Chuyên đề Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Thủ Đô

c trung tâm kinh tế - thương mại. Các khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, cá nhân và gia đình có thu nhập trên mức trung bình. Những thị trường mới nổi và thị trường có nhiều tiềm năng, nhất là khu vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tài trợ dự án, tài trợ thương mại, dịch vụ thanh toán và chuyển tiền. Đó là những nỗ lực trong công cuộc đầu tư đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng, đa dạng hoá thị truờng của Chi nhánh. Dưới đây là bảng tổng hợp số lượng sản phẩm, dịch vụ đang được cung cấp tại một số ngân hàng tiêu biểu: Bảng 1.11: Tổng hợp các sản phẩm chủ lực mà các NHTM tiêu biểu ĐVT: Sản phẩm Chỉ tiêu Cho vay Tiền gửi Sản phẩm thẻ Chuyển tiền/TTQT Dịch vụ khác AGRIBANK 8 5 6 3 3 5 5 ACB 21 13 8 15 6 12 20 VIETCOMBANK 5 5 3 9 5 5 13 SACOMBANK 24 12 11 9 5 11 21 (Nguồn: Website của các ngân hàng) Tuy nhiên, để đạt được như mong muốn cần phải có một quá trình. Hiện tại, Chi nhánh vẫn chỉ phát triển mạnh được các sản phẩm truyền thống liên quan đến nghiệp vụ tín dụng, nhận gửi và thanh toán. Hoạt động tín dụng của Ngân hàng hiện nay mang tính độc canh( cả về thời khoản cho vay và đối tượng cho vay), quy mô nhỏ, thiếu tính đa dạng. Thực tế, một số NHTM CP khác năng động hơn trong việc cung cấp dịch vụ mới . Như ACB, ngân hàng Đông Á, ngân hàng Quân đội và ngân hàng Phương Nam có khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm mới theo đúng nghĩa.triển. 2.5 Năng lực công nghệ Trước sức ép ngày càng lớn từ phía ngân hàng ngoại, giới chuyên môn cho rằng, ngoài việc tăng vốn điều lệ, nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực thì hiện đại hoácông nghệ được xem là một giải pháp hợp lý trong bối cảnh hiện tại và những năm tới., qua đó sẽ không những nâng cao được năng lực tài chính mà còn có điều kiện tiếp tục hiện đại hoá công nghệ đổi mới quản trị điều hành, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và mở rộng kinh doanh trên thị trường quốc tế.Trong năm qua Chi nhánh đặc biệt quan tâm tới đầu tư cải tiến kỹ thuật, hiện đại hoá máy móc thiết bị và công nghệ mới để nâng cao năng suất,chất lượng sản phẩm, cạnh tranh và tiêu thụ dễ dàng trên thị trường.Ngoài các sản phẩm dịch vụ truyền thống về tiền gửi, tiền vay, Chi nhánh còn chú trọng đến hiện đại hoá công nghệ ngân hàng để mở rộng các sản phẩm dịch vụ mới ngoài tín dụng, đến nay hệ thống IPCAS đã được triển khai áp dụng rộng rãi, đó là tiềm năng lớn để phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng như gởi tiền nhiều nơi rút nhiều nơi, phát hànhvà sử dụng các loại thẻ ghi nợ, thẻ tín d ụng, thẻ Visa, Mastercard,.... để giao dịch trên hệ thống máy ATM, máy POS, dịch vụ kiều hối Western Union, thanh toán quốc tế. … Hiện nay, tổng giá trị tài sản cố định và tài sản có khác của Chi nhánh NHNN&PTNT Thủ đô là: 4.126.128.565 VNĐ, trong đó: + Tài sản cố định hữu hình: 3.758.213.387 VNĐ, trong đó: Máy móc thiết bị : 1.729.004.093 VNĐ gồm máy vi tính và thiết bị tin học : 585.914.936 VNĐ; các máy móc, thiết bị khác 1.143.089.157 VNĐ. Phương tiện vận tải, thiết bị truyền dẫn: 1.567.101.976 VNĐ Thiết bị, dụng cụ quản lý: 562.107.318 VNĐ + Tài sản khác: 367.915.178 VNĐ. Trong thời gian gần đây, mạng lưới máy ATM đã khá phát triển, người tiêu dùng có thể tiếp cận dễ dàng, nhưng ngân hàng cần thường xuyên kiểm tra lượng tiền trong các máy ATM, nhất là không để các máy này hết tiền. Thời gian đối với người tiêu dùng rất quan trọng cho nên cần hướng dẫn và thực hiện thủ tục nhanh vừa làm hài lòng người tiêu dùng vừa tiết kiệm thời gian cho ngân hàng. Nhân viên phục vụ nghiệp vụ thanh toán, chuyển tiền cần thực hiện nhanh hơn trong hoặc ngoài địa bàn nhưng cần phải chính xác để tránh thiệt hại cho cả ngân hàng và người tiêu dùng Việc áp dụng công nghệ ngân hàng hiện đại rõ ràng đã đem lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cua Chi nhánh. Tại đây, các dự án công nghệ tin học được triển khai đã hộ trợ quá trình giao dịch làm tăng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh trên thị trường. Những sản phẩm không ngừng được tăng thêm như thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng nội địa, chuyển tiền, dịch vụ kiều hối, thanh toán song biên, thanh toán qua một tài khoản, nối mạng SWIFT trực tiếp với Vietcombank, xuất khẩu ngoại tệ. 2.6 Năng lực nhân sự Đây có thể coi là một mục tiêu chiến lược quan trọng nhất được Chi nhánh đặt nhiệm vụ không chỉ đạt hiệu quả kinh doanh cao mà còn phải đào luyện nên những cán bộ có tay nghề cao, chuẩn bị nhân sự cho những bước đi xa hơn, vững chắc hơn. Những nghiệp vụ được Chi nhánh đào tạo là kỹnăng thẩm định dự án, phân tích tài chính, quản lý tín dụng doanh nghiệp, nghiệp vụ đấu thầu, phòng ngừa rủi ro trong hoạt động ngân hàng, nâng cao trình độ ngoại ngữ, kỹ năng tin học ứng dụng và đặc biệt là năng lực Marketing và dịch vụ khách hàng… So với các đơn vị ở các địa bàn khác, cán bộ tác nghiệp có trình độ khá cao, chiếm đến 80% có trình độ đại học và trên đại học chuyên ngành (trong toàn hệ thống, số có trình độ đại học chiếm 60%). Số biên chế hiện nay đã tăng so với đầu năm 18 cán bộ, tổng số cán bộ trong biên chế hiện nay là 40 cán bộ. %). Đây là nguồn nhân lực chất lượng cao sẵn sàng cho chiến lược cơ cấu lại theo nhu cầu cạnh tranh hội nhập… Bảng 1.12 : Cơ cấu cán bộ của Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô năm 2008 STT Trình độ Tổng số Tỷ lề trong tổng số cán bộ 1 Trên đại học 5 12.5% 2 Đại học 27 67.55 3 Cao đẳng, trung cấp 8 20% (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp, Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô) Sự chú trọng đầu tư đúng mức nâng cao nghiệp vụ cán bộ nhân viên đã đạt được những thành quả nhất định. Đội ngũ lao động trẻ, năng động nắm bắt, tiếp cận được công nghệ hiện đại, trình độ chuyên môn nâng cao, chuyên gia đầu ngành, năng động sáng tạo,nhiệt tình với công việc. Đặc biệt, kỹ năng quản lý, điều hành của đội ngũ cán bộ chủ chốt trong Chi nhánh đã hoàn thiện hơn nhờ các chương trình đào tạo được thực hiện trong năm qua.Điều đó có yếu tố quyết định trong việc vạch ra hướng đi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh của đơn vị. Trong những năm tới, Chi nhánh cần tiếp tục đầu tưtăng cường năng lực quản lý điều hành thông qua xây dựng hệ thống các định chế quản lý nội bộ theo tiêu chuẩn quốc tế; phát triển mô hình cơ cấu tổ chức ngân hàng theo hướng hiện đại, hướng đến khách hàng và sản phẩm, dịch vụ. Phát triển nền văn hóa doanh nghiệp hiện đại với một tinh thần đạt được sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng về các dịch vụ của ngân hàng để đảm bảo hài hòa lợi ích Cộng đồng - Khách hàng - Ngân hàng. Xây dựng môi trường nội bộ lành mạnh với hệ thống khuyến khích có hiệu quả. IV. Những thuận lợi và khó khăn của Chi nhánh trong quá trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Thuận lợi - Là một trong những chi nhánh của Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam nên thương hiệu được xem là một điểm mạnh so với các TCTD khác trong nước. Ngày nay, thương hiệu được xem là một trong những công cụ quan trọng trong việc thiết lập mối quan hệ, tạo dựng niềm tin đối vơi khách hàng trong và ngoài nước. Khi có một thương hiệu tốt, Chi nhánh sẽ thuận lợi hơn trong việc huy động các nguồn vốn, hấp dấn các nhà đầu tư trong và ngoài nước... - Là một Chi nhánh của NHQD, đơn vị có sự hỗ trợ của Chính phủ và quỹ hỗ trợ phát triển của các tổ chức quốc tế như ODA, AFD, ADB tài trợ cho những dự án đầu tư phát triển năng lực công nghệ, quản trị điều hành ... Khó khăn - Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô mới được đi vào hoạt động nên sẽ gặp một số khó khăn về nguồn vốn. Nguồn vốn của Chi nhánh còn hạn chế, nên các hoạt động đầu tư nhằm nâng cao năng lực canh tranh diễn ra chưa thực sự triệt để và toàn diện. Đó là lý do vì sao Chi nhánh mới chỉ chú trọng vào đổi mới công nghệ, đào tạo nhân lực, mà chưa đầu tư đúng mức vào hoạt động marketing- hoạt động được coi rất quan trọng để quảng bá thương hiệu của đơn vị. - Chịu sự chi phối nhiều của Chính phủ, hoạt động hoàn toàn không phải vì mục đích thương mại, nên khi cần đầu tư vào một lĩnh vực nào đó Chi nhánh bị sự quản lý chặt chẽ của Nhà nước, đôi khi điều đó làm hạn chế tính sáng tạo và hiệu quả kinh doanh. - Một trong những hạn chế của đa số các NHQD là cơ chế quản lý hiện tại chưa được phù hợp với tình hình hiện tại, vần còn tư tưởng xin-cho, điều đó ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng công bằng, minh bạch nhằm chọn lừa được những cán bộ nhân viên ưu tú nhất cho đơn vị. Do đó, quá trình đầu tư nhằm nâng cao nghiệp vụ, trình độ chuyên môn của nhân viên sau này của Ngân hàng cũng mất nhiều thời gian và hiệu quả thấp hơn. - Cơ sở hạ tầng mặc dù đã được chú trọng và đổi mới, tuy nhiên là một Chi nhánh mới được đi vào hoạt động vẫn còn rất nhiều hạn chế cần khắc phục, do đó quá trình cải tiến và đầu tư công nghệ cao cần nhiều thời gian và tốn kém. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THỦ ĐÔ I. Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của ngành ngân hàng sau năm 2010 1. Nhận định đặc điểm môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng sau năm 2010 Theo đề án cơ cấu NHTM của Thủ tướng Chính phủ, đến năm 2010 về cơ bản hệ thống NHTM của Việt Nam đã hoàn thành cơ cấu lại. Trong xu hướng hội nhập, số lượng các ngân hàng nước ngoài ngày càng tăng, đi cùng với đó thì sự sàng lọc các ngân hàng cổ phần qui mô nhỏ, hoạt động kém hiệu quả sẽ ngày càng gay gắt. Do đó, cần hoàn thiện hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của cá NHTM để cạnh tranh bình đẳng với các hoạt động của ngân hàng nước ngoài. Một số các yếu tố sẽ được các NHTM quan tâm nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh của mình là: - Đầu tư công nghệ và cung cấp sản phẩm mới - Nâng cao chất lượng dịch vụ - Tăng cường công tác quản lý và năng lực cán bộ - Chú trọng đến công tác quản trị rủi ro - Tạo lập thương hiệu và hình ảnh tốt về ngân hàng - Duy trì mối quan hệ với khách hàng tốt, truyền thống - Tăng vốn tự có. 2. Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có triển vọng phát triển đến năm 2010 Để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, các NHTM luôn tìm cách đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ. Dưới đây là một số sản phẩm mà các NHTM sẽ hướng đến. Bảng 1.13 : Các sản phẩm sẽ được phát triển trong tương lai Tên sản phẩm Sản phẩm sẽ được phát triển Sản phẩm mới tiềm năng Sản phẩm phái sinh * Sản phẩm ngân hàng điện tử/ internet/mobile * Tài trợ doanh nghiệp phát hành cổ phiếu * Tư vấn tài chính * Quản lý vốn * Thấu chi tài khoản vãng lai * Sản phẩm cho thuê két sắt * Kinh doanh bảo hiểm * Kinh doanh vàng * (Nguồn: Tạp chí Ngân hàng số 15 tháng 8/2008) II. Định hướng phát triển của Chi nhánh Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020. Tiếp tục thực hiện định hướng kinh doanh đã lựa chọn, điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp với xu thế phát triển nền kinh tế, đảm bảo tăng trưởng đều và vững chắc. Mở rộng quy mô gắn với nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh, đa dạng các hình thức huy động vốn, từng bước nâng cao tỷ trọng nguồn vốn có tính ổn định, có mức lãi suất đầu vào thấp, thực hiện cho vay có chon lọc trong phạm vi khả năng kiểm soát. Tích cực đào tạo nâng cao trình độ cán bộ để tạo ra ưu thế trong cạnh tranh, đảm bảo ổn định việc làm, thu nhập và nâng cao đời sống người lao động trong toàn Chi nhánh. Cụ thể: - Giữ vững và củng cố vị thế là một trong hệ thống Chi nhánh của Ngân hàng chủ lực trong vai trò cung cấp tài chính, tín dụng cho khu vực nông nghiệp nông thôn, tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại các khu đô thị, khu vực công nghiệp, các trường đại học, cao đẳng…. - Phát triển đủ 39 sản phẩm dịch vụ mới theo dự án WB trên nền tảng công nghệ thông tin phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng và yêu cầu của hội nhập. - Cùng phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam; từng bước đưa Ngân hàng NN&PTNT thành “Lựa chọn số một” đối với khách hàng hộ sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh tế trang trại, hợp tác xã tại các địa bàn nôngnghiệp nông thôn và là “Ngân hàng chấp nhận được” đối với khách lớn, dân cư có thu nhập cao tại khu vực đô thị, khu công nghiệp. - Lành mạnh hóa tài chính, thông qua việc cải thiện chất lượng tài sản, nâng caohiệu quả kinh doanh, giảm chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả nguồn vốn đápứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế về an toàn hoạt động. - Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để phát triển bền vững. - Triển khai áp dụng công nghệ thông tin, nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ ngân hàng; xây dựng triển khai hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của hệthống kế toán theo chuẩn quốc tế. - Nâng cao năng suất lao động. Ưu tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo tại chỗ, khuyến kích tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên; tích cực áp dụng công nghệ thông tin, đào tạo từ xa. - Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại; nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ. III. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô 1. Đầu tư tạo dựng tiềm lực cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ 1.1 Đa dạng hóa các nguồn vốn để phục vụ quá trình đổi mới công nghệ.  Chi nhánh cần xác định tầm quan trọng của việc xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, tương xứng với tầm vóc, quy mô và vị thế hoạt động của đơn vị mình. Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh ngân hàng có vai trò rất quan trọng. Ngày nay, hoạt động của ngân hàng không thể tách rời khỏi sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin. Công nghệ mới cho phép ngân hàng đổi mới không chỉ quy trình nghiệp vụ, mà còn đổi mới cả cách thức phân phối. Quá trình tự động hóa các dịch vụ ngân hàng giúp ngân hàng mở rộng không giới hạn về không gian, thời gian và các dịch vụ ngân hàng mới, đem lại cho khách hàng một tập hợp lợi ích và tiện ích là xu hướng đang được xác định trong kinh doanh ngân hàng hiện đại. Tuy nhiên, để tiến hành đổi mới công nghệ, bất kỳ đơn vị nào cũng cần một số vốn nhất định. Đặc biệt là các dự án đầu tư đổi mới công nghệ lớn thì nhu cầu về vốn lại càng lớn. Để có số lượng vốn lớn để phục vụ quá trình đầu tư đổi mới công nghệ, chi nhánh cần đa dạng hóa các nguồn huy động vốn Trong điều kiện hiện nay, thiếu vốn là một trong những khó khăn lớn nhất của NHTM, đặc biệt là các NH nhỏ và vừa. Ðể giải quyết vấn đề này, một mặt các NHTM cần chủ động đa dạng hóa cơ cấu vốn để không phụ thuộc quá nhiều vào vốn vay. Mặt khác, rất cần sự hỗ trợ của Nhà nước trong việc tăng cường nguồn lực cho các ngân hàng và cải thiện khả năng tiếp cận tín dụng thông qua việc hỗ trợ về lãi suất, bảo lãnh tín dụng và năng lực xây dựng phương án kinh doanh... NHTM đồng thuận với chủ trương thắt chặt tín dụng và linh hoạt trong điều hành của Chính phủ. Tuy nhiên, căn cứ vào điều kiện thực tiễn, sự chuyển biến tích cực của chỉ số giá cả trong các tháng tới đây, đề nghị ngân hàng Nhà nước chủ động nới lỏng các điều kiện, cho phép hệ thống ngân hàng thương mại tăng cung ứng tín dụng, hạ thấp lãi suất cho vay. Dù là chi nhánh của một trong những NHTM trong nước có năng lực tài lớn mạnh. Tuy nhiên, năng lực tài chính chi nhánh vẫn còn khá thấp so với các NHTM khác trong khu vực. Theo qui định của Luật các TCTD của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thì một NHTM không thể đầu tư vào tài sản cố định của mình vượt mức 15% vốn chủ sở hữu của NHTM đó và các vấn đề khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của NHTM như: cấp tín dụng, bảo lãnh…Vì vậy, việc tăng vốn là việc mà đơn vị phải làm trong giai đoạn hiện nay., còn gọi là vốn nòng cốt, về cơ bản bao gồm vốn điều lệ cộng với lợi nhuận không chia cộng với các quỹ dự trữ được lập trên cơ sở trích lập từ lợi nhuận của tổ chức tín dụng như quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, quỹ dự phòng tài chính và quỹ đầu tư phát triển. Vốn cấp 2 về cơ bản bao gồm: (i) phần giá trị tăng thêm do định giá lại tài sản của tổ chức tín dụng (ii) nguồn vốn gia tăng hoặc bổ sung từ bên ngoài (bao gồm trái phiếu chuyển đổi, cổ phiếu ưu đãi và một số công cụ nợ thứ cấp nhất định) và (iii) dự phòng chung cho rủi ro tín dụng. Dưới đây là một số cách tăng vốn mà Chi nhánh có thể áp dụng trong giai đoạn tới: - Tăng vốn cấp 1: Tăng vốn điều lệ từ việc xin cấp vốn bổ sung từ ngân sách nhà nước; thu hồi nợ tồn đọng; nợ đã hoạch toán ngọai bảng và đã được Nhà nước cấp nguồn xử lý.. hoặc tăng lợi nhuận giữ lại. Đây là lợi nhuận ngân hàng đạt được trong năm, nhưng không chia cho các cổ đông mà giữ lại để tăng vốn.  Phương pháp này không tốn kém chi phí, không làm loãng quyền kiểm soát ngân hàng và không phải hoàn trả. Phương pháp này giúp ngân hàng không phụ thuộc vào thị trường vốn nên tránh được chi phí huy động vốn.  Tuy nhiên, chỉ áp dụng khi làm ăn có lãi liên tục và đều đặn. Hình thức này không thể áp dụng thường xuyên vì nó làm ảnh hưởng đến quyền lợi của cổ đông.  Phương pháp này phụ thuộc vào:  Chính sách cổ tức của ngân hàng: Chính sách này cho biết ngân hàng cần phải giữ lại bao nhiêu thu nhập để tăng vốn phục vụ cho mở rộng kinh doanh và bao nhiêu thu nhập sẽ được chia cho các cổ đông. Ta có:   Tỷ lệ thu nhập giữ lại (Lợi nhuận không chia)   =  Mức thu nhập giữ lại  Thu nhập sau thuế   Tỷ lệ chi trả cổ tức   =  Tổng giá trị cổ tức  Thu nhập sau thuế  Tỷ lệ thu nhập giữ lại quá thấp sẽ làm cho mức tăng trưởng vốn ngân hàng sẽ chậm, dẫn đến giảm khả năng mở rộng tài sản sinh lời, tăng rủi ro phá sản. Ngược lại, nếu tỷ lệ thu nhập giữ lại quá lớn sẽ làm giảm thu nhập của cổ đông dẫn đến thị giá cổ phiếu của ngân hàng bị giảm.  Tăng quỹ được tính vào vốn cấp 1 như: Quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, quỹdự phòng tài chính, quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ. - Tăng vốn cấp 2: + Tiếp tục phát hành trái phiếu với lãi suất cạnh tranh. Thời hạn phát hành trái phiếu ngân hàng nông nghiệp tối đa 60 ngày. Ngày phát hành trái phiếu: 10/10/2006, ngày đến hạn thanh toán lãi trái phiếu là ngày 10/10 hàng năm. Ngày thanh toán trái phiếu khi đến hạn đối với kỳ hạn 10 năm là 10/10/2016, kỳ hạn 15 năm là 10/10/2021. Việc phát hành trái phiếu ngân hàng nông nghiệp 2006 là bước đi đúng hướng nhằm đa dạng hoá các hình thức huy động vốn, tăng thêm nguồn vốn dài hạn đầu tư cho các dự án phục vụ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và tăng cường năng lực tài chính của ngân hàng. + Tổ chức đánh giá lại tài sản cố định. Đa số các tài sản của ngân hàng đều là bất động sản nên đây là giải pháp chủ động, nhanh chóng và hiệu quả nhằm tăng vốn cấp 2. Nếu tài sản cố định của chi nhánh được đánh giá lại thì vốn cấp 2 của đơn vị sẽ tăng lên đáng kể. 1.2 Sử dụng tư vấn trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ Muốn đầu tư đổi mới công nghệ, chi nhánh cần thu hút đủ một số lượng vốn nhất định. Đó không phải là điều đơn giản, tuy nhiên việc sử dụng số vốn ấy trong quá trình mua sắm trang thiết bị công nghệ mới như thế nào cho hiệu quả và hợp lý nhất mới là điều khó khăn và quan trọng. Sử dụng vốn tiết kiệm và hiệu quả, tránh thất thoát lãng phí là điều chi nhánh cần triển khai thực hiện. Công nghệ thông tin đem đến cho doanh nghiệp những công cụ trợ giúp hết sức hiệu quả trong quá trình hoạt động, sản xuất và kinh doanh. Tuy nhiên làm thế nào để sử dụng hiệu quả những công cụ này đòi hỏi doanh nghiệp hay nhà đầu tư phải có những nghiên cứu, hiểu biết sâu rộng liên quan đến công nghệ, thiết bị hiện có. Sử dụng hình thức tư vấn về công nghệ giúp tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa hoạt động bằng việc thẩm định, đánh giá lại các đầu tư công nghệ, trang thiết bị đã và đang sử dụng từ đó xem xét khả năng tái sử dụng, nâng cấp, hoặc phát triển những thiết bị và công cụ này. Chỉ khi nào những công nghệ, thiết bị này không đáp ứng được nhu cầu đặt ra thì mới tiến hành các bước cần thiết liên quan đến các đầu tư công nghệ mới. Do đó, dịch vụ trên nhằm giúp chi nhánh đạt được các mục tiêu sau: Tiết kiệm chi phí về thời gian và nhân sự. Chọn lựa công nghệ phù hợp với yêu cầu, qui mô của chi nhánh. Tối ưu hóa hiệu quả vốn đầu tư. Nâng cao lợi nhuận và khả năng cạnh tranh. 2. Đầu tư xây dựng các chiến lược marketing phù hợp với chi nhánh Trong những năm vừa qua, hoạt động ngân hàng nước ta đã có những chuyển biến sâu sắc. Quy mô kinh doanh ngày càng mở rộng cả về số lượng lẫn phạm vi, các loại hình kinh doanh đa dạng và phong phú hơn. Từ đó, việc tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngân hàng là rất cần thiết. Nếu không có Marketing thì ngân hàng sẽ bị trì trệ rất nhiều và dần dần mất tính cạnh tranh trên thị trường. Vì thế các chiến lược chính sách Marketing ngân hàng đã được các nhà ngân hàng quan tâm chú trọng đến nhưng hiện nay hiệu quả của hoạt động này đem lại chưa tương xứng với tiềm năng hiện có Nghiên cứu hoạt động Marketing cho ngân hàng là một trong những vấn đề quan trọng góp phần mang lại hiệu quả cho các ngân hàng. Trong giai đoạn hậu WTO hiện nay, cạnh tranh giữa các ngân hàng không chỉ còn ở lãi suất, chất lượng dịch vụ mà thương hiệu ngân hàng cũng là một yếu tố sống còn không kém phần quan trọng. Trong điều kiện phát triẻn của kinh tế thị trường như hiện nay, để có thể giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường thì việc xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả, phù hợp với thực tế là một đòi hỏi thiết yếu đới với tất cả loại hình doanh nghiệp nói chung và các NHTM nói riêng. Nghiên cứu và thực hiện một cách tổng hợp, đồng bộ và hiệu quả các chính sách marketing phù hợp với từng thời kì, giai đoạn phát triển cụ thể của ngân hàng có nghĩa là ngân hàng đã thực hiện được các giải pháp hữu hiệu trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và mặt khác, nâng cao năng lực cạnh tranh của chính đơn vị mình. Nhận thức được tầm quan trọng đó của marketing, trong thời gian qua, Chi nhánh NHNN&PTNT Thủ đô đã có những chiến lược nhằm thu hút khách hàng như tuyên truyền quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng hay thực hiện các chương trình khuyến mại hấp dẫn, cung cấp các dịch vụ có chất lượng cao cho khách hàng. Tuy nhiên, chiến lược này mới được triển khai thực hiện một cách riêng biệt mà chưa có sự phối hợp đồng bộ nên hiệu quả chưa cao, chưa khai thác triệt để tính hiệu quả. Mặt khác, Chi nhánh chưa có một phòng ban chuyên trách về marketing mà chỉ có tổ bộ phận về quan hệ khách hàng. Vì vây, để nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của mình, chi nhánh nên có sự tập trung xây dựng một chiến lược kinh doanh với các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối, khuếch trương và chính sách khách hàng phù hợp. Trên cơ sở học hỏi những kinh nghiệm từ các ngân hàng hiện đại trên thế giới, cần tiến hành hoàn thiện, điều chỉnh phù hợp với hoạt động Marketing của ngân hàng mình, với tình hình thực tế của nền kinh tế đất nước và hệ thống ngân hàng Việt Nam. Chi nhánh phải xác định con người là nhân tố quan trọng nhất trong việc thực hiện mục tiêu phát triển các sản phẩm ngân hàng nói chung và phát triển các hoạt động Marketing nói riêng. Do đó cần mở rộng và nâng cao công tác đào tạo chuyên viên về Marketing ngân hàng. Chi nhánh có thể liên kết với các trường đại học khối kinh tế đưa nội dung Marketing ngân hàng vào giảng dạy sâu hơn. Cùng với đó, có thể tổ chức các buổi hội thảo, trao đổi kinh nghiệm trong nội bộ ngân hàng, mời các chuyên gia Marketing giỏi về giảng dạy, cử các bộ có kinh nghiệm về Marketing theo học những khóa đào tạo chuyên ngành Marketing ngân hàng ở nước ngoài. Ngoài ra Chi nhánh cần xác định rõ vai trò của hoạt động Marketing đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, từ đó chủ động trong việc chi cho hoạt động Marketing, tránh tình trạng chồng chéo, trùng lắp trong hoạt động Marketing giữa Hội sở chính với các chi nhánh, và các NHTM với nhau. Vì vậy, Chi nhánh nên thành lập một phòng ban chuyên trách về hoạt động marketing cho đơn vị mình, thực hiện những công việc sau: - Quảng bá thương hiệu của ngân hàng mình đi kèm hoạt động giới thiệu các sản phẩm dịch vụ mà mình cung cấp mang lại là gì? Các dịch vụ sản phẩm hầu như người dân chưa được tiếp cận vì họ chưa hiểu hết tính năng của nó. Hầu hết người dân đến đó chỉ để gửi tiền tiết kiệm. Họ chưa được tiếp cận với các sản phẩm mới như tiết kiệm gửi góp, tiết kiệm lãi suất lũy tiến, internet banking... Với họ, ngân hàng chỉ đơn giản là nơi gửi tiền tiết kiệm và vay tiền. - Một số khách hàng chưa được cung cấp nhiều thông tin mà đó lại là các khách hàng tiềm năng trong tương lai. Nhiều khi họ có tiền mà đơn giản là không biết đầu tư vào đâu, vì không nắm bắt được thông tin, thông tin chưa tiếp cận được với họ. Và phần lớn các sản phẩm bán lẻ của ngân hàng chưa được marketing nhiều chỉ một phần rất nhỏ khách hàng tiếp cận được qua các trang web của các ngân hàng. - Tiếp cận tới các đối tượng có thu nhập cao, sử dụng nhiều dịch vụ của ngân hàng. Và điều quan trọng là cần cung cấp cho họ biết các tiện ích họ sẽ được hưởng lợi từ dịch vụ mà ngân hàng mang lại là gì và cần có 1 đội ngũ tư vấn viên tiếp thị sản phẩm, có các cách quảng cáo thiết thực nhất. Đội ngũ cán bộ ngân hàng cần phải được trang bị kiến thức của tất cả các lĩnh vực, nghiệp vụ của ngân hàng để có thể giải đáp được các thắc mắc của khách hàng - Trước khi quảng bá thương hiệu của mình thì nên quảng cáo các sản phẩm dịch  vụ của mình trước tiên để khách hàng có thể tiếp cận được. Khách hàng nhiều khi chỉ nghe tên mà không biết sản phẩm đó là cái gì. Đội ngũ nhân viên cần đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, phục vụ nhiệt tình làm hài lòng khách hàng có nhu cầu sử d ụng dịch vụ của mình. - Vấn đề quan trọng nhất và cần thiết nhất là khai thác hết tất cả các đối tượng khách hàng ở mọi tầng lớp khu vực và cung cấp cho họ thông tin và tiện ích của sản phẩm dịch vụ rồi từ đó thương hiệu của các ngân hàng sẽ tự hình thành. 3. Không ngừng đầu tư nguồn nhân lực và bộ máy quản lý của Chi nhánh 3.1 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, Chi nhánh đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều doanh nghiệp chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác nhau...Những vấn đề này được đưa ra bàn luận nhằm góp phần tìm ra nguyên nhân làm các công ty đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình chưa chuyên nghiệp và hiệu quả. 3.2 Tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài luôn nóng hổi trên diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế. Ở Việt nam, nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này cũng đuợc thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề mấu chốt của nước nhà. So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các công ty Việt nam chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước. Các doanh nghiệp Việt nam, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các công ty nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước. Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt nam nói riêng lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập ASEAN, BAT và WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được nguồn nhân lực tốt, thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác này 3.3 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chi nhánh chưa có một chiến lược kinh doanh dài hạn chính thức như xuất phát điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược đào tạo và phát triển NNL với chiến lược kinh doanh. Khi không có chiến lươc kinh doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức. Có thể Chi nhánh có hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho công ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương hướng đó không được cụ thể hoá bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể nhân viên của mình. 3.4 Mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các công tác quản lý nguồn nhân lực khác Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi. Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác.. Ngày nay tuy đã phải chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, Chi nhánh vẫn chưa được đào tạo bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn. Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong chi nhánh cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Thông thường thì khi đánh giá kết quả công việc, người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Chi nhánh cũng chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên. Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập. Để làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý nguồn nhân lực phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trường hợp các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau, làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.5 Hoàn thiện nội dung đầu tư phát triển nguồn nhân lực Nhìn chung, Chi nhánh có cách thức thực hiện công tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể. Chi nhánh nên đầu tư tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên, dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo. - Chú ý hơn trong khâu tuyển chọn lao động đầu vào, chặt chẽ, minh bạch hơn nữa vấn đề tuyển dụng, đưa ra những tiêu chí phù hợp và sát với nhu cầu tuyển dụng . Đồng thời tiêu chuẩn hoá và nâng cao nghiệp vụ đội ngũ nhân viên.Cụ thể: + Về tiêu chuẩn mỗi cán bộ tuỳ theo vị trí công tác, yêu cầu công việc mà đòi hỏi kiến thức, kỹ năng về chuyên môn khác nhau, do đó thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ phải cụ thể đối với từng loại công việc, phù hợp với năng lực từng người nhằm đáp ứng được yêu cầu phát triển trong từng thời kỳ. + Do yêu cầu công việc khác nhau, những tiêu chuẩn lao động trong từng lĩnh vực cũng khác nhau, Chi nhánh cần xác định cụ thể trách nhiệm và mức độ khó của công việc, để có chế độ lương phù hợp hơn nhằm khuyến khích thu hút lao động có chất lượng đối với những lĩnh vực lao động chủ yếu, ví dụ cán bộ kinh doanh... + Chú trọng đào tạovà bồi dưỡng nhân lực theo hướng đảm bảo người lao động có trình độ chuyên môn vững, ngoại ngữ thông thạo, sử dụng vi tính chuyên nghiệp, am hiểu thị trường, luật pháp và các lĩnh vực khác có liên quan. + Nên kiểm tra nghiệp vụ hàng năm hoặc định kỳ vào mỗi đợt xét nâng lương, nhằm đảm bảo có được lực lượng lao động tinh thông nghiệp vụ chung. - Đối với hàng ngũ Giám đốc và bộ phận cán bộ chủ chốt cần phải được đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn bài bản, đào tạo hệ thống về cách tổ chức quản lý kinh doanh, về pháp luật kinh tế, về tiền tệ tín dụng...Ngoài ra, có thể mời các chuyên gia giỏi của nước ngoài đến giảng dạy hoặc gửi họ đi học ở nước ngoài để nâng cao năng lực, phẩm chất trở thành đội ngũ chuyên gia giỏi. - Cơ chế tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ nhân viên phải được nâng lên cho tương xứng với những gì cán bộ đó đã đóng góp. Hạn chế chế độ lương “cào bằng”, phải có những chính sách thưởng riêng cho từng cán bộ để khuyến khích động viên họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và gắng bó lâu dài với ngân hàng. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn. 4. Những giải pháp khác: - Tạo sự khác biệt: Một khi sự cạnh tranh của các ngân hàng đã được đẩy lên cao, các NHTM sử dụng mọi biện pháp khác nhau để gia tăng sức mạnh cạnh tranh của mình, đôi khi các NHTM lại không chú trọng đến những đặc điểm riêng, những lợi thế vốn có để tạo ra sự khác biệt, hay tự tạo cho mình sự khác biệt để làm điểm nhấn trong cạnh tranh. Sự khác biệt này thể hiện ở thương hiệu, biểu tượng của Logo, khẩu hiệu, văn hóa doanh nghiệp, tính đột phá về công nghệ, tính mới lạ của sản phẩm, sự liên kết, liên minh giữa các ngân hàng. - Tạo sự liên kết giữa NH _ Bảo hiểm _ Khách hàng. Với những đặc điểm riêng biệt của Chi nhánh là cho vay hộ sản xuất và nông nghiệp nông thôn chiếm tỷ trọng cao. Thế nhưng đây lại là lĩnh vực có nhiều rủi ro nhất. Vì thế, để hạn chế những thất thóat có thể xảy ra cho ngân hàng cũng như khách hàng vay tiền Ngân hàng nên xây dựng sự liên kết tay ba giữa Ngân hàng _ Cty bảo hiểm và người vay tiền (đặc biệt là nông dân, vay tiền để trồng trọt, nuôi trồng thủy sản..). Có thể được mô tả đơn giản như sau: Ngân hàng cho người nông dân vay tiền để mua giống, phân bón (trồng trọt), thức ăn (chăn nuôi), trên cơ sở đó người vay tiền sẽ kí với Bảo hiểm một hợp đồng bảo hiểm mà giá trị bảo hiểm không thấp hơn số tiền vay, người thụ hưởng là Ngân hàng (phí bảo hiểm có thể được hổ trợ bởi Chính phủ). - Tạo sự liên kết giữa Chi nhánh Ngân hàng và Cty Bảo hiểm để tạo sức mạnh cạnh tranh thông qua việc quảng bá thương hiệu cho nhau; tăng thu nhập đơn vị nhờ vào việc bán sản phẩm bảo hiểm, cho thuê vị trí làm việc; tăng lượng tiền gửi của Cty bảo hiểm tại ngân hàng. 5. Các đề xuất kiến nghị 5.1 Các giải pháp bổ trợ từ phía Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước: Ở nước ta hiện nay, NHNN và Chính phủ vẫn giữ vai trò. quan trọng trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế, một chính sách kinh tế đúng đắn, một sự phối hợp hài hoà giữa CSTT và CSTC của Chính phủ và NHNN sẽ đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững, đảm bảo cho các định hướng, chiến lược và dự báo của ngành Ngân hàng nói riêng đi đúng quỹ đạo. Điều này góp phần không nhỏ cho các TCTD trong việc xây dựng những chiến lược kinh doanh, định hướng phát triển của mình. Hơn thế nữa, vai trò của NHNN và Chính phủ càng trở nên quan trọng khi nền kinh tế đi vào hội nhập, các cam kết của WTO được vận hành thì khả năng đỗ vỡ và áp lực cạnh tranh cũng tăng cao, tính bất ổn của nền kinh tế sẽ gia tăng. Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế, đảm bảo cho cuộc cạnh tranh của các TCTD nói riêng được công bằng và cũng góp phần cho sự phát triển của NHNNo&PTNT Việt Nam NHNN và Chính phủ cần phải: Thứ nhất, nâng cao hiệu quả hoạt động của các công cụ điều hành CSTT gián tiếp (nghiệp vụ thị trường mở, tái chiếu khấu, tái cấp vốn..), đồng thời phối hợp chặt chẽ giữa CSTT và chính sách tài khóa (CSTK). Kiểm soát toàn bộ các luồng tiền trong nền kinh tế, đặc biệt là các luồng tiền liên quan đến khu vực ngân sách nhà nước và các định chế tài chính phi ngân hàng. Thứ hai, tăng cường vai trò của thanh tra, giám sát của NHNN đối với hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng, đảm bảo cho các ngân hàng hoạt động an toàn và hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các TCTD. Thứ ba, nhanh chóng hoàn thiện hệ thống luật NHNN và luật các TCTD theo hướng chuyển NHNN thành NHTW thực sự. Nâng cao vị thế độc lập tương đối của NHNN và Chính phủ để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của CSTT, xác lập vai trò vàquyền tự chủ của NHNN trong xây dựng, điều hành CSTT. Cuối cùng, sửa đổi và hoàn thiện hệ thống pháp luật, cơ chế hoạt động của thị trường tiền tệ, hạn chế sự chồng chéo giữa các luật, các qui định về ngân hàng với các luật và qui định khác ở cấp quốc gia và quốc tế. 5.2 Kiến nghị với NHNN&PTNT Việt Nam 5.2.1 Đầu tư đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới Tính đa dạng của sản phẩm không đơn thuần chỉ là những sản phẩm mới mà là những sản phẩm mới ra đời trên sự biến đổi của sản phẩm truyền thống nhưng xét về bản chất cũng có thể là một Trong thời gian gần đây, bên cạnh sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa (Success), với đặc tính đa năng, tiện dụng cho việc chi trả lương hưu, trợ cấp bảo hiểm xã hội và đối tượng hưởng lương từ ngân sách nhà nước, ngân hàng tiếp tục khẳng định vị thế trong cung ứng các sản phẩm thẻ quốc tế. Từ tháng 9 năm 2008, ngân hàng đã chính thức đưa ra thị trường 2 dòng sản phẩm thẻ uy tín: Thẻ ghi nợ quốc tế (Agribank Visa Debit - Success) và thẻ tín dụng quốc tế với hạn mức tín dụng lên tới 300 triệu đồng Việt Nam (Agribank Visa Credit - Golden Key). Theo đó, khách hàng có thể sử dụng thẻ để rút/ứng tiền mặt và các dịch vụ khác tại hơn một triệu máy ATM tại Việt Nam và thế giới; thanh toán tiền hàng hoá, dịch vụ tại hơn 30 triệu điểm chấp nhận thẻ hay trực tiếp mua hàng qua mạng Internet.Việc liên tục ra đời các sản phẩm thẻ không chỉ cho thấy việc đa dạng hóa sản phẩm không ngừng mà còn thể hiện những nỗ lực của ngân hàng nhằm hạn chế sử dụng tiền mặt trong lưu thông, góp phần kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô của đất nước. Tuy nhiên, so với các NH khác thì dòng sản phẩm dịch vụ truyền thống mà chi nhánh đang sử dụng còn quá thấp. Ngoài ra, các NHTM CP luôn tung ra thị trường những dòng sản phẩm mới, mang tính công nghệ cao, đáp ứng được ngày càng nhiều nhu cầu của người tiêu dùng như: quản lý ngân quỹ, homebanking, cho thuê két sắt. Vì thế việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của chi nhánh là cần thiết. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đời sống người dân ngày càng được cải thiện và nâng cao, ngân hàng phải không ngừng phát triển cả về sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thứ nhất, ngân hàng nên thành lập phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm bên cạnh phòng Marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu và xu hướng của người tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế vốn có của ngân hàng để đưa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng; - Thứ hai, đa dạng hóa các dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau; phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và lợi thế của ngân hàng - Thứ ba, phát triển những sản phẩm mới (đối với Agribank) dựa trên những lợi thế có sẵn của Agribank hay trên cơ sở có sẳn của các TCTD khác đang áp dụng, như huy động và cho vay bằng vàng nhằm đa dạng hóa h.nh thức huy động, tạo thu nhập cho Cty trực thuộc. - Thứ tư, nâng cao chất lượng bộ phận marketing, xây dựng một chiến lược marketing phù hợp với từng sản phẩm để giúp khách hàng hiểu và tiếp cận dòng sản phẩm mới một cách hiệu quả. Đặc biệt là nâng cao khả năng tiếp thị trong mỗi cán bộ ngân hàng, chứ không chỉ bộ phận marketing. - Thứ năm, Hoàn thiện tốt nhất cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tín đảm bảo sự phát triển được các dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao. Đảm bảo sự đồng bộ về mặt công nghệ giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, tránh tình trạng tắc nghẻn trong đường truyền, gây tâm lý không tốt cho người tiêu dùng, cũng như làm nền tảng cho sự phát triển những dòng sản phẩm mới.. 5.2.2 Hiện đại hoá công nghệ trong hệ thống Ngân hàng nông nghiệp Yếu tố công nghệ thông tin có sự đóng góp không nhỏ trong công cuộc nâng cao vị thế cạnh tranh của Chi nhánh trên thị trường. Hầu hết các sản phẩm mới mà các Ngân hàng đang hướng đến đều bị chi phối bởi công nghệ thông tin như: sản phẩm home_banking, inter_banking, sản phẩm thẻ, thị trường phái sinh….vì thế để có thể phát triển sản phẩm mới, chuyển dịch tỷ trọng thu ngoài dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ… Ngân hàng cần phải tiếp tục triển khai một số vấn đề sau: - Phần mềm IPCAS nội bộ trong hệ thóng NHNN&PTNT mới được đưa vào sử dụng vào tháng 11/2007 phần nàp đã đáp ứng được nhu cầu thanh toán hiện nay, tuy nhiên phần mềm này cũng đã xuất hiện một số sai sót như bảng mã danh sách các khoản phí chưa đầy đủ, các tài khoản của khách hàng còn chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa bên thanh toán với tín dụng khiến việc quản lý vốn còn nhiều bất cập... Do đó, Ngân hàng cần tiếp tục hoàn thiện đồng bộ hệ thống IPCAS từ thành thị đến nông thôn để từ đó có thể triển khai hoàn hảo hệ thống gửi và rút nhiều nơi trong cùng một hệ thống; rà soát, kiểm tra lại chương trình IPCAS vì sao khi triển khai tại một số chi nhánh còn nhiều vấn đề cần giải quyết như tình trạng nghẻn đường truyền, lỗi cơ sở dữ liệu do khi chuyển đổi từ dữ liệu củ sang dữ liệu mới… - Tiếp tục tiến hành đổi mới cơ sở vật chất, kỹ thuật hạ tầng, trang thiết bị hệ thống máy tính hiện đại có tốc độ xử lý cao, và tiến hành nối mạng hệ thống máy tính cho toàn bộ mạng lưới các chi nhánh của NHNN&PTNT để đảm bảo việc thanh toán diễn ra nhanh, kịp thời, chính xác, an toàn, bảo mật. - Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị mạng, quản trị hệ thống vì một khi các sản phẩm mang tính công nghệ cao như home_banking, thẻ tín dụng, thẻ Visa… được ra đời thì tội phạm trên mạng sẽ xuất hiện ngày càng nhiều, chúng có thể gây tổn hại cho bất kỳ hệ thống ngân hàng, khách hàng nào. Những tổn hại này sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín, chất lượng cũng như hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 5.2.3 Tiến hành những cải cách hợp lý trong tiến trình hội nhập Trong lĩnh vực ngân hàng, từ ngày 01/04/2007, các ngân hàng Mỹ và nước ngoài được thiết lập chi nhánh 100% vốn nước ngoài …. Điều này đã gây ra khó khăn không nhỏ cho các ngân hàng, không những đối với NHNN&PTNT nói riêng, mà với tất cả hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung. Bởi vì khi hội nhập, trên sân chơi chung, các ngân hàng Việt Nam phải cạnh tranh với các đối tác theo quy luật của nền kinh tế thị trường, bình đẳng và cởi mở. Trong thời gian tới, NHNN&PTNT nên có những cải cách hợp lý để thích ứng với xu thế phát triển mới. Cải cách này nên chú trọng đến yếu tố con người, nguồn nhân lực phải không ngừng được tăng cường cả về lượng và chất. Hàng năm NHNN&PTNT cần tiếp tục tổ chức cho các cán bộ tham dự các khóa đào tạo nghiệp vụ ngắn, trung, dài hạn ở trong nước cũng như nước ngoài, nhằm tiếp thu kiến thức mới, củng cố và nâng cao trình độ để đáp ứng tốt hơn yêu cầu mới. Việc phát triển mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch nên tiếp tục được thực hiện. Việc phát triển hệ thống hoạt động ngân hàng bán lẻ là mục tiêu trọng tâm, tiếp tục cấu trúc lại mô hình tổ chức và áp dụng các phương pháp quản lý rủi ro mới và mô hình quản trị ngân hàng mới theo hướng đa năng hiện đại. KẾT LUẬN Trong giai đoạn hiện nay, khi đất nước ta đang tham gia vào các tổ chức, hiệp hội kinh tế trên thế giới như ASEAN, ASEM,APEC và đặc biệt là gia nhập WTO, thì cạnh tranh được xem là tất yếu là sự sống còn của môĩ NHTM. Ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô nói riền không đi ra ngoài xu thế đó. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đối vơi Chi nhánh Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô là một vấn đề rất cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và khẳng định vị thế của mình trên thị truờng. Chi nhánh cần phải thực sự có nhiều nỗ lực trong việc đầu tư để củng cố, nâng cao năng lực tài chính, nâng cao trình độ quản lý và chất lượng nhân lực, đầu tư mua sắm và ứng dụng các công nghệ hiện đại để phát triển đa dạng sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh xây dựng thương hiệu trên thị trường. Dựa trên cơ sở lý luận về đầu tư và cạnh tranh cùng với tình hình thực tế của Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô, em đã phân tích về tình hình hoạt động kinh doanh và đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh, cũng như đề xuất một số biện pháp về đầu tư nhằm giúp Chi nhánh tiếp tục phát triển và tăng trưởng. Tuy vậy, do còn hạn chế về trình độ và thời gian nên bản báo cáo chuyên đề này khó tránh khỏi thiếu sót. Mong thầy giáo và các anh chị trong Ngân hàng sẽ có những ý kiến đóng góp để bản báo cáo được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đõ của thầy giáo Phạm Văn Hùng đã cung cấp những kiến thức bổ ích và chỉ rõ những thiếu sót trong quá trình thực hiện đề tài, cảm ơn các anh chị trong Chi nhánh Thủ đô đã cung cấp các tài liêu, bổ trợ kiên thức thực tế cho em trong suốt thời gian thực tập. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Kinh tế Đầu tư – PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt – NXB Thống Kê – Đại học Kinh tế Quốc Dân. 2. Giáo trình Ngân hàng Thương Mại – PGS.TS. Phan Thị Thu Hà - NXB Thống Kê – Đại học Kinh tế Quốc Dân. 3. Quản trị Ngân hàng thương mại – PGS.TS Trần Huy Hoàng, NXB Lao động xã hội. 4. Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hoá dịch vụ tài chính. 5. Báo cáo thường niên các năm 2004, 2005, 2006, 2007 của các NHTM. 6. Báo cáo kết quả kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng NN&PTNT Thủ đô. 7. Tạp chí Ngân hàng năm 2008. 8. Các trang web của các NHTM . 9. ‘’Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam’’ – Bùi Thị Kim Hạnh (2006). 10. “Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia”, NXB Giao thông vận tải, 2003. 11. ‘’Chiến lược cạnh tranh’’ (1996) - Micheal E.Porter, NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội. 12. Thời báo Kinh tế. 13. Kỷ yếu hội thảo khoa học của Ngân hàng Nhà nước.