Chuyên đề Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty cổ phần dệt may Nam Định: Thực trạng và giải pháp

à Nam 0 0 4,306 73,9 0 0 (Nguồn: Báo cáo đầu tư của phòng kỹ thuật đầu tư) Nhìn vào bảng 16, ta thấy nhà máy sợi luôn chiếm tỷ lệ cao trong tổng vốn đầu tư của tổng công ty do đặc thù các máy sợi luôn đòi hỏi vốn đầu tư lớn. Đặc biệt trong năm 2007, công ty đã đầu tư rất lớn về máy móc thiết bị cho hai nhà máy sợi và nhà máy dệt. Nhà máy sợi cũng là đơn vị có mức hoàn thành kế hoạch cao so với các đơn vị khác. Năm 2008, cùng với sự cố gắng của cán bộ đầu tư và toàn thể cán bộ của công ty, tất cả các đơn vị thành viên đều hoàn thành 100% kế hoạch đầu tư của tổng công ty. 3.2.2. Cơ cấu đầu tư theo nội dung đầu tư Để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường dệt may trong và ngoài nước, công ty đã tập trung vốn đầu tư mua sắm máy móc thiết bị, đầu tư phát triển nguồn nhân lực, đầu tư hoạt động Marketing và các hoạt động đầu tư khác nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, thể hiện ở bảng dưới đây: Bảng 17: Vốn đầu tư của tổng công ty cổ phần dệt may Nam Định phân theo nội dung đầu tư (đơn vị: tỷ đồng) STT Năm 2004 2005 2006 2007 2008 1 Tổng vốn đầu tư 10,123 13,247 15,245 145,842 31,261 2 - Đầu tư vào MMTB, CN và xây lắp 8,548 11,876 13,564 142,646 30,148 3 - Đ.tư phát triển nguồn nhân lực 0,234 0,457 0,678 1,648 0,548 4 - Đ.tư cho hoạt động marketing 0,387 0,485 0,584 1,064 0,324 5 - Đầu tư khác 0,954 0,429 0,419 0,484 0,241 (Nguồn: Báo cáo đầu tư của phòng kỹ thuật đầu tư) Nhìn vào bảng ta thấy vốn đầu tư của công ty trong giai đoạn 2004-2008 tập trung chủ yếu vào đầu tư mua sắm máy móc thiết bị, xây dựng nhà xưởng. Lượng vốn đầu tư vào mua sắm máy móc thiết bị và xây dựng nhà xưởng đạt khối lượng lớn nhất là 142,646 tỷ đồng vào năm 2007 do nhu cầu mua sắm đồng bộ dây chuyển máy sợi và dệt hiện đại, đồng thời hai dự án lớn di dời công ty ra khu công nghiệp và dự án xây dựng nhà máy xử lý nước thải nước cấp được khởi công. Vốn đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực và đầu tư cho hoạt động marketing của công ty cũng có mức tăng trưởng đều đặn và đạt khối lượng cao nhất cũng vào năm 2007. Tuy nhiên, trong giai đoạn này vốn đầu tư cho các lĩnh vực ngoài mua sắm máy móc thiết bị và xây lắp tăng, giảm giao động không đáng kể trong khoảng 200-500 triệu do nhu cầu đầu tư không lớn. Để tìm hiểu và phân tích sâu hơn, ta nhìn vào bảng tỷ trọng vốn đầu tư cho từng nội dung sau đây Bảng 18: Cơ cấu vốn đầu tư phát triển của tổng công ty cổ phần dệt may Nam Định phân theo các lĩnh vực(đơn vị: %) STT Năm 2004 2005 2006 2007 2008 1 Tổng vốn đầu tư 100 100 100 100 100 2 - Đầu tư vào MMTB, CN và xây lắp 84,44 89,65 88,97 97,8 96,4 3 - Đ.tư phát triển nguồn nhân lực 2,31 3,44 4,44 1,15 1,75 4 - Đ.tư cho hoạt động marketing 3,75 3,66 3,83 0,7 1,03 5 - Đầu tư khác 9,5 3,25 2,76 0,35 0,82 (Nguồn: Báo cáo đầu tư của phòng kỹ thuật đầu tư) Đầu tư vào máy móc thiết bi, xây lắp vào máy móc thiết bị và xây dựng nhà xưởng là lĩnh vực được công ty chú trọng nhất với tỷ trọng vốn dành cho lĩnh vực này luôn nằm trong khoảng từ 80% đến hơn 90%, Điều này cho ta thấy chiến lược cạnh tranh của công ty là dựa vào hệt thống máy móc thiết bị hiện đại. Trong nền kinh tế thị trường, làm vừa lòng khách hàng là điều công ty luôn quan tâm để không chỉ tồn tại và phát triển, mà còn chứng tỏ vị thế của một doanh nghiệp lớn. Trước yêu cầu của thị trường bây giờ không chỉ là giá cả mà chất lượng mới là yếu tố hàng đầu nên nếu công ty sử dụng một công nghệ cũ kỹ, lạc hậu không thể cho ra những sản phẩm bảo đảm được đòi hỏi của thị trường. Bên cạnh đó, công nghệ, máy móc lạc hậu còn khiến cho công ty làm ra những sản phẩm với chất lượng kém nhưng lại có giá thành cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tất cả những điều đó khiến cho năng lực cạnh tranh của công ty suy giảm và tất yếu dẫn đến việc doanh nghiêp biến mất khỏi thị trường, do vậy đầu tư đổi mới công nghệ là một hoạt động hết sức cần thiết đối với công ty và luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng vốn đầu tư hàng năm . Nhờ có công nghệ hiện đại công ty luôn khẳng định được chỗ đứng trong thị trường, những đơn hàng lớn xuất hiện, làm gia tăng nhu cầu xây dựng nhà xưởng, kho bãi để đáp ứng yêu cầu khách hàng. Do nhận thức được sự cũ kỹ mau chóng của công nghệ và những đòi hỏi thường xuyên biến đổi của thị trường, hàng năm công ty đều có những tính toán cân đối đầu tư một cách hợp lý giữa nhu cầu đầu tư mở rộng và đầu tư chiều sâu. Vốn đầu tư cho các hoạt động khác của công ty chủ yếu là đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm. Để đảm bảo các yêu cầu khắt khe về hàng xuất khẩu đối với các sản phẩm may công ty không chỉ phải đầu tư mua sắm máy móc thiết bi, cải tiến công nghệ sản xuất mà còn đầu tư cải thiện nhiều khâu trong hoạt động của doanh nghiệp. Ngay từ đầu vào để đảm bảo chất lượng sản phẩm, công ty luôn ưu tiên lựa chọn những đầu vào có chất lượng tốt. Trong hoạt động sản xuất, kinh doanh công ty xây dựng cho mình những quy trình, tiêu chuẩn không chỉ để đáp ứng đòi hỏi của luật pháp mà còn cả thị trường. Những quy trình tiêu chuẩn đạt được đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp không chỉ có chất lượng tốt mà còn liên quan đến các vấn đề khác như vấn đề bảo vệ môi trường, các tiêu chuẩn xã hội đối với doanh nghiệp. Hai tiêu chuẩn ISO 9001-2000 và SA 8000 là niềm tự hào của công ty mà không phải doanh nghiệp dệt may nào cũng đạt được. Vốn đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực luôn chiếm tỷ trọng chỉ đứng sau mua sắm máy móc thiết bị, xây dựng nhà xưởng cho thấy sự quan tâm của công ty đối với nguồn vốn con người. Trong mọi hoạt động của mình, công ty luôn coi con người là yếu tố chủ chốt trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, vì vậy công ty luôn nhận thức nhân viên là tài sản quan trọng nhất. Trải qua bao sóng gió trong kinh doanh, công ty thể hiện khả năng cạnh tranh được trên thị trường chính là nhờ ở trình độ, phẩm chất của nhân viên. Do vậy để đảm bảo khai thác sử dụng có hiêu quả nguồn nhân lực, công ty đã xây dựng nhiều chương trình đào tạo liên kết với các công ty, doanh nghiệp khác, với các trường đại học, cao đẳng và trung cấp dạy nghề để nâng cao trình độ tay nghề và chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên. Bên cạnh đó công ty cũng quan tâm đầu tư chăm sóc sức khoẻ cho người lao động, đầu tư cải thiện môi trường làm việc kèm theo đó việc trả lương đúng và đủ làm gia tăng lòng nhiệt tình và trách nhiêm của người lao động với công việc. Hoạt động marketing là một trong những hoạt động quan trọng của công ty nên công ty cũng không tiếc công sức đầu tư. Đầu tư cho hoạt động marketing bao gồm các hoạt động xây dựng thương hiệu, phát triển các kênh phân phối sản phẩm, quảng cáo và xúc tiến thương mại. Công ty luôn tâm niệm thương hiệu chính là yếu tố đại diện cho hình ảnh doanh nghiêp trên thị trường, sức mạnh thương hiệu chính là sức cạnh tranh của doanh nghiệp cho nên công ty thường xuyên đăng quảng bá hình ảnh công ty trên các tờ báo địa phương và đài truyền hình địa phương, đồng thời luôn tổ chức tham gia các hội nghị, hội chợ để quảng bà hình ảnh doanh nghiệp. Nhờ có thương hiêu nổi tiếng và uy tín, công ty luôn được khách hàng quan tâm, xem xét khi quyết định mua hàng và khi khách hàng quyết định mua hàng của công ty có nghĩa là doanh thu và lợi nhuận sẽ tăng và kèm theo đó là sự suy giảm của các đối thủ cạnh tranh. Trong một nền kinh tế ngày càng mở rộng, đường biên giới không còn ngăn cản dòng luân chuyển của sản phẩm, công ty luôn quan tâm xây dựng một hệ thống các kênh phân phối hợp lý không chỉ trong khu vực, trong phạm vi một nước mà còn mở rộng ra toàn cầu, đây mới chính là thị trường chính đem lại những khoản lợi nhuận khổng lồ cho doanh nghiệp. 3.3. Kết quả, hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh 3.3.1. Doanh thu Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch vụ. Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh. Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ ta có thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng tốt hay xấu. Nhưng để đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại hiệu quả hay không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó. Nếu doanh thu và chi phí của doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý yếu tố chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng khác Chỉ tiêu doanh thu phản ánh kết quả của hoạt động đầu tư của công ty được thể hiện ở biểu đồ sau: Doanh thu của Công ty qua các năm: (đơn vị: triệu đồng) Chỉ tiêu doanh thu tăng đều đặn trong các năm. Năm 2007 doanh thu của công ty đạt được lên tới 631,434 tỷ đồng, tăng 10% so với năm 2006. Sự gia tăng này cho thấy hoạt động đầu tư của công ty đã thu được những kết quả nhất định 3.3.2. Lợi nhuận Lợi nhuận là phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đị các chi phí dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao chứng tỏ doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao và hoạt động kinh doanh được đánh giá tốt Quy mô của lợi nhuận được thể hiện ở biểu đồ dưới đây: Lợi nhuận công ty qua các năm (đơn vị: 1000 đồng) Mặc dù năm 2005 lợi nhuận của công ty giảm sút so với năm 2004 do sự đi xuống trong hoạt độn kinh doanh của công ty nhưng bắt đầu từ năm 2006 lợi nhuận của công ty đã tăng trở lại đạt 359,539 triệu đồng gấp đôi năm 2004 và gấp 4 lần năm 2005. Đặc biệt năm 2007, lợi nhuận công ty tăng đột biến đạt 2,6 tỷ đồng gấp 7 lần năm 2006. Lợi nhuận thu được cao chứng tỏ hiệu quả đầu tư của công ty cao. Dự kiến trong tương lai, khi công ty hoàn thành công tác di dời ra khu công nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh đi vào ổn định sẽ đem lại mức lợi nhuận cao hơn nữa. 3.3.3. Thu nhập bình quân người lao động. Công ty luôn quan tâm chăm lo đời sống người lao động. Công ty luôn quan tâm trả lương cao và có các hình thức thưởng động viên giúp nâng cao đời sống cán bộ, công nhân. Bên cạnh đó tổ chức nấu ăn công nghiệp cho cán bộ công nhân viên, tổ chức khám bệnh cho công nhân tại trạm xá của công ty. Biểu dưới đây cho thấy mức thu nhập bình quân của người lao động qua các năm: Thu nhập bình quân người lao động qua các năm (đơn vị: đồng/người/tháng) Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy sự gia tăng thu nhập bình quân của người lao động trong công ty. Nếu như năm 2004 thu nhập bình quân người lao động còn ở mức khà thấp là 717.290 đồng thì đến năm 2007 thu nhập bình quân người lao động đã tăng lên 1.440.000 đồng gấp 2 lần con số năm 2004. Kết quả của hoạt động đầu tư của công ty phát huy tác dụng đã cải thiện kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty kéo theo đó công ty có điều kiện nâng cao mức lương, cải thiện đời sống người lao động 3.4.4. Thị phần. Xuất phát từ việc so sánh doanh thu của các doanh nghiệp với nhau, ta có thể sử dụng chỉ tiêu thị phần để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng doanh thu thị trường. Doanh thu của doanh nghiệp Thị phần của doanh nghiệp = Doanh thu toàn ngành Chỉ tiêu thị phần càng lớn nói lên mức độ chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng tốt, đồng thời cho biết doanh nghiệp có ưu thế nhất định trên thị trường. Ngược lại, chỉ số thị phần thấp phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chén ép bởi các đối thủ cạnh tranh. Tổng công ty cổ phần dệt may Nam Định là một doanh nghiệp có truyền thống lâu đời, luôn chiếm giữ thị phần cao trong lĩnh vực dệt may ở thị trường nội địa. Vì sản phẩm may mặc chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong tổng doanh thu của tổng công ty nên khi so sánh thị phần của công ty ta chỉ quan tâm đến những doanh hoạt động cùng lĩnh vực có sản phẩm chính là sợi và vải. Ta quan sát biểu sau để thấy được sự so sánh giữa doanh thu của công ty dệt Nam Định và các doanh nghiệp khác hoạt động cùng trong lĩnh vực dệt may có năng lực tương đương; Bảng 19: Doanh thu của công ty so với các công ty khác (đơn vị: Tỷ đồng) Tên công ty Hano- simex PhongPhu textile.co Thanh Cong textile.co Nam Đinh textile.co Thang Loi textile.co Viet Thang textile.co Nha Trang textile.co Doanh thu bình quân hàng năm 970 1400 1000 600 500 500 400 (Nguồn: Báo cáo phân tích thị trường của Tập đoàn dệt may Việt Nam) Từ bảng doanh thu trên ta thấy được sự so sánh tương quan giưa công ty dệt Nam Định với 6 công ty lớn khác trong lĩnh vực dệt may. Đây có thể coi là các công ty lớn nhất trong thị trường sợi vải miền Bắc và Nam, các công ty còn lại chủ yếu hoạt động mua bán vải sợi chứ không sản xuất vải sợi, nên phần thị trường còn lại không đáng kể. Ta xây dựng biểu thị phần để thấy rõ hơn. Biểu đồ thị phần các công ty dệt may Nhìn vào biểu đồ trên , ta thấy thị phần của công ty chiếm khá cao 11%, đứng thứ hai ở miền Bắc sau Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội chiếm16%. Còn lại những đối thủ cạnh tranh khác của công ty chủ yếu là các doanh nghiệp hoạt động ỏ thành phố Hồ Chí Minh như dệt Phong Phú, dệt Thành công, dệt Thắng Lợi,… Tuy nhiên với nền tảng hoạt động kinh doanh dài trên trăm năm, công ty luôn chứng tỏ vị thế của mình là không hề thua kém so với các doanh nghiệp dệt may kia. 3.2. Những vấn đề tồn tại trong hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt may Nam Định. Trong hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đã đạt được những thành tựu nhất định và tạo được uy tín trên thị trường nhưng thực tế vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau: - Sự thiếu hụt vốn đầu tư: Do mới thực hiện cổ phần hoá trong năm 2007, thực tế vốn Nhà Nước vẫn chiếm 51%, cổ phiếu công ty mới chỉ bán cho công nhân và một số nhà đầu tư ngoài. Chinh vì thế việc thu hút vốn đầu tư phục vụ cho các hoạt động đầu tư của công ty còn gặp rất nhiều hạn chế. Trong những năm gần đây công ty vay vốn chủ yếu để thực hiên sản xuất, chứ vay để đầu tư còn rất hạn chế do công ty phải tập trung vốn để thực hiện dự án di dời toàn bộ công ty ra khỏi thành phố. - Công nghệ máy móc thiết bị của công ty tuy được chú trọng đầu tư song vẫn còn tồn tại rất nhiều máy móc thiết bị cũ, lạc hậu mà công ty chưa có điều kiện nâng cấp. Điều nay đã hạn chế việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm của công ty. - Hoạt động đầu tư nâng cao chất lượng đạt kết quả, hiệu quả không cao do sản xuất có những bộ phận chưa chấp hành triệt để quy trình công nghệ sản xuất, việc theo dõi giám sát của các phòng ban chuyên ngành, của cán bộ quản lý không thường xuyên, chặt chẽ đã dẫn đến sản phẩm làm ra không đạt yêu cầu chất lượng gây nên hiệu quả thấp, thiệt hại cho công ty cả về thời gian, chi phí lẫn uy tín. Do phải nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài nên công ty thường rơi vào thế bị động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. - Mặc dù công ty đã xây dựng một chiến lược đa dạng về mặt hàng nhưng doanh thu của công ty vẫn phụ thuộc chủ yếu và các mặt hàng sợi và vải. Doanh thu của mặt hàng may mặc chiếm tỷ lệ rất thấp. - Nguồn nhân lực của công ty chưa đảm bảo chất lượng. Do mức lương và những ưu đãi của công ty không thật sự được như các doanh nghiệp cùng ngành ở Nam Định nên công ty gặp khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên. - Hoạt động marketing, quảng bá giới thiệu thương hiệu công ty còn khá hạn chế, công ty vẫn chưa chính thức có website riêng. Bên cạnh đó hệ thống kênh phân phối sản phẩm còn hạn chế với 2 đại lý chính và một số cửa hàng bán lé. CHƯƠNG II: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY NAM ĐỊNH THỜI GIAN TỚI 1. Triển vọng ngành Dệt may Việt Nam sau khi gia nhập WTO Dệt may là ngành công nghiệp quan trọng của nền kinh tế Việt Nam. Trong nhiều năm qua, ngành dệt may đã có những bước tăng trưởng nhanh chóng, đóng góp đáng kể vào nền kinh tế đất nước. Từ năm 2000 đến nay, ngành dệt may Việt Nam đã đạt mức tăng trưởng bình quân trên 20%/năm, thu hút gần 2 triệu lao động, đóng góp 15% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước. Năm 2006, ngành dệt may Việt Nam đã đạt được một số kết quả đáng ghi nhận: phát triển thị trường nội địa tăng trưởng 15%, doanh số bán lẻ ước đạt 2.05 tỷ USD; xuất khẩu ước đạt 5.92 tỷ USD (tăng 24%); giá trị sản xuất công nghiệp ngành dệt may tăng trưởng16%. Ngày 11/01/2007, Việt Nam đã chính thức được đối xử bình đẳng như các thành viên khác của Tổ chức Thương mại thế giới WTO. Từ năm 2005, ngành dệt may Việt Nam đã được EU và Canada xoá bỏ chế độ hạn ngạch khi xuất khẩu vào những thị trường này, nhưng vẫn bị bó buộc bởi cơ chế hạn ngạch khi xuất khẩu vào Hoa Kỳ. Khi chính thức trở thành thành viên của WTO, ngành dệt may Việt Nam có nhiều cơ hội tốt để phát triển. Các doanh nghiệp dệt may có thể xuất khẩu theo khả năng mà không lo về hạn ngạch tại bất kỳ thị trường nào. Doanh nghiệp Việt Nam sẽ có điều kiện thâm nhập mạnh hơn vào thị trường nước ngoài, tăng thêm kim ngạch xuất khẩu. Bên cạnh đó, Việt Nam sẽ có thêm cơ hội thu hút dòng đầu tư trực tiếp và gián tiếp từ nước ngoài, đặc biệt là vào ngành dệt may. Nhờ đó, ngành dệt may có điều kiện phát triển nguồn nguyên liệu bông, xơ sợi tổng hợp, hoá chất thuốc nhuộm…để nâng cao tỉ lệ nội địa hoá (theo kế hoạch sẽ đạt đến 50% vào 2010). Việt Nam còn có cơ hội thu hút dòng đầu tư nước ngoài vào các lĩnh vực hạ tầng như đường xá, giao thông, hạ tầng viễn thông, ngân hàng… tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế cũng như ngành dệt may phát triển hơn nữa. Nhờ có dòng đầu tư nước ngoài mà nguồn nhân lực cũng sẽ được cải thiện. Các doanh nghiệp dệt may có điều kiện tiếp cận và đào tạo mạnh hơn lực lượng chuyên gia về công nghệ, thị trường, tài chính từ nước ngoài. Cũng như tất cả các thành viên WTO khác, Việt Nam sẽ được đối xử bình đẳng về pháp lý trong các tranh chấp thương mại quốc tế. Mọi tranh chấp thương mại đều được giải quyết thông qua cơ chế giải quyết tranh chấp thương mại của WTO. Khi đã là thành viên WTO, thuế nhập khẩu hàng dệt may Việt Nam vào các nước WTO sẽ được tính lại một cách bình đẳng và tạo điều kiện xuất khẩu tốt hơn. Chẳng hạn tại thị trường Melcosur, mức thuế nhập khẩu trước đây cao hơn các nước khác trên thế giới nay đã được điều chỉnh ngang bằng với những nước này, tạo đỉều kiện cho Việt Nam thâm nhập thị trường khối Nam Mỹ đó - với trên 500 triệu dân- tốt hơn. Tuy nhiên, trước những thuận lợi lớn khi là thành viên WTO thì ngành dệt may Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều thách thức gay gắt trong cạnh tranh. Đó là hàng rào bảo hộ hàng sản xuất trong nước đã giảm đến mức tối đa theo cam kết WTO. Từ 11/01/2007, thuế nhập khẩu hàng may mặc giảm xuống từ 50% xuống còn 20%, vải từ 40% xuống còn 12%. Vì vậy, các nhà sản xuất dệt may trong nước sẽ phải cạnh tranh khốc liệt khi các sản phẩm từ nước ngoài ồ ạt tràn vào Việt Nam, nhất là các nước cạnh tranh lớn như Trung Quốc, Ấn Độ… Mặc dù, hàng dệt may Việt Nam không còn phải chịu hạn ngạch khi xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ, nhưng dưới áp lực của các nhà sản xuất dệt Hoa Kỳ, Bộ Thương mại nước này đã đưa ra một rào cản mới, đó là việc xây dựng cơ chế giám sát chống bán phá giá hàng dệt may Việt Nam xuất khẩu vao Hoa Kỳ. Điều này đã gây tâm lý lo ngại không chỉ cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam mà cả các nhà nhập khẩu và bán lẻ Hoa Kỳ. Ngành dệt may còn phải đối mặt với hiện tượng biến động lao động. Các doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh trong việc thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là cạnht ranh với các nhà đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. Ngoài ra, theo cam kết song phương với Hoa Kỳ thì các biện pháp hỗ trợ trực tiếp và gián tiếp cho ngành dệt may đã bị bãi bỏ từ ngày 30/05/2006. Có thể nói hiện nay, ngành dệt may Việt Nam đang bị Chính phủ đối xử bất bình đẳng hơn so với các ngành công nghiệp khác trong các chính sách hỗ trợ phát triển. Trước những cơ hội và thách thức ấy, ngành dệt may Việt Nam cần có phương hướng để tận dụng những lợi thế có được, đồng thời tìm ra các giải pháp để khắc phục thách thức, trong đó vai trò của các doanh nghiệp có tính quyết định. Mỗi doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần xây dựng cho mình chiến lược trong bối cảnh mới, đồng thời liên kết lại để tăng sức mạnh cạnh tranh. Đầu tư mạnh mẽ vào các giải pháp tăng giá trị gia tăng của sản phẩm và dịch vụ, trong đó đặc biệt chú trọng đến khâu thiết kế thời trang và xây dựng thương hiệu, sẽ là giải pháp xuyên suốt của ngành dệt may Việt Nam trong giai đoạn sau WTO. Hiệp hội Dệt may Việt Nam cũng sẽ tích cực trong việc xây dựng hình ảnh một ngành dệt may Việt Nam hướng về thời trang, như là giải pháp chính để tăng sức cạnh tranh của toàn ngành so với các nước cạnh tranh khổng lồ khác như Trung Quốc, Ấn Độ… Mục tiêu đến năm 2010 kim ngạch xuất khẩu của toàn ngành đạt 10 tỷ USD với tỉ lệ nội địa ít nhất 50%. 2. Những thuân lợi và khó khăn của công ty cổ phần dệt may Nam Định 2.1. Thuận lợi Công ty luôn nhân được sự quan tâm chỉ đạo giúp đỡ của Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Bộ Công nghiệp và các cơ quan hữu quan của Trung ương và địa phương trong quá trình xây dựng và phát triển. Công ty có đội ngũ lãnh đạo có tâm huyết, có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm quản lý. Đội ngũ nhân viên Công ty trong những năm qua không ngừng được củng cố, nâng cao cả về số lượng và chất lượng, đảm bảo có đủ trình độ chuyên môn, trình độ quản lý. Tổng công ty cổ phần dệt may Nam Định là thương hiêu có uy tín và các khách hàng truyền thống; hiện nay đã xây dựng và sử dụng hệ thống phần mềm kế toán nối mạng toàn công ty; hệ thống tin học kết nối trong nước và quốc tế. Tổng công ty cổ phần Dệt may Nam Định sẽ tiếp tục củng cố vị thế là một trong những Tổng công ty hàng đầu trong lĩnh vực Dệt may của Việt Nam. Tới đây, vốn chủ sở hữu của Tổng công ty sẽ tăng lên do Tổng công ty sẽ tiến hành liên doanh liên kết với các bạn hàng trong và ngoài nước và đây được coi là cơ hội, bước đột phá của quá trình chủ động hội nhập quốc tế. Tổng công ty sẽ lựa chọn được những cổ đông chiến lược mạnh, có kinh nghiêm về các lĩnh vực Tổng công ty hiện hoạt động và dự tính sẽ mở rộng hoạt động. Tổng công ty sẽ tiếp cận được với các sản phẩm và công nghệ chuyên ngành mới, các tập đoàn, liên minh Dệt may và thị trường quốc tế. Hoạt động của hệ thống ngày càng nâng cao tính minh bạch, độc lập. Bên cạnh đó, công ty đã sớm có mối quan hệ đối ngoại ngay từ đầu thành lập nên có nhiều thuần lợi trong quá trình hội nhập với khu vực và quốc tế. 2.2. Khó khăn Cũng giống như các đơn vị Dệt may khác, Tổng công ty vẫn có nhiều khoản nợ phải trả, vốn chưa tương xứng với tìêm năng phát triển, nằm trong khu vực không có nhiều lợi thế về thương mại đối với ngành dệt may. Bộ máy quản lý chưa gọn nhẹ, chưa phù hợp với cơ chế vận hành linh hoạt của một Tổng công ty cổ phần trong nền kinh tế thị trường. Trong lĩnh vực dệt may hiện nay, Tổng công ty hiện đang thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu phát triển và thực hiện chiến lược kinh doanh trong những năm tới. Hệ thống chính sách cơ chế pháp luât của Việt Nam chưa thật sự hoàn thiện và đồng bộ. Điều này sẽ ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 3.Những cơ hội và thách thức đối với công ty cổ phần dệt may Nam Định 3.1. Những cơ hội. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam trong những năm tới dự báo sẽ ở mức cao, kéo theo nhu cầu về ăn mặc của hơn 80 triệu người dân Việt Nam, nhu cầu xuất khẩu được mở rộng hơn khi Việt Nam làm thành viên của tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Tổng công ty cũng sẽ có đìều kiện tiếp cận nguồn vốn từ thị trường tài chính trong nước và quốc tế thông qua việc niêm yết trái phiếu, niêm yết cổ phiếu trên các thị trường chứng khoán trong nước và quốc tế để thu hút nguồn vốn cho hoạt động đầu tư phát triển, tạo nguồn lực thực hiện các dự án kinh doanh lớn trong tương lai. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, Tổng công ty được hưởng nhứng lợi ích rất lớn như: việc xuất khẩu không còn bị hạn chế quota; một số thị trường có sự phân biệt đối xử về thuế sẽ đưa thuế nhập khẩu xuống bình thường, môi trường đầu tư được cải thiện. Bộ máy tổ chức quả lý về cơ bản đã nền tảng của một mô hình tổ chức trong nền kinh tế thị trường sẽ tiếp tục được củng cố và hoàn thiện nhằm nâng cao hơn nữa cơ cấu tổ chức bộ máy theo mô hình Công ty mẹ-Công ty con 3.2. Những thách thức Trước đây, Công ty luôn nhận được sự quan tâm của Tập đoàn trong chiến lược phát triển kinh doanh, đầu tư cũng như nhận được sự hỗ trợ từ phía Nhà nước thì sau khi Việt Nam đã là thành viên của WTO, vì lộ trình mở cửa cam kết Tổng công ty sẽ khó tận dụng được những thuận lợi này nữa. Hàng dệt may sắp tơi sẽ có nhiều biến đổi khi vào thị trường Mỹ. Hàng hoá của Tổng công ty sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trên trường quốc tế ngày càng gay gắt, nhất là với hàng dệt may của Trung Quốc, Ấn Độ, Malaysia, Singapore khi mà Tổng công ty chưa xây dựng được thương hiệu nổi tiếng cho riêng mình. Theo lộ trình cam kết mở cửa của Việt Nam sau khi trở thành thành viên của WTO, hàng rào bảo vệ thị trường nội đìa bằng thuế nhập khẩu giảm xuống mức tối đa làm cho môi trường kinh doanh trong nước cạnh tranh trở lên gay gắt đối với hàng hoá dệt từ nước ngoài. 4.Chiến lược đầu tư phát triển của doanh nghiệp thời gian tới 4.1. Định hướng chiến lược 4.1.1. Chiến lược chung Tôn chỉ hoạt động của Tổng Công ty cổ phần Dệt May Nam Định là: “Xây dựng Tổng Công ty cổ phần Dệt May Nam Định trở thành một trong những doanh nghiệp Dệt – May hàng đầu của Tập đoàn Dệt May Việt Nam, hoạt động theo các nguyên tắc thương mại trên thị trường trong nước, khu vực và quốc tế phục vụ các nhu cầu của khách hàng, đồng thời xác định các cơ hội để đạt được lợi nhuận tối ưu trên vốn đầu tư.” Sau khi cổ phần hoá, Tổng Công ty cổ phần tiếp tục phát triển kinh doanh, đa ngành nghề, đa sở hữu trên cơ sở các lĩnh vực sản xuất chủ yếu bao gồm: Sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm Sợi – May mặc; thiết bị, phụ tùng, nguyên phụ liệu phục vụ nhu cầu sản xuất Sợi – May mặc. Kinh doanh du lịch, vận tải, xây dựng, đầu tư và kinh doanh bất động sản, kinh doanh xuất nhập khẩu và xuất khẩu lao động; phát triển thị trường bán lẻ nội địa và nước ngoài. Không ngừng áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh; ứng dụng Công nghệ tin học trong quản lý và kinh doanh, phát triển thương mại điện tử và tìm kiếm giải pháp phát triển những ngành nghề kinh doanh mới mà pháp luật không cấm. Tăng cường hội nhập quốc tế cùng với việc duy trì phát triển thương hiệu và văn hoá doanh nghiệp. * Về cơ cấu tổ chức Tổng Công ty cổ phần định hướng phát triển theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Tổng Công ty sẽ xây dựng hệ thống quy chế hoạt động nội bộ về quản trị, tài chính minh bạch, công khai để phù hợp với mô hình mới. Đồng thời, Tổng Công ty sẽ sắp xếp lại hệ thống Công ty con theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả cao. Các Công ty con chuyên môn hoá sẽ dần được hình thành thông qua sáp nhập các Công ty con có cùng lĩnh vực hoạt động, cùng thị trường, cùng sản phẩm. * Về phát triển sản phẩm Tổng Công ty định hướng chuyển đổi cơ cấu sản phẩm theo hướng hiện đại hoá, công nghiệp hoá, áp dụng công nghệ cao. Tổng Công ty xác định ngành Dệt May, sản xuất công nghiệp và phụ liệu may, đầu tư và kinh doanh bất động sản, kinh doanh xuất nhập khẩu là các lĩnh vực then chốt và sẽ đẩy mạnh sản xuất công nghiệp để tăng dần tỷ trọng sản xuất công nghiệp. Tổng Công ty tập trung xây dựng một hệ thống các Công ty con chuyên môn hoá để phục vụ nhu cầu phát triển của Tổng Công ty và hướng tới những sản phẩm mới, những ngành nghề kinh doanh mới mà Tổng Công ty có lợi thế. Lĩnh vực đầu tư tài chính được Tổng Công ty xác định là lĩnh vực quan trọng và được tập trung triển khai ngay sau khi Tổng Công ty cổ phần ra đời theo hướng xây dựng một công ty tài chính để hỗ trợ cho hoạt động huy động vốn sản xuất kinh doanh giữa Công ty mẹ với các Công ty con và tham gia vào thị trường tiền tệ. * Về thị trường Ngoài thị trường xuất khẩu truyền thống, Tổng Công ty tiếp tục mở rộng địa bàn hoạt động trên cả nước để chiếm lĩnh thị trường nội địa, phát triển các kênh bán lẻ đặc biệt là thành phố Hà Nội – thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Trung và khu vực phía Bắc; mở rộng thị trường ra nước ngoài thông qua việc đổi mới các hình thức xuất khẩu trong đó có cả xuất khẩu lao động, mở rộng việc liên doanh liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước. * Về nguồn nhân lực Tổng Công ty chú trọng tới công tác đào tạo, đào tạo lại, xây dựng đội ngũ chuyên gia, kỹ sư, công nhân lành nghề phục vụ sự phát triển của Tổng Công ty và phù hợp xu thế phát triển của xã hội, kể cả việc đào tạo mới theo ngành nghề kinh doanh mới. * Về thương hiệu Tổng công ty nâng cao thương hiệu “Dệt May Nam Định” trên thị trường trong nước và quốc tế gắn liền với việc phát huy và nâng cao truyền thống văn hoá doanh nghiệp tương xứng với truyền thống dệt may lâu đời của Thành phố Dệt Nam Định ( cái nôi của ngành dệt may Việt Nam). * Về hội nhập quốc tế Tổng công ty thực hiện chiến lược hội nhập quốc tế và khu vực thông qua nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng cường liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế nước ngoài, từng bước tham gia xây dựng thương hiệu nổi tiếng của ngành Dệt May trên thị trường trong khu vực và quốc tế. 4.1.2. Chiến lược cụ thể * Lĩnh vực Dệt May Lĩnh vực Dệt May tiếp tục là thế mạnh và then chốt của Tổng Công ty, làm cơ sở cho Tổng Công ty chủ động trong việc đầu tư vào các dự án lớn; trong đó hỗ trợ mạnh mẽ cho lĩnh vực kinh doanh bất động sản, siêu thị cụ thể: Xây dựng Trung tâm thương mại nhằm quảng bá thương hiệu, cho thuê văn phòng, nhà ở, nhà phục vụ mục đích kinh doanh thương mại, và các dịch vụ hỗ trợ khác… Tổng Công ty chủ trương xây dựng một hệ thống quản lý từ công ty mẹ đến các Công ty con, tạo mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của toàn Tổng Công ty. Tốc độ tăng trưởng trong lĩnh vực Dệt May dự tính đạt từ 15 tới 25%/năm. Tổng công ty chủ trương tăng dần về số tuyệt đối nhưng giảm dần về tỷ trọng tương đối của lĩnh vực Dệt May trong tổng doanh thu, tổng lợi nhuận của toàn Tổng công ty. Không ngừng tăng cường về lượng và chất nguồn nhân lực được đào tạo chuyên nghiệp, máy móc thiết bị được đầu tư đổi mới, quy trình quản lý áp dụng tiêu chuẩn ISO. Mục tiêu của Tổng Công ty sẽ luôn luôn là đơn vị Dệt may lớn của ngành Dệt may Việt Nam và là một trong những thương hiệu có tầm cỡ khu vực để thực hiện được chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty. Tiếp tục đa dạng hoá sản phẩm trong lĩnh vực Dệt may với các công ty chuyên môn hoá cao trong Dệt may nhất là công nghệ Sợi, Dệt và tìm tòi thử nghiệm nguyên liệu mới, nhanh chóng ứng dụng công nghệ mới trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh. * Lĩnh vực thương mại dịch vụ Phát triển các dịch vụ đi kèm địa điểm kinh doanh thương mại, các dịch vụ hậu mãi và các dịch vụ chăm sóc khách hàng, bảo hành sản phẩm nhằm phát triển mạng lưới bán lẻ sản phẩm Dệt may trên toàn quốc làm cơ sở hình thành mạng lưới thương mại phát triển các mặt hàng khác, kể cả các mặt hàng nhập khẩu từ các đối tác quen thuộc và đối tác mới, mở rộng các đại lý tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước. * Lĩnh vực đầu tư tài chính Để đáp ứng được nhu cầu đầu tư phát triển và phù hợp với mô hình Công ty mẹ - Công ty con của Tổng công ty, Tổng công ty sẽ mở rộng các hoạt động đầu tư tài chính, nâng cao hiệu quả các nguồn vốn, tạo động lực thúc đẩy và hỗ trợ các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Tổng công ty sẽ thành lập Công ty cổ phần tài chính hoạt động chuyên nghiệp trong thị trường vốn, thị trường tiền tệ nhằm thu hút và quản lý các nguồn vốn phục vụ cho sự phát triển của công ty; tăng cường đầu tư vào thị trường bảo hiểm; đầu tư cổ phiếu, trái phiếu và các lĩnh vực đầu tư tài chính có hiệu quả khác… * Lĩnh vực đầu tư sản xuất công nghiệp và dịch vụ khác. Hợp tác, khuyến khích các công ty con chủ động tìm kiếm đối tác, khai thác mọi ngành nghề kinh doanh mà pháp luật không cấm để mở rộng ngành nghề kinh doanh; trước mắt có thể phát triển dịch vụ du lịch, nhà nghỉ và coi đó là một lợi thế đối với công ty có địa bàn phát triển. Đồng thời vẫn tiếp tục đầu tư sản xuất công nghiệp và triển khai hoạt động dịch vụ khác như đầu tư kinh doanh bất động sản, lắp đặt thiết bị cho các công trình công nghiệp dân dụng, dịch vụ kho vận và các dịch vụ khác… phù hợp với nhu cầu thị trường và chiến lược phát triển chung của Tổng công ty. 4.1.3. Chiến lược hoàn thiện và phát triển đơn vị thành viên Tổng công ty tiếp tục tiến trình cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống đơn vị thành viên theo hướng: Củng cố và hoàn thiện các cơ chế quản lý tại các đơn vị thành viên; sắp xếp lại các đơn vị thành viên theo hướng chuyên môn hoá và nâng cao thương hiệu của từng công ty thành viên; sáp nhập các đơn vị thành viên có cùng lĩnh vực hoạt động, cùng sản phẩm, cùng thị trường và lợi thế để tạo thành công ty con quy mô lớn, có tiềm lực tài chính vững mạnh; tiếp tục bổ sung vốn điều lệ thông qua đầu tư của Công ty mẹ và thu hút nguồn vốn bên ngoài. Để đáp ứng yêu cầu phát triển, Tổng công ty tiếp tục thành lập thêm các Công ty cổ phần mới khi có cơ hội và phù hợp yêu cầu phát triển của Tổng công ty. Đồng thời với các dự án đã và đang triển khai, Tổng công ty sẽ thành lập Công ty cổ phần đầu tư hạ tầng cụm đô thị Dệt Nam Định để tiếp tục quản lý và vận hành các dự án đi vào hoạt động. Trước mắt, sau cổ phần hoá Tổng công ty sẽ tiến hành cổ phần hoá các đơn vị thành viên theo phương án đã phê duyệt. 4.2. Mục tiêu hoạt động Tập trung phát triển mạnh các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Tổng công ty về sản phẩm Sợi – May mặc tiêu thụ nội địa và xuất khẩu; từng bước đầu tư mở rộng các lĩnh vực kinh doanh phù hợp với khả năng nội tại hoặc liên doanh – liên kết để mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hoá lợi nhuận trên vốn cho các cổ đông, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao thu nhập cho người lao động, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đóng góp ngân sách cho Nhà Nước và phát triển Tổng công ty ngày càng lớn mạnh. Bảng 20: Dự kiến kế hoạch các chỉ tiêu chủ yếu từ năm 2009-2012 TT Chỉ tiêu ĐVT 2009 2010 2011 2012 1 Giá trị sản xuất CN Tr. đồng 707.000 750.000 825.000 850.000 2 Tổng doanh thu Tr. đồng 687.500 730.000 800.000 850.000 Trong đó: doanh thu xuất khẩu Tr. đồng 125.150 130.000 135.000 150.000 3 Kim ngạch xuất khẩu 1000USD 7.375 7.500 7.700 8.000 4 Sản lượng sản phẩm chủ yếu - Sợi toàn bộ tấn 9.000 9.450 9.700 10.000 - Vải dệt thoi các loại 1000 mét 25.000 26.250 27.500 28.000 - Vải dệt thoi các loại quy m² 1000 m² 35.000 36.750 38.500 39.000 - SP may các loại 1000 SP 2.410 2.500 2.700 3.000 - Khăn bông 1000 chiếc 18.000 18.500 19.000 20.000 - Chăn chiên 1000 SP 115 115 115 115 - Len AC tấn 300 320 330 350 (Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh của phòng kinh doanh) Kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh thời gian tới: Bên cạnh việc tiếp tục triển khai và hoàn thiện các dự án đang thực hiện, Tổng công ty cổ phần Dệt May Nam Định sẽ từng bước nghiên cứu xây dựng phương án đầu tư phát triển mở rộng ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Tổng công ty và mở thêm ngành kinh doanh khác như: Kinh doanh Bất động sản, Du lịch; Vận tải; Xây dựng và các ngành nghề kinh doanh khác mà pháp luật không cấm. Từ nay đến 2010 cần tập trung triển khai thực hiện các dự án đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại, siêu thị và các văn phòng để kinh doanh và cho thuê trên cơ sở liên doanh, liên kết theo hợp đồng hợp tác kinh doanh với các đối tác trong và ngoài nước với tổng số vốn dự kiến là 627 tỷ đồng, từ các nguồn vốn tự có; Quỹ đất, vay khác. Trong đó: + Vốn đầu tư thiết bị dự kiến: 263 tỷ đồng cho các hạng mục; cải tạo nâng cấp thiết bị, mua thêm máy chải, máy thô, máy ghép, máy con, máy ống, hệ thống điều không thông gió nhà máy sợi; đầu tư trang bị 200 máy dệt, máy hồ, máy mắc, hệ thống điều không thông gió; đầu tư bổ sung thiết bị nhuộm như máy sấy, máy định hình, cuộn ủ lạnh, phòng co, dây chuyền in hoa khổ rộng. + Vốn cho xây dựng dự kiến 250 tỷ đồng cho xây dựng hạ tầng khu công nghiệp, xây dựng các nhà máy theo kế hoạch di dời. + Vốn cho các đầu tư khác: 114 tỷ đồng cho xây dựng hạ tầng quy hoạch bán đất, xây dựng nhà máy Dệt Mỹ Thuận, xây dựng giai đoạn II – Chi nhánh Hà Nam. Tổng Công ty sẽ góp vốn bằng giá trị quyền sử dụng đất đã thuê của Nhà Nước ( trong thời hạn thuê ) đối với một phần hoặc toàn bộ diện tích đất mà Công ty đang quản lý và sử dụng; góp phần tăng doanh thu, nâng cao thu nhập cho người lao động, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đóng góp ngân sách cho Nhà Nước và các chính sách phát triển của Tỉnh; đồng thời phát triển Tổng công ty ngày càng lớn mạnh trong Tập đoàn Dệt May Việt Nam. 5. Một số giải pháp về đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần dệt may Nam Định 5.1. Nâng cao khả năng huy động vốn và sử dụng vốn có hiệu quả 5.1.1. Các biện pháp khai thác và huy động vốn Trong giai đoạn tới, nhu cầu vốn đầu tư của tổng công ty là rất lớn do phải huy động vốn để thực hiện và triển khai hai dự án di dời công ty và dự án xây dựng nhà máy xử lý chất thải. Nguồn vốn chủ yếu hiện nay của công ty là nguồn vốn chủ sở hữu, trong khi đó vốn vay tín dụng ngân hàng thương mại được sử dụng chủ yếu để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Để khai thác tối đa các kênh huy động vốn, công ty cần thực hiện các biện pháp cụ thể sau: Công ty tiến tới thực hiện niêm yết cổ phiếu trên sở giao dịch chứng khoán để trở thành công ty đại chúng. Với hình thức này, khả năng huy động vốn qua việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu công ty trở nên dễ dàng hơn, đa dạng hoá các nguồn vốn đầu tư của công ty. Hơn nữa, tổng công ty cổ phần dệt may Nam Định là doanh nghiêp 100% vốn Nhà Nước chuyển sang cổ phần hoá nên việc niêm yết cổ phiếu khá thuận lợi. Nâng cao tính minh bạch trong tài chính để cải thiện uy tín của tổn công ty đối với ngân hàng, các tổ chức tín dụng nhằm huy động sự trợ giúp về vốn cho các dự án đầu tư sản xuất kinh doanh. Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất dinh doanh giúp tăng doanh thu và lợi nhuận từ đó tăng vốn chi đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh từ lợi nhuận dể lại. 5.1.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn: Bên cạnh việc đa dạng hoá các nguồn vốn huy động, việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cũng là một vấn để hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Nếu sử dụng vốn hiệu quả, có nghĩa là doanh nghiệp đã giảm áp lực đối với nguồn vốn đầu tư, tiết kiệm được chi phí vốn, do đó có điều kiện phát huy những ưu thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác. Để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, công ty cần thực hiện các biện pháp sau: Các dự án đầu tư mua sắm máy móc thiết bị, xây dựng nhà xưởng phải đem lại hiệu quả thiết thực về mặt tài chính đối với doanh nghiệp. Với đặc thù ngành dệt là đòi hỏi sự đồng bộ vể máy móc thiết bị trong dây chuyền sản xuất thì mới có thể khai thác tối đa công suất của thiết bị, do đó các dự án mua sắm máy móc phải thực hiện một cách đồng bộ, hợp lý, không đầu tư nhỏ giọt từng máy một mà đầu tư liên hoàn cả một hệ thống. Tổng công ty luôn hướng tới sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng yêu cầu xuất khẩu nên cần chú trọng đầu tư công nghệ hiện đại, tiên tiến, thực hiện đầu tư mở rộng quy trình chất lượng ISO 9001:2000 không chỉ ở khâu nhuộm mà ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất của công ty để sản phẩm đạt chất lượng cao. Máy móc thiết bị trong ngành dệt đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn nên phải xây dựng kế hoạch quản lý và sử dụng một cách hợp lý để đảm bảo công suất và tuổi thọ của máy. 5.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban, bộ phận Đối với bộ phận kinh doanh: phải khai thác đơn hàng theo chuyên môn hoá (kể cả may và sợi), phù hợp với năng lực sản xuất, kịp thời đồng bộ, đầy đủ, chính xác … và là người quan hệ, phát ngôn chính thức với khách hàng. Đối với bộ phận KTCN phải xây dựng quy trình tiếp nhận, nghiên cứu và triển khai chính xác, kịp thời về tài liệu kỹ thuật, tác nghiệp, may mẫu, xây dựng định mức, giác sơ đồ, ban hành các giải pháp kỹ thuật…là người chịu hoàn toàn trách nhiệm về KTCN với Tổng Giám đốc và khách hàng. Đối với đơn vị sản xuất phải tổ chức thực hiện và có tính nâng cao về hoạt động cải tiến hợp lý hoá sản xuất kinh doanh. Duy trì thường xuyên và phát triển công tác SA. Tăng cường, đẩy mạnh công tác bảo dưỡng thiết bị. Giữ vững thông tin báo cáo, thực hiện đầy đủ, kịp thời và chính xác nhất là kế hoạch sản xuất. Đối với các đơn vị phục vụ: có kế hoạch đào tạo nhân lực, thu dụng, thuê mướn nhân tài, cải tiến tiền lương một cách đột phá và lưu ý đến chuyên gia giỏi, chuyên nghiệp. Chăm lo tốt đời sống người lao động, tiếp tục hoàn thiện hệ thống nhà ăn lấy việc phục vụ công nhân làm mục đích hoạt động. Phục vụ tốt bữa ăn sáng, ăn giữa ca, đảm bảo định lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm. Đẩy mạnh tiết kiệm, nâng cao năng suất lao động: Không để máy chạy không có tải. Không để cán bộ - công nhân ngồi không hoặc làm việc với hiệu suất thấp. Nâng cao trình độ trách nhiệm của cán bộ công nhân. Bố trí bộ máy và nhân sự hợp lý (Ở Nhà máy/Công ty: Giám đốc có thể trực tiếp phụ trách kế hoạch, Phó Giám đốc trực tiếp phụ trách kỹ thuật…) Giảm tiêu hao điện năng. Giảm chi phí vận tải. Xây dựng quy chế tặng quà, khuyến mãi. Giảm chi phí văn phòng. Giảm đến mức thấp nhất tăng ca, tăng giờ và làm chủ nhật. Giảm lãi vay phải trả Ngân hàng đến mức có thể. Dùng vốn huy động trả ngay những khoản nợ có lãi suất vay cao. Xây dựng quy trình và tổ chức thực hiện về lập và luân chuyển hồ sơ để tăng vòng quay vốn lớn nhất có thể làm được. Tiếp cận nguồn vốn lãi suất thấp, ưu đãi, xin giãn nợ, sử dụng tốt nguồn vốn tự có (khấu hao, phải trả cho người bán, phải trả cho nội bộ…). Tính toán và nâng tính chuyên nghiệp trong việc sử dụng đồng ngoại tệ. Xây dựng dự trữ tồn kho một cách hợp lý, sản xuất đến đâu thì nguyên liệu về đến đó, nhưng không để công nhân ngồi chờ việc. Giảm tiền phạt một cách tuyệt đối trên mọi lãnh vực: chất lượng, thời gian giao hàng, chậm nộp BHXH, thuế… và tuyệt đối không có phí giao hàng đi Air. Phải gắn tiền lương của cán bộ quản lý và nghiệp vụ với tiền phạt nói trên theo các hình thức thích hợp (Văn phòng tính toán một mức phạt theo tỷ lệ và thông báo sớm). Giảm chi phí tiếp khách đến mức có thể, dùng hình thức chi trả tiền tiếp khách, tiền xăng cho ô tô con bằng chuyển khoản, thẻ… Giảm công tác phí CBCNV. Giảm trực lãnh đạo ngoài giờ hành chính ngày bình thường. Chỉ trực lãnh đạo trong những ngày nghỉ lễ, tết. Giao nhiệm vụ cho Phụ trách tự vệ chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện nhiệm vụ bảo vệ an toàn Tổng công ty cả trong và ngoài giờ làm việc. Tiết kiệm từ khâu thiết kế, dự toán chính xác cho các công trình được thực hiện trong Tổng Công ty. Giảm tuyệt đối mua nguyên phụ liệu thừa 5.3. Tăng cường đầu tư phát triển nguồn nhân lực Sắp tới, tổng công ty sẽ thực hiện di dời ra khu công nghiệp, dự kiến số lao động sẽ giảm xuống còn khoảng 2000 người tức là một nửa so với hiện nay. Công ty cần có kế hoạch đào tạo chọn lọc, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên từ cấp tổng công ty đến từng công ty thành viên, ở cả lĩnh vực quản lý hành chính đến hoạt động sản xuất, phục vụ để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực thích nghi, phù hợp với điều kiện tổ chức sản xuất kinh doanh mới. Hiện lao động trong các xí nghiệp may của công ty không chỉ thiếu về số lượng mà kém về cả chất lượng, công ty cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo tại chỗ nâng cao trình độ tay nghề cho lao động. Đối với lĩnh vực may mặc thời trang, công ty cần xây dựng một bộ phận chuyên biệt tách khỏi phòng kĩ thuật đầu tư hiện giờ, bộ phận này sẽ chuyên trách thực hiện công việc thiết kế mẫu mã sản phẩm. Tiến hành đào tạo, xây dựng đội ngũ nhân viên đủ năng lực trình độ cạnh tranh trong lĩnh vực thiết kế. Xây dựng chính sách ưu đãi đối với những lao động có trình độ chuyên môn cao, tạo ra môi trường hấp dẫn người lao động để khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề. Có chế độ tiền lương, thưởng xứng đáng để khuyến khích người lao động nhiệt tình với công việc, nâng cao năng suất lao động và giữ chân, lôi kéo lao động có tay nghề cao. 5.4. Cải thiện công tác đầu tư cho hoạt động marketing Thứ nhất, đảm bảo phát triển thị trường bền vững trên cơ sở giữ mối quan hệ mật thiết với khách hàng truyền thống, giàu tiềm năng: Xây dựng chính sách phát triển khách hàng, cụ thể là: thực hiện chủ động tìm kiếm bạn hàng trong và ngoài nước, xây dựng mối quan hệ đối tác liên kết cùng nhau phát triển thay cho quan hệ người mua-người bán thông thường. Có chính sách thưởng trên tỷ lệ Doanh thu đối với việc tìm thêm được khách hàng mới lâu dài và theo đúng chuyên môn hoá đã qui hoạch. Tham gia đầy đủ các chương trình xúc tiến thương mại trong và ngoài nước để hưởng sự hổ trợ của Nhà nước. Phải xúc tiến các đoàn đi tìm thị trường, mở rộng quan hệ, tăng thị phần. Thứ hai, xây dựng kế hoạch và chương trình hành động cụ thể về đẩy mạnh xây dựng thương hiệu Dệt Nam Định thành thương hiệu mạnh của ngành Dệt May Việt Nam và khu vực Đông Nam Á, lấy xây dựng nội lực của Tổng công ty làm căn bản như: Chất lượng sản phẩm tốt, giá thành hạ, môi trường làm việc tốt, đời sống CBCNV được cải thiện phù hợp với quy định về trách nhiệm xã hội. An toàn lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh và với phương châm: “hữu xạ tự nhiên hương”. Thứ ba, tiến hành đầu tư cho hoạt động quảng cáo một cách bài bản, có hệ thống. Quảng cáo là hình thức tuyên truyền, giới thiệu thông tin về sản phẩm, dịch vụ, công ty hay ý tưởng, là hoạt động truyền thông phi trực tiếp giữa người với người mà trong đó người muồn truyền thông phải trả tiền cho các phương tiện truyền thông đại chúng dể đưa thông tin đến thuyết phục hay tác động đến người nhận thông tin thông qua việc cung cấp những thông tin về sản phẩm dịch vụ của người bán. Quảng cáo là kênh thông tin quan trọng kết nối doanh nghiệp với bạn hàng, với sự phát triển nở rộ của các hình thức quảng cáo, tổng công ty có thể lựa chọn, đầu tư một cách hợp lý cho công tác quảng cáo để có thể tiếp cận khách hàng tiềm năng qua cách phương tiện truyền thông như: báo in, tạp chí, đài phát thanh, truyền hình, báo điện tử. Trong số các phương tiện truyền thông trên cần chú trọng đến loại hình báo điện tử bởi sự phát triển thế giới trên mạng Internet đem lại những lợi ích vô cùng to lớn đối với bất cứ một doanh nghiệp nào biết tận dụng nó. Bên cạnh việc quảng cáo ở những tờ báo lớn như VnExpress, Dân trí, VietNamNet, Thanh Niên,… tổng công ty cần xây dựng riêng một trang web để giới thiệu sản phẩm cũng như khẳng định uy tín đối với khách hàng. Thứ tư, chú trọng liên kết với các đơn vị Dệt May miền Bắc để tạo ra thế mạnh của Dệt May miền Bắc mà Tổng công ty dệt may Nam Định là nòng cốt, nhằm tạo đủ việc làm và thực hiện thành công, có hiệu quả các đơn hàng. Thứ năm, xây dựng hệ thống phân phối trên cơ sở dựa vào hệ thống Vinatex Mark và các hệ thống siêu thị khác, tích cực tham gia các hội chợ tại khu vực miền Bắc và trong nước. Nghiên cứu thành lập Công ty cổ phần kinh doanh thời trang Dệt Nam Định. Thứ sáu, đẩy mạnh xây dựng Doanh nghiệp văn hoá với mục tiêu: Dệt Nam Định là chất lượng, Dệt Nam Định là năng suất, Dệt Nam Định là niềm tin, Dệt Nam Định là phát triển bền vững, Dệt Nam Định là lịch sự, Dệt Nam Định là tổ ẩm và tình người. PHẦN KẾT LUẬN Toàn cầu hoá và khu vực hóa đã và đang trở thành một xu thế tất yếu trong tiến trình phát triển kinh tế thế giới. Có thể nói, việc chính thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới(WTO) đem lại cho Việt Nam nhiều cơ hội để phát triển nhanh và bền vững nền kinh tế. Các doanh nghiệp trong nền kinh tế giờ đây không chỉ phải cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn có cả sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài. Như vậy, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh có vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam nói riêng và đối với Tổng công ty cổ phần dệt may Nam Định nói riêng. Tổng công ty cổ phần dệt Nam Định cũng như nhiều doanh nghiệp triển vọng khác đã bước đầu tập trung đầu tư, xây dựng cơ chế mới hoạt động hiệu quả nhằm tăng cường tiềm về kinh tế, năng lực sản xuất và xây dựng thương hiệu qua đó khẳng định vị thế trên thị trường. Trong chiến lược phát trỉên của mình, công ty luôn hướng đến ưu tiên hiện đại hoá công nghệ sản xuất để sản xuất ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cao nhất để cạnh tranh với các sản phẩm khác trên thị trường. Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đạt được, công ty vẫn còn một số hạn chế điển hình mà rất nhiều doanh nghiệp Nhà Nước đang trong quá trình chuyển đổi gặp phải, ví dụ như tính năng động của cơ cấu hoạt động còn thấp, hạn chế về khả năng huy động vốn và sử dụng vốn có hiệu quả. Khắc phục được những khuyết điểm này thì chắc chắn trong tương lai không xa, Tổng công cổ phần dệt may Nam Định sẽ có vị thế mạnh trên cả thị trường trong nước và thế giới Với khả năng của một sinh viên mới qua quá trình thực tập ngắn, em hy vọng các biện pháp dù không nhiều song phần nào là tư liệu cho việc để ra chiến lươc hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong quá trình hoàn thiện đề tài em gặp rất nhiều khó khăn, bên cạnh đó sau một thời gian thực tập tại Tổng công ty cổ phần dệt may Nam Định, được sự giúp đỡ tận tình của ban giám đốc và các cô chú Phòng kế toán, Phòng tổ chức, Phòng kỹ thuật-đầu tư, Phòng kinh doanh, Phòng xuất nhập khẩu và đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Tiến sĩ Trần Mai Hương đã giúp em hoàn thành chuyên để tốt nghiệp của mình. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tạp chí dệt may và thời trang Việt Nam, các số ra năm 2008 Micheal E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội-1996 Giáo trình Kinh tế đầu tư-đại học Kinh tế quốc dân Các tài liệu liên quan đến Tổng công ty cổ phần dệt may Nam Định Một số Website: www.vinatex.com.vn www.namdinh.gov.vn www.vietnamtextile.org www.vietnamspinning.org.vn MỤC LỤC