhận thưởng thì 74% nhân viên nhận thưởng dưới hình thức phân chia lợi nhận; 16% nhận thưởng cá nhân hoặc tập thể và chỉ có 10% trả lời nhận thưởng dưới hình thức khác cho nên hình thức thưởng chưa phong phú. Tuy đã sử dụng nhiều hình thức thưởng nhưng nhân viên cho rằng nhận thưởng dưới hình thức phân chia lợi nhuận kinh doanh là chủ yếu và việc xét thưởng chỉ được trao tặng vào cuối quý và cuối năm (khoảng cách này là xa so với thời điểm diễn ra thành tích được khen thưởng). Theo lý thuyết của B.F.Skinner thì khoảng cách như trên sẽ có ít tác dụng trong việc tạo động lực cho người lao động, như vậy tiền thưởng chưa phát huy được hết mặt mạnh của nó về tạo động lực. 1.3. Phúc lợi và dịch vụ khác. Chi nhánh thực hiện đóng BHYT và BHXH cho người lao động theo quy định của nhà nước. Chi nhánh còn mua bảo hiểm thân thể cho nhân viên. - Mức đóng góp bảo hiểm xã hội của nhân viên là 5%/tháng, của ngân hàng là 15%/ tháng tính theo lương cấp bậc của nhân viên. Việc trích nộp này được thực hiện theo đúng quy định của pháp luật hiện hành. - Về ngày nghỉ phép, nghỉ lễ tết: các nhân viên làm việc chính thức tại ngân hàng được hưởng số ngày nghỉ theo quy định của pháp luật như Tết dương lịch được nghỉ 1 ngày, Tết Nguyên Đán được nghỉ 4 ngày, lễ 30/4, lễ 1/5, 2/9 và Giỗ tổ Hùng Vương đều được nghỉ mỗi dịp 1 ngày. Những ngày nghỉ theo quy định, nhân viên được hưởng 100% lương cơ bản. - Hàng năm chi nhánh con khám sức khỏe định kỳ cho toàn bộ nhân viên trong chi nhánh. - Chi nhánh còn trợ cấp khó khăn, đau ốm, thai sản và tiến hành thăm hỏi gia đình nhân viên khi đau ốm, cưới hỏi, hiếu hỉ….. đều có quà của chi nhánh. - Những nhân viên đi thăm gia đình ở xa đều được thanh toán tiền tàu xe. - Hằng năm chi nhánh tổ chức các hoạt động thăm quan (đền chùa, danh lam thắng cảnh …..), nghỉ mát và hỗ trợ một phần kinh phí. - Vào ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6, tết trung thu chi nhánh tổ chức các hoạt động vui chơi cho các cháu là con của cán bộ nhân viên. Tất cả các cháu là học sinh có thành tích xuất sắc trong học tập, thể thao đều được khen thưởng. - Chi nhánh phụ cấp tiền ăn trưa cho cán bộ nhân viên. - Tổ chức may đồng phục của chi nhánh theo kiểu cách quy định của Ngân Hàng TMCP Công thương Việt Nam. Hàng năm cán bộ nhân viên trong chi nhánh trích ra một số ngày lương ửng hộ quỹ từ thiện. - Hưởng ứng các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao được tổ chức nhất là vào các dịp lễ. Các hoạt động trên cho thấy Chinh nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội đã thực hiện khá đầy đủ và phong phú các hoạt động phúc lợi cho người lao động. Ban lãnh đạo đã quan tâm đến đời sống của nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần. Đây cũng là nguồn động lực khuyến khích cán bộ, nhân viên trong chi nhánh. 2. Tạo động lực cho người lao động thông qua khuyến khích về tinh thần. 2.1. Xây dựng và phổ biến mục tiêu kế hoạch của chi nhánh. Để đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra, đòi hỏi trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình ngoài kế hoạch chung của Ngân Hàng TMCP Công thương Việt Nam đề ra việc chi nhánh đã thực hiện các kế hoạch phát triển trong tương lai phù hợp với Chi nhánh của mình, điều đó có vai trò đặc biệt quan trọng. Các kế hoạch chiến lược giúp cho chi nhánh chủ động, linh hoạt trong các hoạt động kinh doanh, điều hành hoạt động chi nhánh hiệu quả và tổ chức tốt hơn. 8. Anh/chị có biết về kế hoạch của chi nhánh trong năm nay. 0 Biết 0 Không rõ lắm 0 Không biết Bảng 14: Kết quả trả lời câu 8 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Biết 46 92,5 Không rõ lắm 4 7,5 Không biết 0 0 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. Qua kế điều tra nhân viên về việc nắm được kế hoạch của chi nhánh thì nhận được kết quả 92,5% nhân viên có biết kế hoạch của chi nhánh; 7,5% nhân viên cho rằng không rõ lắm; 0% nhân viên không biết về kế hoạch của chi nhánh. Điều này chứng tỏ chi nhánh đã thực hiện rất tốt việc phổ biến mục tiêu kế hoạch của chi nhánh đến từng nhân viên từ đó các nhân viên sẽ có được kế hoạch cụ thể cho cá nhân mình để hoàn thành tốt nhất công việc được giao góp phần nâng cao thái độ, tinh thần làm việc làm cho hiệu quả toàn chi nhánh tốt hơn. Chi nhánh căn cứ trên cơ sở kế hoạch chiến lược dài hạn của Ngân Hàng TMCP Công thương Việt Nam để xây dựng kế hoạch hàng năm, sau đó thông qua cuộc họp đầu năm giữa ban giám đốc và các trưởng phòng để chỉ đạo hướng dẫn thực hiện mục tiêu trong năm đến tất cả cán bộ nhân viên trong chi nhánh. Kết quả điều tra cho thấy việc phổ biến kế hoạch hàng năm đến từng nhân viên được các phòng ban làm rất tốt, đại bộ phận cán bộ nhân viên đều nẵm rõ được kế hoạch của chi nhánh. Bên cạnh đó vẫn còn tỷ lệ rất nhỏ nhân viên chưa hiểu rõ về kế hoạch của chi nhánh. Việc phổ biến để cho nhân viên hiểu rõ từng kế hoạch cụ thể của chi nhánh là yếu tố rất quan trọng giúp cho người lao động xác định được công việc mình cần làm 2.2. Xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Việc xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc do Ngân Hàng TMCP Công thương Việt Nam xây dựng và gửi về các chi nhánh, từ đó các chi nhánh áp dụng cho cán bộ nhân viên theo tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ Ngân hàng. Đối với mỗi loại chức danh viên chức đều được xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn rõ ràng gửi đến các phòng ban. Bảng 15: Tiêu chuẩn viên chức STT Tín dụng Thanh toán quốc tế Quản lý hành chính 1 Ktv tín dụng cấp 1 Ktvtt quốc tế cấp 1 Cán sự 2 Ktv tín dụng cấp 2 Ktvtt quốc tế cấp 2 Chuyên viên 3 Ktv tín dụng cấp 3 Ktvtt quốc tế cấp 3 Chuyên viên chính 4 Chuyên viên cao cấp Nguồn: Phòng tổ chức Hành chính. Như vậy từ nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc theo quy định của Ngân Hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh áp dụng và gửi tới từng phòng ban theo tiêu chuẩn chức danh viên chức chứ không lập riêng bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc mà nó được viết gộp trong bản chức danh. Tiêu chuẩn chức danh viên chức đã được Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam xây dựng khá đầy đủ và rõ ràng. Chi nhánh đã nghiên cứu và quán triệt nội dung tiêu chuẩn chức danh đến tòa thể nhân viên. Trong bản tiêu chuẩn chức danh có ghi rõ các mục như: chức trách, hiểu biết, yêu cầu công việc, yêu cầu trình độ. Tổ chức phân công giao việc rõ ràng có nội dung cụ thể cho từng chức danh để đối chiếu mô tả công việc trong nội dung Hợp đồng lao động. Xác định nhu cầu, khối lượng công việc từng phòng ban và yêu cầu số lượng lao động từng ngạch viên chức theo tiêu chuẩn chức danh để đáp ứng khối lượng công việc. Rà soát lại hồ sơ đối chiếu tiêu chuẩn với bằng cấp chứng chỉ hiện có của lao động tại chi nhánh. Tuy nhiên, do đặc điểm lao động chi nhánh là lao động quản lý và chuyên môn nghiệp vụ việc xác định các tiêu chuẩn công việc thường khó. Bên cạnh đó bản tiêu chuẩn chức danh viên chức chưa quy định rõ về trách nhiệm và quyền hạn của viên chức. 2.3. Sắp xếp và bố trí lao động. Do đặc điểm hoạt động kinh doanh của nghành Ngân hàng nên lao động trí thức là chủ yếu. Người lao động sau khi được tuyển vào chi nhánh đã được phòng TCHC phối hợp với các phòng ban khác kết hợp với tiêu chuẩn chức danh viên chức từ đó bố trí vào các vị trí thích hợp. Tùy từng phòng ban mà nhu cầu công việc khác nhau do đó nhân viên được bố trí và sắp xếp dựa trên cơ sở phân tích, xem xét, đánh giá năng lực trình độ của nhân viên với nhiệm vụ và yêu cầu thực hiện công việc thông qua bản tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ. Để tìm hiểu về hoạt động này qua kết quả điều tra về vấn đề này cho thấy sự thỏa mãn của nhân viên với công việc hiện tại như sau: 9. Công việc anh/chị đang làm hiện nay có phù hợp với chuyên môn anh/chị được đào tạo không? 0 Cao hơn 0 Phù hợp 0 Thấp hơn 10,44% 5,16% Biểu đồ 1: Sự thỏa mãn của nhân viên với công việc hiện tại Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. Kết quả điều tra cho thấy 90% nhân viên trả lời trình độ phù hợp với công việc; 4% cho rằng trình độ cao hơn công việc; 6% cho rằng trình độ thấp hơn. Điều này cho thấy công tác bố trí sắp xếp người lao động được thực hiện khá tốt. Tuy nhiên vẫn còn tỷ lệ nhỏ 4% nhân viên cho rằng trình độ của họ cao hơn so với công việc được sắp xếp và 6% cho răng trình độ thấp hơn. Ban lãnh đạo cần qua tâm đến hoạt động này hơn vì nếu không dễ gây ra tâm lý chán nản và không muốn làm việc. 2.4. Đánh giá thực hiện công việc. Việc đánh giá thực hiện có ý nghĩa rất lớn, nó không những giúp cho nhân viên thấy được kết quả hoàn thành công việc của họ, các nhân viên đã đáp ứng được yêu cầu công việc ra sao từ đó giúp họ nhận ra và hoàn thiện hơn nữa chuyên môn nghiệp vụ của mình. Đánh giá thực hiện công việc còn giúp chi nhánh thực hiện được việc quản lý cán bộ nhân viên. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc không chỉ hướng vào đánh giá kết quả thực hiện công việc, tinh thần làm việc mà còn dựa vào nội quy, quy định của Chi nhánh. Kết quả đánh giá làm một phần để xét trả lương và thưởng cho nhân viên. Chi nhánh thực hiện chu kì 3 tháng đánh giá một lần. Kết quả đánh giá được dùng để xếp lương kinh doanh. Qua điều tra nhân viên cho thấy mức độ thường xuyên đánh giá thực hiện công việc như sau: 10. Thực hiện công việc có được đánh giá thương xuyên không? 0 Sau khi hoàn thánh công việc 0 Theo kế hoạch 0 Bất kỳ khi nào Biểu đồ 2: Mức độ thường xuyên đánh giá thực hiện công việc Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp Kết quả này cho thấy chi nhánh đã sử dụng nhiều hình thức đánh giá và đánh giá kịp thời kết quả thực hiện công việc của nhân viên: 22,22% cho rằng đánh giá sau khi hoàn thành công việc; 47,22% đánh giá theo kế hoạch và 30,56% cho rằng đánh giá vào bất kỳ khi nào. Điều này chứng tỏ rằng với việc đánh giá thường xuyên và kịp thời chi nhánh sẽ giúp người lao động hoàn thành công việc tốt hơn. Hệ thống đánh giá được thực hiện chủ yếu bởi người quản lý trực tiếp gồm hai bộ phận: đánh giá cho nhân viên trong chi nhánh sau khi phát phiếu cho từng nhân viên trưởng phòng quản lý trực tiếp sẽ thu lại và đánh giá. Đối với cán bộ lãnh đạo do tổng giám đốc Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam đánh giá. Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá được thực hiện ở tất cả các phòng ban, kết quả sau khi đánh giá được hội đồng thi đua họp để xét thi đua sau đó được đưa đến phòng TCHC để lưu vào hồ sơ nhân viên. Việc xếp loại đánh giá nhân viên được chia làm 5 loại: lao động giỏi, lao động xuất sắc, lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, chiến sỹ thi đua cấp ngành. 11.Anh/chị cảm thấy như thế nào về kết quả đánh giá thực hiện công việc 0 Hài lòng 0 Bình thường 0 Không hài lòng Biểu đồ 3: Mức độ thỏa mãn của người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp Qua biểu đồ trên ta thấy đa số cán bộ nhân viên hài lòng về kết quả đánh giá thực hiện công việc chiếm 92% ( tương ứng với 46 người), còn một tỷ lệ 8% nhân viên cho rằng bình thường, đặc biệt không có nhân viên nào không hài lòng. Điều này là rất tốt chứng tỏ công tác đánh giá được thực hiện một cách có hiệu quả rất cao, làm cho người lao động kịp nắm bắt kết quả lao động của mình từ đó rút ra kinh nghiệm để làm việc tốt hơn. 2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn lực của chi nhánh. Công tác đào tạo và phát triển rất quan trọng nó ảnh hưởng rất lớn tạo động lực của người lao động vì: Có được đào tạo thi nhân viên mới có cơ hội thăng tiến hay được thuyên chuyển lên một vị trí cao hơn trong công việc, nó đi kèm với việc lợi ích về mặt vật chất của người lao động cũng sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được khẳng định. Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân,tăng địa vị xã hội, uy tín cũng như quyền lực. Chính sách về đào tạo và phát triển có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn, phát huy lao động giỏi và thu hut lao động khác đến với doanh nghiệp. Với mục tiêu như trên hàng năm chi nhánh tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngân hàng (tín dụng, kiểm soát..) chi nhánh đã cử cán bộ đi học và mờ các lớp đào tọa bồi dưỡng kiến thức pháp luật, học vi tính, tiếng anh…. Ngoài ra còn tổ chức các lớp học kĩ năng mềm như: kĩ năng thuyết trình, thuyết phục, đàm phán, lập kế hoạch, quản lý….. 13. Anh/chị có thường xuyên được đào tạo để nâng cao năng lực không? 0 Có 0 Không Lý do:…………………………………………… ………………………………………………….. ………………………………………………….. Qua khảo sát ý kiến nhân viên cho rằng: 94,75% nhân viên( tương ứng với 47 nhân viên) thường xuyên được đào tạo để nâng cao năng lực còn lại 5,25% nhân viên( tương ứng với 3 người) trả lời chưa thường xuyên được đào tạo. Điều này cho thấy công tác này được chi nhánh rất quan tâm. Khi được hỏi nhân viên có mong muốn được đào tạo để nâng cao năng lực không thì 100% nhân viên trả lời có. Như vậy nhu cầu cần được đào tạo để nâng cao năng lực là rất quan trọng. Chi nhánh đào tạo dựa vào kế hoạch đào tạo của Ngân hàng TMCP Công thương Viêt Nam. Khi có kế hoạch đào tạo chi nhánh gửi cán bộ đi học. Điều này cho thấy hoạt động đào tạo đã được ban lãnh đạo quan tâm.Trình độ mặt bằng văn hóa là cao, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học chiếm phần lớn nhưng vẫn còn tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp, đây là những đối tượng có nhu cầu được đào tạo rất cao. Chi nhánh đã khuyến khích những đối tượng này đi học và trả một phần chi phí. Bên cạnh kế hoạch đào tạo của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thì chi nhánh đã tổ chức đào tạo cho lao động tại chi nhánh cả về chuyên môn nghiệp vụ lẫn kỹ năng mềm. 2.6. Môi trường và điều kiện làm việc. Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường nhất định, môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động tới người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú và đa dạng, và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiền làm việc đều tác động rất nhiều đến người lao động, và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau. Hiểu được tầm quan trọng của môi trường và điều kiện lao động vì vậy chi nhánh đã tổ chức trang bị những điều kiện là việc tốt nhất cho nhân viên để hoàn thánh tốt nhất công việc của mình. Các nhân viên của chi nhánh đều làm trong phòng và chi nhánh đã đảm bảo các yêu cầu như: bố trí các phòng ban một cách hợp lý, trang thiết bị văn phòng đầy đủ như: bàn ghế, điều hòa, máy vi tính, máy in và các trang thiết bị cần thiết phục vụ văn phòng, công tác phục vụ vệ sinh, điện nước luôn luôn đảm bảo đầy đủ, gọn gàng, sạch sẽ tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiêp, hiện đại mà vẫn tạo được cảm giác gần gũi. 14. Điều kiện làm việc của Chi nhánh hiện nay? 0 Đáp ứng tốt công việc 0 Bình thường 0 Không đáp ứng được công việc Lý do:………………………………………….. …………………………………………………. …………………………………………………. Bảng 16: Kết quả trả lời câu 14 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Đáp ứng tốt công việc 48 96 Bình thường 2 4 Không đáp ứng được 0 0 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. Qua kết quả điều tra: 96% cho rằng môi trường và điều kiện làm việc của chi nhánh đáp ứng tốt cho công việc, 4% nhân viên cho rằng bình thường, và không có ai trả lời là không đáp ứng được công việc. Không chỉ đảm bảo điều kiện làm việc mà trong khi thực hiện công việc, muốn hoàn thành tốt công việc của cá nhân người lao động cũng như của chi nhánh thì cán bộ nhân viên còn phải thường xuyên phối hợp thực hiện công việc với các đồng nghiệp khác. 12. Anh/chị có phối hợp với bộ phận khác để thực hiện nhiệm vụ? 0Thường xuyên 0 Ít khi 0 Không 13. Anh/ chị sẽ thấy tốt hơn nếu làm việc: 0 Môt mình 0 Nhóm 0 Còn tùy thuộc vào công việc Bảng 17: Kết quả trả lời câu 12 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Thường xuyên 44 88 Ít khi 6 12 Không 0 0 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp Qua kết quả điều tra sự phối hợp về công việc giữa các phòng ban kết quả cho thấy có 88% nhân viên cho rằng thường xuyên phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện công việc việc và 12% ít khi phối hợp. Bảng 18: Kết quả trả lời câu 13 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Một mình 2 4 Nhóm 15 30 Tùy thuộc vào công việc 33 66 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp. Như vậy số nhân viên số nhân viên cho rằng làm việc theo nhóm chiếm tỷ lệ cao để tìm hiểu mong muốn của người lao động hoạt động theo nhóm hay cá nhân thì nhận được kết quả: 4% nhân viên cho rằng sẽ cảm thấy tốt hơn nếu làm việc một mình, 30% cho rằng làm việc theo nhóm và có tới 66% cho rằng còn tùy thuộc vào công việc. Trong công việc sự phối hợp và trao đổi thông tin giữa các phòng ban để thực hiện công việc là tương đối cao nhưng còn tùy thuộc vào công việc. Mặc dù đã được trang thiết bị những thiết bị hiên đại phục vụ cho công việc nhưng để tăng cường và đáp ứng đầy đủ hơn nữa trang bị phục vụ nơi làm việc chi nhánh cần tập trung vào 3 yếu tố: thiết bị văn phòng, bố trí và sắp xếp nơi làm việc hợp lý, không gian nơi làm việc. 2.7. Xây dựng nét văn hóa tại chi nhánh. Do chi nhánh hoạt động kinh doanh về nghành dịch vụ là chính nên việc xây dựng một nền văn hóa mang phong cách giao dịch riêng của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam đồng thời tạo ra một phong cách mới và riêng cho chi nhánh là điều hết sức cần thiết. Nó bao gồm các tiêu chí như sau: * Giỏi về nghiệp vụ: nhân viên được đào tạo, hiểu rõ công việc từ đó vận dụng kiến thức kỹ năng của mình để làm việc. * Đẹp về phong cách: với khách hàng cần trang nhã lịch sự, sử dụng ngôn từ văn minh có ý thức và trách nhiệm xây dựng nề nếp sinh hoạt của chi nhánh. - Hòa nhập vào tập thể cùng giúp đỡ nhau trong công việc cũng như đời sống. - Tham gia các phong trào thể dục thể thao, văn hóa, văn nghệ. - Bên cạnh đó mỗi nhân viên tự rèn luyện phẩm chất cá nhân và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp để lại ấn tượng trong lòng khách hàng. Đồng thời mỗi người cần rèn luyện tính kỉ luật cao, tư tưởng vững vàng trong công việc cũng như trong đời sống. PHẦN III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH I. CÁC ĐỊNH HƯỚNG, KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH. Năm 2010 chi nhánh phấn đấu tăng trưởng nguồn vốn, nâng cao năng chất lượng tín dụng bảo đảm đầu tư an toàn hiệu quả, phát triển đa dạng dịch vụ ngân hàng. Tổng nguồn vốn huy động 17.863 tỉ đồng. Tổng dư nợ cho vay nền kinh tế 8.432 tỉ đồng trong đó: dư nợ cho vay trung dài hạn chiếm 40% tổng dư nợ; tỉ lệ cho vay DNNN chiếm 50% tổng dư nợ. Tỉ lệ cho vay không có bảo dảm bằng tài sản 45%. Tỉ lệ nợ xấu dưới 3%. Lợi nhuận chưa trích dự phòng rủi ro: 64 tỉ đồng. II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 1. Tăng cường tính hợp lý của tiền lương. Hình thức trả lương của chi nhánh chủ yếu dựa vào hệ số lương cấp bậc chức vụ, hệ số lương kinh doanh, tiền lương tối thiểu và đơn giá lương kinh doanh do Ngân hàng TMP Công thương VN giao cho chi nhánh để trả cho người lao động. Để tăng cường hiệu quả công tác tiền lương, chi nhánh nên phổ biến rõ hơn giúp người lao đông hiểu rõ về cách xây dựng hệ thống ngạch, bậc lương trong quy chế trả lương của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. Nếu tình hình kinh doanh của chi nhánh hoạt động tốt chi nhánh nên kiến nghị với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam để tăng đơn giá lương kinh doanh cho người lao động nhằm nâng cao mức sống cho cán bộ nhân viên. Như vậy trả lương gắn với kết quả đóng góp của nhân viên cho chi nhánh vùa đảm bảo chính xác vừa đảm bảo sự công bằng trong trả lương giúp người lao động thỏa mãn với tiền lương nhận được, đồng thời giúp nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao và cũng là để nâng cao vai trò tạo động lực cua tiền lương 2. Tiền thưởng. Phần thưởng nên tăng về vật chất và việc thưởng phải được tiến hành thường xuyên và kịp thời mới phát huy tác dụng tích cực động viên người lao động. Bên cạnh đó chi nhánh nên có hình thức thưởng cho giám đốc và cán bộ trong ban lãnh đạo bằng cách phong tặng danh hiệu và kèm thêm một khoản tiền hay tỷ lệ % tăng lương kinh doanh. Chi nhánh có thể áp dụng một số hình thức thưởng như: Thưởng sáng kiến, thưởng đảm bảo ngày làm việc, thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch, thưởng cho những cá nhân tạo được hình ảnh đẹp, tạo được uy tín và phong cách đẹp khi giao dịch với khách hàng. 3. Phúc lợi và dịch vụ. Mặc dù công tác này đã được chi nhánh thực hiện rất tốt đảm bảo đầy đủ quyền lợi cho người lao động. Tuy nhiên chi nhánh nên tăng quỹ phúc lợi và tăng các loại dịch vụ dành cho người lao động như: có thể cho nhân viên vay tiền mua nhà với lãi xuất ưu đãi… Chi nhánh nên phát huy mạnh các phong trào như thể thao, văn hóa, các chương trình dã ngoại…để người lao động có cảm giác thoải mái, phấn chấn, gần gũi và tăng thêm tinh thần đoàn kết. 4. Công tác đánh giá thực hiện công việc. Nhìn chung công tác đánh giá thực hiện công việc ở chi nhánh đã được tiến hành rất tốt và chi nhánh cần phát huy hơn nữa nhằm khuyến khích nhân viên. Để hoạt động này được tốt hơn chi nhánh nên tập trung vào một số vấn đề như: - Cung cấp thông tin kịp thời về kết quả đánh giá cho nhân viên. Với những nhân viên hoàn thành tốt công việc thì những nhận nhận xét đánh giá kịp thời sẽ giúp họ phấn khởi tạo động lực làm việc, còn những nhân viên chưa hoàn thành tốt công việc người đánh giá cần trực tiếp chỉ ra khuyết điểm và giúp đỡ họ sửa chữa để hoàn thiện tốt hơn. - Đánh giá thực hiện công việc phụ thuộc rất nhiều vào người làm công tác đánh giá do đó để hoạt động này đạt hiệu quả cao chi nhánh nên đào tạo người đánh giá. Công tác đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của cá nhân và tập thể nên phải đảm bảo tính khách quan, phù hợp, tin cậy, thực tế và tính được chấp nhận. 5. Đào tạo và phát triển nhân lực. Chi nhánh sử dụng nhiều phương pháp đào tạo như: đào tạo bằng phương pháp bàn giấy, phương pháp hôi nghị hội thảo, phương pháp giảng dạy nhờ vi tính. Bên cạnh đó đi sâu vào nội dung đào tạo các lớp đào tạo tiếng anh, vi tính, các lớp nghiệp vụ huấn luyện phong cách giao dịch với khách hàng… Cung cấp thông tin phản hồi như: nguyên nhân được đào tạo, nguyên nhân chưa được đào tạo, trách nhiệm và quyền hạn trong thời gian chờ đào tạo tránh để mọi người hiểu không rõ ràng. Tiến hành đánh giá kết quả thu được sau khóa học 6. Bố trí và sắp xếp công việc. Việc bố trí và sắp xếp lao động phù hợp với công việc không chỉ tạo ra động lực tốt cho nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao mà còn giúp cho chi nhánh sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có. Hiên nay việc sắp xếp lao động ở chi nhánh chủ yếu dựa vào bảng tiêu chuẩn chức danh viên chức để sắp xếp bố trí lao động vào các phòng ban sao cho hợp lý. Để thực hiện tốt công tác này chi nhánh lên lập bảng so sánh giữa yêu cầu công việc và trình độ chuyên môn thực tế của nhân viên. Bảng 19: So sánh giữa yêu cầu đối với người thực hiện và trình độ đào tạo thực tế. Chức danh Yêu cầu đối với người thực hiện Trình độ được đào tạo thực tế Ngành đào tạo Trình độ chuyên môn Thâm niên Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học Ngành đào tạo Trình độ chuyên môn Thâm niên Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học Chuyên viên Tài chính Đại học 3 năm Trình độ C Tin học văn phòng Tài chính Đại học 2 năm Trình độ B Tin học văn phòng Chuyên viên chính Quản trị nhân lực/ Kinh tế lao động Đại học Trên 3 năm Trình độ C Tin học nâng cao Quản trị nhân lực/ Kinh tế lao động Đại học 3 năm Trình độ C Tin học văn phòng Dựa vào từng chức danh công việc, tiến hành phân tích và so sánh từng tiêu thức giữa các tiêu chuẩn của người lao động với yêu cầu của công việc để tiến hành bố trí hợp lý. Trong quá trình sử dụng lao động nếu nhân viên đáp ứng đủ điều kiện có thể tiến hành bố trí công việc, còn nếu chưa đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu của công việc chi nhánh nên có các biện pháp phù hợp để điều chỉnh, chi nhánh có thể tạo điều kiện để nhân viên học thêm các lớp đào tạo để đáp ứng công việc. Chi nhánh có thể sắp xếp các công việc khác tương xứng phù hợp hơn với người lao động. Như vậy sắp xếp lao động dựa trên cơ sở khoa học, rõ ràng và chính xác sẽ tạo điều kiện cho nhân viên thấy được yêu cầu công việc và khả năng đáp ứng của mình giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn, hiệu quả hơn, phát huy được năng lực sở trường của họ. 7. Các giải pháp khác. Đối với bất kỳ một tổ chức nào người lãnh đạo luôn có vai trò cực kỳ quan trọng. Mọi hoạt động diễn ra đều cần sự điều hành của người lãnh đạo, công tác tạo động lực thực hiện có hiệu quả chỉ khi người lãnh đạo có sự quan tâm và nhận thức về vai trò quan trọng của nó. Đây là điều quyết định nhất để các biện pháp tạo động lực được sử dụng và phát huy hiệu quả Để tạo sự khâm phục, tạo niềm tin cho người lao động, người lãnh đạo cần ra quyết định sáng suốt biết nhìn xa trông rộng, gần gũi và thân thiện với nhân viên để hiểu về nhân viên. Đối với các trưởng phòng trong chi nhánh cần luôn thể hiện mình trước nhân viên về phong cách làm việc, chuẩn mực, cởi mở, chan hòa, rèn luyện tính cẩn thận chu đáo và luôn sẵn sàng giúp đỡ nhân viên trong quá trình thực hiện công việc cũng như trong đời sống. Các phòng ban cần phát huy hết vai trò của mình, các hoạt động của các phòng ban không nên xem xét đơn thuần chỉ là các chức năng, nhiệm vụ nhằm tổ chức quản lý nhân viên mà còn nhằm thực hiện những mong muốn lợi ích của người lao động phục vụ những mục đích của họ, thúc đẩy họ làm việc với năng suất cao. Để thực hiện được điều này cần xây dựng kế hoạch, chương trình tạo động lực đối với những thay đổi trong tổ chức. Chi nhánh nên tiến hành đánh giá thường xuyên các hoạt động tạo động lực cũng như mức độ thỏa mãn của người lao động trong công việc. Việc này có thể giúp cho nhà quản lý nắm bắt được mức độ tạo động lực và mong muốn nguyện vọng của nhân viên. Từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực cho người lao động. Như vậy việc tạo động lực cho người lao động đã được chi nhánh rất quan tâm. Qua phân tích thực trạng cho thấy chi nhánh cần phát huy những ưu điểm đồng thời khắc phục một số mặt hạn chế và kết hợp nhiều biện pháp sẽ đem lại hiệu quả cao. KẾT LUẬN Con người là trung tâm của mọi hoạt động xã hội, do vậy không loại trừ bất cứ tổ chức nào nếu tổ chức đó muốn hoạt động tốt thì phải quan tâm đến vấn đề con người. Trong thời đại ngày nay để có thể tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp phải tạo ra các lợi thế riêng cho mình và việc tạo động lực cho người lao động là một lợi thế quan trọng. Trong thời kỳ trước do đặc điểm của xã hội nên việc tạo động lực cho người lao động chủ yếu tập trung khuyến khích bằng vật chất nhưng ngày nay đời sống xã hội ngày càng được nâng cao nên vấn đề quan tâm của con người không chỉ có vật chất mà còn có cả vấn đề tinh thần. Hiện tại yếu tố tinh thần đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, sự kết hợp 2 yếu tố này là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Qua việc phân tích và đánh giá hiệu quả tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội có thể thấy hiệu quả của việc tạo động lực cho người lao động đạt kết quả rất tốt . Việc tạo động lực không những có vai trò quan trọng thu hút và gìn giữ người lao động của chi nhánh mà còn giúp chi nhánh động viên được nhân viên làm việc, nâng cao năng suất giúp chi nhánh đạt được mục tiêu đề ra. Do những hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm, thực tiễn nên chuyên đề chưa đi sâu phân tích được một cách đầy đủ, chi tiết, đồng thời không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự đóng góp của thầy cô để chuyên đề thực tập được hoàn thiện hơn. Em xin trân trọng cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân lực – Th.s Nguyễn Vân Điểm. PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản: Đại học Kinh tế Quốc dân 2007. Quản trị học cơ bản – Nhà xuất bản: Đại học Kinh tế Quốc dân. Quy chế chi trả lương trong hệ thống NH TMCPCT Việt Nam. Tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn, nghiệp vụ NH TMCP CT Việt Nam (theo QĐ số 332/QĐ – HĐQT – NHCT 2 ngày 29/11/2005). Báo cáo tổng kết chi nhánh năm2007, 2008, 2009. Một số tài liệu khác của chi nhánh. Trang Web: hptt://www.laodong.com.vn Trang Web: hptt://www.icb.com.vn  BẢNG HỎI VỀ TÌNH HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC Với mục đích khảo sát động lực lao động của người lao động tại Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương TP Hà Nội, chúng tôi rất mong anh/chị cung cấp thông tin bằng cách trả lời các câu hỏi dưới đây. Mọi thông tin anh/chị cung cấp đều có ý nghĩa quan trọng đối với chúng tôi. Thông tin chỉ sử dụng để khảo sát, không sử dụng vào việc khác. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh/chị! Cách thức trả lời : Ghi chép hoặc đánh dấu V vào phương án thích hợp I. THÔNG TIN CÁ NHÂN : Câu hỏi Trả lời Họ và tên (không bắt buộc) Giới tính 0 Nam 0 Nữ Tuổi 0 45 Trình độ 0 Trung học chuyên nghiệp 0 Đại học 0 Cao đẳng 0 Trên đại học Công việc hiện tại Bộ phận công tác Số năm công tác 0 <5 năm 0 10 - 15 năm 0 5 - 10 năm 0 >15 năm II. NỘI DUNG : A - Tiền lương: 1. Mức thu nhập hiện nay của anh/ chị là bao nhiêu? 0 <5 triệu 0 10 - 20 triệu 0 5 - 10 triệu 0 >20 triệu 2. Anh/ chị có thỏa mãn với thu nhập hiện tại không? 0 Rất thỏa mãn 0 Thỏa mãn 0 Không thỏa mãn Lý do không thỏa mãn:………………………... ………………………………………………….. …………………………………………………. 3. Mức lương hiện tại có phù hợp với đóng góp của anh/ chị trong công việc không? 0 Thấp hơn so với đóng góp 0 Phù hợp với đóng góp 0 Cao hơn so với đóng góp 4. Thu nhập hàng tháng của anh/ chị đảm bảo cuộc sống gia đình ở mức độ nào? 0 Thấp 0 Trung Bình 0 Cao 5. Anh/ chị đánh giá về cách trả lương hiện nay ở Chi nhánh là ? 0 Công bằng 0 Bình thường 0 Không công bằng Lý do không công bằng:……………………….. ………………………………………………….. …………………………………………………. B- Tiền thưởng, phúc lợi xã hội: 6. Anh/ chị có hài lòng với mức thưởng hiện nay của Chi nhánh không? 0 Rất hài lòng 0 Hài lòng 0 Không hài lòng Lý do không hài lòng:…………………………. …………………………………………………... …………………………………………………... 7. Anh/ chị nhận thưởng dưới hình thức nào? 0 Phân chia lợi nhuận 0 Phần thưởng cá nhân hoặc tập thể 0 Thưởng khác C - Phân công lao động, Đánh giá thực hiện công việc,Kế hoạch của chi nhánh: 8. Anh/chị có biết về kế hoạch của chi nhánh trong năm nay. 0 Biết 0 Không rõ lắm 0 Không biết 9. Công việc anh/chị đang làm hiện nay có phù hợp với chuyên môn anh/chị được đào tạo không? 0 Cao hơn 0 Phù hợp 0 Thấp hơn 10. Thực hiện công việc có được đánh giá thương xuyên không? 0 Sau khi hoàn thánh công việc 0 Theo kế hoạch 0 Bất kỳ khi nào 11.Anh/chị cảm thấy như thế nào về kết quả đánh giá thực hiện công việc 0 Hài lòng 0 Bình thường 0 Không hài lòng D - Đào tạo và phát triển: 12. Môi trường làm việc hiện nay có tạo cho anh/chị cơ hội thăng tiến, phát triển không? 0 Có 0 Không Lý do:…………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. 13. Anh/chị có thường xuyên được đào tạo để nâng cao năng lực không? 0 Có 0 Không Lý do:…………………………………………… ………………………………………………….. ………………………………………………….. E - Môi trường làm việc, điều kiện làm việc: 14. Điều kiện làm việc của Chi nhánh hiện nay? 0 Đáp ứng tốt công việc 0 Bình thường 0 Không đáp ứng được công việc Lý do:………………………………………….. …………………………………………………. …………………………………………………. 15. Anh/ chị sẽ thấy tốt hơn nếu làm việc: 0 Một mình 0 Theo nhóm 0 Còn tùy thuộc vào công việc Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác và giúp đỡ của anh/chị! MỤC LỤC