Chuyên đề Đề xuất triển khai phong trào 5s tại công ty cổ phần may xuất khẩu Thái Bình

sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh trong nước, cũng như nước ngoài. Một vấn đề luôn khiến mỗi doanh nghiệp phải quan tâm không chỉ là vấn đề ra một chiến lược hợp lý, chuẩn bị đầu vào tốt mà còn phải lo đầu ra cho sản phẩm hàng hóa tốt bởi vì đầu vào tốt chưa hẳn đã tạo được đầu ra tốt. Vì vậy, Công ty luôn chú trọng tới công tác nghiên cứu thị trường và tìm kiếm khách hàng. Tuy công ty chưa có bộ phận chuyên phụ trách công tác marketing nhưng công tác này vẫn được thường xuyên tiến hành với toàn bộ các nhân viên của công ty nói chung và nhân viên phòng kinh doanh nói riêng. Nắm bắt nhu cầu thị trường luôn có sự quan tâm sát sao của Ban giám đốc bởi vì nắm rõ vấn đề này Ban giám đốc mới có những hoạch định cụ thể, chính sách và hợp lý của công tác hoạt động kinh doanh : dự trữ nguồn nguyên liệu, thiết kế sản phẩm, sản xuất sản phẩm… Ngoài ra Công ty còn có hệ thống gian hàng giới thiệu sản phẩm với đầy đủ các mặt hàng mà Công ty sản xuất. Ở đây khách hàng có thể tham khảo về giá cả, kiểu dáng, chất lượng sản phẩm và đặt hàng theo yêu cầu. Hàng năm, Công ty tham gia Hội trợ Quốc tế Nông nghiệp – Thương mại – Du lịch Đồng Bằng Sông Hồng. Ở đó có rất nhiều khách hàng trong nước cũng như ngoài nước có thể xem xét đánh giá các sản phẩm hàng hóa của các doanh nghiệp công nghiệp. Công ty có những cơ hội rất lớn để tiếp xúc, học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp may mặc khác. Đồng thời có thể so sánh và nhận ra các ưu thế và hạn chế của doanh nghiệp. Kèm theo đó là có thể tìm kiếm được bạn hàng thông qua Hội trợ, triển lãm. 2.9.3 – Công tác nghiên cứu và phát triển: Từ hoạt động marketing, Công ty có thể khai thác được nhu cầu cụ thể của thị trường. Từ đó, bộ phận thiết kế sẽ nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Những năm gần đây, Công ty sản xuất theo đơn đặt hàng là chủ yếu. Khách hàng đặt hàng và thường có kèm theo mẫu thiết kế. Tuy nhiên công tác phát triển sản phẩm vẫn luôn được triển khai trong doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm với mẫu mã đẹp, thuận tiện và đảm bảo chất lượng. Trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm, Công ty vẫn luôn khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên thiết kế. 2.9.4 – Công tác quản trị chất lượng Ngay trước khi Việt Nam hội nhập với nền kinh tế thế giới với đầy cơ hội và thách thức Công ty đã chủ động tìm cho mình hướng đi riêng. Để tạo lập những bước đi vững chắc Công ty đã xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh bằng việc xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001, tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA 8000. Công tác quản trị chất lượng được phổ biến đến từng cán bộ, công nhân viên trong toàn Công ty. Triển khai, giám sát hoạt động quản trị một cách chặt chẽ. Trước khi triển khai các tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001 : 2000 và tiêu chuẩn trách nhiêm xã hội SA 8000, Công ty đều có mời các chuyên gia về chất lượng đến để giải thích, hướng dẫn cho toàn bộ công nhân viên trong Công ty. Mỗi bộ phận sản xuất, bộ phận quản lý trong Công ty đều có Sổ tay chất lượng để hướng dẫn và ghi lại hoạt động sản xuất kinh doanh. Hàng tuần, có bộ phận chuyên trách kiểm tra Sổ tay chất lượng. Đồng thời, phát hiện những sai lỗi trong sản xuất và quản lý từ đó có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Mỗi năm còn có rất nhiều đợt khách hàng tới đánh giá Công ty, có cả cơ quan quản lý trực tiếp là Sở Công thương đến Công ty để đánh giá trực tiếp từ việc sản xuất kinh doanh tới điều kiện lao động của công nhân và các vấn đề khác. 2.9.5 – Công tác quản trị tài chính: Đây là vấn đề rất nhạy cảm của một đơn vị kinh doanh và đối với các đơn vị doanh nghiệp thương mại thì vấn đề này lại càng trở nên quan trọng. Vì vậy hàng năm Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình luôn xây dựng cho mình một kế hoạch tài chính cụ thể và chi tiết. Hàng năm, Công tác quản trị tài chính đáng giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông quan các bản báo cáo hàng quí, hàng năm. Đảm bảo luồng tiền lưu thông, nguồn vốn quay vòng nhanh, Công ty luôn có khả năng thanh toán các nợ ngắn hạn, lương của công nhân viên. Do quy mô chưa phải là lớn cho nên nguồn vốn mà Công ty tạo dựng được chưa phải là nhiều. Tuy nhiên khả năng tự chủ của Công ty là rất cao. 2.10. Kết quả hoạt động của Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình trong những năm gần đây Bảng 5 : Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình trong 3 năm từ năm 2006 - 2008 Đơn vị tính : đồng STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Doanh thu 23.160.331.368 27.218.609.087 27.084.346.499 2 Doanh thu thuần 23.141.195.673 27.213.513.587 27.083.214.684 3 Giá vốn hàng bán 20.757.437.065 23.918.770.242 23.465.851.134 4 Lợi nhuận gộp 2.402.894.303 3.294.743.345 3.617.363.550 5 Doanh thu hoạt động TC 10.980.582 103.350.711 354.531.014 6 Chi phí tài chính 835.054.733 887.612.648 1.117.784.039 7 Lợi nhuận từ hđkd 46.727.210 739.188.143 1.304.207.372 8 Doanh thu khác 160.657.628 149.638.800 203.541.500 9 Chi phí khác 1.706.200 10 Lợi nhuận khác 160.657.628 149.638.800 201.835.300 11 Lợi nhuận trước thuế 207.384.838 888.826.943 1.506.042.672 12 Chi phí thuế TNDN 150.604.267 13 Lợi nhuận sau thuế 207.384.838 888.826.943 1.355.438.405 ( Nguồn : Phòng kế toán Công ty cổ phần May xuất khảu Thái Bình) Sơ đồ : Doanh thu và lợi nhuận của Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình trong 3 năm 2006 – 2008 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty) Qua sơ đồ và bảng số liệu trên ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có kết quả rất khả quan. Cụ thể là: Năm 2006 doanh thu đạt 23.160.331.368 đồng nhưng bước sang năm 2007 doanh thu đạt 27.218.609.087 đồng; doanh thu tăng lên so với năm 2006 : 4.058.277.721 đồng tương ứng với tốc độ tăng là 17,43%. Doanh thu năm 2007 tăng lên do cuối năm 2006 Công ty nhận được nhiều đơn đặt hàng và đã mạnh dạn bổ sung thêm 3 dây chuyền sản xuất mới và hiện đại. Sang năm 2008 doanh thu đạt 27.084.346.499 đồng, giảm nhẹ so với năm 2006 là 134.262.588 đồng tương ứng với tốc độ giảm là 0,5%. Doanh thu năm 2008 giảm do ảnh hưởng 1 phần từ sự suy thoái của nền kinh tế diễn ra vào cuối năm 2008. Tuy nhiên, Lợi nhuận của doanh nghiệp không ngừng tăng qua các năm. Năm 2006 lợi nhuận chỉ đạt 207.384.838 đồng thì sang năm 2007 doanh thu đã lên tới 888.826.943 đồng đã tăng lên gần gấp 4 lần so với năm trước; kết quả này thu được chính là nhờ việc mạnh dạn đầu tư vào các dây chuyền mới và năng lực hoạt động kinh doanh hiệu quả của bộ máy quản lý. Năm 2008 nhờ sự cố gắng không ngừng của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty mà lợi nhuận đã tăng lên 1.355.438.405 đồng mặc dù bị chịu ảnh hưởng 1 phần bởi sự suy thoái của nền kinh tế thế giới. Bảng 6 : Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình trong 3 năm từ năm 2006 – 2008 STT Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng doanh thu 1.000.000 đ 23.16 27.218 27.084 2 Kim ngạch xuất khẩu 1.000 USD 10,500 10.923 13.829 3 Nộp ngân sách 1.000 đ 158,300 323.739 514.057 4 Lợi nhuận 1.000 đ 270,400 888,800 1,355,400 5 Tỷ lệ cổ tức % 8,5 12 16 6 Thu nhập bình quân 1.000đ 1,700 1,000 950 ( Nguồn : Phòng kế toán của Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình) Qua bảng các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu cho ta thấy hoạt động kinh doanh của Công ty có nguồn thu tài chính chủ yếu từ hoạt động xuất khẩu ra các thị trường ngoài nước là chủ yếu. Kim ngạch xuất khẩu qua các năm liên tục tăng kéo theo lợi nhuận của doanh nghiệp và thu nhập bình quân của công nhân tăng theo. Và hàng năm đóng góp vào ngân sách nhà nước ngày càng đáng kể. Phần 2: Thực trạng môi trường sản xuất sản phẩm tại Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình. I. Thực trạng môi trường sản xuất sản phẩm Bố trí sản xuất 1.1. Mặt bằng công ty Hiện tại, Công ty có diện tích 7ha, cơ sở hạ tầng được xây dựng qui hoạch rõ ràng bao gồm: nhà điều hành, các phân xưởng, nhà kho, nhà ăn, tập thể của công nhân. Ngoài ra còn có hồ cá, khuôn viên, sân thể thao, nhà xe… Nhà điều hành là khu làm việc của các bộ phận quản lý toàn công ty. Đồng thời là nơi tổ chức các cuộc họp trong nội bộ tổ chức; tiếp đón các khách hàng, những cá nhân, tổ chức tới Công ty. Công ty có 4 phân xưởng bao gồm 18 tổ sản xuất, 1 tổ cắt, 1 tổ hoàn thành và các nhà kho. 1.1. Bố trí dây chuyền, máy móc thiết bị: * Tại các phòng ban quản lý: Các phòng làm việc được thiết kế theo từng phòng kín, mỗi phòng có những nhiệm vụ, chức năng riêng. Ví dụ như: Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ quan lý về mặt nhân sự, thanh toán trả lương cho người lao động, quản lý chung toàn Công ty. Phòng kế toán quản lý tài sản, phòng nghiệp vụ xây dựng các kế hoạch cho sản xuất… Mỗi phòng được trang bị đầy đủ máy móc, thiết bị làm việc : máy vi tính, máy in, tủ đựng tài liệu, bàn ghế làm việc… Mỗi phòng được bố trí một cách theo sự thống nhất chung của các nhân viên trong phòng. * Tại các nhà kho: Nhà kho của Công ty bao gồm : kho nguyên liệu, kho phụ liệu, kho phế liệu, kho thành phẩm. Kho phụ liệu được chia ra: kho phụ liệu may và kho phụ liệu đóng gói. Tại các kho có các giá đựng được sắp xếp theo hàng và các nguyên vật liệu, phụ liệu được sắp xếp theo loại riêng biệt; mỗi kho đều có bàn làm việc giành cho thủ kho. Tại kho nguyên liệu có máy bốc dỡ hàng, máy đo vải, xe vận chuyển. * Tại các phân xưởng: 18 tổ sản xuất được bố trí ở 4 phân xưởng. Mỗi phân xưởng có từ 28 – 35 máy may, được bố trí thành 4 hàng dọc. Tại các phân xưởng, ngoài máy may còn rất nhiều các loại thiết bị khác như: máy dập cúc, máy thùa khuy, máy vắt gấu, vắt sổ, bàn là, xe vận chuyển…Các thiết bị này được bố trí tùy thuộc vào sự sắp xếp của các tổ trưởng dây chuyền. Tại nơi làm việc của mỗi công nhân có đầy đủ các dụng cụ làm việc: suốt chỉ, thoi chỉ, kéo cắt chỉ…Việc bố trí các dụng cụ làm việc tùy thuộc vào mỗi cá nhân, không có quy định sắp xếp cụ thể. 1.2. Thực trạng môi trường làm việc: Sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000: 2001, các tiêu chuẩn chất lượng luôn được thực hiện một cách nghiêm túc. Tất cả các máy móc, thiết bị cần thiết đều được trang bị đầy đủ và sử dụng đúng mục đích. Công ty cũng trang bị đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ y tế và các thiết bị đảm bảo an toàn sản xuất. Tại các phòng ban, hồ sơ, tài liệu của mỗi nhân viên do từng nhân viên quản lý bằng ngăn tủ cá nhân của mình. Các thiết bị, máy móc trong phòng làm việc được bố trí theo sự thống nhất riêng của mỗi phòng. Việc vệ sinh trong phòng và khu vực nhà điều hành đã có người phụ trách riêng. Trong mỗi phòng đều có thùng đựng rác, tuy nhiên mỗi nhân viên chỉ có nhiệm vụ quản lý và sắp xếp các tài liệu, giấy tờ. Công ty có một tổ phụ trách việc vệ sinh cho toàn công ty từ các phân xưởng may, phân xưởng cắt, phân xưởng hoàn thành cho tới các nơi công cộng. Tại nơi làm việc của mỗi công nhân đều đã được đặt thùng đựng rác tuy nhiên sàn nhà của các phân xưởng vẫn còn rất nhiều các vụn vải, chỉ…vun đầy ở các chân của các thiết bị máy móc. Công ty có ao sạch và khuôn viên, đồng thời có tổ vệ sinh quét dọn hàng ngày nên nhìn chung môi trường làm việc của mọi người rất thoáng đãng, sạch sẽ. Lối đi lại rộng rãi, quang sạch. Các khu làm việc được tách biệt rõ ràng. 1.3. Những mặt hạn chế trong việc bố trí máy móc, thiết bị - Trong các phòng ban, mỗi phòng hàng ngày phải làm việc với rất nhiều sổ sách, giấy tờ, tài liệu. Trong quá trình làm việc, do không được sắp xếp một cách rõ ràng cần thận nên thường xuyên xảy ra hiện tượng nhầm lẫn tài liệu và rất mất thời gian trong quá trình tìm kiếm. Khi hỏi chị Hương – phòng Tổ chức hành chính “ Một tuần chị sắp xếp tài liệu của mình mấy lần?” được chị trả lời rằng “ Các tài liệu làm việc của chị hàng ngày, chị sắp xếp ngay trên mặt bàn không theo trật tự, còn những tài liệu khác chị giữ trong tủ cá nhân của mình. Việc sắp xếp tài liệu được thực hiện ngay khi cất giữ và không có sự sắp xếp lại nếu không cần thiết” - Tại các phân xưởng, mặc dù tại nơi làm việc của mỗi công nhân đều có thùng đựng rác riêng tuy nhiên do nhận thức của công nhân rằng việc vệ sinh nơi làm việc không thuộc trách nhiệm của họ mà họ chỉ quan tâm làm tốt công việc của mình, đồng thói do thói quen của người công nhân. Họ không hề có thói quen dọn dẹp sạch sẽ xung quanh nơi làm việc của mình vì vậy sàn nhà các phân xưởng có rất nhiều vụn vải, chỉ thừa… Và các dụng cụ lao động của người công nhân không được bố trí qui định rõ ràng nên các dụng cụ trong quá trình sản xuất mỗi người tiện đâu để đó. Có các dụng cụ rất nhỏ như suốt chỉ, kim nhiều khi vô ý làm rơi xuống sàn mà dưới sàn có rất nhiều vải vụn vương vãi nên việc mất các dụng cụ lao động trong các phân xưởng xảy ra thường xuyên. Khi chị Oanh – công nhân phân xưởng 4 rằng : “ Chị vệ sinh chỗ ngồi của mình mấy lần một ngày?” thì được chị trả lời rằng “ Thường xuyên vứt rác vào đúng nơi qui định chứ không dọn dẹp vệ sinh nơi làm việc”. Còn chị Mai – công nhân phân xưởng 1 được hỏi câu hỏi tương tự thì trả lời rằng “ Trong quá trình làm việc không để ý tới việc rác rơi xuống sàn, chỉ chú tâm làm việc thôi. Hết giờ làm việc thì đi về còn việc vệ sinh đã có tổ vệ sinh của công ty làm” Việc bố trí máy móc thiết bị cũng không được bố trí qui định cụ thể trong các phân xưởng. Việc bố trí này tùy thuộc vào người tổ trưởng, nhiều khi không để ý các thiết bị này chặn ngay những thiết bị phòng cháy chữa cháy. Việc này sẽ không đảm bảo trong quá trình sản xuất nếu chẳng may có sự cố xảy ra. Tại các kho, đặc biệt là kho nguyên liệu xảy ra hiện tượng các kiện vải được xếp đầy đặt trực tiếp dưới sàn nhà mà mùa này là mùa xuân miền Bắc xảy ra rất nhiều hiện tượng nền nhà bị ẩm ướt. Do đó, việc các kiện vải dễ bị ẩm mốc là rất khó tránh khỏi. - Nhân viên trong công ty hầu hết chỉ làm việc một cách bị động, mỗi người chỉ làm việc theo hướng dẫn và chú tâm làm tốt công việc của mình. Họ chưa hề có tính chủ động tìm kiếm các biện pháp cải tiến trong công việc của mình. II. Thực trạng quản lý chất lượng tại Công ty 2.1. Chính sách chất lượng: Chính sách chất lượng của Công ty được đề ra như sau: Xây dựng và áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Việt Nam, ISO 9001:2000. Không ngừng cải tiến công tác tổ chức sản xuất nhằm thỏa mãn tốt nhất yêu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng. Quản lý và kiểm soát chặt chẽ mọi công đoạn để phòng ngừa và kịp thời khắc phục mọi sai hỏng xảy ra trong quá trình sản xuất. Đảm bảo mọi thành viên trong công ty đều được đào tạo để nâng cao năng lực sản xuất quản lý tay nghề, hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Tất cả mọi cán bộ, công nhân viên trong Công ty đều thấu hiểu và thực hiện theo chính sách chất lượng. 2.2. Mục tiêu chất lượng của công ty năm 2009: Thông qua việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, quản lý chất lượng một cách đồng bộ trong đó có sự tham gia của tất cả các phòng ban chức năng và toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Mục tiêu chất lượng của Công ty năm 2009 là: + Duy trì Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam, ISO 9001:2000, đảm bảo yêu cầu đánh giá giám sát 1 lần/ 1 năm. + Kết quả kinh doanh: Tỷ lệ sản phẩm trả lại dưới 1% Tỷ lệ giao hàng kịp thời đạt 100% Doanh thu đạt 38,50 tỷ đồng. + Đổi mới thiết bị công nghệ đồng thời đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân để đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. 2.3. Thực trạng quản lý chất lượng sau khi áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000:2001 Sau khi Công ty áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000:2001. Các hoạt động trong Công ty đều được thực hiện theo qui trình và có các văn bản hướng dẫn đối với từng bộ phận cụ thể. Đối với các phòng ban luôn chủ động trong việc đưa ra các thông tin và xử lý kịp thời các thông tin khi có sự thay đổi. Mỗi cá nhân được tìm hiểu và tập huấn về ISO, điều này giúp cho mỗi cá nhân hiểu và thực hiện một cách phù hợp. Các báo cáo, biểu mẫu được qui đinh thống nhất và theo dõi thường xuyên. Các hoạt động làm việc theo qui trình và có sự hỗ trợ giữa các phòng ban nên nếu có sự việc phát sinh rất dễ dàng phát hiện, kịp thời điều chỉnh và xử lý. Trưởng phòng vật tư cho biết: “ Công ty sản xuất rất nhiều mã hàng cùng một lúc, trước đây chúng tôi thường bị động, chờ phân xưởng làm đến đâu thì yêu cầu vật tư đến đó dẫn đến tình trạng bị động. Nhưng bây giờ, chúng tôi đã chủ động công tác này bằng cách kết hợp chặt chẽ với phòng nghiệp vụ để biết kế hoạch sản xuất, phòng kĩ thuật để biết bản vẽ thiết kế từ đó lên kế hoạch cung ứng cho từng phân xưởng sản xuất”. Nhờ những biểu mẫu của ISO mà nhân viên vật tư lập bảng cân đối cụ thể tững sản phẩm để dễ dàng đối chiếu, lập bảng cân đối tổng hợp theo đúng yêu cầu, đáp ứng yêu cầu kế hoạch. Mọi yêu cầu từ các phòng ban, phân xưởng đều được thống nhất hóa bằng các loại giấy tờ, văn bản. Nhiệm vụ, quyền hạn của các cán bộ công nhân viên được qui định rõ ràng, công việc từ trên xuống dưới theo một hệ thống. Các đơn vị trong công ty chủ động phối hợp với nhau để xử lý công việc. Từ đó tạo môi trường làm việc rất nhanh gọn và linh hoạt. Trong quá trình sản xuất sản phẩm, tại các tổ sản xuất có bộ phận KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm qua từng công đoạn sản xuất, sau đó ở từng phân xưởng có bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm theo qui trình đã được thiết lập sẵn. Do đó, sản phẩm sẽ được sửa chữa ngay khi xảy ra sai hỏng và chi phí sửa chữa được hạn chế một cách tối đa. Vì vậy, từ khi áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000:2001, các phân xưởng đã hạn chế được rất nhiều các sản phẩm sai lỗi. 2.4. Những mặt còn hạn chế trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 Thực tế hiện nay khi thực hiện qui trình sản xuất, sự sai hỏng sản phẩm trên các công đoạn vẫn diễn ra. Đó là do máy móc thiết bị không đồng bộ, trình độ tay nghề của công nhân còn thấp và có sự phân hóa không thống nhất. Sự nhận thức của người công nhân về bản chất của ISO 9000 vẫn chưa rõ ràng, hầu như chỉ mang tính chất đối phó. Một số nơi do bản thân công nhân quản lý chưa có sự thống nhất, họ chỉ làm theo tiện lợi thống nhất của mình chứ chưa tuân theo quy trình. Ví dụ như việc quản lý ở kho theo qui trình thì các nguyên liệu nhập kho sẽ được phân loại ngay và sắp xếp luôn lên các giá đựng nhưng thực tế cho thấy có nguyên liệu vẫn được chất đầy dưới sàn. Và bản thân những người công nhân trong quá trình sản xuất vẫn chưa làm đúng ngay từ khâu đầu nên vẫn có sai sót xảy ra đối với cả máy móc và sản phẩm. Vì vậy, việc nâng cao nhận thức cho nhân viên là vô cùng khó khăn và phức tạp khi thói quen làm việc đã trở thành lâu năm. Trong thực tế việc thiếu tổ chức trong các phân xưởng thường gây mất thời gian đối với việc công nhân tìm kiếm các vật dụng lẫn lộn trên sàn nhà, các tổ trưởng phân xưởng mất hàng giờ để tìm kiếm quy trình công việc nằm trong đống giấy tờ lẫn lộn. Trong văn phòng hành chính cũng gặp phải những vấn đề tương tự, có nhiều giấy tờ tài liệu không còn giá trị hiệu lực tuy nhiên nó vẫn còn được lưu trữ. Trên bàn làm việc của mỗi nhân viên, giấy tờ có mặt khắp nơi, sự sắp xếp lại không rõ ràng, lung tung nên khó tìm kiếm, chỉ thuận tiện cho thói quen làm việc của cá nhân không phù hợp cho mọi người khi cần đến mà không có sự hướng dẫn. Những vấn đề tưởng chừng như nhở nhặt như trên hoàn toàn có thể ảnh hưởng đến không khí và tinh thần làm việc của các cán bộ công nhân viên, hiệu quả công việc. Đó cũng chính là một nét văn hóa trong doanh nghiệp. Vì vậy, nếu môi trường làm việc xung quanh họ chưa tốt có nghĩa là họ chưa cảm thấy tự hào về công việc cũng như nơi họ đang làm. Trong hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000:2001 có đưa ra các yêu cầu để cho Công ty có thể vận dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình sao cho có hiệu quả nhất tuy nhiên không hề đề cập tới vấn đề làm sao để có môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, gọn gàng và huy động nhân viên. Vì vậy, Công ty cần có một biện pháp để huy động khích lệ, nâng cao tinh thần tự giác của nhân viên đem lại hiệu quả hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Phần 3: Đề xuất triển khai phong trào 5S tại Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình I. Kế hoạch triển khai phong trào 5S tại Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình. Có thể tóm tắt nội dung chính của 5S thông qua bảng sau 5S Mô tả khái quát SEIRI Sàng lọc Xem xét, phân lọa, lựa chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. SEITON Sắp xếp Bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng. SEISO Sạch sẽ Giữ gìn vệ sinh máy móc, thiết bị nơi làm việc để đảm bảo môi trường, mỹ quan nơi làm việc. SEIKETSU Săn sóc Liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng : Seiri, Seiton và Seiso. SHITSUKE Sẵn sàng Tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. 1.1. Chuẩn bị triển khai 5S Lãnh đạo đưa ra lời cam kết thực hiện tốt phong trào 5S. Sau đó chỉ định người có trách nhiệm để thực hiện chương trình này, người được chỉ định này là người thuộc phòng tổ chức hành chính và đã được đào tạo về quản lý chất lượng trong tổ chức để thuận tiện cho việc triển khai, tổ chức cũng như là việc theo dõi quá trình phát động phong trào 5S và việc theo dõi thực hiện phong trào đó ở Công ty sau này như thế nào. Từ trước tới nay, phòng tổ chức hành chính là phòng phụ trách về vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong Công ty, do đó người phụ trách cho phong trào 5S có thể đi sâu vào tiềm thức để trở thành thói quen của cán bộ công nhân viên là nhân viên của phòng tổ chức hành chính là hợp lý nhất. Khi chỉ định được người phụ trách thực hiện phong trào 5S thì sẽ thành lập nhóm công tác 5S. Đồng thời, Lãnh đạo cử người phụ trách phòng trào 5S, nhóm công tác 5S, tổ trưởng các phân xưởng, thủ kho đi tham quan học hỏi kinh nghiệm ở các công ty đã áp dụng chương trình 5S trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là công ty xây dựng chương trình 5S để hỗ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng mà họ đã áp dụng. Người phụ trách và tổ công tác phong trào 5S cần tham gia các khóa đào tạo, hội thảo về các chương trình năng suất chất lượng của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng tổ chức, đặc biệt là hội thảo về chương trình 5S. Xem xét thực trạng hoạt động sản xuất cũng như từng khu vực làm việc cần phải tiến hành một cách kỹ lưỡng và toàn diện tất cả các khu vực để có thể tận dụng tối đa không gian cho hợp lý. Tổ công tác phong trào 5S xây dựng chính sách và mục tiêu 5S, người phụ trách điều phối công việc cho các thành viên trong tổ công tác. 1.2. Phát động phong trào Tổ chức họp các trưởng các phòng ban, phân xưởng, đơn vị để giải thích rõ mục tiêu của chương trình 5S. Ban chỉ đạo thiết lập và in thành văn bản sơ đồ phân công tổ chức triển khai thực hiện phong trào 5S cho toàn Công ty, chỉ rõ vùng giới hạn của các phòng ban, phân xưởng, nhà kho…và trách nhiệm về từng vùng được giao. Việc phân chia các vùng cần có sự thống nhất của những người trong ban đại diện ở các phòng ban khác nhau để có sự rõ ràng và hỗ trợ hợp tác với nhau cùng hoạt động. Tổ phụ trách lập chương trình đào tạo nội bộ cho toàn bộ công nhân viên trong Công ty, cung cấp cuốn sổ tay chỉ dẫn về việc thực hiện 5S cho từng cán bộ công nhân viên và yêu cầu họ phải nắm vững được nội dung, yêu cầu của công tác 5S. Lãnh đạo cần phải trực tiếp phát động phong trào và nói rõ cho cán bộ, công nhân viên hiểu rằng thực hiện phong trào 5S là muốn giúp cho toàn thể mọi người trong Công ty có một môi trường làm việc thỏa mái hơn; sự sạch sẽ, gọn gàng sẽ giúp cho mọi người làm việc hiệu quả hơn; tăng sự sáng tạo trong công việc… Trong Công ty treo các khẩu hiệu, biểu ngữ, bảng tin hưởng ứng phong trào 5S. Ví dụ như: “Có con người văn minh Có môi trường văn minh Có sản phẩm văn minh” 1.3. Tiến hành tổng vệ sinh toàn đơn vị Công ty dành một buổi và chuẩn bị đầy đủ dụng cụ thiết bị cho toàn bộ cán bộ công nhân viên thực hiên tổng vệ sinh toàn Công ty. Việc thực hiện ngày tổng vệ sinh thì bộ phận nào chịu trách nhiệm công việc theo sơ đồ phân công công việc chỉ dẫn và sẽ nhận những thiết bị, dụng cụ cần thiết để thực hiện vệ sinh trong khu vực của mình. Mỗi một đội làm việc nên tự lập ra cách đo lường sự thực hiện công việc của mình, thiết lập một kế hoạch vệ sinh nơi làm việc hàng ngày hay ngay trong quá trình làm việc : để các dụng cụ, thiết bị đúng nơi quy định, sắp xếp các nguyên vật liệu theo thứ tự, loại bỏ những nguyên vật liệu không cần thiết và dụng cụ hỏng khôn còn dùng được… Để khuyến khích công nhân viên tham gia vào ngày tổng vệ sinh thì Ban lãnh đạo. tổ chức công đoàn, tổ chức thanh niên nên phát động phong trào thi đua giữa các đơn vị. Đơn vị nào hoạt động xuất sắc trong ngày đó sẽ được tuyên dương trước toàn Công ty hoặc nhận được phần thưởng. Chính việc thực hiện Tổng vệ sinh toàn công ty sẽ tạo nên Văn hóa Công ty, tạo nên sự tự hào của người nhân viên về chỗ làm việc của bản thân. Có thể việc tham gia trực tiếp của Ban giám đốc trong quá trình tổng vệ sinh chính phòng ban của mình sẽ khuyến khích cho công nhân viên tham gia tích cực và hăng hái hơn, từ đó dẫn đến không khí làm việc trong Công ty thỏa mái hơn. Việc tổng vệ sinh sẽ trở thành ngày làm việc vui vẻ, thỏa mái đối với mọi người đồng thời cũng giúp cho chỗ làm việc thêm sạch sẽ thoáng đãng. Như vậy, thông qua ngày Tổng vệ sinh này đã tạo nên một mối quan hệ thân thiện hơn giữa lãnh đạo, cán bộ quản lý với công nhân viên, tạo nên sự tự chịu trách nhiệm đối với công việc của cán bộ công nhân viên. Đồng thời, việc tạo nên môi trường làm việc thân thiện giúp cho người công nhân có can đảm và tự tin đưa ra các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến sản phẩm…Và điều quan trọng nhất là, từ việc Tổng vệ sinh, tổ công tác 5S cần cho cán bộ công nhân viên nhận thức ra rằng việc vệ sinh nơi làm việc đem lai rất nhiều lợi ích cho bản thân họ : không khí làm việc, hiệu quả công việc… 1.4. Bắt đầu bằng Seiri (Sàng lọc) Mỗi phòng ban, phân xưởng sẽ theo những tiêu chuẩn đã đặt ra để loại bỏ những thứ mà đối với họ là không cần thiết. Tại các kho nguyên vật liệu, các vật liệu thừa sau mỗi lần hoàn thành hợp đồng chuyển sang mã hàng khác và nguyên vật liệu đó không còn thích hợp thì nên loại bỏ. Tại các phân xưởng, nên loại bỏ các dụng cụ lao động không thể sử dụng được nữa như : kéo cắt chỉ đã bị cùn, thước đo gẫy, phấn vải bị vỡ vụn…Tại các phòng ban, loại bỏ các giấy tờ bị lỗi không còn giá trị. Nếu những nguyên vật liệu mà vẫn có thể còn có ích cho các sản phẩm sau thì các kho có thể phân loại và lưu giữ. Nhưng cần phải ưu tiên những nguyên vật liêu lấy trước, cần trước. Các thủ kho cũng cần phải liên hệ với các phòng ban, phân xưởng để xem xét khi loại bỏ và lưu giữ. Bộ phận nghiệp vụ cũng phải cân nhắc khi mua nguyên vật liệu cần phải lấy vừa đủ để giảm tối đa lượng nguyên vật liệu thừa, để giảm tối đa chi phí sản phẩm và để khỏi tăng chi phí không cần thiết khi bảo quản. Quá trình sàng lọc này tưởng chừng như rất đơn giản. Tuy các khoản vật lưu giữ hay loại bỏ được quy định trong các văn bản hướng dẫn nhưng có những loại nguyên, phụ liệu mới mà văn bản không thể hướng dẫn kịp thời hoặc những nguyên phụ liệu có thể sử dụng sau này mà bị loại trong văn bản. Vì vậy, các khoản vật khi phân loại cần có sự phân biệt rõ ràng cả đối với những vật thấy nghi ngờ không cần dùng. 1.5. Thực hiện Seiri, Seiton và Seisio hàng ngày Công ty phát động toàn bộ cán bộ, công nhân viên thực hiện sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ hàng ngày. * Đối với phòng ban hành chính việc thực hiện sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ tiến hành như sau: Tất cả các phòng ban luôn có thùng đựng rác được đặt tại một nơi qui định. Bàn ghế, tủ hồ sơ, các trang thiết bị khác luôn luôn sạch sẽ và được sắp xếp một cách thuận tiện nhất. Sổ sách, tài liệu, hồ sơ được sắp xếp theo các khoản mục rõ ràng và theo các tập tài liệu riêng biệt. Tủ đựng tài liệu, hồ sơ, sổ sách nên được thiết kế theo các ngăn riêng biệt. Và có mục lục hướng dẫn lấy hồ sơ được gián ngay trên mặt của tủ hồ sơ. Những tài liệu, sổ sách ghi chép hàng ngày theo dõi hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi phân xưởng nên bố trí một ngăn tủ riêng sao cho dễ lấy, dễ nhận biết. Những sổ sách, tài liệu chỉ dùng một lần hoặc một lần trong một hoặc vài tháng nên bố trí nơi làm việc nhưng có thể đặt ở vị trí xa hơn so với các sổ sách sử dụng hàng ngày. Những sổ sách ít sử dụng hoặc không sử dụng có thể bố trí ở nơi làm việc xa nhất. Các hồ sơ, tài liệu, sổ sách lưu giữ theo các tập tài liệu riêng biệt. Ví dụ: Ở phòng tổ chức hành chính: các tài liệu, hồ sơ liên quan tới hệ thống quan lý chất lượng ISO 9001:2000 để riêng trong 1 ngăn tủ; đối với các tài liệu kiểm tra và đánh giá chất lượng sản phẩm sản xuất để riêng vào một tập tài liệu. Ở phòng vật tư, luôn cần phải cân đối giữa nguyên vật liệu đầu vào, đầu ra ở các phân xưởng nên họ cần phải có đầy đủ các văn bản theo dõi và các giấy tờ cần thiết cho việc giao hàng để đảm bảo rằng luôn cung cấp đầy đủ cho phân xưởng làm việc, không để thời gian gián đoạn, thời gian chết ở các phân xưởng khi họ không dự toán được nguyên vật liệu. Nếu không sắp xếp giấy tờ một cách ngăn nắp và theo trật tự nhất định sẽ rất dễ bị xáo trộn, không tìm thấy, mất giấy tờ. Sắp xếp tài liệu với nguyên tắc “Dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra” mỗi đồ vật được bố trí ở vị trí riêng, có các biểu chỉ dẫn và ranh giới đi kèm, đặt các vật sao cho phù hợp với tần suất sử dụng. Đồng thời, phải đảm bảo trong phòng luôn sạch sẽ. * Đối với các phân xưởng việc thực hiện sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ như sau: Vì Công ty có rất nhiều phân xưởng với đầy đủ các máy móc, thiết bị, dụng cụ làm việc kèm theo đó là các bán thành phẩm với các kích cỡ khác nhau. Trong quá trình làm việc có rất nhiều vật liệu thừa như : vải, chỉ, cúc hỏng, khuy hỏng, kim gãy…rất dễ bị lẫn trong các bán thành phẩm. Vì vậy, phân xưởng phải luôn được vệ sinh sạch sẽ từ sàn nhà tới các máy móc thiết bị. Các phương tiện phục vụ cho việc sản xuất được bố trí một cách hợp lý nhất cho người sử dụng. Việc này không phải là dễ đối với các phân xưởng khi đầy rẫy các máy móc, dụng cụ và vật liệu làm việc. Mặt khác, hoạt động sản xuất của người công nhân vẫn phải làm chủ yếu là trực tiếp bằng tay chân nên nhiều khi họ ngại không don dẹp nơi làm việc của mình vì như vậy sẽ giảm năng suất làm việc của họ. Nhưng trên thực tế, nếu họ làm sạch sẽ ngay từ đầu chỗ làm việc của họ trước khi chuyển sang làm mã hàng khác thì năng suất của họ càng được nâng lên. Người thực hiện công tác 5S cần phải cho họ thấy được điều đó. Đối với các đối tượng như : nguyên vật liệu. phụ liệu…phải được phân loại: loại không sử dụng được nữa, loại sử dụng được trước khi đưa vào sản xuất. Với những loại sử dụng được thì cần phải quy định vị trí sắp đặt với số lượng nhất định và theo thứ tự để dễ nhìn thấy và thuận tiện trong việc sử dụng chúng. Đối với các đối tượng : bán thành phẩm, thành phẩm thì cần phải phân loại theo : sản phẩm sai hỏng không thể sửa chữa, sản phẩm sai hỏng có thể sửa chữa và sản phẩm hoàn thành. Với những loại phế phẩm, sản phẩm hư hỏng nếu sửa chữa thì chi phí cao thì các phân xưởng nên tiến hành loại bỏ đối với những phế phẩm, sản phẩm hư hỏng không phục hồi do chi phí lớn mà hiệu quả sửa chữa không cao, nguyên vật liệu hư hỏng kém phẩm chất. Những sản phẩm hư hỏng có thể sửa chữa trước khi sửa chữa cần lưu ý tới hiệu quả và chi phí của việc sửa chữa. Đối với các máy móc thiết bị làm việc trong phân xưởng cũng cần được di tu , bảo dưỡng định kỳ tháng hoặc quý. Tiến hành thanh lý máy móc, thiết bị hư hỏng nặng hoặc đã khấu hao hết từ lâu. Chú ý đối với việc loại bỏ các máy móc thiết bị cần phải có thiết bị khác thay thế vào ngay và việc loại bỏ các sản phẩm không cần sử dụng mà gây thiệt hại kinh tế cho Công ty thì phải phân tích kỹ lưỡng để có hành động khắc phục phòng ngừa. Ví dụ: Trong phân xưởng may 3 bao gồm 4 tổ may, mỗi tổ sản xuất một loại sản phẩm khác nhau, trong mỗi tổ công nhân được phân chia làm các công đoạn khác nhau. Tuy nhiên, việc bố trí máy may trong tổ và giữa các tổ lại rất gần nhau. Vì vậy, việc sắp xếp các nguyên vật liệu gọn gàng, sạch sẽ là rất cần thiết để tránh việc nhầm lẫn và mất thời gian trong việc tìm kiếm. Bên cạnh mỗi máy may nên để thùng đựng các phế phẩm: vải thừa, chỉ thừa…Sắp xếp dụng cụ làm việc: kéo cắt chỉ, suốt chỉ, phấn vải theo đúng vị trí qui định. Đồng thời nên sắp xếp các nguyên liệu cần thực hiện ngay từ ban đầu. Nhằm thu gom các phế phẩm tại chỗ, tránh lây lan ra sàn nhà, dễ tìm kiếm dụng cụ làm việc không làm ảnh hưởng tới năng suất lao động, làm giảm thời gian quét dọn vệ sinh quanh nơi làm việc. Thùng đựng phế phẩm được đặt sao cho không ảnh hưởng đến lối đi. Mỗi công nhân phải tự bảo quản vệ sinh máy móc, thiết bị mà mình trực tiếp sử dụng. Tự xem xét có hư hỏng nhỏ nào không sau mỗi lần sản xuất và đảm bảo việc sửa chữa các hư hỏng nhỏ. Tuy nhiên, nếu phát hiện những hư hỏng nặng cần thông báo lại với tổ trưởng, sau đó yêu cầu tổ cơ điện sửa chữa kịp thời các hư hỏng. *Đối với các kho việc thực hiện sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ như sau: Các kho là nơi quan hệ trực tiếp với cả bên trong và bên ngoài nhà máy nên cần phải được sắp xếp gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ để bảo quản nguyên vật liệu, phụ liệu. Nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu là vải, rất dễ bị bẩn trong quá trình vận chuyển và lưu kho, vì trong kho rất dễ có những động vật như: chuột, gián nếu kho không được vệ sinh sạch sẽ . Vì vậy cần phải có kho riêng được xây kín và luôn được vệ sinh sạch sẽ để không ảnh hưởng đến các vật liệu trong quá trình lưu kho. Việc sàng lọc và sắp xếp là hai khâu quan trọng nhất của toàn bộ quá trình nếu muốn cho công việc được trôi chảy và thuận tiện. Vì trong kho lưu giữ rất nhiều các phụ liệu nhỏ như: cúc, khuy, kim…nếu không sắp xếp theo trật tự thì rất khó khăn trong quá trình kìm kiếm. Giấy tờ xuất kho và nhập kho là rất nhiều do đó cần phải ghi lại đầy đủ và sắp xếp theo một trật tự thống nhất giữa các kho với nhau để có sự trao đổi dễ dàng. Đặc biệt, đối với kho bán thành phẩm, thường xuyên có sự qua lại trao đổi giữa các phân xưởng nên cần phải sắp xếp ban thành phẩm theo từng mã hàng với các thứ tự và ký hiệu riêng biệt. Ví dụ: Miền Bắc mùa nồm, nền nhà có hiện tượng ẩm ướt. Kho nguyên liệu của Công ty chủ yếu là các loại vải. Nếu để vải trực tiếp xuống đất rất dễ bị ẩm mốc. Do đó, trong kho nguyên vật liệu cần có các giá để vải và mỗi giá cần phân loại vải để dễ dàng cho việc tìm kiếm. Lối đi trong kho phải thông thoáng để dễ dàng cho việc vận chuyển. 1.6. Đánh giá định kỳ Ban ®iÒu hµnh lËp kÕ ho¹ch ®¸nh gi¸, ®­a ra c¸c ph­¬ng ph¸p vµ c¸c tiªu chÝ ®¸nh gi¸ xem ®©u lµ ®iÓm träng yÕu trong viÖc thùc hiÖn phong trµo nµy ë c¸c phßng ban ph©n x­ëng nh»m cã nh÷ng hµnh ®éng kh¾c phôc nh÷ng ®iÓm yÕu, ph¸t huy ®iÓm m¹nh vµ cã hµnh ®éng c¶i tiÕn c¸ch thøc ho¹t ®éng sao cho phong trµo ®­a ra cã hiÖu qu¶ ®èi víi nhµ m¸y trong viÖc hç trî hÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng ISO 9001:2000. Để việc đánh giá được hiệu quả và so sánh được giứa các phân xưởng, phòng ban. Tổ phụ trách phong trào 5S cần đưa ra bảng đánh giá thực hiện 5S. Ví dụ: Bảng đánh giá thực hiện 5S Bảng đánh giá thực hiện 5S Những điểm cần kiểm tra 5S Điểm đánh giá Trước khi thực hiện Sau khithực hiện Sort - sắp xếp, phân loại Phân biệt rõ cái gì cần lưu lại, cái gì cần loại bỏ Tất cả các khoản vật không cần thiết đã rời bỏ chưa? Tại chỗ làm việc và lối đi đã gọn, sạch không? Có văn bản cho các khoản vật bị loại bỏ hay không? Stabilize - ổn định Vị trí của các khoản vật Các khoản vật được sắp xếp theovị trí nhất định hay không? Các khoản vật được đặt đúng chỗ của nó chưa? Các khoản vật được đặt như thế đã hợp lý không? Shine - Sạch sẽ Sạch sẽ và cách duy trì sự sạch sẽ Các máy móc, thiết bị, công cụ làm việc có được sạch sẽ? Xung quanh nơi làm việc của mỗi công nhân viên có được vệ sinh thường xuyên không? Biên bản kiểm tra việc thực hiện có được thiết lập và thông báo hay không? Sustain - Bản thân tự giám sát Thực hiện theo kỷ luật để duy trì Các thủ tục có được làm theo đúng qui định không? Có cần thực hiện hệ thống kiểm tra và giám sát? Có tồn tại những phản ứng đối với việc kiểm tra? Safety - an toàn Bảo đảm sự an toàn tại khu vực làm việc Có sự kiểm soát về sự an toàn của máy móc không? Các thiết bị an toàn có dễ lấy và sử dụng không? Công nhân viên có được tập huấn về sơ cấp cứu an toàn lao động hay không? Tổng số điểm Điểm ước lượng 0 = Không thực hiện 1 = Có thực hiện Để cho các phòng ban hoặc các cá nhân thực hiện tốt phong trào 5S, sau mỗi cuộc đánh giá này Ban lãnh đạo Công ty nên có phần thưởng khuyến khích hoặc công nhận bằng một hình thức nào đó như tuyên dương trước toàn Công ty đối với cá nhân hoặc tập thể thực hiện tốt trong phong trào 5S. Đồng thời, sau mỗi một đợt đánh giá này, tổ phụ trách phong trào 5S sẽ có báo cáo chỉ rõ rằng mọi người đã làm được những gì, những gì còn tồn tại, từ đó đưa ra một kế hoạch mới cho giai đoạn mới. Kế hoạch này cần đề ra những mục tiêu tiêu chuẩn về 5S cao hơn trước. Chính qua những cuộc đánh giá này các cá nhân, tập thể có thể học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau và ngày càng phát huy khả năng sáng tạo của công nhân viên. II. Một số ý kiến đề xuất khi triển khai phong trào 5S 1.1. Mọi người cùng tham gia và ủng hộ. Khi ban lãnh đạo phát động phong trào 5S trong công ty cần có sự nhiệt tình tham gia, ủng hộ của tất cả mọi người. Vì các hoạt động không chỉ được giới hạn trong phạm vi đơn lẻ, trong phòng ban hay phân xưởng mà nhằm liên kết mọi người với nhau, cùng cải tiến hoạt động vì niềm tự hào của Công ty. Chương trình phát động trong toàn công ty cần có sự tham gia, ủng hộ của mọi người thì chương trình mới có thể thành công. Muốn có được sự ủng hộ của mọi người, tổ phụ trách phong trào phải làm cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ 6 mục tiêu của chương trình 5S đó là: Nơi làm việc sạch sẽ đem lại năng suất cao Nơi làm việc sạch sẽ có chất lượng cao Nơi làm việc sạch sẽ đảm bảo giao hàng đúng hạn Nơi làm việc sạch sẽ giúp hạ giá thành Nơi làm việc sạch là nơi an toàn cho người lao động Nơi làm viêch sạch làm cho con người có tinh thần lao động cao Việc đưa ra các mục tiêu trong việc phát động phong trào 5S người quản lý cần phải biết gắn liền lợi ích của công nhân viên với lợi ích của tập thể và cho họ thấy được những lợi ích thực tế mang lại cho họ. Chúng ta có thể đưa mục tiêu tới người công nhân bằng cách ghi trên các bảng thông báo chung cho toàn Công ty hoặc nêu cao lợi ích bằng các khẩu hiệu lớn. Trong từng phòng ban, phân xưởng ghi các lợi ích và mục tiêu của phong trào 5S trên các bảng hiệu, giấy lớn tại chỗ dễ nhìn thấy, cho công nhân thường đi lại. Các hoạt động khuyến khích công nhân viên thực hiện tốt phong trào 5S cần có chương trình thực hiện cụ thể hóa bằng những sự kiện, vật chất mà người công nhân có thể thấy và cảm nhận được. Chính từ sự động viên, khuyến khích người công nhân mới có động lực làm việc một cách tự nguyện, toàn tâm toàn ý với công việc của mình, luôn trong trạng thái “sẵn sàng”, hăng say lao động; sáng tạo trong công việc. Công ty cần có một đơn vị chuyên thu thập các ý kiến, sự sáng tạo cải tiến trong công việc của các bộ phận, phòng ban. Mọi ý kiến đều thể hiện sự đóng góp, nỗ lực của họ cho tổ chức do đó chúng đều quý giá, đáng trân trọng. Khi thực hiện một sáng kiến, ý tưởng mới doanh nghiệp cần có sự kiểm nghiệm kỹ càng trước khi áp dụng vào thực tiễn. 1.2 .Phong trào đòi hỏi sự toàn tâm toàn ý của Ban lãnh đạo cao nhất Đây là một trong những nhân tố chính quyết định sự thành công của tổ chức khi phát động phong trào 5S. Không chỉ 5S, các quan điểm, tiêu chuẩn quản lý chất lượng khác như ISO 9001:2000, TQM cũng coi trọng yếu tố này. Một doanh nghiệp luôn có rất nhiều hoạt động từ hàng chục, nhóm, bộ phận, phòng ban khác nhau. Để tất cả các bộ phận cùng thực hiện phong trào 5S, trước hết phải có sự cam kết của lãnh đạo. Tiếp đến lãnh đạo thực hiện quán triệt tư tưởng này cho mọi thành viên trong công ty. Phong trào 5S phải thực hiện trong giờ làm việc như một chương trình đã được phê chuẩn. Giám đốc phải thông báo chính thức về ý nghĩa của chương trình cho các trưởng phòng, quản đốc hoặc trực tiếp tới toàn công nhân viên. Việc phát động phong trào phải có kế hoạch được đưa ra chính thức trong một cuộc họp nhằm trao đổi thông tin và có sự tham gia của trưởng tất cả các bộ phận. Nếu như muốn có sự tin tưởng, ủng hộ của công nhân viên; giám đốc cần phải quan tâm, tham gia trực tiếp vào phong trào. Có như vậy, mới có thể cho mọi người thấy tầm quan trọng của phong trào. Giám đốc Công ty nên xuống các đơn vị, phân xưởng theo định kỳ để tìm hiểu các ưu, khuyết điểm của việc thực hiện 5S trong từng bộ phận. Và cố vấn cho tổ phụ trách phong trào 5S các biện pháp điều chỉnh những hoạt động cần khắc phục. Giám đốc phải kiểm tra sự tiến bộ của quá trình thực hiện và nhận diện được các tiến bộ của Công ty từ đó có các kết quả chính xác để có thể tuyên dương, trao thưởng một cách công bằng. 1.3. Phong trào 5S phải có khả năng tự cường Phong tròa 5S được xây dựng nhằm hỗ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được tốt hơn và dễ dàng thực hiện hơn nên bản thân nó phải có khả năng tự phát huy vai trò của mình và tự gây được ảnh hưởng, thu hút mọi công nhân viên trong Công ty tham gia phong trào nhiệt tình, có khả năng phát huy được sức sáng tạo của bản thân. Do đó, chương trình 5S thực hiện không quá nặng về hình thức, có thể thông qua một số biện pháp như: Thu hút sự quan tâm của mọi người tới phong trào thông qua các biểu ngữ, khẩu hiệu, áp phích và bản tin nội bộ. Tuyên truyền, hướng dẫn mọi người thực hiện 5S bằng các quyển sách nhỏ chứa cả nội dung và hình ảnh. Tổ phụ trách phong trào 5S nên đưa ra những bản báo cáo định kỳ về tình hình thực hiện 5S để mọi người bình luận nhằm cải thiện tình trạng. Công ty phải tổ chức đào tạo cơ bản nội bộ và tham quan những Công ty điển hình đã thực hiện thành công phong trào 5S; nhằm không chỉ cung cấp những kỹ năng cần thiết mà còn cung cấp kinh nghiệm về cách thức thực hiện 5S. Bên cạnh đó, Công ty cần có bảng kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện 5S cho tất cả các bộ phận một cách công khai và cụ thể. Kèm theo đó, người qunr lý cũng nên đưa ra bảng kiểm tra việc thực hiện sắp xếp, sàng lọc, sạch sẽ, săn sóc và giáo dục mọi người thực hiện một cách thích hợp nhất. Bảng kiểm tra đưa ra cần phải được sự thống nhất của tất cả mọi người và chi tiết tới từng khoản mục phù hợp với từng đơn vị thực hiện. Và việc kiểm tra, đánh giá cần phải thực hiện công khai, thường xuyên. Ví dụ: Bảng kiểm tra các khoản vật như Đạt tiêu chuẩn:….điểm Khu vực kiểm tra Những điểm cần kiểm tra Nhận xét Góp ý Xấu TB Khá tốt Tốt Rất tốt 1 2 3 4 5 Nhà xưởng 1. Lối đi giữa các phân xưởng có chướng ngại cản trở không? 2. Sàn nhà có nhiều rác không? 3. Bình chữa cháy có để ở nơi dễ thấy, dễ lấy hay không? Máy móc thiết bị 1. Máy móc, dụng cụ dùng trong phân xưởng có sạch sẽ hay không? 2. Máy móc, thiết bị có được bảo trì thường xuyên không? 3. Dụng cụ làm việc có được sắp xếp đúng vị trí hay không? Nguyên vật liệu 1. Nguyên vật liệu, phụ liệu có được bảo quản thích hợp không? 2. Các phụ liệu nhỏ có tủ đựng riêng không? 3. Nguyên vật liệu là bán thành phẩm có được sắp xếp hàng ngày không? Sổ sách, tài liệu, hồ sơ 1. Tủ và giá đựng tài liệu, hồ sơ có bố trí hợp lý hay không? 2. Các tài liệu lưu trữ dưới dạng nào? 3. Tài liệu có dễ thấy, dễ lấy hay không? Nhận xét (điểm) Nội dung nhận xét 1 Xấu: Không thực hiện 2 Trung bình (TB): chỉ thực hiện những chỗ nhìn thấy 3 Khá tốt: thực hiện cả những chỗ không nhìn thấy, nhưng khi kiểm tra mới làm. 4 Tốt : thực hiện tốt, nhưng đôi khi mới làm 5 Rất tốt: thực hiện tốt và thường xuyên 1.4. Phong trào 5S phải gây được ảnh hưởng trong hoạt động sản xuất Việc phát động và thực hiện phong trào 5S phải được tuân thủ nghiêm túc từ cấp lãnh đạo đến các công nhân viên phân xưởng. Chương trình phải có kỷ luật và khen thưởng rõ ràng đối với mọi hoạt động. Việc ra quyết định phải đi đôi với hành động tránh để tình trạng “từ từ mới xử lý” như vậy công nhân có thể lờ đi và phong trào sẽ không có tác dụng. Mặt khác, chương trình 5S đưa ra các biện pháp nhằm chăm sóc tận dụng năng lực của trang thiết bị trong hoạt động sản xuất. Vì vậy, chúng ta không chỉ đầu tư máy móc thiết bị mới để cải tiến mà cũng cần có sự đầu tư chăm sóc đối với máy móc như vật thân thiết của mình để thường xuyên đảm bảo độ chính xác cho máy móc thiết bị, tránh những lãng phí không cần thiết. 1.5. Nâng cao hơn nữa trình độ nhận thức, tính tự giác và sự tích cực tham gia của công nhân viên. Để cho phong trào mang lại hiệu quả như mong muốn. Ban giám đốc cùng tổ phụ trách phong trào 5S phải nắm sâu sắc về 5S để có những kế hoạch thực hiện và các quyết định đúng đắn trong quá trình triển khai. Họ cần phải hướng cho công nhân viên của mình biết phải làm gì và làm như thế nào trong quá trình thực hiện vì bản thân người công nhân khó mà có thể hiểu rõ hết công việc mà họ cần làm. Cần có sự đảm bảo, cam kết thống nhất giữa các thành viên trong Công ty. Cần có những người đi tiên phong trong phong trào để thường xuyên cập nhật kiến thức, trao dồi học hỏi kinh nghiệm, tuyên truyền cho mọi người cùng biết. Tuy hiện nay phong trào thực hiện 5S tại các doanh nghiệp chưa được phổ biến, chưa có nhiều tài liệu liên quan được ban hành. Nhưng ban lãnh đạo Công ty có thể cử người đi tham dự các cuộc hội thảo, học các khóa đào tạo về Quản trị chất lượng trong đó có 5S, từ đó tuyên truyền cho mọi người và trực tiếp áp dụng. Mặt khác, Công ty cũng cần phải chú trọng đào tạo tay nghề cùng với việc trình độ quản lý của công nhân viên. Vì bản thân công nhân cũng cần phải biết quản lý các dụng cụ, máy móc thiết bị do mình trực tiếp quản lý và phải hiểu rõ các tiêu chuẩn trong việc phân loại và sắp xếp các khoản vật thuộc phạm vi phụ trách của mình. Bồi dưỡng đào tạo tác phong cho cán bộ công nhân viên để giúp họ có sự tự giác, tính chủ động trong việc giải quyết vấn đề, giám tự chịu trách nhiệm. Bản thân bộ máy quản lý cũng cần cải tiến và nâng cao năng lực quản lý của các nhân viên. Để khuyến khích sự nhiệt tình, lòng hăng say công việc của công nhân viên có thể thực hiện bằng nhiều cách khác nhau. Ngoài việc thưởng cho họ bằng vật chất và tuyên dương trước toàn nhà máy, việc khuyến khích có thể thông qua các biện pháp sau: nêu tên trên bảng vàng của Công ty những người có thành tích xuất sắc treo trên phòng truyền thống, thưởng cho họ số ngày nghỉ nhiều hơn quy định, chú trọng đào tạo năng lực cá nhân…Ngoài ra, còn có rất nhiều các hoạt động hỗ trợ của đoàn thanh niên, Hội phụ nữ trong Công ty sẽ hỗ trợ cho việc thực hiện phong trào 5S đạt được những kết quả như mong muốn. Cuối mỗi giai đoạn cần phải có một cuộc thanh tra tại chỗ, kiểm tra kiến thức của công nhân về 5S qua phiếu hỏi và phỏng vấn để tránh tình trạng mơ hồ, tạo thói quen mới về nơi lam việc. Kèm theo đó, gợi ý cho người công nhân phát hiện ra những điểm chưa phù hợp để hỗ trợ cho việc cải tiến. Những gợi ý như: Những điểm chưa thuận tiện trong quá trình làm việc Những nơi chưa ngăn nắp Những khu vực chưa an toàn trong lao động Các khoản vật bị loại bỏ gây lãng phí Những nơi chưa thực sự sạch sẽ Chú ý tới các khu vực công cộng như : nhà vệ sinh, hành lang, bãi để xe, vườn hoa, nhà ăn… Kết luận Chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nước, Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước đã chuyển sang hình thức kinh doanh cổ phần hóa. Tuy gặp không ít khó khăn trong quá trình phát triển trong giai đoạn mới. Nhưng hiện nay doanh nghiệp ngày càng đứng vững trên thị trường bằng chính năng lực của mình. Doanh nghiệp ngày càng khẳng định được uy tín của mình trên thị trường thế giới. Hiện nay, do những biến động đi xuống kèm theo sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế Công ty càng tích cực tìm kiếm trong việc giữ vững vị thế và phát triển của mình. Để thực hiện mục tiêu đó, không gì khác là phải nâng cao được năng suất, chất lượng sản phẩm để có thể giữ vững được uy tín, nâng cao khả năng cạnh tranh ở các thị trường trong nước cũng như nước ngoài. Việc triển khai 5S chính là hoạt động nhằm hỗ trợ, hoàn thiện thêm hệ thống quản lý chất lượng trong Công ty. Khi triển khai 5S, mọi người trong Công ty đều ý thức được việc gọn gàng, ngăn nắp, khoa học để tạo đà nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Là một sinh viên khoa Quản trị kinh doanh, chuyên ngành Quản trị chất lượng với những kiến thức đã được trang bị qua học tập và kinh nghiệm của bản thân nên trong thời gian thực tập tại Công ty em đã chọn đề tài “Đề xuất triển khai phong trào 5S tại Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình” nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc tại Công ty. Trong báo cáo em đã đưa ra các bước thực hiện và những đề xuất khi thực hiện phong trào 5S. Do còn nhiều hạn chế về mặt lý luận và nhận thức cũng như kinh nghiệm quản lý thực tiễn tuy báo cáo thực tập tốt nghiệp của em đã hoàn thành những chuyên đề nghiên cứu của em không tránh khỏi những thiếu sót cả về nội dung và hình thức. Em kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến, đánh giá chỉ bảo của các thầy cô để báo cáo của em được hoàn chỉnh. Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự biết ơn sâu sắc tới cô giáo Đỗ Thị Đông cùng toàn thể cán bộ công nhân viên, đặc biệt là cô chú phòng Tổ chức hành chính Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình đã tạo điều kiện giúp đỡ hướng dẫn em hoàn thành Báo cáo thực tập tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn! Thái Bình, tháng 4 năm 2009 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Phương Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình quản trị chất lượng trong các tổ chức – GS.TS. Nguyễn Đình Phan – Đại học Kinh tế Quốc dân ( Nhà xuất bản thống kê 2006) 5S – Thực hành giữ vệ sinh kiểu Nhật Bản Các báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh từng phân xưởng của Công ty cổ phần May xuất khẩu Thái Bình năm 2006 – 2008. Tạp chí Đo lường chất lượng: Số tháng 6/ 2005 Số tháng 2/2007 Số tháng 8/ 2008 Tài liệu nội bộ chuyên ngành Quản trị chất lượng : Kaizen, ISO. Trang web: www.vpc.org.vn – Năng suất chất lượng. www.tcvn.gov.vn – Tạp chí Tổng cục đo lường chất lượng