Chuyên đề Định hướng phát triển cho các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ ở Việt Nam hiện nay

g Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế Đối thủ hiện tại Để phân tích môi trường kinh doanh bán lẻ nhóm nghiên cứu sử dụng công cụ phân tích là mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter ( giáo sư hàng đầu về chiến lược kinh doanh). 2.2.1. Nhà cung cấp Nhà cung cấp ở đây bao gồm các nhà sản xuất trong nước và các nhà sản xuất ở nước ngoài ( hàng ngoại nhập ) Các nhà cung cấp trong nước: Hiện nay số lượng các nhà sản xuất trong nước là khá lớn đặc biệt là các nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng. Tuy nhiên quy mô và chất lượng sản phẩm hàng hoá là chưa cao. Mới chỉ có rất ít các sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Chính vì thế hiện nay xảy ra hiện tượng các sản phẩm hàng hoá của Việt Nam đang gặp khó khăn trong việc đưa các sản phẩm của mình vào trong các giỏ hàng hoá của các siêu thị lớn, các trung tâm thương mại của nước ngoài như Metro, Big C…Ban đầu khi mà các đại gia này mới nhảy vào thị trường Việt Nam, họ dễ dàng chấp nhận các sản phẩm nội địa với những điều kiện dễ dàng, nhưng sau đó ngày một khó hơn. Ví dụ như đòi hỏi mức chiết khấu cao, thời hạn thanh toán dài, khắt khe hơn trong lựa chọn hàng…Khi Việt Nam thực hiện AFTA, mức thuế giảm mạnh, hệ thống phân phối nước ngoài có xu hướng nhập hàng từ các nước ASEAN nhiều hơn.Vì thế, nguy cơ hàng trong nước không thể chen chân vào các siêu thị nước ngoài là có thật. Với sức ép lớn như vậy các nhà sản xuất trong nước cần phải có cái nhìn tỉnh táo hơn trong hướng đi dài hạn của mình. Một giải pháp đặt ra là họ phải hợp tác với các nhà phân phối trong nước. Xét về mặt chiến lược, ai nắm hệ thống phân phối, người đó điều khiển sản xuất. Cho nên khi mà các nhà phân phối nước ngoài vào, họ có nhiều khả năng kéo theo các nhà sản xuất của nước họ theo. Những điều này nói lên rằng “tiếng nói” của các nhà cung cấp nội địa là không cao. Chính vì vậy sức ép của họ lên các nhà phân phối trong nước là không lớn. Bằng chứng là khi mà G7 Mart kêu gọi các nhà sản xuất trong nước hợp tác thì hầu hết nhận được sự đồng ý của họ, chỉ có duy nhất một công ty sản xuất sữa lớn của Việt Nam không bắt tay hợp tác mà thôi. Các nhà cung ứng nước ngoài: Trong xu hướng chung là toàn cầu hoá, thị trường Việt Nam với 84 triệu dân, khả năng và mức độ tiêu dùng ngày càng cao, đang tạo nên một lực hút vô cùng lớn đối với hàng hoá nước ngoài. Và tất nhiên những hàng hóa nay muốn xâm nhâp vào thị trường Việt Nam phải thông qua hệ thống phân phối đã có mặt tại Việt Nam hiện nay hoặc chuẩn bị thâm nhập. Họ có quyền lựa chọn nhà phân phối cho mình với ưu thế là hàng hoá chất lượng cao, bảo đảm hơn cho người tiêu dùng. Nhưng như đã nói ở trên “phân phối điều khiển sản xuất” thì lợi thế tương đối của họ so với nhà phân phối là không lớn. Có thể với các nhà phân phối của Việt Nam thì họ sẽ có tiếng nói hơn một chút nhưng cuộc chiến trong lĩnh vực phân phối hiện đại vẫn chưa ngã ngũ thì áp lực từ nhà cung ứng nước ngoài lên các nhà phân phối trong nước vẫn còn yếu ớt. Hiện tại với sự đa dạng về chủng loại mẫu mã hàng hoá như hiện nay thì “nhà cung ứng vẫn cần nhà phân phối hơn” Về nhà cung ứng chúng ta đánh giá thêm một áp lực nữa, đó là áp lực đến từ các nhà cung ứng cơ sở vật chất hạ tầng. Giá cho thuê các cơ sở kinh doanh của Việt Nam được đánh giá là khá rẻ và linh động, Hiện giá cho thuê tại Việt Nam ở mức trung bình 30 USD/m2/tháng ( có thể dao động từ 9-140 USD/m2/tháng), thấp hơn nhiều so với các trung tâm kinh tế trong khu vực như Bắc Kinh, Hồng Kông, Thượng Hải, Singapore, Đài Loan hay Thái Lan và chỉ cao hơn Philippines , Ấn Độ và Indonesia…Nhưng nhu cầu thuê thì lại quá lớn, cung không đáp ứng nổi cầu (nhiều trung tâm thương mại đang được xây dựng để cho thuê lại nhưng vẫn không đủ). Điều này gây áp lực lớn đến các nhà phân phối bởi nếu tự xây dựng mới địa điểm kinh doanh đòi hỏi chi phí rất lớn, chi phí dành cho các khoản khác sẽ bị hạn chế, không tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Để tránh áp lực này, một số nhà bán lẻ như G7 mart đã chọn giải pháp liên kết cải tạo các cửa hàng bán lẻ đủ tiêu chuẩn để tạo nên một chuỗi các cửa hàng khổng lồ. Như vậy đánh giá chung áp lực từ phía nhà cung cấp là trung bình và không thực sự đáng lo ngại với các nhà bán lẻ Việt Nam hiện tại 2.2.2. Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai có thể tham gia trong ngành. Càng nhiều hãng mới gia nhập ngành, các doanh nghiệp sẽ càng gặp khó khăn trong việc nắm giữ thị phần và tạo lợi nhuận. Do đó mức độ nguy hiểm từ sự gia nhập của đối thủ tiềm ẩn càng cao, mối đe doạ tới lợi ích của doanh nghiệp càng lớn và ngược lại. Chính vì vậy, thông tin về các đối thủ tiềm ẩn đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp hoạch định chiến lược. Hiện trong ngành xuất hiện những đối thủ tiềm ẩn đó là các tập đoàn bán lẻ lớn của nước ngoài như: Wal-mart, carrefour, Tesco….Bên cạnh đó có những đối thủ tiềm ẩn ở trong nước như FPT… Có thể đánh giá chung về các đối thủ tiềm ẩn đến từ nước ngoài như sau: Đây là các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia. Họ có tiềm lực mạnh về tài chính, thương hiệu, phương pháp quản lý và bán hàng tốt, có kinh nghiệm trong việc đầu tư ra nước ngoài. Để có thể đánh giá đầy đủ và toàn diện áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn chúng ta đánh giá trên 3 phương diện: Sức hấp dẫn của ngành ( sức hấp dẫn càng lớn thì áp lực càng cao ) Việt Nam là thị trường hấp dẫn thứ 3 trên thế giới! Tại sao lại có thể đánh giá được như vậy? Qua việc tham khảo ý kiến và tìm hiều chúng tôi đưa ra 5 lý do để thấy rằng thị trường bán lẻ VN hiện nay là rất hấp dẫn + Thứ nhất: Với dân số 84 triệu người, nhu cầu tiêu dùng của người dân VN là rất lớn. + Thứ 2: Tốc độ tăng trưởng kinh tế VN trong những năm vừa qua là cực kỳ ấn tượng ( bảng 1- tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2001-2006 ). Điều này hứa hẹn một tương lai tươi sáng cho nền kinh tế Việt Nam và cho thị trường bán lẻ Việt Nam + Thứ 3: Hệ thống bán lẻ hiện đại tại Việt Nam mới chỉ chiếm 10% tổng doanh thi ngành bán lẻ. Cả một mảng thị trường rộng lớn ( 90% còn lại ) đang chờ đón sự “xâm lược” của hệ thống kênh phân phối hiện đại + Thứ 4: Kết quả hoạt động của những “người đi trước” là Metro Cash and Carry, Big C… được đánh giá là tốt và rất thành công. Các đại gia khác có cơ sở để mà yên tâm đi theo con đường của họ và “áp dụng đại trà” tại thị trường béo bở này +Thứ 5: Hệ thống bán lẻ nội địa còn manh mún, nhiều bất cập, năng lực cạnh tranh còn hạn chế. Đây là thời điểm tốt để các “đối thủ tiềm ẩn” nhảy vào nhập cuộc mà không phải sợ sự phản kháng quá mạnh mẽ từ các đối thủ trong ngành Đó chính là những yếu tố hấp dẫn nhất đối với bất kỳ nhà đầu tư nào muốn nhảy vào thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay. “ Khoảnh khắc vàng” của thị trường bán lẻ Việt Nam đã điểm, cơ hội này chỉ diễn ra trong một thời gian ngắn ( khoảng từ 5-10 năm) và chắc chắn các “đại gia bán lẻ” sẽ không bỏ lỡ thời cơ này. Rào cản gia nhập ngành: ( rào cản càng thấp thì áp lực càng cao) Trong 4 yếu tố : kỹ thuật và bí quyết công nghệ, thương mại, tài chính, nguồn lực khan hiếm thì tài chính là yếu tố có tính chất quyết định một doanh nghiệp có thể tham gia vào thị trường này hay không. Ngành bán lẻ hiện đại là một ngành đặc trưng, không phải ai cũng có thể tham gia vào thị trường này. Nó đòi hỏi một lượng vốn đầu tư khá lớn. Nói như vậy nhưng theo chúng tôi với các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia thì đó không phải là một trở ngại lớn. Bên cạnh đó yếu tố thương mại cũng lại là một điểm mạnh của họ. Với thương hiệu nổi tiếng, uy tín lâu năm và thị phần lớn trên trường quốc tế, họ có đủ tự tin để đầu tư tại bất kỳ đâu. Như vậy, rào cản gia nhập ngành là không cao lắm. Sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành: Sài Gòn co-op mart, G7 mart … trong thời gian gần đây và hiện tại vẫn đang ráo riết triển khai kế hoạch mở rộng hệ thống phân phối của mình. Đây chính là những bước đi cần thiết để các doanh nghiệp bán lẻ trong nước tạo ra lợi thế trước khi các tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới xâm nhập thị trường Việt Nam. Theo ông Đặng Lê Nguyên Vũ - chủ tịch hội đồng quản trị của G7 mart , G7 mart sẽ là đối trọng của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Điều này cho thấy sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành là rất quyết liệt trước động thái gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn. Liên hệ với Trung Quốc hay Hàn Quốc, những nước đã từng trải qua thời kỳ giống như thời điểm hiện tại của Việt Nam, các nhà bán lẻ của họ cũng đã phản ứng quyết liệt với sự tham gia của các đại gia nước ngoài. Ở Hàn Quốc, Wal-mart đã từng thất bại và họ có tiếp tục thất bại ở Việt Nam? Câu trả lời vẫn còn bỏ ngỏ. Chỉ có một điều chắc chắn, các nhà bán lẻ Việt Nam sẽ không dễ dàng chịu lép vế trước các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Như vậy đánh giá chung về áp lực đến từ phía đối thủ tiềm ẩn là rất cao. Nó là mối đe dộa thực sự đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, không phải trong tương lai xa mà ở tương lai gần. Rất gần ! 2.2.3. Khách hàng Với hệ thống siêu thị và các trung tâm thương mại, khách hàng họ hướng tới là những người tiêu dùng cuối cùng. Cùng với sự phát triển của xã hội, thì thói quen tiêu dùng của người dân cũng thay đổi, đặc biệt ở các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh nên việc đi mua sắm ở các trung tâm thương mại và siêu thị trở thành thói quen. Đối với những người có thu nhập cao thì việc mua sắm ở các siêu thị trở nên tiện dụng hơn vì ở các siêu thị hàng hoá rất nhiều chủng loại đựơc bày bán đẹp mắt, mua hàng tự chọn theo sở thích mà không bị ai làm phiền, một cái tiện lợi đặc biệt là mua hàng ở đây không phải trả giá… Nhưng với những người có thu nhập thấp thì việc mua hàng ở các siêu thị hay trung tâm thương mại vẫn còn một vấn đề rất xa lạ với họ, nếu có vào thì cũng chỉ là đi xem cho biết mà thôi. Bởi vì giá hàng hoá ở các siêu thị trung tâm thương mại được đánh giá là cao hơn bên ngoài từ 10 đến 40%. Có thể nói khách hàng của hệ thống phân phối hiện đại chủ yếu vẫn là người co thu nhập tương đối cao. Với hệ thống các siêu thị và trung tâm thương mại mọc lên ngày càng nhiều bên cạnh đó hệ thống phân phối truyền thống đã được dự báo là sẽ bị lấn át nhưng nó vẫn chiếm tỷ trọng áp đảo nên việc lựa chọn các địa điểm mua hàng của người tiêu dùng là rất nhiều. Tuy xu hướng tiêu dùng đã có sự thay đổi theo hướng hiện đại nhưng người dân vẫn còn thói quen mua hàng ở chợ, hàng rong và rất nhiều người còn thấy thích thú khi mua hàng được trả giá mặc dù không rẻ hơn so với trong siêu thị. Cùng với đà phát triển của đất nước, đời sông nhân dân ngày càng nâng cao khiến người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh thực phẩm, yếu tố dinh dưỡng…Vì vậy đây là điều mà các doanh nghiệp bán lẻ cần quan tâm. Khách hàng chủ yếu là những cá nhân, mua hàng với số lượng nhỏ, đến các siêu thị họ là người chấp nhận giá và so với quy mô tương đối của các siêu thị là rất nhỏ. Người tiêu dùng hiện nay đã có nhưng sự hiểu biết nhất định, và cũng đã có hội bảo vệ người tiêu dùng nhưng họ không thể liên kết lại với nhau để tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp. Vì khách hàng là người mua đơn lẻ nên chi phí chuyển đổi khách hàng gần như là không có. Như vậy ta có thể thấy rằng khách hàng hay người tiêu dùng cuối cùng gây sức ép không đáng kể tới các doanh nghiệp trong hệ thống phân phối hiện đại. Tuy vậy trong thời gian tới khi đời sống được nâng cao hơn cùng với xu thế hội nhập cần chú ý tới khách hàng bởi vì lúc đó khách hàng sẽ quyết định tới sự thành công của từng doanh nghiệp. 2.2.4. Sản phẩm thay thế Các doanh nghiệp bán lẻ việt Nam tổ chức phân phối hàng hoá theo hình thức kênh phân phối hiện đại với các hệ thồng: Siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi, khu thương mại- dịch vụ…Do đó sản phẩm thay thế của các doanh nghiệp bán lẻ ở đây chính là kênh phân phối truyền thống với hình thức là :Các chợ, cửa hàng thực phẩm, mgười bán dạo… Ở việt Nam hiện nay kênh phân phối truyền thống chiếm một tỉ lệ rất lớn là 90% trong tổng sản lượng bán lẻ cả nước, trong khi đó kênh phân phối hiện đại mới chỉ chiếm có 10%. Do đó hàng hoá được phân phối chủ yếu là qua kênh phân phối truyền thống. Theo khảo sát mới đây của vụ chính sách thị trường trong nước của Bộ Thương Mại cho thấy: Tỉ lệ các chợ truyền thống đang hoạt động có hiệu quả vẫn chiếm tới 97,7%. Tuy phải cạnh tranh với nhiều loại hình phân phối hiện đại nhưng trong thời gian qua số lượng chợ truyền thống được xây dựng hoặc cải tạo tiếp tục tăng nhanh với sự đa dạng về loại hình và cấp độ. Hàng bán qua siêu thị mới chỉ chiếm 10% so với 40% qua các chợ và 44% qua các cửa hàng truyền thống. Bên cạnh đó theo số liệu điều tra thăm dò ý kiến người tiêu dùng thì có tới 90% các bà nội trợ Việt Nam vẫn mua đồ ở các chợ truyền thống. Như vậy ta thấy kênh phân phối truyền thống vẫn giữ một vai trò quan trọng trong hệ thống bán lẻ. Do tác động của những yếu tố: Thói quen mua sắm, điều kiện về thu nhập của người dân còn thấp, sự chênh lệch về mức giá giữa hàng hoá được cung cấp bởi kênh phân phối hiện đại và kênh truyền thống, chình vì thế mà nó gây ra áp lực khá lớn đối với các doanh nghiệp bán lẻ. Tuy nhiên trong xu hướng phát triển hiện nay thì áp lực này có xu hướng giảm dần. Cơ sở để ta có đánh giá trên là do xu hướng phát triển của hệ thống bán lẻ khi các điều kiến sống ngày càng được nâng cao và trong môi trường cạnh tranh toàn cầu. Cùng với mức thu nhập tăng cao của người dân thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá cũng không ngừng biến đổi. Người ta nhu cầu hàng hoá chất luợng cao hơn với các dịch vụ khác đi kèm, vì thế nên kênh phân phối hiện đại được đông đảo người tiêu dùng đón nhận. Bên cạnh đó để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài thì việc cải tạo và phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam là tất yếu, hình thức phân phối truyền thống sẽ được hiện đại dần, điều đó được thể hiện: Trong thời gian qua tốc độ đầu tư của các tập đoàn bán lẻ và kinh doanh siêu thị không ngừng gia tăng (Điển hình như: sự đột phá của G7mart với hơn 500 cửa hàng tiện ích, 70 trung tâm phân phối và 9.500 cửa hàng thành viên chính thức đi vào hoạt động; Sài gon Co.op “lên đời “ 20 cửa hàng tiên nghi hiện đại ; Citimart của Đông Hưng cũng gấp rút ra mắt 10 cửa hàng tiện nghi len lỏi tại các khu chung cư cao cấp…) bên cạnh đó tốc độ tăng trưởng ngành 30%/năm cho thấy một tiềm năng rất lớn trong lĩnh vực này. Trên thực tế số lượng các cửa hàng ở TPHCM và Hà Nội ở kênh phân phối truyền thống đang giảm từ 45.346 cửa hàng xuống còn 44.638 cửa hàng là một minh chứng cho xu hướng biến đổi mới . Như vậy con số chênh lệch theo ti lệ 9:1 sẽ nhanh chóng bị thay đổi theo hướng tăng tỉ trọng của kênh phân phối hiện đại và giảm tỉ trọng của kênh phân phối truỳên thống. 2.2.5. Cạnh tranh nội bộ Trên thị trường bán lẻ Việt Nam các doanh nghiệp bán lẻ có vốn đầu tư trong nước như: Coopmart (Liên hiệp HTX thương mại TP.HCM) với hệ thông gần 20 siêu thị, là nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Tập đoàn Phú Thái; Hệ thống cửa hàng G7mart (của Trung Nguyên); Hệ thống của hàng tiện lợi V-mart (của vinamilk); Hapro mart (Tổng công ty thương mại Hà Nội); Satra( Tổng công ty thương mại Sài Gòn) . Và các tập đoàn bán lẻ của nước ngoài như: Metro Cash&Carry, Big C… Để đánh giá áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành chúng ta xem xét trên các khía cạnh như: Đặc điểm cầu của ngành, về cấu trúc ngành, và về rào cản rút lui khỏi ngành. Trước hết: trên thị trường bán lẻ hiện nay và nội bộ các nhà bán lẻ trong nước nói riêng thì áp lực cạnh tranh đang ngày càng cao, khi các doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Theo Trung Nguyên thì yếu tố quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh là yếu tố con người. Vì vậy hệ thống G7mart với 500 điểm bán lẻ tiện lợi và 5000 cửa hiệu thành viên mang tên G7 trên cả nước. Tất cả chủ nhân các cửa hiệu đều được chuyển giao công nghệ quản lý, tiếp thị quảng cáo và đào tạo. Tiếp theo trong giai đoạn 2 sẽ xây dựng các trung tâm thương mại tổng hợp, các siêu thị và đại siêu thị cuối cùng sẽ xây dựng các khu trung tâm thương mại Việt Nam tai nước ngoài – Viettown nhằm quảng bá sản phẩm và hình ảnh đất nước Việt Nam ra thế giới. Với Coopmart họ thực hiện nhiều chiến lược để thu hút khách hàng, khẳng định thương hiệu, đánh giá cao vai trò của nhà cung cấp, đặc biệt quan tâm dịch vụ hậu mãi. Theo thông tin từ Coopmart thì công ty đang đầu tư để mở rộng hệ thống ra các tỉnh đặc biệt đầu tư 1.5 triệu USD cho hệ thống quản lý bằng công nghệ thông tin. Về phía Satra, công ty đầu tư 1200 tỷ đồng cho hệ thống phân phối, liên kết với các tỉnh để mở rộng hệ thống một cách vững chắc. Còn tập đoàn Phú Thái đang thực hiện tăng tốc đầu tư để tăng sức mạnh phân phối của mình và một trong những chương trình hành động đó là việc đầu tư cho hệ thống phần mềm quản lý phân phối. Về phía cầu của ngành: Với tốc độ tăng trưởng của ngành bán lẻ khoảng 30%/năm và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng, xu hướng tiêu dùng hiện đại đang phát triển. Và thị trường bán lẻ Việt Nam đang là thị trường bán lẻ hấp dẫn thứ 3 thế giới sau Trung Quốc và Nga. Cũng theo nghiên cứu của AT Kearney mỗi thị trường có một giai đoạn nhất định được xem là cơ hội tốt để tham gia thường diễn ra từ 5-10 năm và Việt Nam đang chuẩn bị tiến vào chu kỳ cực thịnh. Bên cạnh đó còn phải thấy được ngành bán lẻ hiện đại Việt Nam là một ngành non trẻ khi mà siêu thị là gần như không tồn tại vào năm 1990 đến năm 1994 đánh dấu khai trương siêu thị đầu tiên tại Việt Nam. Thì đến đầu những năm 2000 kênh phân phối hiện đại vươn lên chiếm tỷ trọng 10% thị trường bán lẻ. Tiếp theo là doanh thu bán lẻ tăng mạnh trong năm 2004 ( tăng 13% so với năm 2003). Điều đó khẳng định thị trường bán lẻ Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng. Vì vậy mà nó làm giảm áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành nói chung và các doanh nghiệp phân phối của Việt Nam nói chung. Về cấu trúc của ngành: Do sức hút của thị trường bán lẻ Việt Nam không chỉ những nhà phân phối trong nước đầu tư mạnh mẽ mà các nhà phân phối nước ngoài cũng xuất hiện ngày càng nhiều với những hình thức khác nhau. Đó là sự xâm nhập của Metro cash&carry (với 8 trung tâm phân phối trên cả nước) là một trong hai tập đoàn đầu tiên có mặt tại Việt Nam, hay tập đoàn Bourbon (Big C), Park son…Như vậy có thể nói ngành bán lẻ Việt Nam có cấu trúc phi tập trung vì thế mà áp lực cạnh tranh trong ngành giảm đi. Mặt khác sự xuất hiện của các tập đoàn nước ngoài với tiềm lực về tài chính, trình độ quản lý, kinh nghiệm. Thực sự là một nỗi lo với các doanh nghiệp trong nước với sự hạn chế về vốn, trình độ quản lý, hậu cần, tính chuyên nghiệp. Chính vì thế mà xu hướng liên kết giữa các doanh nghiệp trong nước ngày càng nhiều nhằm tạo ra một đối trọng để cạnh tranh thành công với các doanh nghiệp nước ngoài. Như sự liên kết giữa Saigon Coop ( Liên hiệp HTX thương mại TP.HCM) với Satra (Tổng công ty thương mại Sài Gòn) hay liên kết giữa Saigon Coop với tập đoàn Phú Thái. Chính vì vậy mà nó làm giảm đi áp lực cạnh tranh trong nội bộ các doanh nghiệp phân phối của Việt Nam. Về rào cản rút lui khỏi ngành: Đó chính là những yếu tố đặc thù của ngành gây ra khó khăn cho những doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành như: Về tài chính, về công nghệ, về cam kết với người lao động, cam kết với chính phủ, hay những mối quan hệ mang tính chiến lược.Trong ngành bán lẻ thì rào cản lớn nhất phải kể đến là rào cản về vốn. Vốn đầu tư cho các cửa hàng tiện lợi hay đầu tư cho siêu thì hoặc trung tâm thương mại là rất lớn. Ví dụ để mở một cửa hàng tiện lợi Best & Buy như citimart cho nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của một gia đình đòi hỏi vốn đầu tư 3-4 tỷ đồng. Đặc biệt là không dễ để kiếm những mặt bằng rộng 5000-10.000 m2 trong nội thành để kinh doanh siêu thị, chưa kể vốn đầu tư ban đầu đã lên tới 50-60 tỷ đồng. Hay với mô hình chuỗi cửa hàng G7 mart của Trung Nguyên, công ty đã hỗ trợ cho mỗi cửa hàng từ 50-200 triệu đồng cho việc nâng cấp, sửa chữa và trang bị quầy kệ bán hàng. Như vậy áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ của Việt Nam ngày càng tăng khi các doanh nghiệp đang không ngừng gia tăng năng lực cạnh tranh của mình. Và với rào cản rút lui lớn thì làm cho áp lực cạnh tranh trong ngành ngày càng cao. Nhưng do đặc điểm của ngành là ngành phi tập trung, cùng với xu hướng liên kết trong các doanh nghiệp phân phối của Việt Nam ngày càng tăng, lại làm cho áp lực cạnh tranh trong ngành giảm đi. Vì thế có thể khẳng định là áp lực cạnh tranh trong nội bộ các doanh nghiệp phân phối của Việt Nam là không lớn. Sơ đồ4: Sơ đồ mạng nhện biểu diễn 5 áp lực cạnh tranh Đối thủ hiện tại Sản phẩm thay thế Đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp Khách hàng 8 7 4 8 5 2.3. Chìa khoá thành công Từ những phân tích ở trên, ta nhận thấy để thành công thì các doanh nghiệp bán lẻ cần có một trong các yếu tố sau: Giá Quy mô Sự tiện lợi Vốn Tính chuyên nghiệp 2.4. Thực trạng các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam 2.4.1. Những điểm mạnh của các doanh nghiệp bán Các doanh nghiệp kinh doanh thị trương bán lẻ trong nước có rất nhiều thuận lợi, những thuận lợi này chính là cơ sở để các doanh nghiệp trong nước có thể dựa vào nó nâng cao sức cạnh tranh của mình trước những đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, đã và đang chuẩn bị nhảy vào thị trường bán lẻ đầy tiềm năng như Việt Nam. những thuận lợi của doanh nghiệp Việt Nam thể hiện trong chính bản thân doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp đã đạt được trong quá trình hình thành và phát triển của mình: Thương hiệu: do hình thành sớm các doanh nghiệp những nhà cung cấp trong nước đã tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trong thị trương bán lẻ, tạo được rất nhiều sự tin tưởng của người tiêu dùng nội địa như Saigon co.op mark, công ty Phú Thái, fivimark… hay như doanh nghiệp mặc dù mới nhảy vào thị trường trong vòng chưa đầy một năm cũng đã giành được rất nhiều thành công như Hapro_mark, G7 mark….những thương hiệu mà khi nói tới ai cũng có nhận ra họ, qua quãng đường rất dài trong hoạt động kinh doanh của mình họ vẫn luôn được khách hàng đặt niềm tin của khách hàng. So với các hãng mới của nước ngoài vào những thương hiệu này còn rất lạ lẫm với người tiêu dùng họ cần có thời gian để quảng cáo thương Thương hiệu của mình thì các doanh nhiệp nội địa sẽ có rất nhiều ưu thế về mặt thời gian và chi phí. Sự am hiểu về văn hóa, thị hiếu và thói quen tiêu dùng của khách hàng trong nước: có thể nói đây là lợi thế quan trọng nhất và là lợi thế số một của các doanh nghiệp bán lẻ nội địa cần tận dụng nó để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi mà các doanh nghiệp còn rất thiếu thốn và gặp nhiều khó khăn khi phải đương đấu với những đối thủ nổi tiếng nước ngoài với nhiều lợi thế về mọi mặt. Mặt khác sự am hiểu này chỉ có người việt nam với những cách suy nghĩ Việt Nam mới có thể hiểu hết được, yếu tố mà các doanh nghiệp nước ngoài khi xâm nhập vào thị trường Việt Nam ko thể có được. các doanh nghiệp lớn trong phưong châm hành động cuả mình họ đều khẳng định: Hapro: “chúng tôi có thế mạnh mà các đại gia quốc tế không có. Như mặt bằng kinh doanh, đặc biệt là thói quen và tâm lý của người tiêu dùng” hay như lãnh đạo công ty Phú Thái cũng tin tưởng rằng: với lợi thế trên sân nhà, am hiểu thị trường tập quán mua sắm của người dân,trong thời gian tới họ sẽ đẩy mạnh hệ thống phân phối của mình trên toàn quốc. Lợi thế này cũng là bài học kinh nghiệm được rút ra từ thị trường bán lẻ của Hàn Quốc trong quá trình cạnh tranh với các đối thủ lớn nhất thế giới như wal-mark. Khác với phong cánh sống của người Châu Âu, Châu Mỹ (các nước phương tây) phong tục, tập quán trong sinh hoạt và mua sắm của người Châu Á rất khác, họ muốn được tận tay sở vào chọn lựa một cách cẩn thận món hàng mình cần mua xem chúng có hợp ý mính hay không? Rồi xem xét so sánh các mặt hàng …khác hẳn với các nước phương tây do đó nếu không nắm bắt được điểm này các doanh nghiệp sẽ rất dễ dàng phạm lỗi trong kinh doanh Tuy qui mô của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam còn nhiều hạn chế xong chính nó cũng là một điểm thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước trong việc thay đổi chiến lược kế hoạch kinh doanh phù hợp với tình hình mới của thị trường, biến động thị trường hay nói cách khác đó chính là khả năng xoay chuyển kế hoạch nhanh. 2.4.2. Những điểm yếu của các doanh nghiệp bán lẻ Các doanh nghiệp bán lẻ hiện nay còn mang nhiều điểm yếu chúng ta có thể thấy như: Điểm yếu về vốn, điểm yếu về hậu cần và điểm yếu về con người. Điều này gây lên những cản trở cho các doanh nghiệp trên con đường phát triển. Điểm yếu về vốn Với hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, vấn đề vốn là một trong các vấn đề khó khăn hàng đầu. Trong xu thế hiện nay, khi các tập đoàn bán lẻ quốc tế đang bị cuốn theo hấp lực của thị trường bán lẻ Việt Nam thì vấn đề vốn là một trong các yếu tố quyết định đến vấn đề sống còn của các doanh nghiệp bán lẻ trong nước. Xét về mức vốn của các doanh nghiệp trong nước ta thấy hầu hết các doanh nghiệp đều có mức vốn thấp, trong khi đó các doanh nghiệp nước ngoài, ví dụ như Metro và Bourbon có mức vốn 120 triệu USD. Như vậy xét về mối tương quan về vốn giữa doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài thì ta thấy có một khoảng cách rất xa. Các doanh nghiệp trong nước có mức vốn ít từ đó gây ra những khó khăn trong mở rộng quy mô, cải thiện chất lượng dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực…như vậy nó trực tiếp ảnh hưởng đến không chỉ sức cạnh tranh mà còn quyết định đến “thế” của các doanh nghiệp Việt Nam cũng trong chính sự tương quan ấy. Hiện nay các doanh nghiệp trong nước đang cố gắng bằng nhiều biện pháp huy động vốn như: Với các dự án hàng nghìn tỉ đồng của Vinatex chủ yếu huy động từ các nhà đầu tư trong và ngoài nước, Sai Gon Co.op đang cho nhân viên, xã viên đóng góp để mở rộng quy mô, Satra và Sai Gon Co.op liên kết để xây xây dựng thêm siêu thị, mỗi đơn vị cũng tiếp tục triển khai các dự án lien kết với các tỉnh để nhanh chóng phủ kín các ST-TTTM tại nhiều tỉnh khác, một số doanh nghiệp đi vay vốn ngân hàng, các tư nhân, pháp nhân…Tuy nhiên quá trình huy động vốn cũng gặp không ít những khó khăn: lãi suốt vay cao, khi vay ngân hàng họ yêu cầu doanh nghiệp nhất thiết phải có tài sản thế chấp chứ không chịu tín chấp; hay khó khăn khác như liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh(Sai Gon Co.op) gặp phải đó là hơn 17 năm hoạt động doanh nghiệp này gặp không ít khó khăn về vốn do phải hoạt đọng theo luật hợp tác xã (doanh nghiệp không được huy động vốn dưới hình thức phát hành trái phiếu hay thực hiện cổ phần hoá như loại hình doanh nghiệp nhà nước mà chỉ huy động vốn từ hợp tác xã thành viên) trong khi đó mức vốn khởi điểm của doanh nghiệp là rất thấp chính vì thế mà doanh ngiệp đang rất loay hoay trong việc tìm giải pháp thu hút vốn từ các xã viên. Điểm yếu về hậu cần Nói đến hậu cần trong hoạt động bán lẻ là ta nói đến: Khả năng cung ứng, dự trữ hàng hoá trọn gói từ khâu cung cấp, đóng gói, bảo quản hàng hoá đến giao tận tay người tiêu dùng. Xét về hậu cần của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam thì ta thấy còn rất nhiều điểm yếu, chúng ta chưa xây dựng được hệ thống hậu cần chuyên nghiệp phục vụ cho phát triển. Có thể thấy như: Ở các siêu thị, các nhà cung cấp hay các trung tâm phân phối không giao đủ hàng trong các dịp lễ tết, hàng hoá trong các siêu thị có tới 40% là chờ người ta mang tới, việc điều phối các loại xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng địa điểm vẫn còn được tiến hành khá đơn giản…Những điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lên rất nhiều. Trong khi đó các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã làm rất tốt công việc này. Ví dụ như Metro đã đầu tư 20-25 triệu euro để trang bị hệ thống cung ứng hàng, chi 800.000 euro cho công tác huấn luyện nghiệp vụ mua, trưng bày, bán hàng và cách bảo quản… Xét về hệ thống các nhà cung ứng đầu vào cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước ở đây ta thấy còn nhiều bất cập. Hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ của chúng ta đều gặp khó khăn trong việc tìm nguồn cung cấp đầu vào. Nhà đầu tư trong nước lo chuyện hậu cần bằng cách mở rộng kho trữ hàng, xây dựng xí nghiệp sản xuất hoặc liên kết với các công ty để đặt gia công theo từng loại sản phẩm. Nhưng vấn đề tổ chức nguồn cung cấp hàng chưa có chiến lược riêng. Tình trạng nhà sản xuất đến chào hàng, bị từ chối và chưa hiểu tại sao sản phẩm của công ty họ bán được ra nước ngoài nhưng không thể nào bán trong siêu thị Việt Nam vẫn còn. Vai trò kết nối nhà sản xuất với thị trường của khâu phân phối vẫn chưa được chú ý. Học cách kinh doanh chuyên nghiệp của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài từ năm 2000 đến nay, các hệ thống Co-opmart, Vinatexmart, Maximark... đều đã có những thay đổi rất nhanh trong tiếp cận quy trình quản lý đầu ra, đầu vào, kỹ thuật trưng bày, kỹ năng thương lượng... Nhưng các tiến bộ mới trong công nghệ thông tin, nắm bắt thị hiếu tiêu dùng mới, các biện pháp kỹ thuật bán lẻ hiện đại... vẫn chưa được cập nhật. Giám đốc các hệ thống siêu thị đều nói sẽ đầu tư lớn để khắc phục tình trạng này, nhưng nếu để đến 2008 hoặc 2010 thì liệu có quá trễ? Điểm yếu về con người Con người là chủ thể của mọi tác động, trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh tế nói chung và trong lĩnh vực bán lẻ nói riêng thì yếu tố con người không thể không nhắc tới. Đặc biệt trong tình hình hiện nay vấn đề nâng cao chất lượng nguồn lực con người đang là vấn đề nóng bỏng và thu hút nhiều sự chú ý của mọi người. Hiện nay trong các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam phần lớn là chúng ta thiếu những người lao động giỏi, những người qua đào tạo. Điều này gây ra những cản trở không nhỏ cho các doanh nghiệp trong cuộc chạy đua nước rút, phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh mới. Theo ông Đặng Lê Nguyên Vũ chủ tịch hội đồng quản trị công ti G7 Mart cho biết lí do chính khiến cho hệ thống G7 Mart đi vào hoạt động bị chậm so với kế hoạch là do thiếu những con người có năng lực và chuyên môn cao. G7 Mart đã đưa ra những chính sách tốt nhất để “chiêu hiền đãi sĩ” công ty đã bỏ ra hàng nghìn USD để thuê nhân lực nước ngoài . Theo ông Vũ, trong cả hai lĩnh vực sản xuất và kinh doanh, doanh nghiệp cần đưa ra được những ý tưởng độc đáo và cần con người thực hiện hoàn hảo để cạnh tranh. “ý tưởng tốt chỉ thực sự xuất phát từ những con người có năng lực và chuyên môn cao. Máy tính có thể thực hiện được nhiều điều nhưng nó không thể đẻ ra ý tưởng” Xét trong phạm vi các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, chúng ta yếu trong vấn đề con người không chỉ đơn giản là thiếu những người bán hàng chuyên nghiệp, những con người qua đào tạo có trình độ,…Giúp doanh nghiệp phát triển đi lên mà còn yếu cả về yếu tố các nhà lãnh đạo và quản lí các doanh nghiệp. Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO cùng với những cam kết mở cửa thị trường bán lẻ chúng ta cần phải có những người dẫn đầu là những người thực sự am hiểu luật, có tầm nhìn xa, và xác định hướng đi đúng đắn cho các doanh nghiệp. Gia nhập vào sân chơi quốc tế trong điều kiện các doanh nghiệp bán lẻ trong nước còn non trẻ thì ý thức liên kết của các doanh nghiệp trong nước là yếu tố giữ vai trò quyết định. Sự chủ động thay đổi trong tư duy kinh doanh và phương thức hợp tác, sự chủ động thay đổi để đón đầu xu thế phát triển tất yếu của hội nhập. Tính chuyên nghiệp còn chưa cao là một trong những điểm yếu lớn của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Nguyên nhân khách quan phải kể đến đó là do hệ thống bán lẻ của chúng ta còn non trẻ, bên cạnh đó cũng phải kể đến lí do chủ quan về phía chúng ta chưa chú trọng đến quy mô, cảnh quan môi trường, đồng thời cũng không mấy quan tâm đến thương hiệu và sản phẩm siêu thị của mình. Hiện nay chỉ có hai nhà phân phối bán lẻ được xem là thành công tại thị trường Việt Nam là Metro Group và Sài Gòn Co.op. Các siêu thị và trung tâm thương mại thành danh như: Co.op Mart, Fivi mart, Intimex…cũng chỉ đếm trên đầu ngón tay. Số lớn như các siêu thị, trung tâm thương mại còn lại vẫn đang loay hoay bế tắc trong kinh doanh. Điều này cho thấy tính chuyên nghiệp của hệ thống phân phối hàng hoá của chúng ta còn yếu. Hiện tại hàng bán qua hệ thống phân phối hiện đại như siêu thị, cửa hàng tiện lợi, …Ở Việt Nam mới chỉ chiếm khoảng trên 10%, trong khi đó của Trung Quốc là 30%-40%, Thái Lan là 60%. III. Định hướng phát triển cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện nay 1. Ma trận SWOT Điểm mạnh Điểm yếu - Đã có kênh phân phối và thị phần tương đối rộng ( S1 ) - Có sự am hiểu về văn hoá và thói quen tiêu dùng của người địa phương ( S2 ) - Hạn chế về vốn (W1 ) - Chất lượng con người còn yếu ( W2 ) - Hậu cần chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra (W3 ) Cơ hội - Nhu cầu thị trường lớn (O1) - Thu nhập của người dân tăng (O2) - Xu hướng tiêu dùng hiện đại tăng ( O3 ) - S1-O1: Mở rộng kênh phân phối và thị phần để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng lớn - S1-O2: Phân đoạn thị trường để hướng tới khách hàng mục tiêu - W2-O3: Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên và quản lý để bắt kịp được xu hướng tiêu dùng hiện đại - W1-O1: Khắc phục điểm yếu về vốn để đáp ứng nhu cầu thị trường lớn. Thách thức - Nhiều tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới chuẩn bị xâm nhập vào Việt Nam (T1 ) - Các tập đoàn bán lẻ nước ngoài hiện đang có mặt tại Việt Nam là rất mạnh ( T2 ) - Yêu cầu về chất lượng sản phẩm hàng hoá và chất lượng dịch vụ ngày càng cao ( T3) - Đặc điểm về văn hoá và thói quen tiêu dùng của các địa phương khác nhau là rất khác nhau ( T4 ) - S1- T1 : Mở rộng kênh phân phối để đối phó với sự gia nhập của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang chuẩn bị xâm nhập. - S1-T2: Mở rộng kênh phân phối để đối phó với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài hiện đang có mặt tại Việt Nam. - S2-T4: Dựa trên sự am hiểu về văn hoá địa phương để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng ở những địa phương khác nhau. - W2 - T3 : Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, quản lý để đáp ứng yêu cầu về chất lượng dịch vụ của khách hàng. - W3-T3: Cải tiến công tác hậu cần nhằm đảm bảo thoả mãn nhu cầu khách hàng đúng nơi, đúng thời điểm 2.Phân tích các phương án chiến lược 2.1. Phương án chiến lược: mở rộng kênh phân phối để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng lớn. Nội dung: tập chung mở rộng thị trường bằng cách mở rộng kênh phân phối : mở thêm các cửa hàng tiện ích, các siêu thị, trung tâm thương mại… không chỉ tại các thành phố lớn mà còn hướng tới khu vực nông thôn, các tỉnh lẻ… thâm nhập những đoạn thị trường còn trống bằng các hình thức liên kết với các tỉnh, thành phố lân cận và các thị trấn thị xã. Tiến hành mở rộng về qui mô nhầm đáp ứng mọi nhu cầu của người dân ngày càng tăng trong giai đọan hiện nay.  Ưu diểm: Tăng khả năng tìm kiếm lợi nhuận. Đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của người dân. Thâm nhập những đoạn thị trường cho tương lai tạo lợi thế tương lai cho các doanh nghiệp. Nhược điểm: Chi phí đầu vào lớn do phải đầu tư rất lớn cho hoạt động mở rộng và xây mới các cơ sở bán lẻ cả về vồn và nhân lực. Kéo theo nó là mức độ rủ ro cũng cao do cầu thị trường ở mỗi khu vực là khác nhau cần phải nghiên cứu thị trường kĩ lưỡng trước khi quyết định đầu tư mở rộng. Sự phân chia khu vực mở rộng về qui mô làm cho bộ máy của doanh nghiệp trở nên cồng kềnh phức tạp nên việc quản lý trở lên rất khó khăn, khó kiểm soát. Điều kiện áp dụng: Các doanh nghiệp phải là những doanh nghiệp lớn có tiềm lực về kinh tế lớn, có nguồn vốn lớn khả năng huy động vốn nhanh. Các thị trường có nhu cầu lớn và tương đối đồng nhất đòi hỏi đáp ứng với số lượng nhiều ( thị trường tỉềm năng đa dạng không chỉ ở các trung tâm thành phố lớn mà cả ở các khu vực tình thành lân cận, khu vực nông thôn…. Thu nhập của người dân ngày càng tăng, xu hướng tiêu dùng có chiều hướng thay đổi dần thống nhất. 2.2. Phương án chiến lược : Mở rộng kênh phân phối để đối phó với đối thủ cạnh tranh. Nội dung: Mở thêm các siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện ích để tăng khả năng cạnh tranh Ưu điểm: Kênh phân phối mở rộng doanh nghiệp sẽ có những lợi thế sau: - Doanh nghiệp mua khối lượng hàng hoá lớn nên làm giảm áp lực từ nhà cung ứng. - Giảm áp lực từ khách hàng. - Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường đựơc nâng nên. - Chiếm lĩnh được thị trường vẫn còn bỏ ngỏ trước đối thủ cạnh tranh - Tạo ra rào cản lớn đối với các doanh nghiệp muốn tham gia vào thị trường ngành. Nhược điểm: Bên cạnh những lợi thế mà phương án này đem lại nó cũng có những điểm mà doanh nghiệp khi áp dụng cần phải chú ý tới: - Để mở thêm được hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, các cửa hàng tiện ích cần phải có đầu tư lớn. - Hệ thống phân phối rộng làm cho việc quản lý sẽ trở nên khó khăn hơn. - Số lưọng lớn nhưng khi mà nhu cầu thị trường thay đổi, doanh nghiệp sẽ bị thất bại. Vì vậy với phương án này thì độ rủi ro lớn. Điều kiện áp dụng: Để thực hiện được phương án này thì doanh nghiệp cần phải đảm bảo một số yêu cầu sau: - Doanh nghiệp phải có tiềm lực lớn về vốn. - Ngành mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh đang trong giai đoạn sơ khai và giai đoạn tăng trưởng. - Để mở rộng kênh phân phối cũng cần phải có thụân lợi trong việc cấp phép đầu tư xây mới. 2.3. Phương án chiến lược : Nâng cao chất lượng con người để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nội dung: Bằng các biện pháp cụ thể để nâng cao trình độ người lao động, trình độ quản lý. Nhằm phục vụ khách hàng một cách hiệu quả nhất. Ưu điểm của phương án: - Trước hết là việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Nhờ vào việc nâng cao trình độ người lao động, quản lý, các doanh nghiệp khắc phục được điểm yếu về trình độ và tính chuyên nghiệp. - Nhờ vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ, các nghiệp vụ về trưng bầy, nghiệp vụ bán hàng…Qua đó phản ánh chất lượng dịch vụ ngày càng tăng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Nhằm tăng khả năng tìm kiếm lợi nhuận. - Với đội ngũ quản lý có trình độ cao được đào tạo bài bản, sẽ nghiên cứu và tìm ra nhu cầu mới hoặc còn chưa được thoả mãn. Từ đó mở ra cơ hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp. Nhược điểm của phương án: - Để thực sự nâng cao chất lượng con người nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, đòi hỏi đầu tư đồng bộ. Sự cần thiết phải xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ, điều đó tương đồng với thù lao công nhân cao. Bên cạnh đó phải xây dựng hệ thống quản lý hiện đại bằng công nghệ thông tin, hay hệ thống thông tin về khách hàng, nghiên cứu thị trường. Điều đó đòi hỏi đầu tư lớn, chi phí cao. - Việc đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng bằng đội ngũ lao động chuyên nghiệp với dịch vụ hoàn hảo không thực sự là lợi thế cạnh tranh. Khi mà các doanh nghiệp khác trong ngành cũng làm tương tự. Điều kiện áp dụng: - Đó chính là yêu cầu chất lượng dịch vụ của khách hàng ngày càng cao. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải thiện chất lượng dịch vụ của mình để thoả mãn nhu cầu khách hàng thu hút thêm khách hàng. - Do yêu cầu đầu tư lớn vì vậy để theo đuổi phương án này đòi hỏi phải là doanh nghiệp có tiềm lực tài chính tương đối mạnh hoặc là doanh nghiệp có khả năng huy động vốn lớn. 2.4. Phương án: dựa trên sự hiểu biết về thói quen tiêu dùng và văn hóa địa phương nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ hiện tại. Nội dung: doanh nghiệp dùng những hiểu biết sẵn có của mình về văn hóa tiêu dùng của các vùng, tổ chức các nghiệp vụ bán hàng, cách bầy biện sản phẩm phù hợp với cách tiêu dùng của người tiêu dùng từ xưa tới nay nhằm tạo ra sự khác biệt trong phong cách tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ưu điểm: Đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng từ những nhu cầu nhỏ nhất Tạo ra sự phù hợp trong phong cách thu hút khách hàng trong nước bằng các hoạt động khác biệt. Tận dụng lợi thế bền vững tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước khi tham gia vào thị trường. Nhược điểm: Rất khó thực hiện do văn hóa của người Việt Nam chưa đủ mạnh để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh từ văn hóa. Tốn kém do văn hóa của các vùng khác nhau là khác nhau không thể đáp ứng được hết, chi phí đào tạo nhân viên. Điều kiện áp dụng: Sức mạnh văn hóa tiêu dùng có thể tạo nên áp lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp bán lẻ. Văn hóa tiêu dùng ở các vùng, khu vực là thống nhất trên cả nước 3. Lựa chọn phương án chiến lược Phương án chiến lược theo chúng tôi là có tính khả thi và hiệu quả nhất chính là phương án chiến lược “ Mở rộng kênh phân phối dể đối phó với các đối thủ cạnh tranh” 3.2. Lý do lựa chọn phương án Để lựa chọn được phương án trên chúng tôi dựa trên 3 lý do chính - Thứ nhất: Ngành bán lẻ Việt Nam đang trong giai đoạn sơ khai, chuẩn bị chuyển sang giai đoạn tăng trưởng. Việc mở rộng kênh phân phối để mở rộng thị trường là mang tính tất yếu - Thứ hai: Nhà nước cũng đang dần hoàn thiện pháp luật cho ngành bán lẻ Việt Nam và cũng có những chính sách thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc mở rộng thị trường - Thứ 3: Các hạn chế về vốn của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam là có thể khắc phục được. 3.3. Giải pháp : 3.3.1. Về phía doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Để có thể mở rộng kênh phân phối đối phó với các đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp Việt Nam phải nhanh chóng khắc phục được nguồn vốn hạn hẹp của mình. Có hai cách để giải quyết vấn đề này: - Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam là các tổ hợp HTX, các công ty TNHH, điều này làm hạn chế cho các doanh nghiệp trong việc huy động và mở rộng vốn để đầu tư phát triển. Với việc thị trường chứng khoán Việt Nam đã được hình thành, đang tăng trưởng và dần đi vào ổn định, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần phải tận dụng điều này nhanh chóng cổ phần hoá các doanh nghiệp của mình để huy động vốn từ bên ngoài. Đây là một giải pháp mang tính xu thế. - Bên cạnh đó các doanh nghiệp bán lẻ nội địa cũng nên liên kết, liên danh, góp vốn với nhau. Từ đó xây dựng được một khối cộng đồng bán lẻ nội địa tạo sức mạnh lớn cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Khi liên kết chặt chẽ thành một khối các doanh nghiệp Việt Nam có thể chia sẻ các nguồn lực với nhau để có thể hoàn thành các dự án đầu tư lớn. Đồng thời một tổ chức, hiệp hội các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam sẽ tạo nên một lợi thế làm đối trọng với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Bên cạnh đó quyền lợi của các doanh nghiệp bán lẻ nội địa sẽ được đảm bảo hơn khi xảy ra tranh chấp hoặc nguy cơ thâu tóm của các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài. - Với nguồn vốn còn hạn hẹp của mình các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cũng cần phải có sự phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, tránh thất thoát lãng phí Bên cạnh việc khắc phục những điểm yếu về vốn họ cũng phải đẩy mạnh việc phát triển và nghiên cứu thị trường để tìm ra những khu vực, những phân đoạn thị trường trọng điểm. Những mảng thị trường này về cơ bản phải là những mảng thị trường mà nhu cầu thị trường lớn, còn bỏ ngỏ hay các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có lợi thế trên thị trường đó. Đây là một việc hết sức quan trọng vì nó tránh được đầu tư dàn trải gây thất thoát, lãng phí nguồn vốn và có thể thu hồi vốn nhanh. Sau khi phát hiện ra thị trường mới các doanh nghiệp bán lẻ nội địa cũng cần nhanh chóng tìm kiếm mặt bằng thuận lợi, tranh thủ thuê mặt bằng, xin cấp phép đầu tư xây dựng để tận dụng lợi thế của người đi trước trên những mảng thị trường mới . 3.3.2. Về phía nhà nước. Trước đây trong lĩnh vực sản xuất đã có giai đoạn bảo hộ các doanh nghiệp trong nước đủ sức mạnh so với các nước trong khu vực, sau đó mới thực hiện mở cửa . Thực tế hiện nay bước đường hình thành các tập đoàn bán lẻ của các doanh nghiệp thương mại trong nước thời gian qua còn rất nhiều khó khăn, Thời hạn mở cửa hoàn toàn sắp đến trong khi đó tiềm lực của các doanh nghiệp còn yếu. Mặt khác các doanh nghiệp nội địa thì họ đang bị đối xử “kém ưu tiên hơn” so với các doanh nghiệp nước ngoài. Hơn lúc nào hết , các doanh nghiệp trong nước đang cần sự hỗ trợ một cách có hiệu quả với các chính sách hợp lý nhằm cân đối về áp lực cạnh tranh trên thị trường phân phối giữa các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Các biện pháp hỗ trợ từ phía nhà nước cần tập trung ở những vấn đề sau: Thứ nhất là việc hoàn thiện hệ thống pháp luật liên quan đến phân phối để tránh tình trạng bán phá giá, khuyến mãi mạnh, sẵn sang chịu lỗ để giành giật khách hàng của các tập đoàn nước ngoài. Bởi các tập đoàn nước ngoài có kinh nghiệm, nguồn vốn phong phú, đồng thời họ còn hưởng nhiều chính sách ưu đãi như về thuế, giá đất…Trong khi đó các doanh nghiệp bán lẻ trong nước còn mới manh nha phát triển, nguồn vốn còn hạn hẹp, kinh nghiệm quản lý thiếu và yếu. Trong khi đó các doanh nghiệp bán lẻ của chúng ta luôn bị “đau đầu” trong các cuộc cạnh tranh về giá. Các nhà bán lẻ nước ngoài có thể chịu lỗ đến 10 năm để hạ giá thành sản phẩm một cách tối đa để chiếm lĩnh thị trường và tạo thương hiệu. Hay đơn cử như chí phí cho quảng cáo, các doanh nghiệp trong nước bị khống chế với mức 10% trong khi đó các doanh nghiệp nước ngoài lại được thoải mái. Bên cạnh đó là vấn để về thủ tuc trong linh doanh bán lẻ, hiện nay một dự án đầu tư cho ngành bán lẻ liên quan đến rất nhiều sở, ngành chức năng, điều này cũng đồng nghĩa để có một dự án thì các doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian trong việc lập dự án. Như vậy nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Hiện nay trong điều kiện mở cửa thị trường, ngành bán lẻ trong nứơc đang phải đối đầu với rất nhiều thách thức thì vấn đề hoàn thiện hệ thống pháp luật liên quan đến phân phối lại càng trở lên cấp thiết hơn bao giờ hết. Thứ hai là nhà nước cần có những chính sách ưu đãi,khuyến khích doanh nghiệp trong nước đầu tư đổi mới và mở rộng hệ thống phân phối bằng các nguồn vốn ưu đãi trong các chương trình phát triển.. Bởi chúng ta thấy khó khăn lớn nhất của các doanh nghiệp trong tình hình hiện nay là khó khăn về vốn, trong khi đó xuất phát điểm của các doanh nghiệp trong nước là yếu ,trong khi đó để x ây dựng một trung tâm thương mại lớn đủ sức hấp dẫn như mô hình mà doanh nghiệp nước ngoài thành công ở Việt Nam thì vốn đầu tư lên đến hàng trăm tỷ đồng. Chính điều này sẽ tạo ra động lực lớn thúc đẩy các doanh nghiệp bán lẻ trong nước phát triển. Thứ ba là nhà nước cần có những chính sách hỗ trợ về mặt bằng kinh doanh và cho thuê đất dài hạn đối với các doanh nghiệp bán lẻ trong nước. Trước hết ta thấy việc thuê bằng kinh doanh hiện nay có nhiều bất cập, các doanh nghiệp bán lẻ trong nước muốn thuê mặt bằng kinh doanh thì gặp rất nhiều khó khăn, trong khi với các doanh nghiệp nước ngoài mạnh về tài chính thì vấn đề này lại được các cơ quan quản lý tạo điều kiện dễ dàng. Điều đó gây ra nhiều bất bình cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước. Do đó để tăng sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước thì cần có sự hỗ trợ mạnh hơn từ phía chính sách nhà nước. Trong các khu đô thị mới nên dành diện tích phù hợp cho các doanh nghiệp thuê, hợp tác sử dụng mặt bằng để xây dựng cơ sở hạ tầng phân phối bán lẻ. Thậm chí sử dụng mặt bằng các cơ sở xây dựng , sản xuất bị di dời cho mục đích xây dựng các siêu thị, trung tâm thương mại. Bên cạnh đó phải khéo léo trong việc cấp phép sử dụng mặt bằng cho các doanh nghiệp nước ngoài để các doanh nghiệp trong nước có thời gian để gấp rút phát triển tạo ra được đối trọng tương ứng trong cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Thư tư là những chính sách hỗ trợ của nhà nước trong đào tạo nhân lực và chuyển giao công nghệ. cụ thể tại các trường đào tạo cần phải có những chuyên ngành về bán lẻ, trong đó giáo trình phải theo sát thực tế, sớm loại bỏ cách đào tạo nửa vời. Thứ năm là chính sách hỗ trợ về tạo môi trường liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ trong nước. Trong tình hình các doanh nghiệp bán lẻ trong nước hiện nay thì vấn đề liên kết còn thiếu sự thống nhất. Chính vì thế vai trò của nhà nước trong vấn đề liên kết các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cần được chú trọng.Nhà nước cần phải đóng vai trò là một nhạc trưởng thì mới có thể giúp các doanh nghiệp liên kết tạo sức mạnh tổng hoà mà vẫn đảm bảo lợi ích cho các bên tham gia. Nhà nước cần có một chính sách đúng, tháo gỡ những vướng mắc kịp thời và cần một bản đồ quy hoạch chi tiết cho ngành bán lẻ. KẾT LUẬN Sau một thời gian nghiên cứu khá miệt mài, cuối cùng đề tài “Định hướng phát triển cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện nay” cũng được hoàn thành. Về cơ bản đề tài đã đưa ra được những lý luận chung nhất về bán lẻ, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đồng thời với việc áp dụng công cụ phân tích chiến lược SWOT, chúng tôi cũng mạnh dạn đề xuất phương án chiến lược chung nhất cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Đề tài này về cơ bản đã đạt được những mục tiêu mà chúng tôi đặt ra đó là: Đưa ra cái nhìn sâu sắc hơn về thực trạng ngành và các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện nay Đưa ra được định hướng mang tính chiến lược cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam Tuy nhiên chúng tôi cũng rất lấy làm tiếc vì chưa thể đưa ra một cái nhìn sâu sắc hơn nữa về ngành và các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, chưa đưa ra được một giải pháp chiến lược tối ưu hơn cho các doanh nghiệp do hạn chế về mặt thông tin và công cụ phân tích mà chúng tôi được biết. Chính vì vậy chúng tôi sẽ cố gắng tiếp tục tìm hiểu về đề tài này để đề tài có thể hoàn thiện hơn. Chúng tôi rất mong nhận được sự quan tâm và đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo cùng toàn thể những ai quan tâm đến đề tài này “ Liệu các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có thể tồn tại được hay không trước những thách thức của thời kỳ mở cửa mới?” Câu trả lời vẫn còn bỏ ngỏ, nó chờ đợi tất cả chúng ta giải đáp, chờ đợi sự giải đáp từ chính các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình chiến lược kinh doanh - Khoa Kế hoạch và phát triển- ĐH KTQD Giáo trình chiến lược kinh doanh – Khoa Quản trị doanh nghiệp – ĐHKTQD Giáo trình chiến lược kinh doanh - Đại học quản lý và kinh doanh Tập bài giảng Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp- Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp - Đại học kinh tế quốc dân Bài giảng chiến lược kinh doanh - Đại học giao thông HN Giáo trình Marketing – Khoa Marketing - Đại học Kinh tế quốc dân Niên giám thống kê 2006- Nhà xuất bản thống kê. Các tạp chí: - Tạp chí thương mại - Tạp chí tiếp thị - Tạp chí phát triển kinh tế… Các báo : - Báo diễn đàn doanh nghiệp - Báo tuổi trẻ - Thời báo kinh tế - Kinh tế đầu tư…. Các báo, tạp chí điện tử: - vnn.vn.com - dddn.com - vnexpress.com - dantri.com….