Chuyên đề Định hướng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần thương mại và sản xuất Hợp Phát

ác giải pháp mạng Lan, Wan, INTRANET. Đào tạo sử dụng và ứng dụng các sản phẩm công nghệ thông tin Dịch vụ tài chính Đầu tư và tư vấn đầu tư. Công ty Hợp Phát thành lập một chi nhánh chuyên sản xuất, kinh doanh các sản phẩm tiêu dùng vào cuối năm 1998 – Xí nghiệp chế biến thực phẩm với mục đích cung cấp các loại sản phẩm tiêu dùng thiết yếu. Dịch vụ tài chinh của Công ty thực hiện việc giao nhận kiều hối của các cá nhân và tổ chức ở trong và ngoài nước. Tháng 9/1995 Công ty Hợp Phát được hình thành theo hình thức Công ty cổ phần tư nhân, trụ sở chính tại 212 C2 Vĩnh Hồ, quận Đống Đa, Hà Nội. Ngay từ những ngày đầu thành lập Công ty, ý tưởng về việc hình thành một trung tâm chuyên sâu trong lĩnh vực nghiên cứu, phát triển mạng lưới và thương mại điện tử đã nằm trong chiến lựơc phát triển lâu dài của công ty. Việc thành lập trung tâm Thương mại điện tử nhằm đáp ứng nhu cầu về hoạt động kinh doanh của các tổ chức, công ty trên mạng và góp phần đưa ra những giải pháp mới cho hoạt động Thương mại điện tử ở Việt Nam. Với tốc độ phát triển ngày càng tăng nhanh của thông tin thì nhu cầu phát triển về thương mại điện tử sẽ trở thành điều tất yếu. Bởi thế, việc đưa ra ý tưởng phát triển trung tâm này khẳng định hướng phát triển đúng đắn và nhanh nhạy của những người lãnh đạo công ty. Mô hình cuả công ty Hợp Phát mang đầy đủ các đặc điểm của một công ty cổ phần nội bộ cụ thể là cổ phiếu do các cổ đông sáng lập nắm giữ và không phát hành rộng rãi ra công chúng. Loại hình này không tạo ra được tiền đề cho sự phát triển của thị trường chứng khoán cũng như không huy động được các nguồn vốn khác từ bên ngoài giúp cho sự phát triển của công ty. Trong tương lai, công ty đang phấn đấu là công ty cổ phân có quy mô mở rộng hơn có thể thu hút được các nguồn vốn từ bên ngoài và có thể phát triển được thị phần. Để phù hợp với cơ chế quản lý kinh tế mới với ngành nghề kinh doanh và số lượng công nhân viên trong Công ty, bộ máy của Công ty được tổ chức khá đơn giản nhưng đầy đủ phòng ban cần thiết để đảm bảo thực hiện tốt chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mình. Công ty Hợp Phát là công ty hoạch toán kinh doanh độc lập, được tổ chức theo mô hình trực tuyến tham mưu: Trên là Chủ tịch Họi đồng quản trị dưới là các phòng ban chức năng. Chủ tịch hội đồng quản trị: Đây là cơ quan cao nhất của Công ty, có quyền giám sát và quyết định tới những kế hoạch phát triển của Công ty. Thành viên của Hội đồng quản trị bao gồm những thành viên có số cổ phần chiếm khá lớn được Đại hội cổ đông bầu ra và chịu trách nhiệm trước Đại hội cổ đông; giám sát công việc của giám đốc và các phòng ban. Giám đốc công ty: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là đại diện pháp nhân trong Công ty, trực tiếp điều hành hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và luật pháp mọi hoạt động của đơn vị mình. Giám đốc điều hành Công ty theo chế độ một thủ trưởng, có quyền quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Công ty theo nguyên tắc tinh giảm, gọn nhẹ đảm bảo hoạt động của Công ty có hiệu quả. Phòng kế toán tài vụ: Có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính và kiểm soát ngân quỹ, kiểm tra các chi phí đã phát sinh trong quá trình sản xuất, thu thập phân loại xử lý tổng hợp số liệu thông tin về số liệu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giám sát việc lập hoá đơn thanh toán và phiểu ghi nhận, quản lý và lưu trữ các tài liệu, số liệu thống kê của Công ty. Giám sát tình hình các chính sách chế độ thể lệ do Nhà nước và do ngành ban hành, đồng thời cung cấp thông tin trong công tác phân tích hoạt động tài chính. Qúa trình hoạch toán kế toán phải tính đúng, tính đủ để phục vụ cho việc hoạch toán kế toán được đảm bảo tính chính xác, đôn đốc nhắc nhở việc ghi chép các nghiệp vụ phát sinh trong quá trình sản xuất, quản lý sản xuât ở các phân xưởng và toàn Công ty để xác định kết quả kinh doanh. Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ là tìm hiểu nhu cầu của thị trường, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, trung và dài hạn, điều hành sản xuất, ký kết các hợp đồng sản xuất đảm bảo về số lượng, chất lượng cũng như chủng loại. Có nhiệm vụ tham mưu và theo dõi việc thực hiện các kế hoạch của Công ty. Thống kê tìm hiểu các công tác của thị trường, tìm hiểu khách hàng, tiếp xúc các mối quan hệ đối ngoại nhằm cung cấp và cập nhật đầy đủ các thông tin về thị trường, phân bổ kế hoạch cho từng phòng và theo dõi thực hiện điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. Phòng kinh doanh: Phòng có chức năng tư vấn để có những kế hoạch sản xuất phù hợp đáp ưng nhu cầu của tiêu thụ và thị hiếu của khách hàng trên thị trường. Đồng thời cũng có những kế hoạch thăm dò thị trường tìm hiểu khách hàng mới ký kết các hợp đồng với khách hàng, theo dõi các hợp đồng đó, tiêu thụ sản phẩm và đưa ra các hoạt động Marketing từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm đó. Thăm dò thị trường đồng thời đưa ra các dự án - chiến lược cho các năm tiếp theo. Phòng sản xuât: Đây là phòng quan trọng có nhiệm vụ sản xuât ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài và có thể hoàn thành các hợp đồng ký kết đúng thời gian. Đồng thời cũng phải cái cách công nghệ kỹ thuật sản xuất để phù hợp để tạo được năng suất hoạt động cao a.Nguồn nhân lực: Hiện nay, công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 122 người trong đó số người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 13,9% lao động toàn công ty. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên như trên, công ty có một nguồn nhân lực mạnh và có một bề dày trong công tác quản trị kinh doanh. Họ gắn bó với công ty, nhiệt tình công tác, am hiểu về tình hình thị trường, có kinh nghiệm về mặt hàng kinh doanh. Đây là điểm mạnh về nhân lực, tạo thế vững mạnh cho sự phát triển của công ty trong tương lai. Từ khi chuyển sang hạch toán kinh tế theo cơ chế mới, công ty đã đổi mối tổ chức và cơ cấu quản lý nhằm có được một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả Bảng 2. Cơ cấu lao động của công ty Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lao động 90 100 102 100 122 100 Lao động trực tiếp 70 77,8 80 78,4 89 72,9 Lao động gián tiếp 13 14,4 15 14,7 21 17,3 Nhân viên quản lý 7 7.8 7 6,9 12 9,8 Hiện nay có 122 cán bộ công nhân viên. Trong đó, Nam : 72 người Nữ : 50 người Tuổi : Dưới 30 tuổi : 30 người Từ 31 – 40 tuổi : 21 người Từ 41 – 50 tuổi : 45 người Từ 50 tuổi trở lên : 26 người Trình độ nghề nghiệp : Đại học và trên đại học : 78 người ; Cao đẳng : 21 người ; Trung cấp : 23 người b. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ một doanh nghiệp sản xuất nào .Là một doanh nghiệp nhà nước trong nước với nguồn vốn tự có còn gặp nhiều hạn chế. Do đó mà các dây chuyền sản xuất của công ty chủ yếu là các dây truyền mua lại của nước ngoài, vì thế không tránh khỏi những khó khăn về công nghệ. Trên công cuộc hội nhập quốc tế như hiện nay, nếu doanh nghiệp vẫn áp dụng theo con đường kinh doanh cũ thì khả năng tồn tại của doanh nghiệp rất mong manh.Do đó mà công ty đã phải xây dựng cho mình một định hướng chiến lược mới. Đó là tiếp cận với những khoa học công nghệ hiện đại cũng như là các dây truyền sản xuất nước ngoài. Đồng thời củng cố lại hệ thống kho tàng cho hàng hoá được đảm bảo chất lượng trong quá trình dự trữ và ổn định nguồn hàng cung cấp ra thị trường. c. Tiềm lực Tài chính Bảng 3.Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2005-2008 Vốn Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Theo cơ cấu: 1. Vốn cố định 60378 62,18 78.274 72,97 85.132 72,59 155.132 81,48 2. Vốn lưu động 26.720 37,82 29.652 27,03 32.143 27,41 35243 18,52 Tổng 97.098 100,00 107.926 100,00 117.275 100,00 190.350 100,00 Theo nguồn: 1.Ngân sách 32.453 33,42 33.541 31,08 34.165 29,13 35360 18,57 2. Vay ngân hàng 51.860 53,41 58.247 53,97 64.873 55,32 129.873 68,21 3. Tự có 12.785 13,15 16.138 14,95 18.237 15,55 25.142 13,22 Tổng 97.098 100,00 107.926 100,00 117.275 100,00 190.35 100,00 Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh,công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp cải tạo mua sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bước chuyể hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của thị trường. 3. Căn cứ vào kết quả thực hiện chiến lược trong thời gian qua Lợi nhuận của công ty. . Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty cổ phần thương mại và sản xuất Hợp Phát trong giai đoạn 2005-2008. Bảng 6:.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2005-2008 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 So sánh (%) 06/2005 07/2006 08/2007 Giá trị TSL Tỉ đồng 119,520 136,361 152,260 170,890 114,09 111,65 112,48 DT có thuế Tỉ đồng 129,583 150,108 184,460 185,210 108,98 122,88 100,40 LN thực hiện Tỉ đồng 2,530 3,836 3,415 0,214 120 112,48 6,26 Các khoản nộp Ngân sách Tỉ đồng 8,465 8,665 9,077 5,102 100,23 104,75 56,207 Thu nhập BQ CBCNV/tháng 1000đ 1000 1150 1200 1000 115 104,34 83,33 Bảng 7.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2007-2010 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh (%) 08/07 09/08 10/09 Giá trị TSL Tỉ đồng 149,817 184,839 213,655 246,653 123 116 115 DT có thuế Tỉ đồng 170,146 215,921 253,219 297,032 127 117 117 LN thực hiện Tỉ đồng 6,000 3,114 4,459 6,223 50,711 143 140 Các khoản nộp Ngân sách Tỉ đồng 8,64 10,690 12,507 14,634 124 117 117 Thu nhập BQ CBCNV/tháng 1000đ 1150 1300 135 1400 113,04 103,84 103,7 Bảng 8. So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh với kế hoạch sản xuất kinh doanh trong 2 năm 2007-2008 Chỉ tiêu 2007 2008 KH TH Tỉ lệ % KH TH Tỉ lệ % Giá trị TSL 149,817 152,260 101,63 184,839 170,890 92,45 DT có thuế 170,146 184,460 185,40 215,921 185,210 85,77 LN thực hiện 6,000 3,415 0,214 3,114 0,214 6,8 Các khoản nộp Ngân sách 8,64 9,077 5,102 10,690 5,102 47.72 Thu nhập BQ CBCNV/tháng 1150 1200 1000 1300 1000 76.92 Qua bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên ta thấy doanh thu của công ty từ năm 2005-2007 tăng rất mạnh. Năm 2006 doanh thu tăng so với năm 2005 là 8,98%, năm 2007 doanh thu tăng so với năm 2006 là 22,88%. Nhưng sang năm 2008, doanh thu của công ty đã tăng chậm hẳn, chỉ tăng so với năm 2007 là 0,4%. Điều đó cho thấy trong 3 năm đầu của giai đoạn 2005-2010, công ty đã hoạt động rất hiệu quả với các sản phẩm truyền thống và tuy tín của mình trên thị trường. Trong đó các sản phẩm chủ lực của công ty là bánh các loại và bột canh với giá trị sản lượng bình quân năm mỗi loại tăng koảng 15%. Đặc biệt năm 2007, do được đầu tư nâng cấp dây chuyền sản xuất kẹo nên sản lượng kẹo tiêu thụ đã tăng vượt mức so với năm trước là 30,5%. Góp phần làm tăng mức doanh thu của công ty lên 184,46 tỉ đồng. Nếu so sánh kế hoạch sản xuất kinh doanh với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007, ta thấy các chỉ tiêu đề ra như giá trị tổng sản lượng thực hiện đạt 101,63% so với kế hoạch. Doanh thu có thuế thực hiện đạt 108,41% so với kế hoạch, các khoản nộp ngân sách thực hiện đạt 105,18% so với kế hoạch. Duy chỉ có lợi nhuận thực hiện chỉ đạt 56,91% so với kế hoạch. Các chỉ tiêu đạt được trong năm 2007 chứng minh rằng năng lực sản xuất thực tế của công ty cao hơn so với kế hoạch đặt ra, thị phần của công ty ngày càng ổn định và được mở rộng hơn. Tuy nhiên còn một số hạn chế là tuy doanh thu năm 2007 tăng cao hơn so với năm 2006 đến 22,88% tức là 34,352 tỉ đồng mà lợi nhuận chỉ tăng được 12,48% tức 0,379% và chỉ bằng 56,91% lợi nhuận kế hoạch đầu ra. Điều này có thể do ba nguyên nhân chính: + Sức ép cạnh tranh lớn nên công ty phải chi nhiều cho chi phí quảng cáo, khuyến mãi, mở rộng thị trường phát triển các đại lý nên lợi nhuậngiảm. + Chi phí nguyên vật liệu lên cao, tỉ giá USD tănglàm chi phí mua nguyên vật liệu nhập khẩu tăng theo, các yếu tố như giá tiền điện, tiền nước tăng cũng làm tăng chi phí sản xuất làm cho lợi nhuận giảm. + Chi phí cho đầu tư xây dựng cơ bản, nâng cấp trang thiết bị sản xuất lớn cũng làm giảm lợi nhuận. Năm 2008, công ty hoàn thành đầu tư dây chuyền mới để mở rộng quy mô sản xuất, tuy năng lực sản xuất tăng thông qua tổng giá trị sản lượng tăng cao 170,890 tỉ đồng tăng hơn so với năm 2007 là 18,63 tỉ đồng nhưng mức doanh thu không tăng là mấy mà dậm chân tại chỗ ở mức 185,210 tỉ đồng,so với năm 2007 chỉ tăng 0,75 tỉ đồng. Các khoản nộp ngân sách chỉ bằng 56,207% so với năm 2007. Đặc biệt lợi nhuận giảm mạnh tới mức thấp nhất từ trước tới nay chỉ đạt 0,214 tỉ đồng bằng 6,26% so với năm 2007. Nếu so với mức kế hoạch đặt ra thì đó là suy thoái lớn của công ty. Giá trị tổng sản lượng thực hiện bằng 92,45% kế hoạch. Doanh thu có thuế thực hiện bằng 85,77% kế hoạch. Lợi nhuận thực hiện bằng 6,8% kế hoạch. Các khoản nộp ngân sách thực hiện bằng 47,7% kế hoạch. Sự suy thoái này là do nguyên nhân chính sau: Công ty đã quá chú trọng việc đầu tư chiều sâu để nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm của công ty mà không nghiên cứu kỹ sản phẩm mới có đáp ứng được nhu cầu thị trường hay không hay thị trường có chấp nhận sản phẩm mới này hay không. Các dự báo về thị trường thiếu chính xác nên khi đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mềm có công suất lớn trong khi nhu cầu sản phẩm này lại giới hạn. Điều này giải thích tại sao tuy giá trị tổng sản lượng tăng nhưng doanh thu không tăng. Do vậy khi sản phẩm mới sản xuất ra không tiêu thụ được, làm tăng chi phí bảo quản và ứ đọng vốn. - Giá trị dây chuyền quá lớn 35 tỉ VNĐ nên khi hoàn tất dây chuyền này thì tổng tài sản cố định của công ty tăng lên gấp đôi. Trong khi sản phẩm mới khó tiêu thụ, công ty phải trả lãi suất ngân hàng lớn cho khoản vốn vay ngân hàng này nên trong thời kỳ đầu,mức lợi nhuận thu về cho sản phẩm mới là âm. - Giá nguyên vật liệu ngày càng lên cao, tỉ giá USD tăng cao làm cho chi phí đầu vào tăng lên làm giảm lợi nhuận. - Các sản phẩm của công ty từ trước vốn có thế mạnh nay trước sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới đang xâm nhập thị trường miền Bắc và miền Trung làm cho khả năng tiêu thụ cũng gặp không ít khó khăn. Đó là sự xuất hiện của các sản phẩm cùng loại tạo lên sự thu hút khách hàng. - Sự xuất hiện của các sản phẩm mới cũng đã ảnh hưởng trực tiếp tới chu kỳ sống của các sản phẩm của công ty. 2. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty. Căn cứ vào môi trường vĩ mô Một số chiến lược được đề xuất trong giai đoạn 2005-2010 Giai đoạn 2005-2010 là những năm tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương thức làm ăn mới của Công ty cổ phần thương mại và sản xuất Hợp Phát. Đó là phương thức hạch toán kinh doanh tìm lợi nhuận.Bài toán đặt ra với Công ty như một thử thách lớn khi mà trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới,trong khi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự vượt trội.Các câu hỏi luôn được đặt ra đối với ban lãnh đạo Công ty là làm thế nào để có thể giữ vững được thị phần và đảm bảo mức tăng trưởng bình quân 10%/năm khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt. Đứng trước những vấn đề nan giải đó, Ban lãnh đạo Công ty đã nhìn nhận một cách rất khách quan các thời cơ và đe doạ từ môi trường trên cơ sở kết hợp với thực trạng các nguồn lực của Công ty sau 10 năm đổi mới (1995-2005) để đưa ra và thực hiện các chiến lược kinh doanh được xem như là có thể đem lại luồng sinh khí mới cho Công ty vượt lên. a.Chiến lược đầu tư chiều sâu: Đây là chiến lược cũ được Công ty nâng cấp lên theo thời gian. Đó là một chiến lược rất hiệu quả đã giúp Công ty thoát ra khỏi tình trạng yếu kém và lạc hậu trong 10 năm (1995 -2005) để vượt lên thành một Công ty có quy mô lớn và hiện đại hàng đầu trong cả nước đủ sức cung cấp cho thị trường công nghệ thông tin cũng như về lương thực thực phẩm và có khả năng cạnh tranh cao so với các sản phẩm ngoại nhập. Chiến lược đầu tư chiều sâu ngày càng được mở rộng hơn khi Công ty quyết định sản xuất những mặt hàng không phải là những mặt hàng mang tính truyền thống của Công ty. Đó là những mặt hàng cao cấp, đòi hỏi công nghệ cao mà Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Phương châm của Công ty là ngoài những mặt hàng truyền thống mà Công ty chiếm nhiều thị phần trên thị trường và được khách hàng mến mộ. Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh tranh mới bằng các sản phẩm mới có công nghệ cao để khi Việt Nam gia nhập WTO, khi đó thì công ty phải tạo cho mình một thương hiệu để Công ty có khả năng cạnh tranh được với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong nước và có triển vọng xuất khẩu ra nước ngoài. Năm 2006, công ty đã mạnh dạn đầu tư thêm dây truyền công nghệ mới để có thể nâng cao được năng suất lao động cũng như chất lượng sản phẩm. Năm 2007, Công ty đã mạnh dạn mở rộng thị trường của mình không những ở khu vực trong nước mà còn mở rộng ra cả khu vực Bắc Mỹ, Nam Phi.. b. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Đi cùng với chiến lược đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực sản xuất thì chiến lược đa dạng hoá sản phẩm luôn là một chiến lược quan trọng giúp công ty thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường. Đó là lời giải để công ty đảm bảo đầu ra hiệu quả. Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thị trường công nghệ trong nươc những năm trước, công ty nhận thấy các loại sản phẩm công nghệ trên thị trường rất phong phú và đa dạng cả về kiểu dáng và chất lượng, đặc biệt là các sản phẩm máy tính nhập ngoại. Hơn nữa, nhu cầu của người dân đối với mặt hàng công nghệ là không ổn định, thường có sự thay đổi từ loại này sang loại khác, giữa sản phẩm của công ty này sang sản phẩm của công ty khác. Điều đó xuất phát từ suy nghĩ là được cảm quan các loại sản phẩm trên thị trường. Đa dạng hoá sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Căn cứ vào thực tế đó, công ty không chỉ chú trọng tập trung mọi năng lực vào sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm mà là bên cạnh những sản phẩm truyền thống công ty còn sản xuất những loại sản phẩm gia tăng, có khả năng cạnh tranh cao và đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng. Chính vì điều đó khi tiến hành đầu tư chiều sâu trong giai đoạn 2005-2008 công ty đã lựa chọn các thiết bị máy móc cùng một công nghệ nhưng có thể sản xuất các loại sản phẩm khác nhau Điều quan trọng là công ty biết cách phân đoạn thị trường, đặc biệt là thị trường ở các vùng sâu vùng cao đó là các thị trường mới cần được chú trọng.Công ty nên biết cách khai thác nhu cầu thị trường ở mức độ cao và đa dạng. Vì như vậy sẽ đem lại cho công ty nhiềuthị phần, nhiều lợi nhuận hơn. c. Chiến lược Marketing Mục tiêu chính của chiến lược Marketing trong đánh giá 2005-2008là làm thế nào để làm tăng thị phần của công ty trên thị trường, nhằm xác định một vị thế nhất định. Các nhiệm vụ chính mà công ty cần thực hiện khi tiến hành chiến lược Marketing là chính sách định giá sản phẩm sao cho phù hợp với các mức thu nhập của người dân, phát triển mạng lưới phân phối để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hoàn thiện các chính sách khuyếch trương, khuyến mại nhằm thu hút khách hàng. * Về chính sách giá sản phẩm: Một trong những yếu tố làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lượng là giá và các dịch vụ đi kèm. Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây được sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối với khách hàng . Đối với sản phẩm cộng nghệ thì độ co dãn của cầu theo giá là khá cao. Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá giữa hai sản phẩm cùng loại nhưng của hai công ty khác nhau thì thường dẫn tới hiện tượng cầu đối với các sản phẩm có các loại hình đa dạng và chất lượng tốt. Nắm bắt được đặc điểm đó, Công ty cổ phần Hợp Phát đã tìm mọi phương pháp để làm giảm chi phí đầu vào. Chi phí sản xuất, ... chi phí quản lý, ... để góp phần làm giảm giá thành. Một trong những phương pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là đưa ra được các giải pháp dự trữ nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, lựa chọn các nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của sản xuất, khả năng tiết kiệm trong sản xuất. * Về mạng lưới phân phối: Công ty đã đánh giá cao vai trò quan trọng của mạng lưới phân phối trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Do vậy mà Công ty đã hết sức chú ý phát triển mạng lưới phân phối của mình trên phạm vi toàn quốc, với mục tiêu tưang khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có thể Công ty cổ phần đã áp dụng 3 kênh phân phối chủ yếu hướng tới tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng như sau: Kênh 1 Công ty Bánh kẹo Hải Châu Người tiêu dùng cuối cùng Kênh 2 Đại lý bán lẻ Kênh 3 Đại lý bán lẻ Đại lý bán buôn Bảng 5. Hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần thương mại và sản xuât Hợp Phát Kênh 1 là dòng vận chuyển các sản phẩm công nghệ công ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách trực tiếp không qua khâu trung gian nào bằng hệ thống các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm. Tuy nhiên, số lượng các của hàng giới thiệu và bán sản phẩm này có hạn và chỉ tập trung ở Hà Nội nên khối lượng tiêu thụ không lớn nhưng lại cho phép công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thuộc mọi thành phần. Từ đó Công ty thu nhận được những thông tin phản ánh chính xác nhất về nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng về mọi mặt của sản phẩm. Thông qua cửa hàng, công ty có thể thực hiện được công tác quảng cáo và nâng cao uy tín của Công ty. Kênh 2 và kênh 3: Là các kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty, với khối lượng tiêu thụ lớn, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường cao. Mạng lưới phân phối gồm hơn 300 đại lý ở hầu hết các tỉnh từ Bắc vào Nam. Các đại lý rất nhanh nhạy trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường, nắm bắt nhanh chóng sự thay đổi thị hiếu của khách hàng giúp Công ty đưa sản phẩm vào kênh phân phối thông suốt, giảm tối thiểu tình trạng ứ đọng sản phẩm. Các đại lý của công ty được hưởng nhưng chế độ ưu đãi như tỉ lệ % hoa hồng chiết khấu vào giá, được thanh toán trả chậm... Lựa chọn chiến lược: a. Điểm mạnh - thuận lợi: Công ty nhận thấy rằng phải phát triển mạnh những sản phẩm truyền thống của công ty vì như vậy sẽ có rất nhiều lợi thế cạnh tranh do không phải chịu khấu hao nên chi phí giảm, các sản phẩm này có uy tín lớn, nhu cầu thị trường tăng mạnh và rất đa dạng, nhiều cơ hội mở rộng thị trường mới. Do vậy, để có thể đáp ứng được các điều kiện trên công ty đã lựa chọn chiến lược: - Phát triển chiến lược marketing - Phát triển chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Cả hai chiến lược này đều có thể tạo được vị thế mới cho các sản phẩm truyền thống của công ty trên thị trường bằng các sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt, mẫu mã đẹp đồng thời các chính sách marketing sẽ thu hút được nhiều khách hàng bằng các chính sách về sản phẩm giá, phân phối và khuyếch trương. Như vậy, khi thực hiện 2 chiến lược này công ty sẽ đảm bảo 3 mục tiêu sau: - Nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm truyền thống. - Tăng mức lợi nhuận - Tăng thị phần hoặc tăng doanh thu. b. Điểm mạnh - khó khăn Sự cạnh tranh khốc liệt, cùng với sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới đầy tiềm năng, tiếp theo là các sản phẩm bánh kẹo nước ngoài ồ ạt nhập khẩu vào Việt Nam. Khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO sẽ là một thách thức lớn. Nếu không có các sản phẩm mới để cạnh tranh thì Công ty cổ phần thương mại và sản xuất Hợp Phát sẽ đánh mất cơ hội mở rộng thị trường của mình cũng như không giữ được thị phần do các đối thủ cạnh tranh đoạt mất. Do vậy, ban giám đốc công ty đã quyết định: Tiếp tục chiến lược đầu tư chiều sâu trên cơ sở vay vốn ngân hàng. Vì như thế sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của công ty. c. Điểm yếu - thuận lợi và điểm yếu - khó khăn Khó khăn lớn nhất đối với công ty Hợp Phát là hàng năm phải trả lãi suất ngân hàng lớn, cộng với mức độ cạnh tranh khắc nghiệt nên công ty chỉ có thể khắc phục được những khó khăn này trên cơ sở thực hiện chiến lược. - Đầu tư chiều sâu mua các máy móc sản xuất các sản phẩm truyền thống mà công ty đang chiếm ưu thế bánh quy các loại trên thị trường nhưng phải có giá trị vừa phải để thực hiện chiến lược bóc ngắn nuôi dài. Như vậy khi thực hiện chiến lược này, công ty có khả năng lấy lợi nhuận sản phẩm này bù lãi ngân hàng, đồng thời nâng cao được khả năng cạnh tranh và giữ vững được thị phần. Với 3 chiến lược trên sẽ đảm bảo cho công ty đạt được 3 mục tiêu quan trọng mà công ty đã đặt ra là: - Nâng cao khả năng cạnh tranh - Tăng lợi nhuận - Tăng thị phần Đồng thời công ty có thể tăng vị thế của mình trên thị trường, đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh lớn bằng sản phẩm cao cấp và tách được nhóm các đối thủ cạnh tranh khác thông qua các sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, mẫu mã đẹp. 3. Lựa chọn phương án chiến lược a. Thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu: Năm 2003 mua mới dây chuyền lắp đặt của Hà Lan trị giá 65 tỷ VNĐ. Năm 2005 dự tính mua dây chuyền cao cấp tự động hóa của Đài Loan trị giá 20 tỷ VNĐ b. Thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Từ năm 2005-2008, công ty sản xuất và lắp đặt các sản phẩm đa dạng, nhiều chủng loại để phục vụ nhu cầu của khách hàng. c. Thực hiện chiến lược marketing - Tháng 6/2004, Công ty tách phòng kế hoạch vật tư thành hai phòng chức năng: Phòng marketing và phòng kế hoạch sản xuất. - Đưa ra các chính sách về sản phẩm, giá, phân phối và khuyến mại ngày càng thu hút được khách hàng. - Phát triển thị trường phía Nam bằng cách đặt văn phòng đại diện tại TP.HCM và mở rộng mạng lưới các đại lý. Chương IV: Phương hướng phát triển công ty đến năm 2015 và giải pháp định hướng chiến lược I. Phương hướng phát triển ngành Hiện nay ngành bánh kẹo nước ta đang phát triển với tốc độ 7- 9% mỗi năm (theo Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn). Số lượng hàng điện tử nhập khẩu đã giảm mạnh, hàng nội đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng. Những điều này đã giúp cho các nhà sản xuất và lắp đặt điều hòa thêm tin tưởng vào sự phát triển trong tương lai của ngành, tiến tới “người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”, đẩy lùi hàng ngoại nhập và đẩy mạnh xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài. Theo dự đoán về thị trường điều hòa trong nước đến năm 2015 cho thấy Việt Nam có nhiều thuận lợi trong lĩnh vực phát triển sản xuất ngành. Cụ thể: ² Có chủ trương đường lối kinh tế đúng đắn của Đảng và Nhà nước, đảy mạnh nội lực và quan hệ hợp tác với tất cả các nước trên thế giới sẽ giúp ngành có nhiều nhà cung ứng phù hợp và có điều kiện mở rộng thị trường tiêu thụ ra các nước trong khu vực và trên thế giới ² Dân số tăng: theo dự đoán tới năm 2005 dân số Việt Nam có khoảng 86 triệu người, với dân số tăng thì nhu cầu người tiêu dùng cũng phát triển. ² Nền kinh tế nước ta đang phát triển, đời sống người dân đang dần được nâng lên nên nhu cầu sử dụng điều hòa ngày càng tăng lên. Qua đó yêu cầu đặt ra với ngành bánh kẹo đến năm 2015 là: - Đảm bảo sản xuất và cung cấp đầy đủ số lượng, chất lượng, chủng loại phải phù hợp theo nhu cầu người tiêu dùng (với mọi mức thu nhập). - Đẩy mạnh vệic xuất khẩu điều hòa sang các nước Bắc Mỹ, Nam Phi.. và các nước trong khu vực. - Đổi mới công nghệ tiến tới cơ giới hóa, tự động hóa các khâu trong quá trình sản xuất. - Đảm bảo tự túc nguyên vật liệu phẩm đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất đầu ra. - Đa dạng hóa sản phẩm sản xuất các loại sản phẩm phục vụ tố nhu cầu sử dụng của từng cá nhân và phù hợp với túi tiền đối với mỗi gia đình. II. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới : Các chỉ tiêu cần đạt được trong năm 2009 – 2010: Mới thành lập trong thời gian ngắn, nhưng Công ty cổ phần thương mại và sản xuất Hợp Phát từng bước trưởng thành và mở rộng hơn về qui mô, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu cả nước về sản xuất và lắp đặt điều hòa. Sản phẩm của Công ty đa dạng, phong phú và có thể đáp ứng nhu cầu sử dụng của nhiều tầng lớp nhân dân. Để phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành điều hòa, Công ty phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra như sau: Bảng 15 : Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2010-2012 STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1 Giá trị tổng sản lượng Tỷ đ 170,890 213,655 246,653 2 Doanh thu có thuế Tỷ đ 185,210 253,219 297,032 3 Lợi nhuận Tỷ đ 0,214 4,459 6,223 4 Các khoản nộp ngân sách Tỷ đ 5,102 12,507 14,634 1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh tới năm 2015 Việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng qui mô sản xuất và tiêu thụ hàng hóa luôn được đánh giá là những yếu tố rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của Công ty. Một số nhiệm vụ chính Công ty cần thực hiện trong thời gian tới: ² Tiếp tục đổi mới công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. ² Mở rộng qui mô sản xuất trên cơ sở có chiến lược về thị trường. ² Dự kiến tăng lao động, doanh thu, lợi nhuận. Cụ thể như sau: - Khai thác tiềm năng sẵn có của 2 dây chuyền sản xuất bánh mới tạo ra các sản phẩm mới. Cải tiến, cơ giới hóa một số khâu trong dây truyền để đổi mới hình thức. Tiến hành làm hợp đồng mua sắm thêm một số thiết bị mới cho dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm. - Đầu tư chiều sâu nâng công suất, chất lượng cho dây chuyền lắp giáp, nâng cấp dây chuyền sản xuất ở phân xưởng1 và thêm thiết bị sản xuất để đạt năng suất 1 tấn/ca. - Đầu tư thêm 1 dây chuyền (khác chủng loại) cho phân xưởng 3 và hoàn chỉnh một dây chuyền sử dụng lắp đặt cùng với việc bổ sung thiết bị tự động hóa sản phẩm cho phân xưởng 3 - Công ty cần hoàn thiện “Dự án bánh mềm cao cấp tự động hóa” đi vào sản xuất. Tầm quan trọng của dự án cho các sản phẩm khác · Với tổng số vốn đầu tư 65 tỷ VNĐ, dự án bánh mềm cao cấp là dự án đầu tư có qui mô vốn lớn nhất từ trước đến nay của Công ty , tương đương với vốn đầu tư ban đầu (5triệu USD). Sau khi dự án bánh mềm đi vào khai thác sử dụng, tổng giá trị tài sản của Công ty sẽ tăng lên gấp đôi. · Dự án đem lại hiệu quả lớn về tài chính và xã hội góp phần làm phong phú, đa dạng hơn cơ cấu sản phẩm của Công ty. Đây cũng là một bước tiến mạnh dạn và nhiều thách thức của Công ty trong quá trình xâm nhập vào thị trường bánh điều hòa cao cấp, phục vụ giới tiêu dùng thu nhập cao, lấp dầy những khoảng trống thị trường mà nhiều năm qua Công ty đã bỏ sót. · Việc đưa dây chuyền bánh mềm cao cấp của Tây Âu vào hoạt động là một chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong nước, bởi sản phẩm này hiện có mặt tại Việt Nam phần lớn là nhập ngoại từ Thái Lan, Nhậ Bản ... Với hy vọng đánh bại được sản phẩm cùng loại của nước ngoài và vượt trước các Công ty trong nước về việc khai thác sản phẩm này, khả năng giành được thị phần của Công ty là rát lớn. * Định hướng về ổn định và mở rộng thị trường. Công ty luôn quan tâm chú trọng giữ vững mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu như mục tiêu trong định hướng chiến lược phát triển của Công ty trong những năm tới đã nêu rõ: “Tăng cường công tác tiếp thị Marketing nhằm giữ và phát triển thị trường cả về bề rộng lẫn chiều sâu, từng bước tiếp cận tìm bạn hàng nước ngoài để xuất khẩu sản phẩm, trước mắt là xuất khẩu sản phẩm sang các nước trong khu vực và Đông Âu. - Công ty duy trì ổn định các đại lý hiện có, phát triển mở rộng thêm hàng chục đại lý mới ở các tỉnh trong cả nước. Phấn đấu nâng doanh thu của tất cả các đại lý bình quân 15%/năm, phủ sóng đều các loại sản phẩm ở tất cả các vùng thị trường. - Hà Nội là thị trường lớn nhất của Công ty, trong những năm tới tiếp tục áp dụng chiến lược phát triển thị trường và cũng cố vững chắc vị thế của Công ty trên thị trường này. - Tập trung mọi nỗ lực để khai thác tiềm năng các khu vực thị trường khác, phương pháp thị trường ở các vùng sâu, vùng xa. - Tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường về phía Nam, đặc biệt là thực hiện được mục tiêu xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trên vùng thị trường này. - Thúc đẩy mạnh mẽ công tác xúc tiến thương mại đặc biệt là công tác Marketing quảng cáo trên các khu vực thị trường sẵn có và thị trường mới. - Ngoài khách hàng tiềm năng trong nước, Công ty còn chú trọng hướng tới thị trường nước ngoài. Từng bước tiếp cận, giới thiệu sản phẩm sang các nước trong khu vực Đông Nam á và Đông Âu, tạo đà cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ xuất khẩu. Để phát triển thị trường, Công ty dã đề ra một số biện pháp sau: + Làm tốt công tác điều tra, thu thập, nắm bắt, xử lý kịp thời, đầy đủ các thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh nhằm hoạch định chiến lược, sách lược phù hợp cho sản phẩm. + Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ, đảm bảo linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến của thị trường. Tăng cường mối quan hệ gắn bó với các đại lý để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của Công ty. + Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, bán hàng của cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện TP. HCM và Đà Nẵng, ưu tiên phát triển thị trường đối với mặt hàng còn dư năng lực sản xuất. 2.. Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất - Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, làm tốt công tác hoạch định phát triển sản xuất kinh doanh hàng năm đạt hiệu quả, đời sống CBCNV ngày một nâng cao với mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước từ 10-20%. - Dưới sự chỉ đạo điều hành của Ban giám đốc. Các phòng ban, phân xưởng phối hợp chặt chẽ hơn và chủ đông hơn trong sản xuất. Các phòng ban thực hiện chức năng tham mưu cho lãnh đạo về định hướng đầu tư, về sách lược, chiến lược sản phẩm, dự đoán về thị trường, năng lực sản xuất, xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của công ty, kế hoạch tác nghiệp cho từng tháng, quý làm cơ sở cho việc triển khai, điều hành sản xuất theo sát các yêu cầu thị trường tiêu thụ sản phẩm. - Cần cân đối và phối hợp sản phẩm cùng loại để tận dụng công suất máy, đưa năng suất sản xuất thời gian dây chuyền tới mức cao nhất có thể được và tận dụng thời cơ với các sản phẩm thị trường đang có nhu cầu. - Quan tâm đảm bảo các điều kiện phục vụ cho sản xuất, nhất là điẹn và nước và có kế hoạch sửa chữa, lịch xích tu sửa, bảo dưỡng thiết bị dự phòng vật tư, thiết bị quan trọng để duy trì sản xuất, tranh thủ các ca đêm. - Cần đảm bảo các yếu tố dự phòng trong điều hành lao động, vật tư nguyên nhiên liệu. - Đảm bảo tốt vệ sinh công nghiệp, vệ sinh thực phẩm và an toàn thiết bị, người trong sản xuất và vệ sinh thực phẩm, môi trường và sử lý nước thải. - Kết hợp giữa phân xưởng với các bộ môn chức năng bố trí sử dụng lao động phù hợp với chế độ tăng thêm ca mà không phải huy động làm thêm tạo điều kiện cho thực hiện kế hoạch tuần làm việc 40h/tuần. Kịp thời tháo gỡ ách tắc cho sản xuất. - Triệt để thực hành công tác tiết kiệm theo NQ TW4 xây dựng và giao chỉ tiêu tiết kiệm trong sản xuất và rà soát và củng cố chất lượng sản phẩm - định mức - lao động quản lý các đơn vị để phấn đấu hạ giá thành sản phẩm tăng điều kiện cạnh tranh giá bán sản phẩm và tăng lợi nhuận theo kế hoạch đã xây dựng. - Xây dựng quy hoạch mở rộng sắp xếp hợp lý kho nguyên liệu và thành phẩm đáp ứng khối lượng sản phẩm ngày càng tăng 3. Định hướng phỏt triển sản xuất kinh doanh tới năm 2015 Việc khụng ngừng nõng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng qui mụ sản xuất và tiờu thụ hàng húa luụn được đỏnh giỏ là những yếu tố rất quan trọng trong sự tồn tại và phỏt triển của Cụng ty. Một số nhiệm vụ chớnh Cụng ty cần thực hiện trong thời gian tới: ² Tiếp tục đổi mới cụng nghệ và đa dạng húa sản phẩm, nhằm khụng ngừng nõng cao chất lượng sản phẩm phự hợp với nhu cầu thị trường. ² Mở rộng qui mụ sản xuất trờn cơ sở cú chiến lược về thị trường. ² Dự kiến tăng lao động, doanh thu, lợi nhuận. Cụ thể như sau: - Khai thỏc tiềm năng sẵn cú của 2 dõy chuyền sản xuất bỏnh kẹo (cứng và mềm) tạo ra cỏc sản phẩm mới. Cải tiến, cơ giới húa một số khõu trong dõy truyền kẹo để đổi mới hỡnh thức viờn kẹo. Tiến hành làm hợp đồng mua sắm thờm một số thiết bị mới cho dõy chuyền sản xuất nhằm nõng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm kẹo. - Đầu tư chiều sõu nõng cụng suất, chất lượng cho dõy chuyền bỏnh quy Hương Thảo, nõng cấp dõy chuyền sản xuất ở phõn xưởng bỏnh 1 và thờm thiết bị sản xuất lương khụ để đạt năng suất 1 tấn/ca. - Đầu tư thờm 1 dõy chuyền bỏnh mini (khỏc chủng loại) cho phõn xưởng bỏnh 3 và hoàn chỉnh một dõy chuyền sử dụng bỏnh lương khụ cựng với việc bổ sung thiết bị đúng gúi sản phẩm cho phõn xưởng bỏnh 3. - Cơ giới húa, cải tiến một phần khõu rang muối, khõu trộn của phõn xưởng bột canh nhằm giảm nhẹ sức lao động và tạo mụi trường thụng thoỏng, vệ sinh thực phẩm. - Ban Đầu tư phỏt triển sản xuất tiếp tục nghiờn cứu những dự ỏn khả thi để khẩn trương khai thỏc sử dụng khu đất mở rộng mỡ ăn liền cú hiệu quả. Triển khai thực hiện kế hoạch sửa chữa thường xuyờn của cỏc phõn xưởng, nhà làm việc, cửa hàng, nõng cấp đường đi phớa sau phõn xưởng bỏnh 1,2, mặt bằng, trần nhà phõn xưởng bột canh, hệ thống kho, thụng giú, chống dột... đỏp ứng yờu cầu phục vụ sản xuất. - Cụng ty cần hoàn thiện “Dự ỏn bỏnh mềm cao cấp Custard Cake” đi vào sản xuất. Tầm quan trọng của dự ỏn bỏnh mềm Custard Cake: · Với tổng số vốn đầu tư 65 tỷ VNĐ, dự ỏn bỏnh mềm cao cấp là dự ỏn đầu tư cú qui mụ vốn lớn nhất từ trước đến nay của Cụng ty Bỏnh kẹo Hải Chõu, tương đương với vốn đầu tư ban đầu (5 triệu USD) của Cụng ty TNHH chế biến thực phẩm Kinh Đụ để xõy dựng một nhà mỏy sản xuất bỏnh kẹo ngay trờn nước Mỹ. Sau khi dự ỏn bỏnh mềm đi vào khai thỏc sử dụng, tổng giỏ trị tài sản của Cụng ty sẽ tăng lờn gấp đụi. · Dự ỏn đem lại hiệu quả lớn về tài chớnh và xó hội gúp phần làm phong phỳ, đa dạng hơn cơ cấu sản phẩm bỏnh kẹo của Cụng ty. Đõy cũng là một bước tiến mạnh dạn và nhiều thỏch thức của Cụng ty Bỏnh kẹo Hải Chõu trong quỏ trỡnh xõm nhập vào thị trường bỏnh kẹo cao cấp, phục vụ giới tiờu dựng thu nhập cao, lấp dầy những khoảng trống thị trường mà nhiều năm qua Cụng ty đó bỏ sút. · Việc đưa dõy chuyền bỏnh mềm cao cấp của Tây Âu vào hoạt động là một chiến lược khỏc biệt húa sản phẩm của Cụng ty so với cỏc đối thủ cạnh tranh trong nước, bởi sản phẩm này hiện cú mặt tại Việt Nam phần lớn là nhập ngoại từ Thỏi Lan, Hàn Quốc, Malaixia... Với hy vọng đỏnh bại được sản phẩm cựng loại của nước ngoài và vượt trước cỏc Cụng ty trong nước về việc khai thỏc sản phẩm này, khả năng giành được thị phần của Cụng ty là rỏt lớn. * Định hướng về ổn định và mở rộng thị trường. Cụng ty luụn quan tõm chỳ trọng giữ vững mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sõu như mục tiờu trong định hướng chiến lược phỏt triển của Cụng ty trong những năm tới đó nờu rừ: “Tăng cường cụng tỏc tiếp thị Marketing nhằm giữ và phỏt triển thị trường cả về bề rộng lẫn chiều sõu, từng bước tiếp cận tỡm bạn hàng nước ngoài để xuất khẩu sản phẩm, trước mắt là xuất khẩu sản phẩm sang cỏc nước trong khu vực và Đụng Âu. - Cụng ty duy trỡ ổn định cỏc đại lý hiện cú, phỏt triển mở rộng thờm hàng chục đại lý mới ở cỏc tỉnh trong cả nước. Phấn đấu nõng doanh thu của tất cả cỏc đại lý bỡnh quõn 15%/năm, phủ súng đều cỏc loại sản phẩm ở tất cả cỏc vựng thị trường. - Hà Nội là thị trường lớn nhất của Cụng ty, trong những năm tới tiếp tục ỏp dụng chiến lược phỏt triển thị trường và cũng cố vững chắc vị thế của Cụng ty trờn thị trường này. - Tập trung mọi nỗ lực để khai thỏc tiềm năng cỏc khu vực thị trường khỏc, phương phỏp thị trường ở cỏc vựng sõu, vựng xa. - Tiếp tục phỏt triển và mở rộng thị trường về phớa Nam, đặc biệt là thực hiện được mục tiờu xõy dựng và hoàn thiện hệ thống kờnh phõn phối trờn vựng thị trường này. - Thỳc đẩy mạnh mẽ cụng tỏc xỳc tiến thương mại đặc biệt là cụng tỏc Marketing quảng cỏo trờn cỏc khu vực thị trường sẵn cú và thị trường mới. - Ngoài khỏch hàng tiềm năng trong nước, Cụng ty cũn chỳ trọng hướng tới thị trường nước ngoài. Từng bước tiếp cận, giới thiệu sản phẩm sang cỏc nước trong khu vực Đụng Nam ỏ và Đụng Âu, tạo đà cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ xuất khẩu. Để phỏt triển thị trường, Cụng ty dó đề ra một số biện phỏp sau: + Làm tốt cụng tỏc điều tra, thu thập, nắm bắt, xử lý kịp thời, đầy đủ cỏc thụng tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh nhằm hoạch định chiến lược, sỏch lược phự hợp cho sản phẩm. + Hoàn thiện hệ thống chế độ, chớnh sỏch về tiờu thụ, đảm bảo linh hoạt, kịp thời, phự hợp với diễn biến của thị trường. Tăng cường mối quan hệ gắn bú với cỏc đại lý để thỳc đẩy hoạt động tiờu thụ của Cụng ty. + Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, bỏn hàng của cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phũng đại diện TP. HCM và Đà Nẵng, ưu tiờn phỏt triển thị trường đối với mặt hàng cũn dư năng lực sản xuất. 4. Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất - Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Cụng ty, làm tốt cụng tỏc hoạch định phỏt triển sản xuất kinh doanh hàng năm đạt hiệu quả, đời sống CBCNV ngày một nõng cao với mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước từ 10-20%. - Dưới sự chỉ đạo điều hành của Ban giỏm đốc. Cỏc phũng ban, phõn xưởng phối hợp chặt chẽ hơn và chủ đụng hơn trong sản xuất. Cỏc phũng ban thực hiện chức năng tham mưu cho lónh đạo về định hướng đầu tư, về sỏch lược, chiến lược sản phẩm, dự đoỏn về thị trường, năng lực sản xuất, xõy dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của cụng ty, kế hoạch tỏc nghiệp cho từng thỏng, quý làm cơ sở cho việc triển khai, điều hành sản xuất theo sỏt cỏc yờu cầu thị trường tiờu thụ sản phẩm. - Cần cõn đối và phối hợp sản phẩm cựng loại để tận dụng cụng suất mỏy, đưa năng suất sản xuất thời gian dõy chuyền tới mức cao nhất cú thể được và tận dụng thời cơ với cỏc sản phẩm thị trường đang cú nhu cầu. - Quan tõm đảm bảo cỏc điều kiện phục vụ cho sản xuất, nhất là điẹn và nước và cú kế hoạch sửa chữa, lịch xớch tu sửa, bảo dưỡng thiết bị dự phũng vật tư, thiết bị quan trọng để duy trỡ sản xuất, tranh thủ cỏc ca đờm. - Cần đảm bảo cỏc yếu tố dự phũng trong điều hành lao động, vật tư nguyờn nhiờn liệu. - Đảm bảo tốt vệ sinh cụng nghiệp, vệ sinh thực phẩm và an toàn thiết bị, người trong sản xuất và vệ sinh thực phẩm, mụi trường và sử lý nước thải. - Kết hợp giữa phõn xưởng với cỏc bộ mụn chức năng bố trớ sử dụng lao động phự hợp với chế độ tăng thờm ca mà khụng phải huy động làm thờm tạo điều kiện cho thực hiện kế hoạch tuần làm việc 40h/tuần. Kịp thời thỏo gỡ ỏch tắc cho sản xuất. - Triệt để thực hành cụng tỏc tiết kiệm theo NQ TW4 xõy dựng và giao chỉ tiờu tiết kiệm trong sản xuất và rà soỏt và củng cố chất lượng sản phẩm - định mức - lao động quản lý cỏc đơn vị để phấn đấu hạ giỏ thành sản phẩm tăng điều kiện cạnh tranh giỏ bỏn sản phẩm và tăng lợi nhuận theo kế hoạch đó xõy dựng. - Xõy dựng quy hoạch mở rộng sắp xếp hợp lý kho nguyờn liệu và thành phẩm đỏp ứng khối lượng sản phẩm ngày càng tăng 5.Định hướng về cung ứng vật tư nguyên liệu - Có kế hoạch cân đối, chuẩn bị tốt nguồn vật tư, nguyên liệu để đáp ứng phục vụ kế hoạch sản xuất có cường độ cao nhất trong năm đảm bảo cả về số lượng, chất lượng các loại nguyên vật liệu. - Tiếp tục tìm kiếm các nguồn nguyên liệu vật liệu nội địa, nguyên vật liệu mới để thay thế nhập khẩu và chủ động trong sản xuất kinh doanh nhằm hạ giá thành sản phẩm. - Có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu cuối năm và gối đầu cho đầu năm với mức độ hợp lý, tránh lưu vốn hàng và vật tư. - Khai thác hàng hoá tận gốc, chọn phương thức cung ứng, nhập ngoại hợp lý để tiết kiệm ngoại tệ, hạ giá thành đầu vào. - Có kế hoạch chuẩn bị bao bì hợp lý và dự kiến bao bì sản phẩm mới trong dịp cuối năm để phục vụ tốt cho thị trường, tránh sự thiếu hụt các mặt hàng cần trong sản xuất cuối năm và các mặt hàng mới phục vụ tết nguyên đán. - Kết hợp cung ứng vật tư, nguyên liệu cho sản xuất và kinh doanh đối với các đối tác ngoài để tăng doanh số kinh doanh và hiệu quả cung ứng vật tư. III. Một số giải pháp hoàn thiện định hướng chiến lược 1. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược - Các phương chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở khai thác các thế mạnh của Công ty và các yếu tố thuận lợi t ừ môi trường. Các điểm mạnh đó là nguồn nhân lực lớn và có trình độ tay nghề cao, nguồn vốn lưu động lớn, các dây chuyền sản xuất đã hết kỳ hoàn vốn, uy tín và thương hiệu của Công ty cao, mạng lương phân phối rộng khắp, các chính sách giá linh hoạt…các điểm thuận lợi là nhu cầu tiêu dùng tăng lên thị trường và xu hướng ngày càng mở rộng. - Các phương án chiến lược của Công ty có thể lấy điểm mạnh để khắc phục khó khăn từ môi trường hoặc lấy thuận lợi từ môi trường khắc phục các điểm yếu của Công ty. Cụ thể như các sản phẩm bánh Quy của Công ty rất đa dạng, có chất lượng cao mà giá rất phù hợp với thu nhập bình quân của người tiêu dùng nên có thể xân nhập các khu vực thị trường nông thôn, điều này sẽ khắc phục được các khó khăn do các đối thủ cạnh tranh đem lại. Do vậy phương án chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm bánh Quy có thể được thiết lập. - Các phương án chiến lược, phải căn cứ trên thực trạng nguồn lực của Công ty không nên xây dựng các phương án chiến lược phục thuộc quá nhiền vào nguồn lực từ bên ngoài. Bài học đáng kể rút ra từ phương án đầu tư dây chuyên bánh nềm Custard của Hà Lan trị giá 65 tỷ VNĐ. Trong thời kỳ đầu Công ty rất khó tiêu thụ sản phẩm bánh này do công nghệ sản xuất chưa nắm rõ, kinh nghiện chưa có nên chất lượng chỉ đạt 45% yêu cầu tiêu chuẩn. Kết quả năm 2003 Công ty bị lỗ trên 5 tỷ đối với các sản phẩm bánh nềm do phải trả các lãi suất ngân hàng. - Các phương án chiến lược về xây dựng cần phải tập trung giải quyết được các vấn đề trọng điểm mà Công ty đang phải đối đầu với các nguy cơ tiềm ẩn hay các khó khăn. Để khi thực hiện các phương án chiến lược đó, Công ty có thể thảo gỡ được các khó khăn và né tránh được các nguy cơ tiềm ẩn đó. Ví dụ khi Công ty xây dựng phương án chiến lược Marketing thì trước đó Công ty đang có rất nhiều vấn đề yếu kém trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường và các sản phẩm Công ty không thể tiêu thụ được ở các khu vực nông thôn nơi có thu nhập thấp. Nhưng khi thực hiện chiến lược Marketing thì Công ty đã hoàn toàn làm chủ được thị trường nông thôn do nắm bắt được nhu cầu của khach hàng tiêu dùng đồng thời có một chính sách giá phù hợp cho từng loại sản phẩm ở các khu vực thị t rường khác nhau. - Các phương án chiến lược cần phải được xây dựng trên cơ sở tính đến lợi ích kinh tế lâu dài (trên 5 năm). Vì như vậy Công ty mới có thể huy động hiệu quả các nguồn lực tập trung vào thực hiện chiến lược và dễ phân bổ nhỏ các chi phí cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và cũng dễ thu hồi vốn đầu tư. - Các phương án chiến lược khi xây dựng phải được chia nhỏ thành các nhiệm vụ trong từng giai đoạn. Các nhiệnm vụ đó được giao cho các bộ phận chức năng theo phạm vi trách nhiệm đồng thời phải có sự phối hợp trong các hành động vì hiệu quả đem lại từ chiến lược mới cao. 2. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược Sau khi các phương án chiến lược được xây dựng thì điều cần thiết phải có sự thảo luận, đánh giá của các bộ phận chức năng và Ban giám đốc trong Công ty. Các luận chứng kinh tế của từng phương án chiến lược phải chỉ ra được các lợi ich kinh tế to lớn mà chiến lược đem lại và tính khả thi của phương án đó. Nếu phương án chiến lược hứa hẹn nhiều lợi ích kinh tế như khó thực hiện thì phương án đó không thể được lựa chọn. Ngược laị phương án có tính khả thi cao nhưng lợi ích kinh tế thấp thì cũng không được lựa chọn vì như vậy Công ty sẽ đánh mất nhiều chi phí cơ hội. Điều đó giải thích tại sao Công ty dự tính năm 2015 sẽ đầu tư dây chuyền Quy cao cấp của Đài Loan trị giá 20 tỷ VNĐ. Khi thực hiện chiến lược này Công ty sẽ dễ dàng đưa các sản phẩm này xân nhập thị trường vì đây là mặt hàng mà Công ty có thế mạnh và có rất nhiều kinh nghiêm trong công nghệ sản xuất. - Các phương án chiến lược được lựa chọn phải tạo ra được sự vượt trôi về các năng lực mà Công ty đang có và có sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế trong những năm qua Công ty vẫn chưa làm được điều này như các đối thủ cạnh tranh: Mitsubishi,Fujitsu…công suất của các dây chuyền rất lớn nhưng lại dư thừa do sản xuất ra không bán được. Bởi vì các sản phẩm cao cấp của Công ty chưa thực sự vượt trội và khác biệt trên thị trường là mấy. 3.Các giải pháp hoàn thiện công tác kiếm soát xây dựng chiến lược. - Xây dựng chiến lược là khâu tiếp theo của khâu lựa chọn chiến lược. Sau khi các nhà hoạch định Công ty đã cân nhắc và đánh giá các lợi ích và tính khả thi của chiến lược được lựa chọn thì học bắt tay vào xây dựng chiến lược. Để có thể kiểm soát hiệu quả việc xây dựng chiến lược cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: - Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thông qua cá mô hình SWOT hoặc mô hình cặp sản phẩm thị trường. - Chiến lược phải căm cứ trên các đề xuất, đóng góp ý kiến của các bộ phận chức năng. - Chiến lược phải căn cứ vào giới hạn các nguồn lực, không thể xây dựng chiến lược nằm ngoài tầm với của Công ty. - Chiến lược phải hướng đúng vào mục tiêu đã nêu ra ở trên với cách thức tiến hành hiệu quả nhất. - Chiến lược phải có sự điều chỉnh khi có sự thay đổi từ các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài. - Chiến lược phải phù hợp với các quy định về pháp luật và các thể lệ kinh tế khác như: Cạnh tranh lành mạnh Kết luận Lý luận thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh giữ một vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quết định sự thành công hay thất bại của công ty trong thời gian dài. Đối với Công ty cổ phần thương mại và sản xuât Hợp Phát thì việc này lại càng quan trọng hơn vì nó hoạt động trong lĩnh vực mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt. Với mong muốn xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với đặc điểm của ngành điều hòa và với tình hình kinh doanh thực tiễn ở công ty Hợp Phát trong xu hướng hội nhập Khu vực và Quốc tế. Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở Công ty Hơp Phát em đã cố gắng phân tích và đánh giá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, tìm ra những ưu điểm, xem xét các tồn tại từ đó mạnh dạn đề xuất để giải quyết những tồn tại riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện tình hình mới. Vì vậy, em rất mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp của thầy và anh (chị) phòng kế hoạch để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn.