Chuyên đề Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam - Thực trạng và giải pháp

ạo được thực hiện bởi Phòng tổ chức - hành chính, phòng có nhiệm vụ lập kế hoạch, chương trình đào tạo cụ thể và trực tiếp giám sát việc thực hiện đào tạo. Ngay từ bước xác định nhu cầu đào tạo, những người được đi đào tạo đều được phòng tổ chức lập, xuất phát từ nhu cầu hiện tại của công ty, từ kế hoạch đề ra của từng kỳ. Công tác tổ chức phải thật chính xác, thống nhất, công bằng thực hiện theo kế hoạch công ty đề ra. Quá trình đào tạo diễn ra có thuận lợi và theo đúng tiến độ hay không phụ thuộc rất lớn và công tác tổ chức chuẩn bị đào tạo này. Khi thực hiện tiến hành điều tra bảng hỏi với câu hỏi: Trong quá trình đào tạo, Anh (chị) thấy công tác tổ chức đào tạo ở công ty có tốt không? Trong 30 người được điều tra thì hầu hết câu trả lời đều là tốt và khá, 56,67% cho rằng công tác tổ chức rất tốt và 43,33% cho rằng công tác tổ chức khá. Qua đó thể hiện được rằng việc chuẩn bi chương trình đào tạo được phòng tổ chức hành chính thực hiện rất tốt. 2.2.5. Đội ngũ cán bộ giáo viên Việc nhận thức và tiếp thu các kiến thức của học viên từ giáo viên như thế nào được phản ánh qua kết quả đào tạo, và việc áp dụng những kiến thức đã được học vào thực tiễn làm việc ra sao. Sự thành công của công tác đào tạo NNL còn phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ cán bộ giảng dạy. Đội ngủ giáo viên thường ở các trường chính quy có chất lượng cao, giảng dạy chuyên nghiệp và bài bản. Nhưng cũng có hạn chế là cách giảng dạy thường nghiêng về lý thuyết hơn so với cán bộ giáo viên giảng dạy trong công ty. Qua tiến hành điều tra khảo sát với câu hỏi: Chất lượng đội ngũ giáo viên theo Anh (chị) có tốt hay không? Câu trả lời nhận được là 21 người trả lời là tốt và 9 người có đáp án là khá. Trong 21 người có câu trả lời là tôt đó thì đội ngũ cán bộ giáo viên thường tập trung bên trong công ty. Với câu hỏi khác: Tinh thần, trách nhiệm giảng dạy của đội ngũ giáo viên ra sao? Đáp án nhận được là 100% đều cho rằng giáo viên có tinh thần trách nhiệm cao, tận tình giúp đỡ, thông cảm cho những khó khăn của người đi đào tạo. Nhận xét: Như vậy, qua điều tra giúp cho chúng ta thấy được những thành tích, kết quả mà Công ty cổ phần XNK y tế Việt Nam đã đạt được, đồng thời cũng cho thấy những mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo NNL của công ty. Do đó, công ty phải có những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế này để hoàn thiện hơn nữa đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty. 2.3. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty 2.3.1. Quan điểm lãnh đạo về công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới và đứng trước ngưỡng cửa hội nhập nền kinh tế (bằng việc gia nhập tổ chức thương mai quốc tế WTO), cùng với sự hiện đại hoá trong việc ứng dụng các tiến bộ KH-KT vào trong sản xuất và đời sống thì chất lượng NNL chiếm một vị trí hết sức quan trọng. Vì vậy để chạy đua với sự phát triển của nền kinh tế thì NNL cũng phải luôn cải tiến lại mình một cách kịp thời. Để thực hiện được điều đó thì mọi tổ chức luôn phải tự đổi mới, đào tạo NNL của mình. Đào tạo NNL là một công tác cần thiết và quan trọng với bất kỳ một tổ chức nào. Ban lãnh đạo của Công ty cổ phần XNK y tế Việt Nam đã nhận thức được vai trò quan trọng của việc cần nâng cao chất lượng NNL. Điều đó được thể hiện bằng việc, ban lãnh đạo đã có các chính sách nghiên cứu và vận dụng khá tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, đồng thời qua đó quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển (điều này được thể hiện qua quy mô đào tạo NNL ở phần trên). 2.3.2. Những quy định về công tác đào tạo của công ty - Nguyên tắc: Công ty cổ phần XNK y tế Việt nam thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL tuân theo nguyên tắc chung trong toàn công ty. Công tác được lập kế hoạch, tiến hành đào tạo bằng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm tổ chức, có tinh thần trách nhiệm tốt, luôn quán triết theo những chính sách của công ty đề ra. Mặt khác, công ty còn có những chính sách khuyến khích bản than người lao động tự nâng cao, trao dồi kiến thức chuyên môn của mình, không ngừng sang tạo trong quá trình làm việc. Nhằm giúp cho công ty phát triển không ngừng lớn mạnh. - Điều kiện tiêu chuẩn đối với CNV được công ty cử đi đào tạo. Đối tượng được cử đi đào tạo phải đảm bảo những tiêu chuẩn sau: + Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp hợp với chương trình đào tạo; + Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có năng lực bản thân, phẩm chất tốt, có khả năng tiếp thu được những kiến thức mới; + Có đủ điều kiện về kinh tế, gia đình, sức khỏe; + Căm kết làm việc lâu dài cho công ty: đối với những trường hợp mới được nhận vào công ty, công ty phải ký các điều khoản nhằm giũ chân họ sau khi công ty đã đào tạo họ. - Tổ chức thực hiện công tác đào tạo: Căn cứ vào kế hoạch của công ty, căn cứ vào kết quả của quá trình kinh doanh, công ty tiến hành tổng kết vào cuối năm và đưa ra kế hoạch của năm tới. Vào quý I hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, chất lượng NNL hiện có của công ty, các phòng ban có nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, lập danh sách những CNV có nhu cầu hoặc phải đi đào tạo, gửi lên Phòng TC-HC. Trong bản kế hoạch phải ghi rõ lý do đào tạo, nhu cầu đào tạo, danh sách CVN cần đào tạo, chương trình đào tạo về chuyên môn gì…sau đó phòng TC-HC lập kế hoạch đào tạo cụ thể, dự trù kinh phí và thời gian đào tạo rồi thông qua giám đốc. Đối với những trường hợp phát sinh thêm chi phí đào tạo, cần lập biên bản báo cáo lên phòng TC-HC, phòng ghi rõ nguyên nhân rồi thông qua phòng Kế toán để lấy thêm kinh phí đào tạo. Đây là những nguyên tắc chung về đào tạo của công ty cổ phần XNK y tế Việt nam, các chương trình đào tạo qua các năm đều phải thực hiện theo đúng nguyên tắc trên, nhằm đảm bảo thống nhất và ổn định trong toàn công ty và qua các năm. 2.3.3. Thực tế thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty trong những năm vừa qua 2.3.3.1. Lưu đồ đào tạo của công ty Khi thực hiện điều tra khảo sát 30 CNV tại công ty với câu hỏi là: Theo Anh (chị) công tác đào tạo của công ty còn tồn tại những hạn chế gì? Thì kết quả cho thấy là 100% số người được hỏi đều rất đồng ý với công tác đào tạo của công ty. Điều này cho thấy công ty đã xây dựng được chương trình đào tạo hợp lý. Công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty được thực hiện theo các bước sau: Hình 2.2 Lưu đồ đào tạo của công ty Xem xét, phê duyệt Lập kế hoạch đào tạo Xem xét Xác định nhu cấu Kiểm tra kết quả Lưu hồ sơ Dừng Đào tạo Không cấn Cần thiết Đạt Đạt Không đạt Không đạt Lưu đồ gồm 7 bước, mỗi bước do từng phòng ban phụ trách riêng biệt. Qua đó cho ta thấy rằng Công ty đã xây dựng lưu đồ đào tạo khá đầy đủ và chặt chẽ và thể hiện sự quan tâm của công ty đến công tác đào tạo và phát triển NNL - Ưu điểm của công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty là: + Công ty đã xây dựng một quy trình đào tạo khá đầy đủ và toàn diện; + Trong từng bước thực hiện đã có sự phân công trách nhiệm đầy đủ cho từng đối tượng cụ thể; + Ở từng bước đều có sự theo dõi, giám sát của ban lãnh đạo; + Qua lưu đồ ta có thể đánh giá được chất lượng của lao động sau khi đi đào tạo. - Bên cạnh đó lưu đồ cũng thể hiện các nhược điểm sau: + Trên lưu đồ thì các bước đào tạo vẫn chưa rõ rang, nếu không có kiến thức chuyên môn thì không hiểu được nội dung của từng bước; + Qua lưu đồ không thấy được : mục tiêu đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo, kinh phí đào tạo. 2.3.3.2. Xác định nhu cầu đào tạo Theo kế hoạch, tình hình kinh doanh và nhu cầu thực tế về chất lượng NNL CNV hiện có mà hàng quý công ty xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển NNL. Công ty xác định nhu cầu đào tạo theo hai mảng cán bộ sau: - Nhu cầu cán bộ lãnh đạo: Hàng năm cử cán bộ lãnh đạo thuộc các phòng, theo học các lớp nghiệp vụ ngắn ngày và các lớp lý luận chính trị cao cấp. Trong năm 2007 công ty đã cử 18 người đi học lớp cấp cao lý luận chính trị và 45 người đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. - Nhu cầu cán bộ CNV: Mỗi phòng ban cử CNV đi học để nâng cao nghiệp vụ. Đặc biệt trong năm 2007 để phục vụ cổ phần hoá, trung bình mỗi CNV trong công ty đều được cử đi đào tạo một lần. 2.3.3.3. Xác định mục tiêu đào tạo Công ty đã đưa ra mục tiêu quan trọng là phải sử dụng tối đa NNL hiện có. Vì vậy, trong năm 2007, công ty đã đưa ra mục tiêu đào tạo và phát triển NNL là: - Đội ngũ nguồn nhân lực phải đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp về cả mặt số lượng và chất lượng; - Đào tạo CBCNV có chuyên môn trình độ, kỹ năng, tay nghề giỏi phục vụ quá trình kinh doanh và nghiên cứu chế tạo thuốc; - Đội ngũ CNV cùng nhau giúp sức hoàn thiện nhiệm vụ và kế hoạch cấp trên giao cho; - Đồng thời phải hoàn thiện kế hoạch kinh doanh, hoạt động của công ty đề ra trong mỗi năm. 2.3.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo Để thực hiện được mục tiêu đào tạo trên, công ty, cụ thể hơn là Phòng Tổ chức - hành chính đã lập chương trình đào tạo cụ thể và khoa học. Đầu tiên là lập danh sách CBCNV được đào tạo hàng năm. Lấy ví dụ chương trình đào tạo trong năm 2007. - Đối với hình thức đào tạo nội bộ bao gồm: + Lập danh sách gồm 5 cán bộ (kèm theo quyết định của cấp trên); + Phân công cán bộ giám sát, giảng dạy (kèm theo quyết đình); + Chuẩn bị cơ sở vật chất phục vụ. - Đối với hình thức đào tạo bên ngoàibao gồm: + Lập danh sách 34 cán bộ được đi đào tạo (kèm theo quyết định); + Gửi công văn hoặc hợp đồng đào tạo tới các cơ sở đào tạo (trung tâm đào tạo, trường ĐH, trung tâm bồi dưỡng nghiệp vu…); + Lập chương trình đào tạo. Bảng 2.10: Kế hoạch đào tạo - nâng bậc CBCNV năm 2006 (Đơn vị: người) Nội dung đào tạo Đối tượng Số lượng Thời gian Địa điểm Học lớp lý luận chính trị CB lãnh đạo 15 Trong năm Trường đào tạo cán bộ quản lý Học lớp quản lý, tổ chức CB tổ chức 8 Tháng 5 Trườn ĐH KTQD, Học viện hành chính Đào tạo, nghiên cứu phát triển thị trường dược phẩm NV nghiên cứu TT 7 Tháng 11.3-5 Trung tâm bồi dưỡng nghiệp vụ Đào tạo nâng cao Marketing NV Thị trường 6 Tháng 11.3-5 Trung tâm đào tạo thuộc các trường ĐH chuyên ngành Tổ chức thi nâng bậc CBCNV 16 Tháng 8 Tại Phòng họp của công ty ( Nguồn: phòng TC-HC) Qua bảng kế hoạch đào tạo và nâng bậc CNV ta thấy rằng Công ty đã xây dựng 1 kế hoạch đào tạo cụ thể về số lượng, địa điểm đào tạo, thời gian đào tạo tạo điều kiện thuận lợi cho cả công ty và người lao động. Về phía công ty có thể xác định chi phí đào tạo, sắp xếp kế hoạch bố trí, thay thế nhân lực trong thời gian đi đào tạo… Còn về phía người lao động bố trí thời gian, tạo mọi điều kiện để hoàn thiện chương trình học có hiệu quả nhất. Đồng thời qua bảng kế hoạch đào tạo ta thấy được sự công bằng trong đào tạo và phát triển NNL ở tất cả các phòng ban, kế hoạch đào tạo bao trùm tất cả các phòng ban có nhu cầu đào tạo và cần đào tạo để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. 2.3.3.5. Nội dung đào tạo Dựa vào từng đối tượng đào tạo, nghiệp vụ đào tạo có từng nội dung đào tạo phù hợp. Đối với cán bộ lãnh đạo, công ty cử đi đào tạo các lớp nâng cao lý luận chính trị, các lớp đào tạo sau đại học, lớp quản lý nước ngoài và các chương trình đào tạo khác phù hợp với yêu cầu của công việc. Đối với CBCNV ở các phòng ban, chủ yếu là các chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, bên cạnh đó là bổ trợ các kiến thức về tin học và ngoại ngữ. Đối với trường hợp thi nâng bậc lương, công ty mở các lớp thi nâng bậc lương bao gồm các kiến thức liên quan đến chuyên môn, kiến thưc phụ trợ, sự hiểu biết xã hội. 2.3.3.6. Lựa chọn đối tượng đào tạo Trong một tổ chức thì việc xác định những đối tượng đi đào tạo là rất quan trọng nhằm xác định đúng người cần đào tạo, đồng thời tạo sự công bằng trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo. - Đối tượng đào tạo là lãnh đạo, phải đảm bảo những yêu cầu sau: + Phải có khả năng lãnh đạo tốt; + Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: lãnh đạo công ty đạt chỉ tiêu đề ra; + Được sự tín nhiệm của nhân viên trong công ty. - Đối với CBCNV phải đảm bảo những yêu cầu về trình độ và phẩm chất: + Hoàn thành tốt công việc; + Có trình độ và khả năng đáp ứng được chương trình đào tạo; + Có sức khoẻ và điều kiện gia đình cho phép; + Cam kết làm việc lâu dài với công ty sau khi đã được công ty cử đi đào tạo. - Đối với trường hợp thi nâng bậc lương: + Hoàn thành tốt công việc; + Không vi phạm quy chế, kỷ luật của công ty; + Có thời gian làm việc theo đúng quy định của Nhà nước. 2.3.3.7. Các phương pháp đào tạo Theo điều tra khảo sát 30 người trong công ty với câu hỏi: Trong quá trình đào tạo, Anh (chị) được đào tạo theo phương pháp nào? Câu trả lời nhận được là: 66,66% đều được đào tạo tại các trường lớp chính quy, còn lại 10% ở các phương pháp đào tạo trong công việc, 3,34% còn lại được đào tạo bằng phương pháp khác. Để phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển NNL, công ty đã áp dụng các phương pháp sau: - Đào tạo trong công việc: + Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Ưu điểm: Giúp cho quá trình tiếp thu kiến thức, kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn. Không tốn nhiều chi phí mua trang thiết bị và phương tiện phục phụ cho quá trình học tập. Nhược điểm: Can thiệp và sự tiến hành công việc và dễ dẫn đến làm hỏng các trang thiết bị vì người học viên vẫn chưa có đầy đủ kiến thức sử dụng. + Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Đây là phương pháp thường được áp dụng trong công ty, đối với những đối tượng không thích nghi với công việc hiện tai, thì công ty có thể sắp xếp họ sang công việc khác phù hợp hơn. Ưu điểm: Người học viên có thể thực hành trên máy móc nhiều, được trực tiếp tiến hành công việc, qua đó học viên có thể mở rộng được kỹ năng làm viêc. Nhược điểm: Học viên không hiểu biết đầy đủ công việc của họ, thời gian là việc ở một vị trí quá ngắn. + Kèm cặp và chỉ bảo: những cán bộ quản lý giỏi tiến hành hướng dẫn và giám sát trực tiếp các nhân viên cấp dưới. Ưu điểm: Học viên tiếp thu kiến thức kỹ năng dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật. Nhược điểm: Học viên sẽ không có sự hiểu biết toàn bộ về công việc của mình vì thế học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp làm việc khác. - Đào tạo ngoài công việc: Cử đi học tại các trường chính quy: Đây là phương pháp công ty áp dụng nhiều nhất. Ưu điểm: Đào tạo có bài bản, hệ thống, cập nhật được những thông tin nhanh chóng và đầy đủ, học viên được trang bị kiến thức cả về lý thuyết và thực hành, chi phí đào tạo không cao khi cử nhiều người đi học. Nhược điểm: Tốn kém chi phí cả về học phí và phụ cấp cho CVN đi đào tạo. 2.3.3.8. Chi phí đào tạo Nguồn kinh phí đào tạo và phát triển NNL được trích từ các nguồn quỹ và tài trợ sau: - Nguồn chi phí từ hoạt động sản xuất kinh doanh hang năm; - Nguồn hỗ trợ từ quỹ phúc lợi của công ty; - Nguồn tài trợ từ ngân sách Nhà nước hoặc các nguồn tài trợ khác; - Nguồn của CBCNV tự đi học. Bảng 2.11: Thống kê chi phí đào tạo Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 2007/ 2003 Tổng chi phí đào tạo Trăm nghìn 33.600 37.497 45.000 79.560 136.000 4,05lần Tổng số LĐ được đào tạo Người 28 29 30 52 85 3,04lần Chi phí đào tạo trung bình Trăm nghìn/ người 1.200 1.293 1.500 1.530 1.600 1,33lần (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Qua bảng thống kê chi phí đào tạo cho ta thấy tổng chi phí đào tạo tăng đều qua các năm, năm 2007 tăng 4,05 lần so với năm 2003 và chi phí đào tạo trung bình cho từng đối tượng tăng 1,33 lần. Điều đó chứng tỏ nguồn quỹ giành cho đào tạo NNL tăng lên đáng kể và công ty đã nhận thấy vai trò và quan trọng của quá trình đào tạo nâng cao chất lượng nguông nhân lực. Chi phí hỗ trợ người lao động cũng tăng lên, năm 2003 là 1.200 (trăm nghìn/người) đến năm 2007 là 1.600 (trăm nghìn/người) tương ứng tăng tương đối 33,33%. Điều này tạo tâm lý ổn định cho CBCNV khi được đi dào tạo, đồng thời thể hiện sự hỗ trợ về phía tài chính của công ty. Theo điều tra phiếu khảo sát 30 người với câu hỏi: Kinh phí của khoá đào tạo là do? Kết quả nhận được là 83,33% (tương ứng với 25 người) câu trả lời là do công ty hỗ trợ toàn bộ, còn lại 16,67% là được công ty hỗ trợ một phần (áp dụng đối với những trường hợp đi học cao học ở nước ngoài). 2.3.3.9. Đánh giá chương trình đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo bằng việc sử dụng bảng hỏi sau khoá học. Sau mỗi khoá học để đánh giá kết quả đào tạo thì mỗi học viên đều phải thi và có bảng điểm. Nhưng nhìn chung, việc dựa vào bảng điểm để đánh là thường không chính xác, chưa phản ánh chính xác được kết quả thực chất. Muốn đánh giá được thực chất kết quả của quá trình đào tạo thì phải nhìn nhận qua hiệu quả làm việc sau khi đi đào tạo. Khi tiến hành điều tra 30 người trong công ty sau khi được đi đào tạo về, với câu hỏi: Kết quả đào tạo của Anh (chị) có đạt yêu cầu không? Câu trả lời nhận được là 96,67% (tương ứng 29 người) là có. Với câu hỏi khác: Sau quá trình đào tạo, Anh (chị) có hài lòng và cảm thấy thích hợp với công việc mà công ty bố trí hay không? Câu trả lời nhận được là 70% cảm thấy rất hài lòng và 30% cảm thấy hài long. Điều đó chứng tỏ công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty đã đạt kết quả cao. Đánh giá kết quả sau đào tạo được thể hiên qua kết quả công việc, chất lượng công việc và tinh thần, trách nhiệm của người lao động trong công việc. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XNK Y TẾ VIỆT NAM I. Chiến lược chung của công ty cổ phần XNK y tế Việt Nam 1.1. Chiến lược chung của công ty 1.1.1. Về con người Công ty luôn đặt ra chiến lược chung là phải hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên cả về chất lượng và số lượng. Xác định vị thế của công ty trong tương lai, phương hướng hoạt động nhằm đào tạo một đội ngũ cán bộ giỏi về nghiệp vụ chuyên môn, giàu về kinh nghiệm làm việc, có tinh thần hăng say làm việc, luôn học hỏi sáng tạo trong công việc. Hàng quý công ty thực hiện tiến hành nâng cao trình độ về ngoại ngữ, tin học… cho hầu hết cán bộ công nhân viên, làm sao để mỗi một người lao động đều biết ít nhất một loại ngoại ngữ và phải từ bằng B trở lên. Người lao động phải sử dụng thành thạo máy vi tính, có thể thực hiện các máy móc kỹ thuật hiện đại để phục vụ quá trình làm việc, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc. Công ty đã đề ra các chiến lược về con người như: - Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - cạnh tranh thu hút nhân tài. Đào tạo đúng, tuyển dụng tốt sẽ có một nguồn nhân lực nội tại có kiến thức, có kỹ năng và năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển mới. Song song đó bổ sung thêm người giỏi bằng việc xây dựng một cơ chế chính sách tạo lực hút để đáp ứng những yêu cầu, nhiệm vụ mới của Công ty. - Chương trình ứng dụng công nghệ phần mềm, tin học hoá toàn bộ hoạt động của công ty. Xây dựng một hệ thống thông tin chiến lược, sách lược, giải pháp sản xuất kinh doanh đúng đắn. Lấy công nghệ thông tin làm nền tảng là công cụ quản lý và phải được triển khai với tốc độ cao. 1.1.2. Về tổ chức hoạt động Công ty luôn hướng tới hoàn thiện cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty được hợp lý, khoa học và hiện đại nhất. Tổ chức hoạt động phải thống nhất theo sự chỉ đạo của ban lãnh đạo. Tổ chức hoạt động không chỉ bao gồm là hoạt động sản xuất kinh doanh, nghiên cứu chế tạo thuốc mà còn là tổ chức hoạt động đào tạo NNL trong công ty. Để phục vụ tổ chức hoạt động trong công ty, công ty đã đưa ra chiến lược phát triển bao gồm 5 phần sau: - Phát triển công ty thành một tập đoàn kinh doanh đa ngành nghề, trong đó ngành hàng dược phẩm và trang thiết bị, dụng cụ y tế là ngành hàng chủ đạo; - Thiết lập các đại diện và chi nhánh công ty cổ phần các thành phố, tỉnh trọng điểm trong cả nước và ngoài nước theo tiến độ phát triển sản xuất kinh doanh; - Liên doanh liên kết với các đơn vị sản xuất dược và trang thiết bị y tế trong và ngoài nước để sản xuất một số sản phẩm phù hợp thị trường trong nước và xuất khẩu; - Phát triển kinh doanh các mặt hàng nông lâm hải sản, các mặt hàng tư liệu sản xuất và tư liệu tiêu dùng khác nhằm đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh; - Xây dựng trung tâm khám chữa bệnh công nghệ cao. Trung tâm khám chữa bệnh sẽ kết hợp mời cộng tác viên là các giáo sư đầu ngành về các chuyên khoa như thận nhân tạo, tim mạch, ngoại khoa, xương cơ khớp,… đồng thời với việc khám chữa bệnh, công ty cổ phần sẽ liên doanh với các đơn vị có đủ điều kiện để lập xưởng sửa chữa và phục hồi tân trang thiết bị y tế phục vụ công tác khám chữa bệnh tại chỗ và chuyển giao công nghệ. 1.1.3. Về điều hành quản lý Về vấn đề quản lý điều hành, công ty phải có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự quản lý này được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của ban lãnh đạo. Để điều hành quản lý công ty có hiệu quả, công ty đã đề ra các chương trình sau đây: - Chương trình tái cấu trúc - tổ chức lại doanh nghiệp - hiện đại hoá quản lý: Công ty hoạt động theo Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2005 dưới hình thức công ty cổ phần, đa sở hữu, nhà nước không còn chi phối, vì vậy cần phải tái cấu trúc ở cả 2 lĩnh vực tài chính và hoạt động (tức là làm một cuộc cách mạng về chiến lược). Hoạt động sản xuất kinh doanh phải năng động, tốc độ, sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh quốc tế. Triển khai định hướng theo 3 nền kinh tế (kinh tế truyền thông - kinh tế tri thức - kinh tế khách hàng). - Chương trình hiện đại hóa kỹ thuật - công nghệ: Đầu tư đổi mới thiết bị, ứng dụng các công nghệ tiên tiến để cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hợp lý nhằm đáp ứng những yêu cầu ngày càng khắt khe của những thị trường trong và ngoài nước mỗi lúc mỗi khó tính hơn. - Chương trình gia tăng tiềm lực tài chính - cạnh tranh thu hút vốn: Tạo vốn trong việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu doanh nghiệp thông qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán trong nước và nước ngoài. Đồng thời nâng cao năng lực quản trị tài chính phù hợp theo từng bước mở rộng quy mô doanh nghiệp. 1.1.4. Về sản phẩm Công ty luôn đặt chất lượng sản phẩm lên vị trí hàng đầu. Là đơn vị kinh doanh Dược phẩm-Thực phẩm với phương châm: “Sức khoẻ là vốn quý nhất”. Vì thế hơn lĩnh vực nào khác, trong lĩnh vực sức khoẻ, chất lượng phải đặt lên hàng đầu. Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam tôn trọng cuộc sống và hạnh phúc của con người, tự xem mình có trách nhiệm phải làm tất cả để cung cấp cho mọi người những sản phẩm có chất lượng cao và được sống trong môi trường lành mạnh, đảm bảo an toàn & sức khoẻ nghề nghiệp CB-CNV Công ty. Công ty luôn ý thức được rằng chúng tôi phải không ngừng cải tiến công tác quản lý, cải tiến kỹ thuật để nâng cao chất lượng và giảm tối đa các yếu tố tác động bất lợi cho môi trường, các yếu tố ảnh hưởng đến An toàn & Sức khỏe nghề nghiệp CB-CNV, phong phú hoá mặt hàng, giảm giá thành, đảm bảo giao hàng đúng hẹn. Cụ thể công ty thực hiện các chương trình như sau: - Chương trình quản lý chất lượng toàn diện ISO, GMP, ISF, 6 SIGMA: Triển khai, áp dụng song hành cả hệ thống chất lượng bao hàm cả các tiêu chuẩn chất lượng và công cụ chất lượng phải được đo lường qua chỉ số chất lượng để có đủ hành trang, vượt qua hàng rào kỹ thuật, tạo dựng niềm tin của khách hàng trong nước, ngoài nước đối với VIMEDIMEX VN để mở rộng thị trường và tăng dần tỷ lệ thị phần trên toàn thế giới.Quản lý chất lượng phải được kết nối với quản lý tri thức nhằm kiến tạo kho tri thức của công ty. - Chương trình nghiên cứu - phát triển sản phẩm mới : Thiết lập, kiện toàn trung tâm nghiên cứu và phát triển với đầy đủ các bộ phận (Nghiên cứu đa dạng (thị trường, công thức, kỹ thuật bào chế….), Thiết kế mẫu chuyên nghiệp. Xưởng chuyên sản xuất thử nghiệm các sản phẩm mới mang tính sáng tạo để nâng cao, đa dạng hóa sản phẩm, và tạo ra sức cạnh tranh liên tục nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ngang tầm khu vực và quốc tế). Nghiên cứu các công thức tối ưu hàm chứa nhiều bí quyết để tiến đến việc bảo hộ sở hữu trí tuệ nhằm ngăn chặn hàng nháy của đối thủ cạnh tranh không lành mạnh. Liên kết với các trường, viện, bệnh viện, Trung Tâm Nghiên Cứu Khoa Học trong nước và ngoài nước nhằm tiếp thu, ứng dụng các công nghệ bào chế tiên tiến, thử nghiệm BE, BA, lâm sàng…. đồng thời kịp thời nắm bắt được các hoạt chất GENERIC sắp hết bản quyền để kịp thời sản xuất chiếm lấy thời cơ mà không vi phạm luật sở hữu trí tuệ. Đồng thời công ty luôn giữ vững mặt hàng chủ chốt, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng. Nhằm thực hiện 5 mục tiêu lớn của chính sách là: - Thứ nhất: Cải tiến công tác quản lý. - Thứ hai: Cải tiến kỹ thuật - Phong phú hoá mặt hàng để nâng cao chất lượng sản phẩm. - Thứ ba: Giảm tối đa các yếu tố tác động bất lợi cho môi trường, các yếu tố ảnh hưởng đến An toàn & Sức khỏe nghề nghiệp CB-CNV. - Thứ tư: Giảm giá thành. - Thứ năm: Đảm bảo giao hàng đúng hẹn. 1.2. Chiến lược nguồn nhân lực Việc đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn nhân lực là sự cần thiết, vì hàng năm nhiều thanh niên bước vào độ tuổi lao động nhưng chưa được đào tạo một nghề nhất định phù hợp với bản thân mình. Không những vậy, nền kinh tế mở cửa, nhiều thành phần kinh tế hoạt động, cơ cấu công nghệ thay đổi, sản xuất ngày càng phát triển, trong điều kiện cách mạng kĩ thuật ngày càng sâu sắc, nhiều nghành nghề chuyên môn cũ bị thay đổi, nhiều ngành nghề mới ra. Qua đó đòi hỏi trình độ lành nghề cần phải được nâng cao phù hợp với yêu cầu sản xuất. Phải có những cơ cấu thích hợp và những biện pháp khác nhau đối với việc nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn về xác định nhu cầu, phương pháp, hình thức đào tạo. Vậy chiến lược về NNL cần phải đảm bảo những nội dung chính sau đây: - Nâng cao chất lượng NNL. - Nâng cao số lượng NNL. - Đảm bảo đầu tư kinh phí hiệu quả, tránh lãng phí. - Đáp ứng nhu cầu học ngày càng cao của người lao động trong công ty. II. Khó khăn, thuận lợi cho đào tạo và phát triển NNL của công ty trong thời gian tới 2.1. Thuận lợi Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam thuộc Bộ y tế được thành lập từ năm 1985 đến 9/2006 chuyển sang cổ phần hóa, sau 21 năm hoạt động dưới sự giám sát, quản lý của Nhà nước, công ty đã có nhiều kinh nghiệm trong quá trinh kinh doanh, có nhiều bạn hàng trong nước và ngoài nước, điều đó có ý nghĩa hết sức quan trong trong qua trình phát triền của các doanh nghiệp hiện nay, nhất là đối với với nhưng doanh nghiệp cổ phần hóa. Trước khi công ty cổ phần hóa, công ty có 1 vị trí quan trọng trong việc cung cấp Dược - Mỹ phẩm, trang thiết bị y tế, các nguyên nhiên vật liệu cho quá trình sản xuất thuốc của các nhà máy. Đồng thời công ty cũng là nơi nghiên cứu và chế biến các loại thuốc tân tiến. Vì vậy, đối với công tác đào tạo và phát triển NNL trong thời gian tới, công ty có những thuận lợi sau đây: - Công ty có các trụ sở đạt tại các tỉnh, thành phố trọng điểm của cảc nước. Đó là thành phố Hà Nội, Hồ Chí Minh, Lạng Sơn… đây là những thành phố có sự phát triển kinh tế cao, nhu cầu của người tiêu dùng lớn, nằm ở các vị trí địa lý thuận lợi cho việc buôn bán, nghiên cứu, vận chuyển hàng hóa…Vì vậy càng thúc đẩy cho công ty ngày càng phát triển lớn mạnh và để đáp ứng nhu cầu thúc đẩy sự phát triển đó yêu cầu chất lượng NNL phải được nâng cao và công tác đào tạo và phát triển NNL phải được quan tâm đặc biệt và thường xuyên. - Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế là 1 trong những doanh nghiệp hàng đầu của nước ta cung cấp dược, trang thiết bị y tế, nguyên nhiên vật liệu…nên được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước ta, đặc biệt là Bộ y tế, Sở y tế, các Viện nghiên cứu TW và cơ quan ban ngành các địa phương đã tạo mọi điều kiện cho đơn vị phát triển vững chắc và không ngừng trưởng thành vì thế công tác đào tạo và phát triển NNL cũng được chú trọng. - Về phía công tác đào tạo NNL trong thời gian vừa qua, công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể. Không chỉ giúp công ty hoàn thành kế hoạch được giao mà còn nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ CBCNV. Với sự chỉ đạo, phụ trách và lập chương trình đào tạo hết sức khoa học và phù hợp với công ty, Phòng tổ chức hành chính đã hoàn thành nhiệm vụ của mình, đồng nghĩa với việc: công ty đã xây dựng được chương trình đào tạo phù hợp, tạo dựng được NNL trẻ, có tinh thần học hỏi cao. Và để đạt được điều đó, một lần nữa ta không thể phủ nhận vai trò của Ban giám đốc công ty. 2.2. Khó khăn Qua kết quả công ty đạt được trong thời gian qua, bên cạnh những thành tích và những thuận lợi mà công ty cổ phần XNK y tế Việt nam đạt được, công ty còn gặp phải nhiều khó khăn, trở ngại lớn mà công tác đào tạo và phát triển NNL trong thời gian tới cần chú ý. 2.2.1. Nhà nước Để thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL được tốt, yêu cầu cần có nguồn kinh phí hỗ trợ lớn. Nguồn kinh phí này dung để mua máy móc trang thiết bị phục vụ giảng dạy học tập, trang bị tài liệu sách vở học tập, thuê giáo viên giảng dạy và hỗ trợ cán bộ công nhân viên đi đào tạo. Trong thời gian đào tạo, công ty sẽ mất đi một lượng lao động và phải bù đắp hỗ trợ người lao động một phần kinh phí. Vì vậy, nguồn tài chính phục vụ quá trình đào tạo rất quan trọng. Nhưng trong công ty cổ phần XNK y tế Việt nam thì nguồn kinh phí hỗ trợ cho công tác đào tạo chưa nhiều. Nguyên nhân của việc trên, một phần là do sự hỗ trợ từ phía Nhà nước còn thấp. Các chính sách hỗ trợ việc đào tạo chưa nhiều và đầy đủ. Các chính sách Nhà nước ban hành còn rất chung chung, chưa rõ rang và cụ thể, chưa quy định rõ rang từng lợi ích, nghĩ vụ của người lao động khi đi đào tạo. Đồng thời cũng chưa có những quy định, điều lệ, thông tư đến từng tổ chức doanh nghiệp để công tác đào tạo trở thành một công việc thiết yếu mà bất kỳ một tổ chức nào cũng phải thực hiện hang năm. Nhà nước chưa thực sự có những chương trình đào tạo hấp dẫn, thu hút người lao động. Các chương trình thường chỉ dừng lại ở mặt lý thuyết và chỉ được giai đoạn đầu, thời gian sau đó thì giảm dần và có thể nói là chấm dứt luôn. Vậy vấn đề đặt ra là yêu cầu Nhà nước phải có những chương trình thực sự toàn diện. 2.2.2. Các cở sở, trung tâm đào tạo Có thể nói vai trò của các cơ sở trung tâm đào tạo không kém phần quan trong. Nhưng trong thời gian vừa qua, Công ty chưa có mối quan hệ chặt chẽ với các cơ sở đào tạo. Các mối quan hệ này chỉ mới dựa trên quan hệ xã giao, cử cán bộ đi đào tạo đơn thuần chưa có sự lien kết mật thiết giữa hai bên. Khi có nhu cầu đào tạo, công ty cũng gặp nhiều khó khăn khi lien hệ trường lớp, lựa chọn các khoá học phù hợp cho cán bộ của mình. Ngược lại, khi các cơ sở có các khoá học mới, thì không biết nhu cầu của công ty để giới thiệu. Điều này làm hạn chế rất lớn đến quá trình đào tạo và phát triển NNL trong công ty hiện nay. 2.2.3. Công ty Về mặt công ty, theo thống kê có thể thấy rằng, nguồn vốn của công ty chưa cao đặc biệt là năm 2006 công ty chuyển sang cổ phần hoá, tách khỏi Nhà nước nên trong giai đoạn đầu công ty gặp nhiều khó khăn trong tài chính. Cơ cấu tổ chức của công ty cũng chưa hoàn thiện, công ty đang phải sắp xếp, bố trí lại nguồn nhân lực và các phòng ban, nên quá trình đào tạo NNL trong những năm chuyển sang cổ phần hoá chưa được quan tâm đúng mức. Cơ sở vật chất, trang thiết bị cho công tác đào tạo bên trong chưa hiện đại, còn thiếu thốn. Cuối cùng là nguồn quỹ hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên đi học chưa lớn, chưa đủ động lực tạo cho người lao động đi đào tạo và thấy được vai trò quan trọng của công tác đào tạo. 2.2.4. Bản thân người lao động Cán bộ công nhân viên trong công ty chưa ý thức về việc hoàn thiện chuyên môn nghiệp vụ, chưa thấy được tầm quan trọng của việc cần đào tạo và nâng cao kiến thức chuyên môn của mình. Bản thân người lao động cũng không thấy rõ được vai trò của quá trình đạo tạo và phát triển NNL, từ đó họ có những kiến thức sai lệch về quá trình này ( họ coi đây là một công tác ép buộc, vì công ty chứ không phải vì chính bản thân họ…). III. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo NNL trong công ty 3.1. Trong công ty Để thực hiện tốt công tác đào tạo NNL, công ty cần phải khắc phục những hạn chế, khó khăn đồng thời định hướng được những việc cần phải làm trong thời gian tới. Công tác đào tạo của công ty cần được thực hiện theo các bước sau: - Xác định đúng số lượng nhu cầu người cần đào tạo. - Hoàn thành tốt công tác đào tạo NNL, phải làm cho cán bộ được cử đi đào tạo hiểu rõ được trách nhiệm và nhiệm vụ của mình để hoàn thành tốt công tác đào tạo. - Xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo rõ rang và nhu cầu này phải sát với mục đích tình hình của công ty. - Thấy được vai trò cần thiết, thiết yếu của công tác đào tạo và phát triển NNL, qua đó có những chính sách thích hợp đối với công tác này. - Về kinh phí đào tạo: cần huy động nhiều hơn nữa từ các nguồn tài trợ, hỗ trợ từ các quỹ, nguồn hoạt động sản xuất kinh doanh…Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo. - Có những chính sách khuyến khích, hỗ trợ cán bộ đi đào tạo không chỉ về mặt vật chất mà còn về mặt tinh thần. - Xác định đúng đối tượng được đi đào tạo: phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn phù hợp về kiến thức, trình độ, tuổi nghề, tuổi tác, điều kiện gia đình, sức khoẻ…tránh xảy ra trường hợp cử người đi đào tạo không phù hợp với lượng kiến thức đào tạo. - Áp dụng đúng hình thức và phương pháp đào tạp cho từng đối tượng được đào tạo. Trong từng hình thức đào tạo: đào tạo lại cần có sự nghiên cứu kỹ lưỡng để lựa chọn ngành nghề khác cho người lao động và cần có sự đồng ý của người lao động. Với hình thức đào tạo nâng cao cần có sự lựa chọn đúng người, đúng đối tượng, tránh đào tạo quá nhiều gây tổn thất kinh phí cho công ty. - Đối với cán bộ lãnh đạo, nhân viên và quản lý yêu cầu các đơn vị cần có kế hoạch cán bộ tạo nguồn, cử đi đào tạo nâng cao trình độ, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ…Với hình thức đào tạo bên trong, trình độ và tinh thần trách nhiệm của những cán bộ phụ trách giảng dạy phải được quan tâm. Công ty cần có sự lựa chọn đúng đắn, có quyết định chính thức phân chia nhiệm vụ cho người đó để họ đông thời hoàn thành công việc được giao và hướng dẫn học viên trong quá trình học tập. Các cán bộ quản lý cần có sự theo dõi, quan tâm đến các học viên trong quá trình họ đi đào tạo, tìm hiểu được những khó khăn phát sinh, qua đó có những chính sách trợ giúp, hỗ trợ họ - Đối với phương pháp đào tạo bên trong cần chú ý những điểm sau: + Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, nội dung chương trình phải mang tính nối tiếp và lượng thong tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của người lao động; + Đưa ra nhiều câu hỏi nhằm hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của học viên; + Đưa ra nhiều ví dụ thực tế minh hoạ-> giúp cho học viên dễ hiểu, áp dụng được vào thực tế; + Liên hệ từ lý thuyết sang thực tế. Để đạt được yêu cầu của khoá học thì học viên cần tham gia tích cực, chủ động và quá trình đào tạo: tổ chức các cuộc hội thảo, thảo luận nhóm, các cuộc thi…là hình thức thu hút học viên có hiệu quả cao. Nhằm phát huy được ưu điểm lớn của phương pháp đào tạo bên trong là áp dụng thực tiễn vào trong quá trình đào tạo. - Trong quá trình đào tạo, khuyến khích học viên ôn tập và củng cố các kiến thức đã học từ đó có thể tiếp thu được những kiến thức mới một cách dễ dàng. Cùng với việc học lý thuyết, để đạt được hiệu quả cao, có thể sử dụng phương pháp tình huống, lấy ví dụ, thảo luận nhóm, nhằm tạo cho học viên hiểu bài hơn và áp dụng vào thực tế nhiều hơn. - Có các bài kiểm tra cuối kỳ, giữa kỳ nhằm tạo động lực cho người lao động ôn lại những kiến thức đã học và định hướng những kiến thức quan trọng, cần lưu ý. - Sau khi hoàn thành khoá học công ty nên bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo và công tác quy hoạch cán bộ. - Có thể xây dựng mô hình một chương trình đào tạo theo khuôn mẫu sau đây: Hình 3.1: Mô hình xây dựng một chương trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính kinh phí đào tạo Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi dự có thể đo lường được các mục tiêu Đánh giá lại nếu cần thiết Thiết lập quy trình đánh giá 3.2. Nhà nước Có thể nói rằng lĩnh vực giáo dục và đào tạo không chỉ là biểu hiện của định hướng hiện thực hoá quá trình CNH-HĐH mà còn là một trong những đột phá chiến lược quan trọng cho việc phát triển của nước ta. Vậy vấn đề đặt ra là Nhà nước phải hoàn thiện và bổ sung hệ thống văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến công tác đào tạo và phát triển NNL trong các tổ chức. Cụ thể hoá các chính sach huy động nguồn lực đầu tư phát triển NNL. - Đổi mới cơ cấu hệ thống đào tạo, hiện đại hoá các quy trình đào tạo cho phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Cùng với quá trình phát triển của khoa học kỹ thuật thì yêu cầu các chương trình đào tạo cũng phải được nâng cao và hiện đại hoá theo. - Áp dụng việc kiểm định chất lượng đào tạo, qua đó hình thành mạng lưới kiểm định chất lượng đào tạo trong toàn hệ thống từ bản thân công ty đến các trường và trung tâm dạy nghề. - Hỗ trợ cơ sở vật chất xây dựng các trung tâm đào tạo nghề, các trang thiết bị dạy học, tài liệu dạy học. Có thể bằng cách là cho các trung tâm vay tiền với lãi suất thấp, hỗ trợ một phần kinh phí, tạo điều kiện để các dự án nước ngoài biết và đầu tư (thường những nguồn tài chính có được do các tổ chức nước ngoài thường rất lớn). - Cấp kinh phí đào tạo thường xuyên để các trường dạy nghề, trung tâm giảm bớt khó khăn trong quá trình đào tạo, đây cũng là một trong những biện pháp thể hiện sự quan tâm của Nhà nước đối với công tác đào tạo trong tổ chức. - Mở rộng quan hệ hợp tác với trung tâm đào tạo quốc tế, các dự án quốc tế, nhằm cung cấp những kiến thức thông tin mới nhất trên thế giới. Đặc biệt là đối với những ngành cần hàm lượng khoa học kỹ thuật cao mà nhu cầu trong nước chưa đào tạo được. - Nhà nước tạo mọi điều kiện để gắn kết doanh nghiệp với cơ sở đào tạo: nhằm xây dựng mối quan hệ giữa một nơi cung cấp nhân lực đào tạo và nơi có nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực đã được đào tạo. Tạo dựng được cơ chế hợp lý gắn kết doanh nghiệp với cơ sở đào tạo, nhà nước có chế độ chính sách động viên trách nhiệm của doanh nghiệp cũng như cở sở đào tạo trong quá trình liên kết Cần có sự cung cấp thông tin nhanh chóng kịp thời giữa hai bên, có sự liên thông giữa cơ sở đào tạo và tổ chức. 3.3. Các cơ sở, trung tâm đào tạo Các cơ sở, trung tâm đào tạo là nơi trực tiếp truyền đạt kiến thức cho học viên. Các cơ sở, trung tâm đào tạo có thể do Nhà nước lập ra, cũng có thể do tư nhân đứng ra mở. Qua thực tế, chúng ta nhận thấy rằng, trong các trường lớp đào tạo do Nhà nước (bộ, viện, trường, tỉnh, huyện) hoặc do tư nhân mở chiếm một tỷ trọng lớn và cần phải được tính toán đầy đủ nhu cầu, hình thức đào tạo trong kế hoạch đào tạo của tỉnh, huyện cũng như của cả nước, cho nhu cầu trước mắt cũng như nhu cầu lâu dài. Muốn đào tạo có hiệu quả trước hết các trung tâm, cơ sở này phải xây dựng cho mình một chương trình đào tạo cho học viên một cách khoa học, luôn cập nhật những thong tin hiên đại nhất. - Thứ hai, các cơ sở, trung tâm đào tạo cần tăng cường đầu tư để phát triển đội ngũ giáo viên đủ về chất lượng và số lượng. Chất lượng ở đây là yêu cầu đội ngũ cán bộ giáo viên phải có đủ trình độ chuyên môn, có kiến thức giảng dạy, có sự hiểu biết toàn diện và cao hơn nữa là có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Số lượng ở đây nghĩa là các cơ sở, trung tâm đào tạo phài luôn đảm bảo số lượng giáo viên giảng dạy, tránh trường hợp thiếu giáo viên, lớp học bị bỏ trống. - Thứ ba, các cơ sở thường xuyên đổi mới phương pháp đào tạo -> đáp ứng được chương trình đào tạo mới, phù hợp với kỹ thuật và công nghệ tiên tiến. Từng bước xây dựng chương trình đào tạo thống nhất, hiện đại theo tiêu chuẩn đề ra. Xây dựng một chương trình lien thong giữa các trình độ đào tạo nghề và chuyên môn với các trình độ khác cao hơn nhằm đáp ứng nhu cầu học tập suốt đời của người lao động và để sử dụng nguồn lao động hiện có ở công ty được hiệu quả hơn. - Thứ tư, hàng năm tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo khoa học nhằm bàn bạc, đổi mới nội dung, chương trình đào tạo theo định hướng thị trường, nâng cao kỹ năng thực hành để đáp ứng được những biến đổi của thị trường. Các bài giảng dạy phải luôn hướng tới việc gắn kết chặt chẽ giữa nội dung và thực tế, đưa thực tiễn vào trong bài giảng, nhằm hiện thực hoá bài giảng, giúp cho người học viên có thể hiểu bài một cách nhanh nhất và thấy được tầm quan trọng của bài giảng. - Thứ năm, Tiếp tục mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng và hiệu quả của giáo dục đào tạo nghề chuyên môn ở các cấp, đặc biệt là đối với những người chưa được qua đào tạo, có tay nghề chuyên môn chưa cao. Tạo mọi điều kiện để người lao động có thể phát triển năng lực của mình trong mọi vị trí công việc và hình thành một cơ cấu lao động hợp lý trong công ty họ đang làm. 3.4. Bản thân người lao động Về phía bản than người lao động họ phải nhận thức được vai trò của công tác đào tạo và mục tiêu của công ty, qua đó, họ phải thực hiện tốt và chấp hành tốt các quy định trong việc đi đào tạo. Đối với những đối tượng được cử đi đào tạo, các học viên phải hoàn thành chương trình đào tạo theo các quy định của cơ sở đào tạo và yêu cầu của công ty. Trong thời gian đào tạo, học viên phải nghiêm túc chấp hành nội quy của cơ sở đào tạo, nơi đào tạo, không được tự ý bỏ học vì có thể nói đây là một công việc của công ty giao cho họ. Kết thúc khoá học, các học viên nhận được văn bằng chứng nhận tôt nghiệp khoá học và cần phải nộp văn bằng, chứng chỉ, các tài liệu của khoá học và báo cáo kết quả học tập về phòng tổ chức để báo cáo lên lãnh đạo, giúp cán bộ phòng tổ chức sắp xếp công việc phù hợp. Bản thân người lao động cần tạo điều kiện phát huy khả năng bản thân mình. Người lao động cần hiểu vai trò quan trọng của việc nâng cao kiến thức cho bản thân mình, và phải hoàn thiện kiến thức chuyên môn, đồng thời tiếp thu những kiến thức, kỹ năng tiên tiến hiện đại, tích luỹ kinh nghiệm để thu được lượng kiến thức rộng hơn đáp ứng nhu cầu của công việc đề ra, và nhằm đưa công ty ngày càng lớn mạnh. KẾT LUẬN Vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của mỗi tổ chức là không thể phủ nhận. Và vai trò đó càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn trong thời đại của sự phát triển khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ thông tin. Nhu cầu về lao động, đặc biệt lao động có chất lượng cao ngày càng được tăng nhanh. Nhiều tổ chức kinh tế, các khu công nghiệp hiện đại ra đời, dẫn đến một thực trạng là cầu về lao động trình độ cao rất lớn, tuy nhiên cung về loại lao động này còn rất hạn chế. Vậy yêu cầu đặt ra là để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì quá trình đào tạo cần phải được tiến hành thường xuyên, quá trình này được diễn ra không chỉ đối với nguồn nhân lực chưa có việc làm, mà phải tiếp tục thực hiện đối với những cán bộ công nhân viên. Qua quá trình thực tập và tìm hiểu về Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam, thấy rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thực hiện khá tốt. Bên cạnh những hạn chế, khó khăn công ty gặp phải, công ty cũng đã đạt được nhiều thành tích rất tốt. Công ty và cụ thể là phòng Tổ chức-hành chính đã xây dựng một chương trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty khá đầy đủ và phù hợp. Điều này đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao khả năng hoàn thành công việc, đồng thời cũng thể hiện sự quan tâm, đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của ban lãnh đạo đối với người lao động. Để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, công ty không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng… mà công ty cũng phải tạo dựng được sự thu hút người lao động, qua đó thể hiện được sự hấp dẫn mang bản sắc riêng của công ty. Vì vậy, để có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty cần phải đi đúng hướng hơn, có những giải pháp phù hợp, thực hiện một cách động bộ. Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, trong bài viết có sử dụng bảng hỏi sau đây: Bảng hỏi Tên tôi là: Đinh Thị Mai Hương, sinh viên Khoa kinh tế và quản lý Nguồn nhân lực. Hiện nay, tôi đang thực tập tại Phòng tổ chức - hành chính thuộc Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam. Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài: “Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam, thực trạng - giải pháp”. Tôi rất mong được sự giúp đỡ, ủng hộ nhiệt tình của quý ông bà nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển NNL tại công ty. Câu 1: Anh (chị) hiện đang công tác tại bộ phận nào của công ty? A: Phòng tổ chức- hành chính  B: Phòng kế toán  C: Phòng kế hoạch kinh doanh hợp tác quốc tế  D: Phòng kinh doanh Dược- mỹ phẩm  E: Phòng khác  Nếu phòng khác thì ghi rõ tên phòng đang làm việc:……………….. Câu 2: Anh (chị) đã làm việc cho công ty được bao nhiêu năm? A: 1 năm  B: 2 năm  C: 3 năm  D: 4 năm  E: Đáp án khác (cụ thể:……………năm)  Câu 3: Trong thời gian ba năm gần đây, anh (chị) có được đào tạo không? A: Có  B: Không  Nếu có, trước khi được đào tạo anh (chị) thuộc loại loại động nào? - Cán bộ chính thức làm việc tại công ty  - Lạo động vừa trúng tuyển  - Lao động do dư thừa  Câu 4: Anh (chị) thuộc hình thức đào tạo nào? A: Đào tạo mới  B: Đào tạo lại  C: Đào tạo nâng cao  D: Đào tạo chuyên môn  Câu 5: Trong quá trình đào tạo, Anh (chị) được đào tạo bằng phương pháp nào? A: Công ty tự tổ chức  B: Kèm cặp tại chỗ  C: Cử đi học tại các trung tâm, cơ sở đào tạo  D: Đi học tại chức  E: Phương pháp khác (Cụ thể:……………………....)  Câu 6: Anh (chị) có đồng ý với phương pháp đào tạo công ty đã áp dụng hay không? A: Đồng ý  B: Bình thường  C: Không đồng ý  Câu 7: Kinh phí của khoá đào tạo là do A: Công ty trả toàn bộ  B: Công ty hỗ trợ một phần  C: Bản thân tự chi trả  Câu 8: Công ty có tạo điều kiên thuận lợi cho Anh (chị) trong quá trình anh (chị) đào tạo không? A: Tạo điều kiện rất thuận lợi  B: Bình thường  C: Không tạo điều kiện thuận lợi  D: Gây khó khăn, cản trở  Câu 9: Theo Anh( chị) cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo NNL có phù hợp và đáp ứng nhu cầu của mọi người hay không? A: Rất phù hợp  B: Phù hợp  C: Tương đối phù hợp  D: Không phù hợp  Câu 10: Trong quá trình đào tạo, Anh (chị) thấy công tác tổ chức đào tạo ở công ty có tốt hay không? A: Tốt  B: Khá  C: Trung bình  D: Yếu  Câu 11: Chất lượng đội ngũ giáo viên trong quá trình đào tạo như thế nào? A: Tốt  B: khá  C: Trung bình  D: Yếu  Câu 12: Tinh thần, trách nhiệm dạy học của đội ngũ giáo viên ra sao? A: Tinh thần, trách nhiệm cao  B: Tinh thấn, trách nhiệm thấp  C: Không có tinh thần, trách nhiệm  Câu 13: Theo Anh (chị) các yếu tố sau ảnh hưởng tới công tác đào tạo như thế nào? (Đánh số theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần từ 1 đến 5) - Vốn  - Cơ sở vật chất thiết bị  - Chất lượng NNL  - Đội ngũ giáo viên  - Công tác tổ chức đào tạo  Câu 14: Kết quả đào tạo của Anh (chị) có đạt yêu cầu không? A: Có  B: Không Nếu không thì nguyên nhân vì sao: - Bản thân không cố gắng học tập  - Khả năng truyền tải của đội ngũ giáo viên  - Nơi đào tạo không tốt  - Nguyên nhân từ phía công ty  - Nguyên nhân khác (cụ thể:………………………………)  Câu 15: Sau quá trình đào tạo, Anh (chị) có hài lòng và cảm thấy thích hợp với công việc mà công ty bố trí hay không? A: Rất hài lòng  B: Hài lòng  C: Tương đối hài lòng  D: Không hài lòng  Câu 16: Theo Anh (chị) công tác đào tạo của công ty còn những hạn chế gì? A: Không tồn tại hạn chế gì  B: Nội dung đào tạo còn hạn chế  C: Chưa hỗ trợ tài chính cho CNV đi đào tạo  D: Lãnh đạo không quan tâm  E: Các hạn chế khác (cụ thể:…………………………..)  Câu 17: Anh (chị) có đề nghị gì để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty không? A: Không  B: Có  Nếu có, xin cho ý kiến ………………………………………………………………………………... ………………………………………………………………………………... …………………………………………………………………………........... …………………………………………………………………………........... ……………………………............................................................................... Xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Các bản báo cáo, tổng kết cuối năm của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam và các tài liệu khác có liên quan. 2. Đổi mới và sự nghiệp phát triển con người- Trung tâm KH-XH và nhân văn Quốc gia. 3. Điều lệ hoạt động của công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt nam. 4. Giáo trình Tổ chức lao động khoa học - Bộ môn kinh tế lao động. 5. Giáo trình Kinh tế lao động - PGS, TS Phạm Đức Thành và TS Mai Quốc Chánh. 6. Giáo trình Quản trị Nhân lực - Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. 7. Giáo trình Phân tích lao động xã hội - TS Trần Xuân Cầu. 8. Phát triển con người từ quan niệm chiến lược và hành động - Trung tâm KH-XH và nhân văn Quốc gia. 9. Tạp chí Thị trường lao động số 20/2005. 10. Tạp chí Thị trường lao động số 12/2006. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ STT Tên bảngbiểu, sơ đồ, hình vẽ Trang 1 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 16 2 Bảng 2.1 Bảng NNL theo trình độ chuyên môn kỹ thuật 18 3 Bảng 2.2 Nguồn nhân lực theo lao động sản xuất và quản lý 20 4 Bảng 2.3 Số lượng nguồn nhân lực theo giới tính 21 5 Bảng 2.4 Thống kê kết quả kinh doanh của công ty 24 6 Biểu 2.1 Biểu đồ doanh thu của công ty 24 7 Bảng 2.5 Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2005 26 8 Bảng 2.6 Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2006 27 9 Bảng 2.7 Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2007 28 10 Bảng 2.8 Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty 29 11 Bảng 2.9 Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban 30 12 Hình 2.2 Lưu đồ đào tạo của công ty 37 13 Bảng 2.10 Kế hoạch đào tạo- nâng bậc CBCNV năm 2006 39 14 Bảng 2.11 Thống kê chi phí đào tạo 42 15 Hình 3.1 Mô hình xây dựng một chương trình đào tạo 55 DANH MỤC CÁC CHỬ VIẾT TẮT XNK Xuất nhập khẩu NNL Nguồn nhân lực KHKT Khoa học kỹ thuật BHXH Bảo hiểm xã hội TC-HC Tổ chức hành chính TGĐ Tổng giám đốc CBCNV Cán bộ công nhân viên CNV Công nhân viên CB Cán bộ NV Nhân viên TT Trung tâm CN Chi nhánh TTB Trang thiết bị QT Quốc tế ĐH KTQD Đại học kinh tế quốc dân ĐH Đại học CNH-HĐH Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá