Chuyên đề Đề xuất chiến lược cho mặt hàng dệt của Công ty dệt 8 - 3 và các giải pháp thực hiện

tố kể trên còn có một số nhân tố tác động khác như là: Tỷ lệ lạm phát, quan hệ giao lưu quốc tế, yếu tố chính trị pháp luật… 2. Phân tích môi trường ngành Như đã trình bày ở trên, khối lượng Bông trong nước cung cấp cho các doanh nghiệp dệt may chiếm một tỷ lệ rất nhỏ và chất lượng không bảo đảm. Các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty Dệt 8-3 nói riêng đều phải nhập nguyên liệu Bông từ nước ngoài. Mặc dù, nguyên vật liệu được nhập từ nước ngoài thì thời gian giao hàng chính xác, chất lượng được bảo đảm. Nhưng nó cũng gây không ít khó khăn cho Công ty: Việc mua nguyên vật liệu từ nước ngoài khi về đến Việt Nam chịu tác động của các yếu tố như thuế xuất nhập khẩu, chính sách tỷ giá, chi phí vận chuyển…đã ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất và làm cho giá thành sản phẩm của công ty tăng, từ đó làm ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Hơn nữa, nhiều khi công ty còn bị nhà cung cấp ép mua với giá cao hoặc mua với chất lượng không tốt… Hiện nay, thị trường tiêu thụ mặt hàng dệt của Công ty chủ yếu là ở nội địa. Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng có những đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm nhưng với giá cả phải chăng. Trong những năm gần đây, mặt hàng dệt của Công ty chủ yếu được tiêu thụ bởi số khách hàng truyền thống như Dệt vải công nghiệp, Dệt 19-5, công ty tư nhân, Quốc Phòng, May Đức Giang…lượng tiêu thụ hàng năm của những khách hàng này không ổn định, thậm chí có xu hướng giảm qua các năm. Mặt khác, việc tìm kiếm khách hàng mới còn hạn chế rất nhiều. Có thể nói rằng, sức ép từ phía khách hàng đối với Công ty là không nhỏ, do trên thị trường có nhiều doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng với chất lượng và giá cả cạnh tranh. Vì vậy, khách hàng hoàn toàn có thể đặt mua hàng ở công ty khác. Đây thực sự là một nguy cơ mà Công ty phải đối mặt và cần khắc phục. Về đối thủ tiềm ẩn của Công ty, để ra nhập ngành dệt may thì yêu cầu doanh nghiệp nào đó phải bỏ ra một lượng vốn lớn để đầu tư vào máy móc , thiết bị và dệt may không phải là một ngành thu lợi nhuận cao nên hạn chế các đối thủ khác tham gia vào ngành. Cho nên áp lực của đối thủ tiềm ẩn đối với các công ty trong ngành và Công ty Dệt 8-3 tương đối nhỏ. Về sản phẩm thay thế, các sản phẩm thay thế của mặt hàng dệt của công ty là các loại sợi và vải không phải được sản xuất từ nguyên liệu bông, xơ như vải len, vải da, tơ tằm và vải lụa, vải bò… Nhưng các sản phẩm dệt may được sử dụng hiện nay chủ yếu sử dụng bông làm nguyên liệu đầu vào, nên áp lực của sản phẩm thay thế đối với Công ty là nhỏ. Cuối cùng, là áp lực cạnh tranh của các công ty trong ngành, để tồn tại và phát triển, công ty ngày càng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với các công ty trong ngành như: Dệt vải CN, Dệt 19-5, Dệt Minh khai, công ty dệt may Hà Nội, Công ty dệt Nha Trang, Công ty dệt sợi Huế, công ty dệt Đông Nam, công ty dệt Thắng Lợi, công ty dệt Thành Công, Công ty Dệt Phước Long… Trong các công ty trên, không có công ty nào đủ mạnh để chi phối toàn ngành. Thêm vào đó, các máy móc thiết bị thuộc ngành dệt rất khó có thể chuyển sang sử dụng trong các ngành khác nên rào cản rút lui khỏi ngành lớn. Chính và vậy, sự cạnh tranh trong ngành càng gay gắt hơn, để có thể tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh, công ty Dệt 8-3 cần phải đề ra các chiến lược kinh doanh hợp lý. Sơ đồ 7 : Mô hình áp lực cạnh tranh M.Porter với mặt hàng dệt của Công ty dệt 8-3 Có thể là các công ty nước ngoài đưa máy móc thiết bị (cũ, lạc hậu hay là mới) của ngành dệt vào đầu tư tại Việt Nam… NVL đầu vào của Cty chủ yếu được nhập từ nước ngoài như: Nhật; Đức; Thuỵ Sỹ; Đài Loan; Hàn Quốc; austraylia… Bông trong nước chỉ cung cấp một phần nhỏ. Cty Dệt vải CN; Cty Dệt 19-5; Cty 20; Cty tư nhân; các Cty ở Tp HCM; Quốc Phòng; May Đức Giang; May Thăng Long; May Miền Nam ; Vải sợi 2 Sài Gòn; Các Cty khác... Công ty Dệt 8-3; Cty Dệt vải CN; Cty Dệt 19-5; Cty Dệt Minh Khai; Cty Dệt May Hà Nội; Cty Dệt Nha Trang; Cty Dệt sợi Huế; Cty Dệt Đông Nam; Cty Dệt Thắng Lợi; Cty Dệt Thành Công; Cty Dệt Phước Long v.v… Sợi đay; sợi tơ tằm; sợi hoá học; vải lụa; vải da hoặc thuộc da; vải bò; các loại vải khác không được sản xuất từ bông … 3.Những cơ hội và thách thức của Công ty. Từ những phân tích đánh giá kể trên, chúng ta có thể rút ra được những cơ hội, thách thức và những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để từ đó đưa ra những quyết định chiến lược nhằm tăng hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh. Sơ đồ 8: Bảng phân tích swot của công ty Phân tích môi trường Phân tích doanh nghiệp Những cơ hội(O): - Quy mô thị trường - Dân số đông, sức tiêu dùng tăng - Thị trường còn nhiều khoảng trống - Hỗ trợ từ phía Chính Phủ -…. Những nguy cơ (T): - Quá trình tự do hoá thương mại - Cạnh tranh tăng lên nhanh chóng - Hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc - Tâm lý ưa dùng hàng ngoại -Nguồn nguyên liệu trong nước còn hạn chế. … Những điểm mạnh(S): - Uy tín lâu năm - Mức độ bao phủ thị trường - Tính chủ động trong sản xuất - Kinh nghiệm - Có sự hỗ trợ từ phía Tổng Công ty và NN …. - Phát triển sản phẩm mới - Hoàn thiện kênh phân phối - Giữ vững thị trườg hiện có, thâm nhập thị trường mới - Đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trường trong nước, từng bước hướng ra thị trường thế giới…. - Đầu tư máy móc thiết bị mới, hoàn thiện, nâng cấp thiết bị hiện có - Nâng cao chất lượng sản phẩm - áp dụng những phương pháp quản lý tiên tiên trong sản xuất kinh doanh …. Những điểm yếu(W): - Trình độ công nghệ lạc hậu - Khả năng thiết kế mẫu mới không cao - Chưa có phòng marketing - Thị trường nông thôn chưa được đáp ứng -Phụ thuộc vào đơn đặt hàng… - Tăng cường thay đổi mẫu mã và chất lượng sản phẩm - Mở rộng thị trường tiêu thụ, nhất là thị trường nông thôn và miền núi …. - Nâng cao uy tín và vị thế của công ty trên thị trường - Nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên -Tuyển thêm cử nhân marketting. Chương III Đề xuất chiến lược cho mặt hàng dệt của Công ty và các giải pháp thực hiện I.Những đánh giá chung về Công ty dệt 8-3 . 1.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn do bỡ ngỡ, lúng túng trong cơ chế thị trường. Thị trường nội địa chịu sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong ngành và đặc biệt đối với hàng Trung Quốc và Thái Lan du nhập sang Việt Nam bằng nhiều con đường chính thức và không chính thức. Vốn lưu động của Công ty còn hạn chế, vốn đầu tư không có, vốn vay còn chiếm tỷ lệ cao nên giá thành sản phẩm cao, giá cả nguyên vật liệu không ổn định, thay đổi thất thường gây khó khăn cho việc mua bán và dự trữ nguyên vật liệu cho sản xuất. Máy móc thiết bị công nghệ lạc hậu, sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên, với sự nỗ lực của ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV trong Công ty, trong những năm gần đây vị thế cạnh tranh của Công ty ngày càng được nâng lên, Công ty ngày càng có uy tín trên thị trường Bảng 16: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng doanh thu 169.985 181.476 192.212 233.000 280.365 -Xuất khẩu -Trong nước 8.499 161.486 8.525 172.951 8.222 183.990 20.111 212.889 24.295 256.070 Doanh thu thuần 165.547 172.721 184.032 232.775 237.966 Giá vốn hàng bán 145.567 152.235 163.532 212.575 214.500 Lãi gộp 19.980 20.486 20.500 20.200 23.466 Chi phí bán hàng 600 639 1.585 1.400 1.645 Chi phí quản lý doanh nghiệp 20.000 20.375 18.838 18.500 21.520 Lãi trước thuế -620 -528 +77 +300 +301 Nộp ngân sách 1.751 1.742 3.001 4.190 2.859 Giá trị sản xuất công nghiệp 149.652 163.133 166.280 195.976 251.385 (Nguồn Phòng kế toán tài chính) Qua số liệu bảng trên cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ở trong tình trạng rất khó khăn, trong 2 năm 1997-1998 lợi nhuận của công ty là một số âm. Từ năm 1999 trở lại đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã có nhiều chuyển biến mới. Công ty đã có lợi nhuận, mặc dù đây vẫn chỉ là một con số khiêm tốn, nhưng nó đã thể hiện sự cố gắng rất cao của CBCNV trong công ty. 2.Ưu điểm và thành tựu đã đạt được của Công ty. Công ty Dệt 8-3 là một công ty lớn có bề dày lịch sử phát triển lâu dài, số lượng công nhân nhiều, lâu năm, lành nghề với kỹ thuật dệt vải sử lý các khâu trong quá trình sản xuất. Do đó, sản phẩm của Công ty có những đặc thù riêng, có chất lượng cao. Hơn thế nữa, công nhân có tinh thần trách nhiệm với công việc và gắn bó với nhà máy. Phạm vi bao phủ thị trường của công ty rất rộng, Công ty đã có nhiều biện pháp để duy trì và mở rộng thị trường, giữ vững được mối quan hệ với các bạn hàng. Sản lượng tiêu thụ hàng năm cũng đang dần được nâng lên. Quá trình sản xuất khép kín từ sợi, dệt, nhuộm, may, điều này làm tăng tính chủ động trong sản xuất sản phẩm của Công ty. Cùng với sự phát triển của Công ty, bộ máy quản lý đã và đang dần dần được thu gọn, tạo sự linh hoạt trong quản lý. Công ty dệt 8-3 cũng được sự hỗ trợ rất nhiều của Chính Phủ và Tổng Công ty dệt may Việt Nam. Công ty dệt 8-3 là doanh nghiệp nhà Nước và là thành viên của Tổng Công ty dệt may Việt Nam cho nên Công ty đã được sự hỗ trợ rất lớn về vốn, vay vốn ngân hàng được thuận lợi, các đơn đặt hàng, cung cấp thông tin, hỗ trợ quảng cáo, triển lãm…của Chính Phủ và Tổng Công ty. Ngoài ra Chính Phủ cũng rất chú trọng đến chính sách hỗ trợ xuất khẩu tạo điều kiện cho Công ty kinh doanh. Thị trường dệt may Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống. Trong thời gian tới Công ty nên đầu tư thêm một số máy dệt vải khổ rộng, cung cấp cho các doanh nghiệp trong nước vì đây là một thị trường có nhiều triển vọng để nhằm nâng cao tốc độ tiêu thụ và doanh thu. Tốc độ phát triển nhanh của thị trường, để thực hiện mục tiêu chung của ngành là đưa ngành dệt may cất cánh vào thế kỷ XXI, Tổng Công ty đã có những chiến lược, quyết sách quan trọng, thúc đẩy sự đi lên của ngành. Công ty dệt 8-3 tận dụng cơ hội đó để cải tiến kỹ thuật, nâng cao trình độ công nghệ tăng năng suất chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú của thị trường. 3.Những nhược điểm và khó khăn cần vượt qua và khắc phục. Trong cơ chế thị trường tự do cạnh tranh thì năng lực cạnh tranh của các đối thủ khác tăng lên nhanh chóng làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp kém đi (chỉ đạt khoảng 70%-80% công suất thiết kế). Điều đó đặt ra cho doanh nghiệp những vấn đề lớn cần giải quyết như vấn đề giá cả, kênh phân phối sản phẩm, nguyên vật liệu đầu vào…để tăng sức cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Công ty chưa tạo được hình ảnh của mình trên thị trường nội địa. Tỷ trọng thị phần của công ty trên thị trường nội địa còn thấp. Hiện tại, Công ty còn tồn đọng một phần không nhỏ vốn lưu động trong hàng tồn kho. Công ty đang phải đối mặt với hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan… Đây là những hàng hoá trốn thuế nên có sự cạnh tranh rất ác liệt về giá so với các sản phẩm trong nước, gây khó khăn không nhỏ cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy, cần có sự nỗ lực của Chính Phủ, mặt khác công ty phải nỗ lực phấn đấu tiết kiệm sản xuất, tận dụng hết năng lực sản xuất sẵn có, công suất máy móc thiết bị…nhằm hạ giá thành sản phẩm. Hiện nay, máy móc, thiết bị của Công ty còn lạc hậu và chưa đồng bộ. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm và làm giảm vị thế cạnh tranh của Công ty. Mặc dù có nhiều cố gắng trong việc đầu tư đổi mới thiết bị nhưng lượng vốn đầu tư lớn nguồn vốn bổ xung ít nên Công ty còn gặp nhiều khó khăn trong việc lập kế hoạch quản lý điều độ sản xuất. Cơ sở hạ tầng của Công ty còn thấp kém, hệ thống thông gió, chống tiếng ồn chưa phát huy được hiệu quả. Đội ngũ lao động quản lý của Công ty được đào tạo có hệ thống, có trình độ tay nghề cao thuận lợi cho việc tiếp nhận sử dụng thiết bị tiên tiến nhưng còn chưa quen với tác phong công nghiệp dẫn đến gây ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của Công ty . Trình độ tay nghề của đội ngũ cán bộ kỹ thuật và toàn bộ công nhân trong Công ty còn thấp. Do vậy vẫn còn hạn chế đối với những công nghệ kỹ thuật hiện đại. Mặt khác, do tỷ lệ công nhân trong công ty phần đông là nữ nên cũng một phần nào đó cũng có những hạn chế riêng như về vẫn đề sức khoẻ, nghỉ thai sản, việc gia đình, … 4. Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới Đẩy mạnh nhịp độ phát triển sản xuất kinh doanh, tăng năng suất, chất lượng sản phẩm, cải tiến cơ cấu mặt hàng đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu thị trường. Công ty chú trọng đến những mặt hàng truyền thống và các mặt hàng mới có thế mạnh tăng việc chiếm lĩnh thị trường nội địa . Đồng thời tích cực xâm nhập và mở rộng thị phần tại các thị trường quốc tế có nhiều triển vọng như: ASEAN, Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Mỹ và EU, tiếp tục khôi phục các thị trường: Liên Xô Cũ, thị trường Đông Âu, Trung Cận Đông và thị trường Châu Phi. Việc sản phẩm của công ty càng có nhiều thị trường chấp nhận càng chứng tỏ vị thế cũng như sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp cả thị trường trong và ngoài nước. Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị từng bước cải tiến máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đảm bảo cho sản xuất được liên tục, nhịp nhàng cân đối tạo khả năng linh hoạt trong sản xuất, kết hợp giữa chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp với năng lực của công ty. Thực hiện triệt để yêu cầu và nguyên tắc của chế độ hạch toán kinh doanh trong quá trình xây dựng và lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế cao nhưng vẫn đảm bảo yếu tố cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với ngành dệt thì việc đảm bảo các yếu tố đầu vào cho sản xuất như bông, xơ có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Công ty lên chủ động các phương án pha bông để ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, lựa chọn các phương án sản xuất kinh doanh thích hợp nhằn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo cho mỗi cán bộ công nhân viên của Công ty có việc làm ổn định, đều đặn tăng thu nhập kích thích người lao động, có trách nhiệm trong mục tiêu cạnh tranh chung của toàn Công ty. Bảng 17 : Kế hoạch sản xuất 2002 Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị 1.Giá trị tổng sản lượng Triệu đ 274.000 2.Tổng doanh thu -Sợi Triệu đ 300.000 147.561 3.Sản phẩm chủ yếu Sợi toàn bộ Tấn 6.200 Sợi nhập kho Tấn 4.809 Tiêu thụ sợi Tấn 4.809 Vải mộc 1000m 9.885 Vải thành phẩm 1000m 12.500 Tiêu thụ vải 1000m 12.500 Vải xuất khẩu và phục vụ XK 1000m 3.210 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm - Vải Triệu đ 10.000 9000 Nộp ngân sách Triệu đ 4.850 Nộp BHXH Triệu đ 3.500 II. Đề xuất chiến lược cho hoạt động dệt của Công ty. 1. Đâu là thị trường chính của mặt hàng dệt mà Công ty cần quan tâm. Do chất lượng sản phẩm dệt của Công ty chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế, cho nên thị trường tiêu thụ sản phẩm dệt của Công ty Dệt 8-3 chủ yếu là thị trường nội địa( chỉ có một phần nhỏ sản phẩm vải được xuất khẩu). Mà đối với Công ty doanh thu từ tiêu thụ sản phẩm dệt chiếm tỷ trọng cao, khoảng 65% doanh thu của toàn Công ty. Trên thực tế, thị phần tiêu thụ của mặt hàng dệt ở thị trường nội địa còn thấp, sức cạnh tranh của sản phẩm dệt chưa cao, Công ty chưa có những quan tâm đúng mức tới thị trường trong nước, chưa đề ra được chiến lược cạnh tranh thích hợp cho mặt hàng dệt. Trong những năm vừa qua, Công ty chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng, việc chủ động tìm kiếm những khách hàng mới còn hạn chế. Vì thế, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty không cao. Thị trường trong nước là một thị trường nhiều tiềm năng cho các doanh nghiệp may mặc Việt Nam nói chung và cho Công ty Dệt 8-3 nói riêng. Với dân số trên 80 triệu người vào năm 2001, khoảng 88 triệu vào năm 2005 và gần 100 triệu vào năm 2010. Cùng với mức sống của dân cư ngày càng được nâng lên sẽ khiến cho thị trường nội địa trở nên hấp dẫn đối với các doanh nghiệp may mặc nước ta. Theo dự tính sơ bộ, GDP bình quân đầu người nước ta đến năm 2005 đạt khoảng 600 -800 USD và ước đạt 900- 1200USD vào năm 2010 thì mức tiêu dùng hàng hoá tính theo đầu người là 250-350 USD/năm vào năm 2005 và khoảng 400-450 USD/năm vào năm 2010. Trong đó mức tiêu dùng hàng dệt may chiếm khoảng 6-8% tổng thu nhập. Vì vậy, nhu cầu về hàng may mặc là rất lớn trong những năm tiếp theo. Các công ty ngày càng quan tâm đến thị trường trong nước nên sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để cải thiện doanh thu và lợi nhuận của mình, Công ty dệt 8-3 cần phải đề ra được chiến lược cạnh tranh đúng đắn cho toàn công ty và nhất là cho sản phẩm dệt. 2. Đề xuất chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm dệt của Công ty. 2.1.Chiến lược chi phí thấp cho mặt hàng sợi. Đối với mặt hàng sợi, Công ty cần áp dụng chiến lược chi phí thấp vì chiến lược này phù hợp với điều kiện và đặc điểm của Công ty. Hơn nữa, khi Công ty theo chiến này sẽ tăng được sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường: Thứ nhất, Công ty Dệt 8-3 là một Công ty có quy mô lớn, số lượng cán bộ công nhân viên nhiều trên 3000 người, đã có uy tín với nhiều bạn hàng từ nhiều năm. Hơn nữa, Công ty lại có một bề dày lịch sử và phát triển rất dài, trải qua hơn 35 năm hoạt động từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp rồi chuyển sang nền kinh tế thị trường đầy thách thức. Trong quá trình hoạt động, cán bộ công nhân viên của công ty đã đạt được nhiều thành tích lớn và những kinh nghiệm quý báu. Chính nhờ thế, Công ty có thể khai thác lợi thế quy mô và hiệu ứng kinh nghiệm để giảm giá thành sản phẩm. Thứ hai, tiền lương bình quân trả cho cán bộ công nhân viên của Công ty thấp hơn rất nhiều so với các công ty khác trong ngành. Hiện nay, tiền lương bình quân Công ty phải trả khoảng 600.000-650.000 đồng/tháng/người, trong khi đó việc trả lương của các công ty trong ngành cao hơn nhiều, ví dụ như ở Công ty Dệt 19-5 tiền lương bình quân khoảng 900.000-950.000 đồng/tháng/người. Điều đó sẽ góp phần cho Công ty thực hiện thành công chiến lược chi phí thấp. Thứ ba, Chính phủ ban hành quyết định số 161/1998/QĐ-TTg về việc quy hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp dệt may đến năm 2010. Trong đó, có đề ra việc quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu: Bảng 18: Quy hoạch nguồn nguyên liệu bông đến năm 2010 Nguyên liệu Đơn vị 2000 2010 Bông: -Diện tích Ha 37.000 100.000 -Năng suất Tấn/ha 1,4 1,8 -Sản lượng bông hạt Tấn 54.000 182.000 -Sản lượng bông xơ Tấn 18.000 60.000 Dâu tơ tằm: -Diện tích trồng dâu Ha 25.000 40.000 -Sản lượng tơ tằm Tấn 2.000 4.000 Quyết định của Chính phủ đưa lại cho công ty một phần nguồn nguyên liệu đầu vào giá rẻ, giảm một phần nguyên liệu nhập ngoại. điều này góp phần giảm giá thành chung của công ty. Thứ tư, Trong ngành dệt may Việt Nam không có một công ty nào giữ vai trò thống trị nên cường độ cạnh tranh giữa các công ty rất gay gắt và chủ yếu cạnh tranh về giá. Cạnh tranh của sản phẩm sợi chủ yếu là cạnh tranh giữa các công ty trong nước. Vì thế, Công ty muốn tăng sức cạnh tranh của mình thì phải đưa ra một mức giá cạnh tranh. Ngoài những yếu tố kể trên, Công ty còn có những cơ sở khác để thực hiện chiến lược chi phí thấp đối với mặt hàng sợi như là: Ban lãnh đạo gọn nhẹ, sản phẩm rễ vận chuyển, khó hư hỏng, chi phí quảng cáo và khuyếch trương sản phẩm dệt của Công ty thấp,…. Song song với việc thực hiện các biện pháp giảm thiểu giá thành sản phẩm, Công ty vẫn cần phải duy trì chất lượng sản phẩm ở mức tương đương với đối thủ và thoả mãn được nhu cầu của khách hàng. Việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ làm tăng vị thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Giúp Công ty tăng nhanh mức tiêu thụ sợi, từ đó làm tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Giá sản phẩm sợi của Công ty rẻ hơn so với trước kia, chất lượng cũng được bảo đảm hơn nên sản lượng tiêu thụ của các khách hàng quen thuộc như : Công ty Dệt 19-5, Dệt Vải CN, Dệt Minh Khai, các công ty tư nhân… sẽ tăng lên. Công ty cũng cần chủ động tìm cách mở rộng thị trường tiêu thụ mới, nhất là thị trường phía Nam đầy tiềm năng như: Công ty Dệt Thắng Lợi, Dệt Thành Công, Dệt Việt Thắng, Dệt Phước Long … bằng cách, gửi thư, tiến hành in ấn catalo và các tài liệu liên quan gửi đến khách hàng, hoặc cử nhân viên đến gặp trực tiếp khách hàng cung cấp bảng giá và các tài liệu khác với mục đích ký được hợp đồng với khách hàng. 2.2.Chiến lược trọng tâm đối với mặt hàng vải. Hiện nay, mặt hàng vải của Công ty sản xuất ra một phần làm nguyên liệu đầu vào cho phân xưởng may, phần còn lại được bán ra thị trường. Sản phẩm vải tiêu thụ của Công ty không những phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành ở thị trường nội địa, mà còn rất khó cạnh tranh với hàng vải Trung Quốc, Thái Lan, hàng nhập lậu.. với giá rất rẻ hay là hàng Vải chất lượng cao từ nước ngoài. Để nâng cao sức cạnh tranh và tăng cường sản lượng vải tiêu thụ Công ty Dệt 8-3 nên lựa chọn chiến lược trọng tâm cho mặt hàng vải trên một số phân đoạn thị trường sau: -Trước tiên, Công ty cần quan tâm đúng mức tới thị trường quốc phòng, vì đây là một thị trường tương đối lớn và ổn định, yêu cầu về chất lượng lại không cao lắm, màu sắc vải đặc trưng... Đối với phân đoạn thị trường này, Công ty cần có chính sách giá cả phải chăng, có tỷ lệ chiết khấu đối với người mua hàng nhằm khuyến khích họ đặt hàng với số lượng lớn. -Những năm gần đây, Công ty đã sản xuất được vải để làm ga trải giường, may áo sơ mi, quần… cao cấp, có chất lượng không kém hàng nước ngoài hay các liên doanh ở Việt Nam (như Chéo 5449, chéo 5146, karo 8833, katê7640…).Những loại vải này Công ty cần tập trung cung cấp cho phân đoạn thị trường gồm một số công ty may trong nước như: May Thăng Long, may Đức Giang, may 10, may Chiến Thắng, may Nhà Bè, may Việt Tiến… -Vải lọc đường, vải chéo… cung cấp cho các cơ quan, xí nghiệp sản xuất rượu bia, bánh kẹo. Qua điều tra, số doanh nghiệp sản xuất mặt hàng này không nhiều, không mạnh mà thị trường tiêu thụ khá lớn. Ngoài một số thị trường trọng tâm đã nêu trên, để tăng cường hơn nữa lượng vải tiêu thụ công ty cần mở thêm các đại lý và các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở các trung tâm tỉnh, huyện, như cửa hàng bán vải ở chợ Đồng Xuân, các đại lý ở Hải Phòng, Thanh Hoá, Bắc Ninh… Hiện nay, doanh thu từ vải xuất khẩu chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu của toàn Công ty: năm 2001, Công ty xuất khẩu được 815.000m vải tương ứng với 16188,64 USD. Các đơn đặt hàng này chủ yếu là do khách hàng tự tìm đến hoặc do Tổng Công ty đưa xuống. Trong thời gian một vài năm tới, Công ty cần thực hiện tốt các đơn đặt hàng, nhằm tăng uy tín của Công ty đối với các khách hàng nước ngoài. Khi đó sẽ có thêm các đơn đặt hàng mới và góp phần bổ sung thêm vào doanh thu chung của toàn Công ty. Nói tóm lại, Trong vài năm tới, do đặc điểm tình hình và điều kiện hiện tại của Công ty, nên Công ty cần tập trung nhiều nỗ lực cho việc khai thác thị trường trong nước, nhằm tăng vị thế cạnh tranh và hình ảnh của Công ty trên thị trường. Khi năng lực của Công ty đã đủ mạnh để vươn ra thị trường quốc tế thì Công ty cần có chiến lược cạnh tranh quốc tế hợp lý, tăng khả năng xuất khẩu sản phẩm và thu ngoại tệ cho Công ty. III.Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược. 1. Hoàn thiện công tác marketing, nghiên cứu thị trường. Công ty Dệt 8-3 là một công ty lớn, nhưng hiện nay công tác nghiên cứu thị trường còn nhiều vướng mắc, đội ngũ cán bộ thị trường chưa có nhiều kinh nghiệm cũng như chuyên môn để giúp đỡ công ty đưa ra các chiến lược sản phẩm để thâm nhập thị trường trong nước và ngoài nước. Công ty chưa có sự quan tâm đáng kể đến các hoạt động marketing. Công tác nghiên cứu thị trường chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra. Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty thường mang tính cảm tính nhiều hơn là thực tế trên cơ sở thực tế, các thông tin về thị trường tiêu thụ và đối thủ cạnh tranh thu thập được thường thiếu chính xác và không đầy đủ. Chính vì thế nên việc tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh và đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ của công ty gặp nhiều khó khăn. Trong thời gian tới đòi hỏi Công ty phải có tổ chức nghiên cứu và khai thác tốt các thị trường hiện tại lẫn thị trường tiềm năng, xác định đâu là thị trường thế mạnh chủ yếu, đồng thời khắc phục những lỗ hổng của thị trường, nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để cải thiện vị thế và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, công ty cần phải đưa ra giải pháp về marketing và nghiên cứu thị trường phù hợp: -Công ty cần tuyển chọn hoặc tiến hành đào tạo một số nhân viên chuyên ngành marketing nhằm giúp công ty trong việc tổ chức, điều tra, khảo sát, thu thập các thông tin về nhu cầu của từng loại thị trường (đối với mặt hàng dệt chủ yếu là thị trường nội địa). Ngoài việc tìm hiểu khách hàng Công ty cũng cần tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh của mình về các mặt như : tiềm lực tài chính, mẫu mã, chất lượng và giá cả các sản phẩm của đối thủ…Để thu thập được những thông tin trên, có thể dùng các phương pháp như phỏng vấn trực tiếp hay là sử dụng phiếu điều tra (xem phần phụ lục) v.v… Sau khi đã thu thập được những thông tin cần thiết, các nhân viên marketing cùng với Ban lãnh đạo của công ty tiến hành sắp xếp, xử lý thông tin về nhu cầu từng loại thị trường, từng khách hàng…nhằm xác định một số vấn đề quan trọng như: -Đâu là thị trường triển vọng nhất đối với mặt hàng vải, sợi. -Khả năng bán sản phẩm của công ty trên thị trường là bao nhiêu. -Công ty cần có những chính sách nào để tăng cường sức bán của sản phẩm Tiếp theo, Ban lãnh đạo kết hợp với các ban ngành trong Công ty đưa ra các quyết định có tính chiến lược. Công ty cũng cần nghiên cứu và tìm hiểu thị trường nguyên vật liệu đầu vào, tìm kiếm những nguồn đầu vào mới với giá rẻ hơn nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo. Tăng số ngân sách đầu tư ở một mức nhất định cho hoạt động quảng cáo và khuyếch trương sản phẩm như : Đăng quảng cáo trên các báo, tạp chí chuyên ngành, tham gia các cuộc triển lãm, giới thiệu sản phẩm, tổ chức hội nghị khách hàng để giới thiệu sản phẩm của công ty và lắng nghe những yêu cầu, thông tin phản hồi từ phía khách hàng để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất làm tăng uy tín của công ty đối với các bạn hàng. Cuối cùng, công ty nên lựa chọn kênh phân phối sản phẩm thích hợp nhằm giảm chi phí lưu thông sản phẩm mà vẫn bán được số lượng lớn các mặt hàng, ví dụ như: Bán hàng trực tiếp cho các công ty, nhà máy (đối với mặt hàng sợi), mở thêm các đại lý bán sản phẩm ở một số thị trường tiềm năng. Cử cán bộ chào hàng trực tiếp với khách hàng về mẫu mã, chủng loại, chất lượng, giá cả và đưa ra các ưu đãi và tăg chiết khấu nếu khách hàng mua số lượng sản phẩm ở mức nhất định nào đó. Khi mà khách hàng chấp nhận mua thì bên bán sẽ cung cấp bảng giá, các tài liệu có liên quan và tiến hành ký kết hợp đồng. Xác định nhu cầu thông tin (Mục tiêu cần nghiên cứu) Sơ đồ 8: Đề xuất mô hình nghiên cứu thị trường ở Công ty Dệt 8-3 Xác định loại thông tin cần thu thập Nhận diện nguồn gốc của thông tin Quyết định các kỹ thuật để thu thập thông tin Phân tích và khai thác thị trường Phân tích cạnh tranh và lợi thế so sánh Phân tích vị thế và lựa chọn thị trường mục tiêu Phân tích thái độ chung và lựa chọn mặt hàng Dự báo thị trường 2. Các biện pháp hạ giá thành sản phẩm. Đối với nền kinh tế Việt Nam- nền kinh tế thị trường mới phát triển và chưa hoàn toàn đầy đủ thì giá cả là một trong những yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng. Nhất là đối với sản phẩm sợi, ngoài việc phải đảm bảo chất lượng ở mức mà khách hàng có thể chấp nhận được, các công ty trong ngành cạnh tranh quyết liệt về giá. Khi Công ty có lợi về chi phí (Giá của sản phẩm thấp hơn của các công ty khác), khối lượng sản phẩm bán sẽ tăng lên làm tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Trong quá trình định giá các mặt hàng, Công ty cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến giá cả sản phẩm sao cho doanh thu bán ra bù đắp đủ chi phí sản xuất và có một mức lãi nhất định. Công ty nên tiến hành định giá tổng thể để xây dựng một mức giá cạnh tranh: Sơ đồ 9: Mô hình định giá áp dụng cho Công ty Chọn mục tiêu định giá Phân định cầu thị trường Lượng giá chi phí Phân tích giá hoà vốn và chào giá đối thủ Chọn kỹ thuật định giá thích hợp Chọn giá cuối cùng của sản phẩm Căn cứ vào tình thực tế của công ty Dệt 8-3 nên áp dụng các giải pháp sau: Một là, phải có biện pháp giảm chi phí về nguyên vật liệu vì giá trị nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành của sản phẩm (khoảng 60%-70%). Công ty cần lựa chọn những nhà cung cấp có uy tín trên thị trường, đồng thời tìm kiếm những nguồn cung cấp mới (đặc biệt là nguồn trong nước) có chất lượng phù hợp nhưng giá cả rẻ hơn. Giảm mức tiêu hao nguyên liệu chính cho một đơn vị sản phẩm, hạn chế tối đa các phế phẩm, sản phẩm kém chất lượng, giảm tỷ lệ rối dọc, rối ngang và hiện tượng đứt sợi trong quá trình sản xuất. Tiết kiệm điện năng trong sản xuất, giảm tiêu hao hoá chất, thuốc nhuộm, hơi nước…áp dụng hệ thống quản lý nguyên vật liệu tiên tiến làm tăng vòng quay dự trữ nguyên vật liệu và giảm được chi phí quản lý, bảo quản và dự trữ nguyên vật liệu. Hai là, Giảm chi phí tiền công, tiền lương trong giá thành sản phẩm. Để thực hiện mục tiêu này đòi hỏi công ty phải tiến hành cải tiến tổ chức sản xuất, cải tiến công tác tổ chức lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, khuyến khích công nhân phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật…nhằm tăng nhanh năng suất lao động, đảm bảo cho năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. Khi đó chi phí tiền lương trong giá thành sản phẩm giảm, làm cho sức cạnh tranh của sản phẩm cao hơn. Công ty cũng cần phải cân nhắc để có số CBCNV hợp lý, tránh trả lương cho những người nhàn rỗi. Ba là, Công ty thực hiện các biện pháp giảm làm giảm chi phí thương mại. Các khoản chi phí thương mại của sản phẩm mặc dù không tính vào giá thành nhưng để có lợi nhuận thì giá bán của sản phẩm phải cao hơn giá thành và chi phí thương mại liên quan đến việc bán sản phẩm. Công ty phải tiến hành giảm chi phí bán hàng, vận chuyển và lưu thông sản phẩm, có kế hoạch sử dụng hợp lý chi phí quảng cáo. áp dụng hệ thống phân phối với chi phí thấp. Tóm lại, để thực hiện thành công chiến lược chi phí thấp cho mặt hàng sợi, ngoài việc tiết kiệm chi phí sản xuất như đã nêu ở trên, Công ty cần đảm bảo những yêu cầu chung về tổ chức: -Kiểm tra chặt chẽ các khoản chi phí. -Thường xuyên phải có các báo cáo kiểm tra liên tục và chi tiết. -Tổ chức có cơ cấu và phân rõ trách nhiệm, hướng các động lực vào việc đạt mục tiêu nghiêm ngặt. 3.Các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng để kích thích người tiêu dùng đến với sản phẩm của mình. Một sản phẩm có mặt tên thị trường và được thị trường chấp nhận nhưng không có ai, không có gì đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm đó sẽ tiếp tục thành công nếu doanh nghiệp không ngừng duy trì việc cải tiến mẫu mã và chất lượng sản phẩm. Đối với công ty Dệt 8-3 việc nâng cao chất lượng các sản phẩm dệt phải đảm bảo các mục tiêu sau: -Đối với mặt hàng sợi: Nâng cao chất lượng bên trong của các sản phẩm như độ đồng đều, độ kết tạp, cường lực…Có thể sản xuất ra các mặt hàng sợi cao cấp, có giá trị cao… -Đối với mặt hàng vải: Nâng cao độ bền của vải, mặt vải mịn đẹp, đảm bảo độ bền của màu, đặc biệt tăng cường công nghệ in hoa phục vụ thị trường nội địa… Dưới đây là một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty: -Tăng cường công tác quản lý mua, vận chuyển, sử dụng và bảo quản nguyên vật liệu. Trong một vài năm gần đây công tác cung ứng nguyên vật liệu chưa được thực hiện tốt. Do vậy, những khó khăn về nguyên liệu đã làm ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, giá thành và tiến độ kinh doanh của công ty. Trước tình hình đó, Ban lãnh đạo Công ty cần chỉ đạo thực hiện một số giải pháp nhằm khắc phục. Trước tiên, cần thực hiện tốt công tác kiểm tra nguyên vật liệu gồm có: Kiểm tra khi mua, khi nhập kho, khi xuất kho để đưa vào sản xuất. Khi kiểm tra phải chú ý kiểm tra về số lượng và chất lượng. Nếu bông chào bán không đạt chất lượng thì kiên quyết không mua, nếu có sơ xuất gì thì phải khẩn khắc phục. Đối với bông, xơ tiến hành kiểm kê báo cáo thường xuyên (1tháng 1 lần), với điện, nước, phụ tùng, kiểm kê theo quý (3 tháng 1 lần), với hoá chất thuốc nhuộm kiểm kê 6 tháng hoặc 1 năm 1 lần. Ngoài việc lựa chọn, kiểm tra chất lượng NVL đầu vào, Công ty phải thực hiện tốt công tác bảo quản NVL trong kho. Trước mắt, phải cải tạo hệ thống kho tàng cũ để đảm bảo độ thông thoáng, nhiệt độ và độ ẩm thích hợp, tiến hành chống dột ... Công ty cũng cần hoạch định một, cách chính xác lượng nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất trong kỳ và dự trữ cho sản xuất kỳ sau để xây dựng kế hoạch mua và dự trữ nguyên vật liệu, tránh tình trạng mua quá nhiều, gây ứ đọng vốn và để lâu làm cho sợi kém phẩm chất, hoặc mua ít dẫn đến tình trạng thiếu nguyên vật liệu gây ảnh hưởng đến sản xuất cũng như chất lượng của sản phẩm. Khối lượng NVL Cần mua trong kỳ Khối lượng NVL Cần dùng trong kỳ Khối lượng NVL tồn kho đầu kỳ Khối lượng NVL Cần dùng trong kỳ Số lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ Định mức tiêu hao NVL cho một SP = - = * -Đầu tư trang thiết bị mới hiện đại, cải tiến hoặc loại bỏ các thiết bị cũ kỹ, lạc hậu để nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo độ bền, đẹp phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Máy móc, trang thiết bị, công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm của Công ty. Nếu doanh nghiệp có hệ thống máy móc, công nghệ trang thiết bị hiện đại thì chất lượng sản phẩm sẽ tăng cao, tạo ra nhiều sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu phát triển, làm tăng nhanh tốc độ tiêu thụ của sản phẩm trên thị trường. -Nâng cao nhận thức về chất lượng của người lao động và cán bộ công nhân viên. Công ty phải thường xuyên tiến hành công tác đào tạo về chất lượng, quản lý chất lượng cho mọi người từ đội ngũ lãnh đạo cho đến CBCNV làm việc trong các phòng ban, phân xưởng. Việc đào tạo nâng cao kiến thức, tay nghề được tiến hành song song với việc bồi dưỡng phẩm chất đạo đức, tác phong công nghiệp, nâng cao ý thức trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp. Công ty cũng cần xây dựng một hệ thống chất lượng thích hợp, huy động mọi thành viên tích cực tham gia các nội dung của hệ thống chất lượng, thực hiện có hiệu quả các chính sách đã đề ra. Đẩy mạnh công tác thông tin tuyên truyền, phổ biến kiến thức về chất lượng và đảm bảo chất lượng của toàn Công ty; Đưa nội dung quản trị chất lượng vào các đại hội công nhân viên chức hay thông qua các tạp chí nội bộ, các phong trào thi đua v.v… -Công ty phải tổ chức công tác quản lý chất lượng chặt chẽ, thực hiện sản xuất đúng quy trình công nghệ. Hiện nay, ISO 9000 đang được coi là chìa khoá về chất lượng đối với tất cả các sản phẩm trên thị trường. Một khi sản phẩm của Công ty được cấp giấy chứng nhận ISO thì cánh cửa xâm nhập vào thị trường sẽ được mở rộng. ISO 9000 là một bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng, do tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá công bố năm 1987 (Phụ lục), là các tiêu chuẩn định rõ các thủ tục của một hệ thống đảm bảo chất lượng lấy phòng ngừa làm cơ sở, có nghĩa là làm tốt ngay từ đầu, tiến tới quá trình sản xuất không có lỗi, không phế phẩm. áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 là một đòi hỏi khách quan của quá trình phát triển, hợp tác kinh tế, thương mại quốc tế, là cơ sở để hàng hoá có thể trao đổi dễ dàng, khắc phục được những khác biệt giữa các tiêu chuẩn của các quốc gia và các khu vực khác nhau. Việc Công ty tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm không những mang lại nhiều lợi ích kinh tế, tăng nhanh số lượng sản phẩm tiêu thụ, tăng uy tín và vị thế của Công ty trên thị trường mà còn giảm được những chi phí do chất lượng thấp gây ra. 4.Đổi mới, nâng cấp, đồng bộ hoá máy móc, thiết bị và công nghệ sản xuất. Xét trên góc độ tài chính doanh nghiệp, sự nhạy cảm trong việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ là nhân tố quan trọng để hạ thấp chi phí sản xuất. Mặt khác nó cũng giải phóng lao động thủ công nặng nhọc, đảm bảo an toàn cho người lao động. Máy móc thiết bị của Công ty Dệt 8-3 chưa đồng bộ, phần lớn đã quá cũ nát, lạc hậu, trong số đó một số máy móc trước đây do không được đầu tư đúng hướng nên đã không sử dụng được gây ứ đọng vốn đồng thời làm ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng của sản phẩm. Do đó, Công ty cần phải nhanh đổi mới các máy móc, thiết bị cũ nát, lạc hậu không còn phù hợp. Để nâng cấp hệ thống dây chuyền sản xuất, từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty đã có kế hoạch đầu tư với máy móc thiết bị mới của nước ngoài. Song kế hoạch chưa được thực hiện ngay vì thiếu vốn. Trong mấy năm gần đây, Công ty mới thực hiện việc bổ sung một số thiết bị mới, khổ rộng, dệt được các mặt hàng cao cấp. Thay thế các cọc sợi Trung Quốc bằng các cọc sợi ý. Thiết bị nhuộm cũng được bổ sung một số có chất lượng cao. Tuy vậy do nguồn vốn eo hẹp nên Công ty chưa thể thay thế toàn bộ máy móc cũ và chưa đồng hoá tất cả các thiết bị được. Trước thực trạng như vậy, đầu tư vào máy móc, thiết bị và công nghệ trở thành một yêu cầu khách quan. Song do tiềm lực tài chính, Công ty không thể đầu tư tràn lan mà phải đầu tư có tính chất trọng điểm. Đầu tư đổi mới máy móc, thiết bị công nghệ hiện đại ở một số khâu quan trọng nhằm tăng vị thế cạnh tranh của Công ty, kết hợp với việc cải tiến sử dụng các máy móc thiết bị hiện có, làm cho quá trình sản xuất được hợp lý hóa, giảm được giá thành. Trước tiên, Ban lãnh đạo Công ty kết hợp với các cán bộ kỹ thuật, xem xét kiểm tra đánh giá lại toàn bộ máy móc thiết bị hiện có, xác định những khu vực và bộ phận nào cần phải đầu tư ngay, bộ phận nào có thể đầu tư sau. Công ty nên đầu tư lần lượt theo thứ tự, bắt đầu từ khâu quan trọng nhất, tránh đầu tư tràn lan, vừa không có khả năng, không có hiệu quả, lại gây lãng phí. ở khâu dệt và sợi, năng lực sản xuất lớn cần phải nhanh chóng thanh lý nhanh chóng các thiết bị quá cũ và lạc hậu. Tập trung tạo điều kiện bảo dưỡng sửa chữa số thiết bị còn lại nhằm bảo đảm chất lượng. Công ty cần nghiên cứu cải tiến một số bộ phận trên các máy của Trung Quốc để đảm bảo sản xuất vớí chất lượng theo tiêu chuẩn. Số 22000 cọc sợi của Trung Quốc ở xí nghiệp sợi A đã quá cũ cần có sự thay thế bằng các loại cọc sợi tiên tiến có chất lượng cao, 21000 cọc sợi ý cần được nâng cấp để cho chất lượng sản phẩm ổn định hơn. Đối với xí nghiệp nhuộm cần nhanh chóng thanh lý thiết bị cũ của Trung Quốc từ những năm 60. Công ty có chủ trương đầu tư máy in lưới phẳng 16 màu, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sản phẩm mới và nâng cao năng lực sản xuất của Công ty. Cùng với việc đầu tư các thiết bị hiện đại, công ty phải tổ chức bảo dưỡng, bảo quản và sửa chữa theo định kỳ. Đầu tư thoả đáng cho việc mua sắm thiết bị, phụ tùng thay thế dự phòng để có thể sửa chữa hỏng hóc một cách kịp thời sao cho các thiết bị vận hành tốt, đảm bảo tiến độ sản xuất, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Song song với việc hiện đại hoá thiết bị, Công ty phải đầu tư sâu cho công nghệ sản xuất và việc nghiên cứu công nghệ. Trong thời kỳ tới, Công ty phải phấn đấu thay đổi công nghệ sản xuất cũ và mua các bí quyết kéo sợi và nhuộm của ấn Độ và ý. Cán bộ công ty phải chú ý bố trí, sắp xếp các dây chuyền, phân chia các công đoạn sao cho có sự phối hợp tốt giữa người và trang thiết bị, máy móc, giữa các bộ phận, các khâu sản xuất. Trong quá trình đầu tư máy móc, thiết bị, công nghệ, Ban lãnh đạo Công ty cần phải chú ý chỉ đạo các bộ phận cấp dưới nghiên cứu các vấn đề: *Nghiên cứu thị trường: -Giá cả, kiểu dáng, chất lượng -Phụ tùng thay thế, dự phòng khi cần -Các bí quyết công nghệ cùng với trang thiết bị (nếu có) *Nghiên cứu kỹ thuật: -Mô tả quy trình sản xuất sản phẩm bằng máy móc, thiết bị mới -Công suất của máy móc, thiết bị đầu tư -Công nghệ đi kèm bao gồm: +Khả năng vận hành và quản lý công nghệ +Sự phù hợp với các điều kiện của Công ty +Rủi ro trong quá trình vận hành *Nghiên cứu toàn diện các khía cạnh kinh tế- kỹ thuật: -Tính toán chi phí -Tính toán lợi ích -Ra quyết định đầu tư Đầu tư máy móc thiết bị công nghệ là một quá trình lâu dài, không thể tiến hành một cách ồ ạt được nhất là trong điều kiện của công ty hiện nay. Cần đầu tư đột phá trong một số khâu trọng yếu nhằm tạo ra sản phẩm có tính cạnh tranh cao. Tranh thủ được các khoản vốn vay ưu đãi, kêu gọi sự giúp đỡ từ phía Tổng Công ty Dệt may Việt Nam, Bộ Công nghiệp và Nhà nước. 5.Tăng cường công tác đào tạo, quản lý và sử dụng lao động. Yếu tố lao động có ý nghĩa quan trọng quyết định đến hiệu qủa kinh doanh cũng như tăng năng suất, chất lượng, hạ giá thành sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thành công hay thất bại trong mọi hoạt động phụ thuộc chủ yếu vào con người. Để có được đội ngũ công nhân lành nghề thì Công ty phải đào tạo nâng cao kiến thức, tay nghề kết hợp với việc bồi dưỡng phẩm chất đạo đức, tác phong công nghiệp… Công ty phải quan tâm thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề của công nhân, nâng cao khả năng hiểu biết về nghề nghiệp, nắm vững quy trình sản xuất, xử lý các tình huống phát sinh trong sản xuất để đảm bảo sản xuất liên tục. Công nhân phải sử dụng thiết bị một cách thành thạo, hiểu biết các yếu tố cấu thành sản phẩm để từ đó có biện pháp khắc phục. Công nhân có đủ trình độ sẽ tự kiểm tra chất lượng sản phẩm của mình. Công ty phải có chế độ khuyến khích “cạnh tranh” giữa những người công nhân làm nâng cao sức cạnh tranh chung cho toàn doanh nghiệp. Với cán bộ điều hành và quản lý, nhân viên kỹ thuật, người giám sát sản xuất, có thể đào tạo trong các khoá học dài ngày, ngắn ngày, trong hoặc ngoài giờ hành chính. Công ty chủ động bồi dưỡng đào tạo cán bộ, chuyên môn giỏi gắn liền với thị trường, nâng cao nhiệm vụ xuất nhập khẩu, áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại cho các cán bộ quản lý. Đây là hướng đầu tư lâu dài, tạo ra động lực mạnh mẽ thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, thích nghi với mọi sự biến động của thị trường, tránh được các rủi ro trong kinh doanh, nắm bắt được cơ hội kinh doanh có lợi để cạnh tranh được với doanh nghiệp khác trên thị trường. Họ phải biết phân tích, đánh giá tổng hợp tình hình nhằm đưa ra các thông tin, góp ý kiến cho Ban lãnh đạo vạch ra các đường lối chủ trương, các chương trình hành động, các chiến lược cạnh tranh một cách thích hợp, hiệu quả. Kết luận Khi nền kinh tế nước ta chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển các doanh nghiệp đứng trước một quá trình cạnh tranh gay gắt ở trên nhiều phương diện như cạnh tranh về giá cả, chất lượng, mẫu mã…Các công ty không ngừng nghiên cứu để tìm ra hướng đi đúng đắn cho riêng mình. Mỗi một công ty cần phải có một chiến lược phát triển lâu dài phù hợp, phải có một cái nhìn xa hơn, rộng hơn và năng động hơn về sự phát triển của mình. Như vậy thì mới bảo đảm được sự phát triển bền vững, tăng vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường vốn đầy khắc nghiệt. Công ty Dệt 8-3 có một bề dày lịch sử phát triển rất, trải qua hơn 35 năm hoạt động từ nền kinh tế tập trung, quan liêu bao cấp rồi chuyển sang nền kinh tế thị trường đầy thách thức, nhưng Công ty hiện nay vẫn tồn tại và đang có xu hướng đi lên, vị thế cạnh tranh của công ty đã được cải thiện đáng kể. Trong khi đó, có bao nhiêu các công ty, xí nghiệp đã phải giải thể vì không theo kịp với cơ chế thị trường. Có được kết quả như vậy là nhờ rất lớn vào công sức và sự cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty, nhất là Ban lãnh đạo Công ty. Tuy nhiên, giống như các doanh nghiệp Nhà Nước khác, sau khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, Công ty cũng gặp những khó khăn, tồn tại do ảnh hưởng của cơ chế cũ mà chưa được khắc phục như : Máy móc thiết bị cũ kỹ, lạc hậu; trình độ cán bộ công nhân viên chưa cao; sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường không mạnh; sản lượng tiêu thụ còn rất thấp (Chỉ đạt 70%- 80% công suất thiết kế); tỷ trọng thị phần của công ty trên thị trường nội địa còn thấp; hàng ứ đọng còn nhiều; Công tác thị trường chưa được thực hiện tốt… Trong bối cảnh hiện tại cũng như tình hình thực tế của Công ty, để đảm bảo mục tiêu phát triển, Công ty cần đưa ra cho mình một chiến lược cạnh tranh hợp lý. Đối với mặt hàng dệt, Công ty nên lựa chọn chiến lược chi phí thấp cho mặt hàng sợi và chiến lược trọng tâm cho mặt hàng vải. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu cũng như tìm hiểu về tình hình thực tế của Công ty. Song đây là một vấn đề phức tạp , nên sẽ không tránh khỏi . Em còn nhiều thiếu sót rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy(cô) giáo cùng toàn thể bạn đọc để luận văn được hoàn thiện hơn. Phụ lục Phụ lục 1: Chỉ tiêu đánh giá chất lượng vải mộc Dạng lỗi số Định nghĩa Mức độ đánh lỗi Trừ điểm 1 Thủng lỗ +Cả hai hệ sợi đứt hoặc một hệ sợi đứt từ 3 sợi trở lên. +Do dệt tạp chất lấy ra để thủng lỗ. +Đoạn sợi dọc không có sợi ngang. + <1cm mỗi nơi +Từ 1cm á 10cm +Mỗi nơi trống sợi -1 -3 -3 2 Dập thoi, xước thoi, chải hỏng +Nơi xước thoi, dập thoi bị đứt từ ba sợi trở lên, gây ngấn. +Chải hỏng: khi sợi bị dồn dầy, thưa, gỡ sợi bị xù lông, sợi dọc bị tổn thương nhìn thấy rõ. Theo hướng dọc vải: + <1cm + 10cm á 1m + 1m á <5m + 5m Chải hỏng theo hướng dọc vải: + <3cm + >3cm +Gỡ lên bổng nhìn rõ -1 -3 -5 -10 -1 -3 -1 3 Đoạn dày, đoạn mỏng +Chênh lệch mật độ so với nền nhìn thấy rõ: -10% đối với máy GA, CTB, Kiếm, Plean. -15%đối với máy TQcũ. +Ngấn dầy thưa rộng 0,2 cm nhìn thấy rõ. Mỗi đường dây thưa ngắn. + 10cm á 1m + 1m á <5m -1 -3 -5 -10 4 Mạng nhện Nhảy sợi +Sợi dọc hoặc sợi ngang thoát ly khỏi tổ chức vải qua³ 2sợi trở lên. +Nhảy sợi hình sao:sợi dọc, sợi ngang nhảy qua 2-3 sợi có dạng lấm tấm trong 100cm2 có 30 đốm là đánh lỗi. +Nhảy sợi dọc hoặc sợi ngang làm sai tổ chức vải. -1 -3 -5 -10 -1 -3 -5 -10 Phụ lục 2: Kiểm tra và đánh lỗi ngoại quan vải thành phẩm Tên lỗi Thuyết minh lỗi Mức độ lỗi Quy định 1 Thủng lỗ +Đứt sợi gây thủng lỗ +Đứt sợi co dọc gây thủng lỗ +Tạp chất cứng hoặc mềm lấy ra gây thủng lỗ. +Đứt 1 hệ hoặc 2 hệ sợi liền nhau, vết nứt (chập đầu mối) tạp chất lấy ra gây đứt sợi từ 2 sợi đến kích thước 0,25 cm2. Đánh lỗi 2 Sai tổ chức +Sợi dọc, sợi ngang không đan kết với nhau không theo tổ chức vải. +Sợi dọc, sợi ngang nhảy qua 2-3 sợi thành từng đám. +Xâu nhầm go, lướt go. *Màng nhện: +Đối với vải mỏng dệt bằng sợi có độ nhỏ lớn hơn 100Đ có diện tích từ 0,1 cm2 á 0,5 cm2 +Đối với vải dày dệt bằng sợi có độ nhỏ lớn hơn 100Đ có diện tích từ 0,2 cm2 á 0,5 cm2 *Nhảy sợi: +Lướt go (nhảy sợi dài từ 1cm đến 10cm). +Nhảy sợi hình sao tập trung trong 10cm theo chiều dài tấm vải có 3 đếm trở lên. +Nhảy sợi và lướt go liên tục +Xâu nhầm go từ 10 cm đến 100 cm theo chiều dài tấm vải. Đánh lỗi Đánh lỗi Đánh lỗi Hạ 2 cấp 3 Kẹt thoi co dọc +Nhiều sợi dọc đứt rải rác nối có gút. +Mặt vải có ngấn gợn, sợi chùn lại nổi cộm. *Kẹt thoi đứt sợi trong phạm vi 100cm2 có 2 gút trở lên. *Kẹt thoi không đứt sợi gây thưa ngang nhìn thấy rõ *Co dọc rõ thành làn sóng ô vuông từ 1cm2trở lên. *Co dọc suốt khổ vải từ 0,5cm theo chiều dài tấm vải Đánh lỗi Đánh lỗi Đánh lỗi Đánh lỗi ôg 2yyyy5yy5y5y55555555hhghhhhh nkkdkdkdk oi Phụ lục 4 : Quy trình sản xuất các sản phẩm dệt của công ty *Sơ đồ tổng quát về kéo sợi: Bông Cung Chải Ghép Thô Sợi con Đậu Xe Đánh ống Bán Cấp dệt *Sơ đồ tổng quát về dệt vải: Sợi con Đánh ống Sợi ống Mắc sợi dọc Hồ sợi dọc Đánh suốt ngang Xâu go Vải mộc xuất xưởng Kiểm tra, phân loại Dệt vải *Sơ đồ tổng quát về hoàn tất vải: Vải mộc Khâu lật Đốt lông ủ, nấu, tẩy Làm bóng In,nhuộm, hấp, giặt Văng Kiểm gấp, phân loại Vải trắng Đóng kiện, đóng cuộn Vải thành phẩm Nhập kho Vải mộc Vải mộc *Sơ đồ tổng quát về dây chuyền công nghệ toàn bộ: Kéo sợi Dệt vải Hoàn tất May Nhập kho Phụ lục 5: Tình hình đầu tư máy móc, thiết bị của công ty Năm đầu tư Loại máy móc thiết bị Số lượng Nước sản xuất 1990 Máy dệt khổ rộng 20 LXô cũ Dây truyền sử lý in hoa 1 ấn Độ 1991 Cải tạo nâng cấp dây truyền sợi 1 ấn Độ Máy dệt khổ rộng 30 Hàn Quốc Máy cao áp nhuộm 1 Nhật 1994 Dây truyền kéo sợi hoàn chỉnh 1 Italia Máy zuki 1 Nhật Máy nhuộm bôbin 1 Nhật Máy sấy văng 1 Italia 1995 Dây truyền nhuộm màu nấu tẩy 1 Nhật Máy mắc, máy hồ Rotal 1 Nhật Máy dệt GA 224 Trung Quốc 2000 Máy dệt Plean 18 Thụy Sỹ Máy in lưới phẳng 1 Nhật Máy trục ép 1 Nhật Máy ống nối Schflahost 2 Nhật 2001 Máy in hoa lưới phẳng(BUSER) 1 Thụy Sỹ 2002 Máy chưng và giặt sau in 1 Châu Âu Máy văng- sấy hoàn tất 1 Đức Máy Jet tròn 1 Châu Âu Máy Jet cao áp 2 Châu Âu (Nguồn Phòng Kế hoạch tiêu thụ) Phụ lục 6: mẫu phiếu điều TRA 1.Tên sản phẩm: 2.Tên khách hàng: 3.Địa chỉ (Số nhà, điện thoại, fax…): 4.Hiện nay khách hàng có tiêu thụ sản phẩm của công ty hay không ? có không 5.Tương lai có ý định tiêu dùng hay không? có không 6.Nếu tiêu dùng thì với số lượng bao nhiêu? 7.Yêu cầu của khách hàng về: -Số lượng -Chất lượng -Chủng loại -Giá cả -Thời gian cung ứng -Điều kiện cung ứng -Phương thức thanh toán 8.Người chịu trách nhiệm mua hàng của công ty? 9.Những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng? 10.Số lượng khách hàng của công ty có tăng lên không? 11. Ngoài sản phẩm của công ty, khách hàng còn tiêu thụ sản phẩm của công ty nào khác? 12.Với số lượng bao nhiêu? 13.Lý do là gì? -Chất lượng -Mẫu mã -Giá cả -Phương thức thanh toán -Điều kiện cung ứng -Dịch vụ sau bán hàng -Các lý do khác 14…… Phụ lục 7: Quy trình áp dụng ISO 9000 theo ITC- WTO 1996 Đầu ra Hành động Cam kết áp dụng ISO 9000 Lựa chọn ISO 9001 hoặc ISO 9002 Bổ nhiệm điều phối viên Thành lập Ban lãnh đạo Cam kết của nhân viên Viết chính sách chất lượng Chính sách chất lượng Mô tả công việc Xác định chính sách chất lượng Sơ đồ tổ chức Mô tả các quá trình sai lỗi Sổ tay chất lượng Yêu cầu đào tạo nhân viên Viết sổ tay chất lượng, thủ tục, hướng dẫn công việc Các thủ tục hướng dẫn công việc Nhân viên đáp ứng các thủ tục mới Thực hiện hệ thống chất lượng Báo cáo đánh giá Đánh giá hệ thống chất lượng Đào tạo chuyên gia đánh giá Đăng ký Chứng nhận ISO 9000 Duy trì hệ thống chất lượng Công bố kết quả