Chuyên đề Giải pháp cải tiến công tác kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà

ng thời gian tới Công ty cần tăng đầu tư nâng cấp, mua thêm giây chuyền công nghệ nâng cao năng lực sản xuất của mình để chủ động hơn trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường. Mức độ hoàn thành kế hoạch đặt ra (tính hiệu quả): Dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch của hai sản phẩm chính của Công ty là bút và ở ở bảng 13,14 ta thấy mức độ hoàn thành kế hoạch là rất ít (4 tháng), còn lại là không hoàn thành. Sai lệch giữa kế hoạch sản xuất với thực tế sản xuất là tương đối lớn như tháng 2 sản phẩm vở chỉ hoàn thành 64,81%, bút chỉ hoàn thành 63,62%. Có hai lý do sau ảnh hưởng tới việc không hoàn thành đó: Thứ nhất: Bản kế hoạch lập ra không hợp lý ví như: với sản phẩm vở, kế hoạch đặt ra thường cao hơn rất nhiều so với năng lực hiện có của Công ty, để thực hiện kế hoạch phải thuê gia công ngoài hoặc phải làm thêm giờ. Tuy nhiên, việc đánh giá xem xét quá trình đó không cụ thể rõ ràng nên ảnh hưởng tới tiến độ kế hoạch. Thứ hai: Việc tổ chức sản xuất không hiệu quả không theo dõi đôn đốc, thường xuyên hoạt động sản xuất. Như với sản phẩm bút kế hoạch đặt ra thường thấp hơn rất nhiều so với năng lực của Công ty, tuy nhiên trong năm 2005 chỉ có 4 tháng 1,7,8,10 là vượt vức kế hoạch được giao. Để khắc phục tình trạng này cần xem lại công tác lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch tác nghiệp, cần đôn đốc theo dõi thường xuyên kỷ luật lao động… Qua đánh giá trên ta cũng thấy rằng sự theo dõi và điều chỉnh kế hoạch trong Công ty chưa được thực hiện thường xuyên, điều đó được minh chứng bằng mức sai lệch giữa kế hoạch với thực tế sản xuất là rất cao. Kế hoạch sản xuất với việc đáp ứng nhu cầu thị trường: Để đánh giá kế hoạch sản xuất có đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của thị trường hay không qua việc so sánh tổng sản phẩm tồn kho, số lượng sản phẩm sản xuất được với lượng tiêu thụ trong kỳ. Qua bảng 16,17 ta thấy tổng sản lượng hàng hoá công ty có trong kỳ luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường. Hiện tượng cháy sản phẩm với vở và bút đã không xảy ra ngay trong những tháng vào vụ của Công ty. Trung bình nhu cầu của thị trường chỉ chiếm 33,88% với bút, 24,65% với vở tổng sản lượng Công ty sản xuất ra. Tình trạng thiếu sản phẩm đã không xảy ra, tuy nhiên nhìn từ số liệu hai bảng trên cho thấy công tác kế hoạch hoá sản xuất đã không tính tới lượng lưu kho tối ưu dẫn đến tình trạng lưu kho nhiều và chi phí lưu kho tăng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty giảm đi. BẢNG 16: TÌNH HÌNH ĐÁP ỨNG NHU CẦU THỊ TRƯỜNG SẢM PHẨM BÚT Tháng 2005 Tồn đầu kỳ (1) SLSX (2) Tổng SL hiện có(3) Tiêu thụ(4) (4)/(3)% 1 1.346.200 575.300 1.921.500 332.068 17,28 2 1.589.432 314.900 1.904.332 431.233 22,64 3 1.473.099 355.800 1.828.899 401.967 21,97 4 1.426.932 405.900 1.832.832 447.466 24,41 5 1.385.366 426.800 1.812.166 337.292 18,61 6 1.474.874 449.300 1.924.174 366.677 19,05 7 1.557.497 580.000 2.137.497 1.347.473 63,03 8 790.024 828.000 1.618.024 849.924 52,53 9 768.100 612.700 1.380.800 534.322 38,70 10 846.478 503.000 1.349.478 529.468 39,23 11 820.010 260.300 1.080310 426.599 39,50 12 653.711 369.600 1.023.311 507.926 49,63 (Nguồn Khối Kế hoạch) B ẢNG 17:TÌNH HÌNH ĐÁP ỨNG NHU CẦU SẢN PHẨM VỞ Tháng 2005 Tồn đầu kỳ (1) SLSX (2) Tổng SL hiện có (3) Tiêu thụ (4) (4)/(3)% 1 8.304.913 1.782.000 10.086.913 2.544.600 25,22 2 7.542.313 780.000 8.322.313 1.206.333 14,50 3 7.115.980 2.779.000 9.894.980 1.331.982 13,46 4 8.562.998 2.804.000 11.366.998 1.088.411 9,57 5 10.278.587 2.566.000 12.844.587 5.163.995 40,20 6 7.680.592 2.987.000 10.667.592 3.039.154 28,48 7 7.628.438 4.967.000 12.595.438 4.829.435 38,34 8 7.766.003 5.073.000 12.839.003 7.570.435 58,96 9 5.268.568 3.158.000 8.426.568 2.643.437 31,37 10 5.783.131 2.715.000 8.498.132 1.001.342 11,78 11 7.496.789 2.081.000 9.577.789 961.365 10,03 12 8.616.424 1.515.000 10.131.424 1.409.542 13,91 (Nguồn Khối Kế hoạch) Như vậy kế hoạch sản xuất phù hợp với khả năng sản xuất của Công ty và đã đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường. Tuy nhiên kế hoạch sản xuất tác nghiệp chưa tổ chức tốt dẫn tới tình trạng không hoàn kế hoạch sản xuất đặt ra. Bên cạnh đó số lượng sản phẩm lưu kho lớn cũng là mặt hạn chế trong công tác lập kế hoạch. Việc thực hiện kiểm tra tiến độ sản xuất và điều chỉnh kế hoạch chưa được chú ý. 2.Đánh giá quy trình lập kế hoạch sản xuất của Công ty Nhìn một cách tổng quát thì quy trình lập kế hoạch sản xuất của Công ty là tương đối rõ ràng và đầy đủ, theo một quy trình chung hiện đang áp dụng rất phổ biến hiện nay. Trong đó cũng đã phân cấp, phân quyền thực hiện từng công đoạn. Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của mình hoàn thành đúng thời gian yêu cầu cho công tác lập kế hoạch. Xem xét từng khâu, mỗi khâu ngoài những mặt làm được vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Cụ thể: Khâu thu thập thông tin: Lượng tồn trong kho được theo dõi khá thường xuyên nên số liệu tương đối cập nhật và chính xác. Tuy nhiên, lượng tồn kho mà công ty quy định: mức tồn tối thiểu bằng sản lượng tiêu thụ bình quân tháng của sản phẩm đó, lượng tồn kho tối đa bằng sản lượng tiêu thụ tháng cao nhất của sản phẩm đó trong năm kế hoạch. Quy định này chưa được hợp lý bởi vì để đạt hiệu quả về kinh tế phải tính lượng lưu kho tối ưu đối với từng mặt hàng từ đó tính lượng lưu kho tối ưu cho toàn doanh nghiệp. Lượng tiêu thụ, lượng nhập trong kỳ khi làm kế hoạch thì không chính xác và đầy đủ. Nguyên nhân là do lập kế hoạch cho kỳ tới thường bắt đầu vào cuối kỳ hiện tại ví như : kế hoạch năm tới được lập vào đầu quý IV năm nay…,bên cạnh đó do sự chậm chễ của việc gửi thông tin của các bộ phận liên quan như các nhà máy (lượng sản xuất ra), các thị trường (lượng tiêu thụ). Chính điều đó dẫn đến số liệu về lượng nhập, xuất trong kỳ chỉ là số liệu dự kiến, nó ảnh hưởng rất nhiều tới việc tính lượng tồn đầu kỳ của kỳ kế hoạch và tất nhiên kế hoạch sản xuất ra cũng chỉ có tính tương đối mà thôi. Kế hoạch tiêu thụ trong kỳ: số liệu này là quan trọng nhất đối với việc đề ra kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên, ở Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng hà số liệu này được lập ra chủ yếu dựa vào kết quả tiêu thụ cùng kỳ năm trước và kinh nghiệm của người lập. Bởi vậy nó còn mang nặng tính chủ quan cá nhân. Nguyên nhân của tình trạng này là do Công ty chưa có một chượng trình điều tra nghiên cừu nhu cầu thị trường một cách cụ thể, chưa sử dụng các phương pháp nghiên cứu dự báo nào… Thông tin về mục tiêu phát triển của Công ty chỉ dừng lại ở những con số, những đích đến chung chung mà chưa có những căn cứ cụ thể. Bởi vậy, nó chỉ mang tính hình thức chưa mang đúng nghĩa là định hướng chiến lược cho sự phát triển của Công ty. Nguyên nhân là ở chỗ: mục tiêu, phương hướng trong các giai đoạn tới chưa được xem xét phân tích đánh giá một cách chi tiết về bản thân Công ty và các đối thủ cạnh tranh, chưa có được những nhìn nhận đúng về điểm mạnh điểm yếu của mình cũng như của các đối thủ cạnh tranh… Trong thời gian tới đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO, sẽ có nhiều Công ty lớn ở nước ngoài xâm nhập vào nếu không có những phân tích trên thì công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn để dành chỗ đứng trên thị trường. Khâu xử lý thông tin: Nhìn chung khâu sử lý thông tin được thực hện tương đối tốt đã đưa ra kế hoạch sản xuất cụ thể cho từng thời kỳ. Quá trình xử lý thông tin theo đúng trình tự mà Công ty đã đặt ra: kế hoạch năm tách thành kế hoạch quý, kế hoạch quý tách thành kế hoạch tháng. Như vậy, kế hoạch quý phải điều chỉnh theo kế hoạch năm, kế hoạch tháng điều chỉnh theo kế hoạch quý. Đây là một bất lợi bởi vì kế hoạch năm là một con số cứng nhắc không thể lường hết được những gì sẽ xảy ra trong từng tháng từng quý cụ thể. Theo quan điểm hiện nay, kế hoạch mang tính chiến lược, mang tính tổng quát chung phải có tính linh hoạt cao và dễ điều chỉnh nó chỉ dừng lại ở việc đó là đích đến là cơ sở cho những kế hoạch tác nghiệp mà doanh nghiệp cần thực hiện trong năm kế hoạch. Bởi như thế mới thích nghi được sự biến động của môi trường kinh doanh và tính thay đổi của tổ chức, và hoạt động kế hoạch mang đúng nghĩa vạch ra đường đi nước bước cho hoạt động của doanh nghiệp. Theo quan điểm này thì việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch ở Hồng Hà thì ngược lại. Kế hoạch năm đưa ra những chỉ tiêu chung là căn cứ để tách thành kế hoạch quý tháng điều này không đúng, trái lại kế hoạch tác nghiệp tháng quý thay vì chấp hành và thực hiện theo kế hoạch năm mà phải tự điều chỉnh kế hoạch sao cho phù hợp với nhu cầu thị trường với thực tế của Công ty. Kết quả - bản kế hoạch sản xuất của Công ty: Bản kế hoạch sản xuất cũng đã chấp hành được theo yêu cầu mà ban lãnh đạo Công ty đã đặt ra đó là đảm bảo tính cụ thể, tính linh hoạt. Trong bản kế hoạch đưa ra được số lượng sản phẩm cần sản xuất trong kỳ cũng như số lượng sản phẩm mà mỗi nhà máy cần sản xuất Bản kế hoạch chỉ dừng lại ở đó, còn kế hoạch nguyên nhiên vật liệu, kế hoạch nhân lực và kế hoạch tác nghiệp ở từng nhà máy, từng phân xưởng do mỗi nhà máy tự lập ra. Đây là một ưu điểm trong việc lập kế hoạch sản xuất của Công ty, bởi kế hoạch tác nghiệp dựa vào bản kế hoạch chung và do từng nhà máy lập ra nó sẽ cụ thể và sát thực hơn. 3. Đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty Kế hoạch sản xuất lập ra được giao xuống cho từng nhà máy, dựa vào kế hoạch sản xuất từng nhà máy tuỳ theo kế hoạch được giao sẽ lập kế hoạch về nguyên, nhiên vật liêu; kế hoạch về nhân lực; kế hoạch về công nghệ kỹ thuật…chuyển lên cấp trên xem xét và cung cấp đầy đủ các nhân tố sản xuất đó với mục tiêu hoàn thành kế hoạch được giao. Bên cạnh đó Giám đốc các nhà máy lập kế hoạch sản xuất tác nghiệp trong từng tuần để cụ thể hoá kế hoạch tháng của Công ty. Bộ phận giao kế hoạch chỉ quan tâm tới việc đơn vị được giao có hoàn thành kế hoạch hay không, còn việc thực hiện như thế nào do từng đơn vị sản xuất tự tổ chức thực hiện. Chỉ khi có tình hình mới nảy sinh như thời gian giao hàng ngắn, nhu cầu tiêu thụ tăng đột biến… mới tác động để đẩy nhanh tiến độ sản xuât Với việc tổ chức sản xuất như thế này có một số ưu điểm sau: Kế hoạch về chi phí các nguồn lực sát thực tế hơn, hạn chế lãng phí cũng như thiếu các nguồn lực cho sản xuất. Kế hoạch tác nghiệp rõ ràng và cụ thể hơn, có tính khả thi cao hơn do nắm bắt rõ về khả năng sản xuất của nhà máy mình cũng như thời gian cần thiết để sản xuất ra một sản phẩm. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế: Người cán bộ phân xưởng mất nhiều thời gian trong việc tổng hợp kế hoạch các loại chi phí dẫn đến chậm trong việc lập kế hoạch tác nghiệp. Nhu cầu nguyên, nhiên vật liệu thường đưa ra cao hơn mức thực tế do tâm lý muốn có nhiều để tránh thiếu trong sản xuất. Kế hoạch sản xuất tác nghiệp chỉ dừng lại ở việc giao số lượng mỗi phân xưởng mỗi tổ cần sản xuất cần sản xuất trong tuần mà chưa cụ thể hoá cần thực hiện như thế nào. Đây là một điều chưa làm được của bản kế hoạch tác nghiệp, bởi kế hoạch tác nghiệp lập ra nhằm tổ chức thực hiện sản xuất với mục đích hoàn thành trong thời gian sớm nhất, tiết kiệm chi phí sản xuất… CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ I.PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ Ngay từ khi tiến hành cổ phần hoá ban lãnh đạo Công ty cũng đã đặt ra mục tiêu là: trở thành công ty hàng đầu ở Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp văn phòng phẩm, Công ty đã và đang tiếp tục mở rộng tiêu thụ sản phẩm trong toàn quốc và xuất khẩu theo phương châm: Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ hàm chứa yếu tố trách nhiệm xã hội và thoả mãn nhu cầu; Không ngừng đầu tư cho thương hiệu, xây dựng đặc trưng cho thương hiệu, chú trọng đầu tư cải tiến công nghệ theo xu hướng gia tăng giá trị sản phẩm nhằm chiếm lĩnh thị phần nhiều nhất với hiệu quả cao nhất; Đảm bảo mọi nhân viên của Công ty được đào tạo không chỉ hoàn thành công việc được giao mà còn phát huy sáng tạo trong việc tạo ra sản phẩm cho công ty; Công ty coi các nhà cung cấp nguyên liệu, bán thành phẩm, các nhà phân phối là bộ phận liên kết lâu dài của Công ty để đảm bảo tính tăng trưởng và độ bền vững. Để cụ thể hoá mục tiêu trên Công ty tập trung phát triển theo các hướng: thị trường; sản phẩm; giá cả. 1. Thị trường Duy trì và phát huy hiệu quả thị trườn hiện tại, khai thác và phát triển thị trường tiềm năng. Thực hiện các chiến dịch Marketing ngắn nhằm phân vùng thị trường, xác định thị trường mục tiêu, thị trường tiềm năng…nhằm khai thác triệt để nhu cầu của từng vùng khách hàng này, loại bỏ những nhân tố hạn chế về sản phẩm, giá cả…trên nhiều phương diện để nâng cao sức cạnh tranh, giữ vững và chiếm thị phần phát triển thị trường bằng nhiều cách. Tạo thế ổn định, bền vững và tính trung thành của các khách hàng trong kênh phân phối. Thực hiện mục tiêu xây dựng và hoàn thiện hệ thống đại lỹ cấp II, từng bước xây dựng và phát triển hệ thốn đại lý cấp III một cách hiệu quả. Giữ vững và phát triển thị trường miền Bắc, nỗ lực xây dựng thị trường miền Trung, miền Nam. Bằng cách nghiên cứu thị trường, xác định thị trường trọng tâm, thị trường trọng điểm, thị trường mục tiêu, thị trường tiềm năng nhằm xây dựng một số dòng sản phẩm làm mũi nhọn đáp ứng thị hiếu cho từng khu vực thị trường để từng bước chiếm thị phần tiêu thụ. Thị trường Hà Nội tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối và tăng cường khuyếch trương bán lẻ tại trung tâm các quận, khu vực đông dân cư. Thực hiện chiến lược tấn công làm tốt thị trường các quận mới thành lập và các huyện, ngoại thành, vùng ven. Tìm kiếm các nhà phân phối ra thị trường nước ngoài. 2. Sản phẩm Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm kết hợp với tiếp thị định hướng thị trường. Trên cơ sở xác định được nhu cầu thị trường và mong muốn của các thị trường mục tiêu để từ đó không chỉ đưa ra được những sản phẩm thoả mãn yêu cầu của thị trường mà còn thoả mãn một cách tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, đây cũng là điểm nhấn nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu bán hàng. Quy hoạch lại các dòng sản phẩm, tạo ra các sản phẩm mang tính chủ lực cho khâu tiêu thụ theo tiêu chí dẽ nhớ và tiện lợi cho người tiêu dùng. Vòng đời đối với một sản phẩm từ khi ra đời đến khi chấm dứt trải qua các giai đoạn: Triển khai sản phẩm - giới thiệu thị trường bán hàng – tăng trưởng – chín mồi và suy thoái. Cho nên việc quy hoạch lại dòng sản phẩm của Công ty là điều rất cần thiết, nhất là dòng sản phẩm vở chu kỳ sống của một sản phẩm ngắn hơn. Tiếp tục tạo dựng thế dẫn đầu trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và liên tục tung ra các sản phẩm mẫu mã mới (nhất là các sản phẩm vở, sổ), duy trì và tạo sực hấp dẫn cho thị trường tiêu thụ bằng những sản phẩm có tính năng cao hơn, đáng tin cậy hơn, hình thức độc đáo hơn và hàm chứa yếu tố trách nhiệm xã hội. Mở rộng thêm ngành hàng cung cấp cho nhu cầu học tập của học sinh, sinh viên như việc tập trung hướng tới các sản phẩm balo, túi cặp, đồng phục học sinh. Đảm bảo không đưa ra thị trường, những sản phẩm lỗi không sử dụng được, nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. 3. Giá cả Giá cả sản phẩm phải hàm chứa yếu tố gia tăng và có được sức hấp dẫn đối với người tiêu dùng, cụ thể là phải cân đối lại giá bán sản phẩm cho đủ chi phí và xây dựng giá bán hợp lý cho cả nhà bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng, để tạo tâm lý ổn định, tiện lợi cho thị trường tiêu thụ. Việc xây dựng giá bán hợp lý không đơn giản chỉ là việc tính toán về nghiệp vụ theo những con số, mà giờ đây khi tính giá bán cần có sự sáng tạo và sự hiểu biết về nhu cầu thị hiếu và động cơ người mua hàng…những yếu tổ này cộng hưởng vào quá trình tính giá sẽ giúp cho việc định giá bán được khả thi và có hiệu quả. Đây là một trong những đòn bẩy giúp cho công tác tiếp thị tiêu thụ có hiệu quả. 4. Quản lý và phát triển thương hiệu Trên cơ sở mô hình tổ chức mới, người lao động là người chủ doanh nghiệp. Công ty sẽ tập trung đào tạo và đào tạo lại nghề nghiệp, trẻ hoá đội ngũ lao động trực tiếp và cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ quản lý doanh nghiệp. Xây dựng hệ thống chính sách về lương, thưởng phù hợp với tình hình Công ty trong giai đoạn mới và phù hợp với nguyện vọng của người lao động. Thúc đẩy và khuyến khích người lao động nâng cao trách nhiệm của mình trong sản xuất gắn với chất lượng của sản phẩm. Nâng cao trình độ về thiết kế, bảo hộ nhãn hiệu cho cán bộ phụ trách thương hiệu. Tăng cường đội ngũ nhân viên tiếp thị có trình độ nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp tốt, nhiệt tình, năng động cho thị trường. Không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng. Triệt để tiết kiệm từ các khâu, công đoạn của quy trình sản xuất, khuyến khích sáng tạo cải thiện chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên liệu sản xuất… Tiếp tục duy trì hình ảnh thương hiệu với uy tín chất lượng và sự thân thiết với người tiêu dùng. 5. Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ba năm liền kề sau cổ phẩn hoá TT Chỉ tiêu Năm2006 Năm2007 Năm2008 1 Vốn điều lệ 28.600.000.000 28.600.000.000 28.600.000.000 2 Giá trị tổng sản lượng 130.500.000.000 143.000.000.000 157.000.000.000 3 Doanh thu 151.500.000.000 166.600.000.000 183.200.000.000 4 Sản lượng SP chủ yếu -Bút các loại (chiếc) 800.000 9.000.000 9.300.000 -Vở các loại (cuốn) 43.500.000 50.000.000 53.000.000 5 Nộp ngân sách 5.200.000.000 5.304.000.000 5.400.000.000 6 Lợi tức trước thuế 1.900.000.000 3.000.000.000 3.432.000.000 7 Lao động (người) 500 525 550 8 Thu nhập (1000đ/ng/tháng) 2.000.000 2.100.000 2.220.000 9 Cổ tức hàng năm (%) 6% 8-10% 10-12% (Nguồn: Phương án cổ phần hoá) Với phương hướng và mục tiêu phát triển cơ bản của Công ty Cổ phần văn phòng phẩm Hồng hà ở trên đòi hỏi sự nỗ lực hết mình của tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty. Trong đó vai trò của kế hoạch hoá sản xuất là vô cùng quan trọng đòi hỏi phải hoàn thiện công tác này theo hướng hiệu quả. Em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp góp phần cải tiến công tác kế hoạch hoá sản xuất của Công ty sau: II. CÁC GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM CẢI TIẾN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ Nhìn chung quy trình lập kế hoạch hoá sản xuất của Công ty là hợp lý. Tuy nhiên, trong từng giai đoạn thực hiện lại còn nhiều bất cập. Về cơ bản trong chuyên đề của mình em vẫn dựa theo khung quy trình sẵn có mà Công ty vẫn dùng để lập kế hoạch, trong đó em sẽ đưa ra từng giải pháp cụ thể đối với từng quá trình lập kế hoạch nhằm cải tiến nâng cao chất lượng của từng giai đoạn góp phần nâng cao toàn bộ việc lập và thực hiện kế hoạch sản xuất. 1.Nâng cao tính chính xác của thông tin đầu vào Trong những phân tích về quy trình lập kế hoạch sản xuất và thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty ở trên ta thấy thông tin đầu vào đóng vai trò rất quan trọng, làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên, về chất lượng thông tin là chưa được tốt, để nâng cao chất lượng công tác kế hoạch thì cần nâng cao tính chính xác của nó. Bởi vậy, theo em trong giai đoạn tới Công ty cần tập trung vào việc thực hiện một số giải pháp sau: 1.1. Tăng cường đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường và dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm Để hiểu được khách hàng của Công ty, các đối thủ cạnh tranh…các công ty đặc biệt là công ty lớn phải tiến hành nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường phải giải thích được các ý kiến về sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cũng như những lý do người tiêu dùng mua hay không mua, lý do về tính trội hơn của việc cung cấp sản phẩm trong cạnh tranh. Đây là cơ sở quan trọng để đưa ra các quyết định quản trị nói chung và kế hoạch sản xuất nói riêng. Nghiên cứu thị trường không giới hạn ở thị trường hiện tại mà phải chú ý tới thị trường tương lai của Công ty mà trước hết là thị trường Công ty muốn chinh phục. Trong những năm qua, công tác nghiên cứu thị trường ở Hồng Hà chưa được đầu tư tổ chức một cách có hệ thống và có bài bản. Tất cả những đánh giá về thị trường được cung cấp chỉ được đánh giá thông qua cảm tính của người đánh giá, thông qua tốc độ tiêu thụ của từng chủng loại sản phẩm, bởi vậy Công ty chưa đưa ra được một cách đánh giá cụ thể nào về tiềm năng phát triển sản phẩm của Công ty. Muốn hạn chế điều đó thì phải tăng cường đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Tăng cường đầu tư trên tất cả các mặt từ nhân lực, tài chính, phương tiện,…nhất là phải có một chương trình cụ thể thực hiện điều tra nghiên cứu trên một quy mô lớn. Nhân lực: Hiện nay nhân lực phục vụ cho các hoạt động Marketing của công ty là thiếu về đội ngũ ,khả năng thực hiện công việc còn yếu. Bởi vậy cần thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo để nhân viên thị trường có đầy đủ các kỹ năng về phân tích, đánh giá, năm bắt và dự báo được sự biến động của thị trường. Các chế độ đãi ngộ của Công ty chưa thoả đáng nên sảy ra tình trạnh những nhân viện giỏi thường không trụ lại lâu dài ở Công ty. Vấn đề này công ty cần lưu tâm để có thể thu hút và giữ chân được những những nhân lực có trình độ cao. Chương trình nghiên cứu thị trường: Nội dung: Nghiên cứu cầu về sản phẩm: cần chú ý đến đối tượng sẽ trở thành người có cầu, những người có cầu cần được phân nhóm theo các tiêu thức cụ thể như độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập. Sản phẩm của Hồng hà phục vụ cho hoạt động văn phòng phẩm bởi vậy cần nghiên cứu số lượng và qui mô của các doanh nghiệp có cầu, tính chất sử dụng sản phẩm của công ty ở hiện tại và khả năng thay đổi trong tương lai. Việc thường xuyên nghiên cứu cầu về sản phẩm cũng nhằm mục đích xác định thay đổi cầu do tác động của các nhân tố như sự ưa thích, sản phẩm thay thế, mùa trong năm…Đồng thời cũng phải giải thích được phản ứng cụ thể của người tiêu dùng trước các biện pháp quảng cáo, khuyến mại của công ty cũng như của các đối thủ cạnh trạnh. Nghiên cứu cung (cạnh tranh): Mục đích của nghiên cứu cung để hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai. Nghiên cứu cung phải xác định được số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn, phân tích các nhân tố có ý nghĩa đối với chính sách tiêu thụ của đối thủ như thị phần, chương trình sản xuất, chất lượng và chính sách khác biệt sản phẩm, chính sách giá cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng cũng như các điều kiện thanh toán và tín dụng. Mặt khác cũng phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ trước các giải pháp về giá cả, quảng cáo, xúc tiến bán hàng… của doanh nghiệp. Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ: Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào quan hệ cung-cầu mà còn tuỳ thuộc rất lớn ở việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ. Khi nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ phải chỉ rõ các ưu, nhược điểm từng kênh tiêu thụ của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh; phải lượng hoá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả tiêu thụ cũng như phân tích các hình thức tổ chức bán hàng cụ thể của doanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh. Phương pháp nghiên cứu: Công ty có thể áp dụng hai phương pháp đó là phương pháp nghiên cứu chung và nghiên cứu cụ thể: Nghiên cứu chung: Nghiên cứu tổng hợp thị trường theo dõi diễn biến phát triển và thay đổi của toàn bộ thị trường mỗi loại sản phẩm cụ thể của Công ty. Nó cho Công ty có cái nhìn toàn cục về thị trường và chỉ ra những nguyên nhân của những thay đổi đồng thời diễn ra trên thị trường. Nghiên cứu cụ thể: Thứ nhất: Nghiên cứu trực tiếp. Đây là phương pháp trực tiếp tiếp cận thị trường để nghiên cứu thông qua các hình thức điều tra tại chỗ, phỏng vấn, quan sát…Với hình thức phỏng vấn trực tiếp, công việc chuẩn bị bao gồm chuẩn bị đối tượng, phân nhóm đối tượng và chuẩn bị sẵn hệ thống câu hỏi phỏng vấn thích hợp. Câu hỏi càng ngắn ngọn, dễ hiểu bao nhiêu càng có khả năng dẫn đến kết quả mong muốn. Trong quá trình phỏng vấn phải sử dụng các kiến thức, nghệ thuật giao tiếp, lái đối tượng phỏng vấn vào trả lời đúng trọng tâm các câu hỏi đã chuẩn bị. Khi điều tra bằng phiếu thăm dò, mẫu phiếu thăm dò phải được chuẩn bị chu đáo, ngắn ngọn và đánh trúng tâm lý đối tượng thăm dò, lôi cuốn họ quan tâm đến vấn đề người điều tra đang quan tâm. Để quan sát thị trường, người nghiên cứu cần trực tiếp tham gia vào quá trình quan sát. Bằng các thiết bị quan sát đã chuẩn bị trước, người nghiên cứu quan sát khách hàng: theo dõi cử chỉ, thái độ của khách hàng để phân tích và rút ra kết luận cần thiết. Thứ hai: Nghiên cứu gián tiếp.Công ty có thể thực hiện việc nghiên cứu thông qua các dữ liệu như số liệu của kế toán tài chính, tính chi phí kinh doanh, thống kê tiêu thụ sản phẩm, thống kê kết quả quảng cáo, báo cáo của bộ phận bán hàng, phục vụ khách hàng…Bên cạnh đó sử dụng các dữ liệu có ở bên ngoài doanh nghiệp như các tạp chí…Nghiên cứu gián tiếp được tiến hành thông qua các bước: trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ cũng như ngân sách dành cho nghiên cứu thị trường mà xác định đối tượng nghiên cứu; chuẩn bị lực lượng và huấn luyện họ; tổ chức thu thập tài liệu; xử lý tài liệu và phân tích đưa ra các kết luận về thị trường. 1.2. Áp dụng các phương pháp dự báo định lượng tiên tiến Môi trường kinh doanh ngày càng đa dạng và phức tạp, mỗi doanh nghiệp điều không tự đoán biết được những gì sẽ xảy ra trong tương lai. Hồng Hà cũng vậy, doanh nghiệp không thể biết chắc được sẽ bán được bao nhiêu sản phẩm. Đối với những điều không chắc chắn như vậy các nhà quản trị phải ước đoán một cách tốt nhất điều gì sẽ xảy ra trong tương lai nhằm đảm bảo thế chủ động trong kinh doanh. Việc đặt kế hoạch sản xuất phụ thuộc rất nhiều vào kết quả dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Hiện tại Công ty Hồng Hà chỉ áp dụng hình thức dự báo định tính mang nặng tính chủ quan cá nhân. Để đảm bảo tính hiệu quả và chính xác doanh nghiệp cần áp dụng cả hình thức dự báo định lượng. Kết quả của dự báo là sự điều chỉnh phán xét kinh nghiệm của người quản trị thông qua kết quả dự báo định lượng. Phương pháp dự báo định lượng bao gồm các mô hình dự báo theo chuỗi thời gian và hàm số nhân quả. Dựa vào các số liệu thống kê và thông qua các công thức toán học được thiết lập để dự báo nhu cầu cho tương lai. Để nâng cao chất lượng, độ chính xác của dự báo cần lựa chọn được phương pháp dự báo thích hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Đối với phương pháp dự báo định lượng hiện có rất nhiều phương pháp dự báo như: phương pháp dự báo giản đơn; phương pháp bình quân di động; phương pháp bình quân di động có trọng số; phương pháp san bằng số mũ giản đơn; phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng;…Mỗi phương pháp điều có ưu nhược điểm khác nhau việc vận dụng nó tuỳ tình hình thực tế của Công ty. Với Hồng Hà, sản phẩm của Công ty cũng mang tính chất mùa vụ nên Công ty nên áp dụng phương pháp dự báo có sử dụng hệ số điều chỉnh theo su hướng. Ưu điểm của phương pháp này có tính đến ảnh hưởng bởi tính xu hướng dòng cầu, có tính đến những biến động mang tính mùa vụ cũng như những biến động ngẫu nhiên và theo chu kỳ của các dòng cầu. Theo phương pháp này, ta phân tích dòng cầu thực tế ghi lại trong quá khứ thành các yếu tố cơ bản. Mức nhu cầu thực tế có thể được dự báo theo công thức: D = T X I X R Trong đó: T: là xu hướng dòng cầu. I : là hệ số thời vụ. R: là tác động ngẫu nhiên. Cụ thể: Bước1: Xác định xu hướng dòng cầu (T): Để xác định xu hướng dòng cầu ta áp dụng phương pháp bình phương nhỏ nhất để tìm đường thẳng đi qua các số liệu sẵn có. Đường thẳng này có dạng: Y = a x t + b a = và b = và Trong đó : Yt : nhu cầu cho thời kỳ t Yi : nhu cầu thực của giai đoạn i (i = ) a : hệ số của đường thẳng hồi quy (xu hướng) b : hằng số n : số quan sát Để minh hoạ cho phương pháp trên ta lấy ví dụ từ số liệu tiêu thụ sản phẩm bút năm 2005 như sau : Tháng SL tiêu thụ ti Ti2 Yi TiYi 1 332.068 1 1 332.068 332.068 2 431.233 2 4 431.233 862.466 3 401.967 3 9 401.967 1.205.901 4 447.466 4 16 447.466 1.789.864 5 337.292 5 25 337.292 1.686.460 6 366.677 6 36 366.677 2.200.062 7 347.473 7 49 347.473 2.432.311 8 849.924 8 64 849.924 6.799.392 9 534.332 9 81 534.332 4.808.988 10 399.657 10 100 399.657 3.996.570 11 426.599 11 121 426.599 4.692.589 12 507.926 12 144 507.926 6.095.112 Tổng 6.382.614 78 650 6.382.614 36.901.783  ; a = b = Do đó phương trình xu hướng có dạng : Y= -32064 x t + 740.300,5 Bước 2 : Xác định hệ số thời vụ của dòng cầu (I) : Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Hồng Hà cũng mang tính chất mùa vụ như đã chỉ ra ở trên. Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm của Công ty tăng đột biến khi Công ty vào vụ chính và giảm khi không vào vụ. Việc tính đến hệ số thời vụ trong dự báo sẽ cho phép điều chỉnh kết quả dự báo sát thực hơn. Nhu cầu bình quân tháng = Nhu cầu tháng theo năm 1 + Nhu cầu tháng theo năm thứ 2 : 2 Chỉ số mùa vụ = Nhu cầu bình quân tháng Nhu cầu bình quân tháng giản đơn Nhu cầu bình quân giản đơn=Tổng nhu cầu bình quân: số quan sát Ví dụ nhu cầu tiêu thụ thực về bút của Hồng Hà qua 2 năm 2004, 2005 như sau : Tháng Nhu cầu thực Nhu cầu bình quân tháng Nhu cầu bình quân tháng giản đơn Chỉ số mùa vụ Năm 2004 Năm 2005 1 490.890 332.068 411.479,0 531.091,2 0.77 2 548.800 431.233 490.016,5 531.091,2 0.92 3 491.496 401.967 446.731,5 531.091,2 0.84 4 308.294 447.466 377.880,0 531.091,2 0.71 5 411.057 337.292 374.174,5 531.091,2 0.70 6 254.738 366.677 310.707,5 531.091,2 0.58 7 1.024.749 1.347.473 1.186.111,0 531.091,2 2.23 8 1.330.295 849.924 1.090.109,5 531.091,2 2.05 9 438.479 534.332 486.405,5 531.091,2 0.91 10 269.392 399.657 334.524,5 531.091,2 0.63 11 365.364 426.599 395.981,5 531.091,2 0.74 12 429.720 507.926 468.823,0 531.091,2 0.88 Tổng nhu cầu bình quân=6.373.094 Xác định tác động biến ngẫu nhiên (R): Sự biến động ngẫu nhiên của dòng cầu là sự dao động của mức cầu do những nhân tố ngẫu nhiên gây ra không giải thích được. Mục đích của bước này là xác định được biến ngẫu nhiên có thể ảnh hưởng tới kết quả dự báo với giả thiết tác động của biến ngẫu nhiên có thể lặp lại: Tháng SL tiêu thụ (Di) 2005 Yi=-32.064xt + 740.300,5 Ii Fi=Yi.Ii Ri=Di/Fi 1 332.068 708.236,5 0.77 548.748,5 0.60 2 431.233 676.172,5 0.92 623.877,8 0.69 3 401.967 644.108,5 0.84 541.796,8 0.74 4 447.466 612.044,5 0.71 435.652,4 1.03 5 337.292 579.980,5 0.70 408.618,9 0.83 6 366.677 547.916,5 0.58 320.550,9 1.14 7 1.347.473 515.852,5 2.23 1.145.377,6 1.17 8 849.924 483.788,5 2.05 993.016,7 0.85 9 534.332 451.724,5 0.91 413.716,6 1.29 10 399.657 419.600,5 0.63 264.298,6 1.51 11 426.599 387.596,5 0.74 288.991,8 1.47 12 507.926 355.532,0 0.88 313.847,4 1.62 Sau khi đã tính đầy đủ các yếu tố ta tiến hành dự báo cho kỳ làm kế hoạch. Ví dụ ta dự báo lượng tiêu thụ sản phẩm bút cho tháng 2 năm 2006: T=-32.064 x (12+4) + 740.300,5 = 227.276,5 I = 0,92 ; R = 0.69 D2/2006 = 227.276,5 x 0,92 x 0,69 = 144275.1 Sau khi dự báo định lượng người lập kế hoạch sẽ điều chỉnh lại tức là đã kết hợp giữa dự báo định lượng và dự báo định tính như thế kết quả dự báo sẽ chính xác hơn. 1.3.Xây dựng chiến lược kinh doanh làm căn cứ cho kế hoạch sản xuất hàng năm “Chiến lược là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được”.(Giáo trình Quản trị chiến lược-NXB Thống kê). Chiến lược giúp Công ty biết được đường đi nước bước của mình những gì mình cần được trong tương lai. Có thể nói đây chính đích đến cụ thể mà doanh nghiệp cần tiến tới. Ở Hồng Hà chiến lược đặt ra chỉ là những con số, những mục đích chung chung như “chiếm lĩnh thị trường miền Bắc” hoặc “trở thành Công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực văn phòng phẩm”, tuy nhiên nó không được phân tích đánh giá một cách cụ thể điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp cũng như của đối thủ cạnh tranh và những biến động của thị trường…Khi chưa đưa ra được chiến lược cụ thể thì chưa thể có được những bước đi những hành động cụ thể để đạt được mục tiêu mà Công ty muốn vươn tới. Trong chuyên đề của mình em xin trình bày cách xây dựng chiến lược kinh doanh có xét đến cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh, mặt yếu từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh Công ty có thể lựa chọn. Để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Hồng Hà thực hiện theo các bước sau: Phân tích môi trường kinh doanh các cơ hội và nguy cơ: Mục đích: Kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường văn hóa-xã hội…) và xác định các cơ hội và các đe doạ đối với Công ty. Từ đó đưa ra các quyết định quản trị thích hợp. Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô và hay còn gọi là môi trường ngành. Phân tích môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2005 duy trì ở mức cao 7,8% tạo cơ hội cho Công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Mức lạm phát ổn định: Việc đầu tư cho hoạt động sản xuất, kiểm soát giá cả và tiền công có thể làm chủ được. Thu nhập dân cư tăng trung bình 756.000người/tháng: Mức tiêu dùng tăng có khả năng thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. …. Môi trường công nghệ: Khoa học công nghệ ngày càng phát triển sẽ là cơ hội niếu Công ty biết tận dụng và nắm bắt được nó. Sẽ là nguy cơ nếu công ty không tiếp thu tận dụng được để các đối thủ khác vượt lên. Môi trường văn hoá xã hội: Dân số tăng, trình độ dân trí ngày càng cao nhu cầu sử dụng những sản phẩm có chất lượng càng lớn. Môi trường luật pháp chính trị: Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo hướng khác nhau. Chúng có thể tạo cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp với việc ban hành các đạo luật về lao động, thuế, luật về bảo vệ môi trường…điều là những điều mà công ty phải tính đến. Môi trường toàn cầu: Xu thế toàn cầu hoá đã đang và sẽ là xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành mọi chính phủ đều phải quan tâm. Với việc Việt Nam tham gia lộ trình AFTA (2003) và đang xúc tiến gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Hồng Hà nói riêng sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc, không bị đối xử phân biệt trong thương mại quốc tế. Nhưng ngược lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn. Tóm lại tất cả các môi trường thuộc về môi trường vĩ mô đều chứa đựng cơ hội và nguy cơ. Điều quan trọng là bản thân Công ty phải phân tích, nắm bắt được để tận dụng triệt để những cơ hội và hạn chế những rủi ro diễn ra trong môi trường đó. Phân tích môi trường ngành: Để phân tích môi trường ngành trong việc lập chiến lược kinh doanh của mình Công ty lên áp dụng mô hình phân tích 5 lực lượng được M.Porter xây dựng. SƠ ĐỒ 6: MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng) Áp lực của người mua Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại Áp lực của các nhà cung ứng Sản phẩm và dịch vụ thay thế Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể. Doanh nghiệp nắm được nhiều thông tin quan trọng của họ cũng như những ứng xử của họ có thể có trong tương lai để có biện pháp ứng phó. Hiện nay, trên thị trường Hồng Hà chị sức ép cạnh tranh từ một số công ty có uy tín, có khả năng phân phối tốt trên thị trường hiện nay như: Công ty TNHH Giấy Hải Tiến có thị phần rất lớn về sản phẩm giấy, vở, bút máy trên thị trưởng Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Chiếm lĩnh chủ yếu thị trường Giấy vở ở TPHCM và các tỉnh phía Nam là Vĩnh Tiến và Hoà Bình. Công ty Bút bi Thiên Long là một công ty có sức cạnh tranh mạnh nhất về sản phẩm bút bi. Công ty này đã khẳng định và chiếm lĩnh thị trường trên phạm vi toàn quốc với phương pháp triển khai tiêu thụ rất chuyên nghiệp. Công ty Túi sách Miti và Ladoda bắt đầu để lại uy tín trên thị trương lần lượt tại miền Nam và miền Bắc. Tuy nhiên, hai doanh nghiêph này đều chưa thực sự khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Các cơ sở sản xuất giấy vở tư nhân ở các tỉnh, trung bình mỗi tỉnh có từ 2-5 cơ sở sản xuất cũng thực sự gây áp lực đến Công ty . Ngoài áp lực cạnh tranh với những cơ sở trên Công ty còn chịu áp lực cạnh tranh rất lớn đối với những sản phẩm xuất sứ từ Trung Quốc, những sản phẩm này luôn có giá rẻ hơn rất nhiều so với hàng của các doanh nghiệp Việt nam nói chung và Hồng Hà nói riêng, bên cạnh đó mẫu mã lại đa dạnh luôn thay đổi theo thị trường. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành, đây là mối đe doạ đối vớ công ty. Đặc biệt trong lĩnh vực văn phòng phẩm mà Hồng Hà đang tham gia, việc đầu tư cho sản xuất không cần vốn lớn, nên việc gai nhập tương đối dễ dàng. Điều đó có nghĩa là hàng rào ngăng cản gia nhập đối với ngành hàng này rất thấp. Công ty cần cập nhật thường xuyên, bán sát thị trường phát hiện đối thủ cạnh tranh mới để có biện pháp đối phó. Những nhà cung ứng: Nhà cung ứng được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của Công ty. Đặc biệt, sức ép càng lớn khi nhà cung cấp độc quyền trong việc cung cấp một yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, một yếu tố có tính chất quyết định đối với Công ty, nguyên vật liệu không có sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, với Hồng Hà tham gia sản xuất sản phẩm trong lĩnh vực văn phòng phẩm áp lực này không lớn bởi có rất nhiều nhà cung cấp nguyên vật liệu cho lĩnh vực sản xuất này. Điều quan trọng mà công ty cần để ý đó là tìm kiếm, quan hệ và duy trì tốt với những nhà cung cấp đảm bảo cho việc cung ứng đầy đủ, kịp thời, đảm bảo về chất lượng dựa trên tinh thần hai bên cùng có lợi. Hiện nay, Hồng Hà có mối quan hệ với một số nhà cung ứng thường xuyên như: Công ty Cổ phần Vật liệu điện Hải Phòng, Công ty Giấy Bãi Bằng, Công ty Thiết bị Y tế… Khách hàng: Khách hàng là người quyết định tới khả năng tồn tại hay không tồn tại của doanh nghiệp, tức là sức ép từ phía khách hàng với doanh nghiệp rất lớn. Công ty phải chủ động trong việc đáp ứng đẩy đủ nhất nhu cầu của khách hàng. Sức ép đó tập trung vào một số vấn đề chính như: doanh nghiệp phải luôn thay đổi mẫu mã, chất lượng chủng loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu luôn luôn biến động đối với khách hàng; khả năng mặc cả của người mua buộc doanh nghiệp phải giảm giá…Người mua sẽ gia tăng áp lực của mình lên công ty trong trường hợp: họ mua với số lượng lớn, họ nắm bắt được rõ về thông tị sản phẩm của doanh nghiệp cũng như của đối thủ cạnh tranh… Để giành thế chủ động công ty lên phân loại khách hàng thành từng đối tượng cụ thể để có chính sách chăm sóc khách hàng cho phù hợp. Với Hồng Hà có thể phân đối tượng khách hàng theo từng nhóm như sau: (Ở đây cũng xin đưa ra những con số điều tra được vể số lượng cũng như mức độ tiêu thụ của từng nhóm khách hàng). BẢNG 18: BẢNG PHÂN LOẠI ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG VÀ MỨC ĐỘ TIÊU THỤ TT ĐỐI TƯỢNG SỐ LƯỢNG MỨC TIÊU THỤ 1 Mầm non 2.963.200 -Sử dụng 10 vở/năm. -Sử dụng 5 sp khác/năm (vở tô màu,vở tập viết, đất nặn…) 2 Phổ thông: -Tiểu học -THCS -THPT 17.586.900 -Sử dụng 20 vở/năm -Sử dụng 6 dchs/năm(bút, thước kẻ, mực…) 3 TH chuyên nghiệp 396.400 -Sử dụng 20 vở/năm -Sử dụng 6dchs/năm(bút, thước…) 4 Cao đẳng 247.300 -Sử dụng 10 vở/năm -Sử dụng 6dchs/năm (bút, thước..) 5 Đại học 857.400 -Sử dụng 10 vở/năm -Sử dụng 6dchs/năm(bút, thước…) 6 Đối tượng khác: -Văn phòng -Tư thương 5.000.000 -Sử dụng 2 sổ/năm -Sử dụng 10dchs/năm (bút, thước,…) (Số liệu điều tra năm 2005) Sản phẩm thay thế: “Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.”(Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thống kê 2000,trang 90). Đặc trưng cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Sức ép của sản phẩm thay thế là ở việc nó làm giảm đáng kể số lượng khách hàng bỏ qua tiêu dùng sản phẩm của Công ty để đáp ứng nhu cầu của mình. Ở Hồng Hà sẽ rất khó khăn trong việc phát hiện và nằm rõ những sản phẩm thay thế bởi sản phẩm của Công ty rất đa dạng về mẫu mã và chủng loại. Tuy nhiên, không vì thế mà Công ty sao nhãng việc theo dõi thường xuyên những sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường có tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tóm lại: Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với bất kỳ Công ty nào, với Hồng Hà cũng vậy. Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý. Sau khi đã phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh, Công ty tiến hành lập ma trận EFE (Exteral Factor Eraluation Mactrix). Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tổng hợp và đánh giá các thông tin về các yếu tố kinh tế, xã hội, chính trị, luật pháp, công nghệ, nhân khẩu học, văn hoá xã hội… Các xây dựng ma trận EFE: B1:Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ chốt thông thường có từ 10-20 yếu tố, bao gồm các cơ hội và nguy cơ tác động đến doanh nghiệp hoặc ngành đang hoạt động B2:Gán cho mỗi yếu tố một trọng số. Trọng số phản ánh tầm quan trọng của yếu tố trong ngành chúng ta phân tích. Thông thường cơ hội nhận được trọng số cao hơn nguy cơ. Tổng các trọng số bằng 1. B3:Cho điểm từ 1-4 cho từng yếu tố. Điểm số này phản ánh chiến lược hiện thời của doanh nghiệp có phản ứng hiệu quả với các yếu tố bên ngoài hay không. 4 là cao nhất, điểm 3 tốt trên mức trung bình, 2 là ở mức trung bình, 1 phản ứng kém. B4: Nhân trọng số với điểm đã cho với từng yếu tố. B5: Tính tổng điểm. Nếu tổng điểm ³2,5Công ty đang đứng trước rất nhiều cơ hội cho chiến lược phát triển của mình Nếu tổng điểm <2,5 nguy cơ mà Công ty đối mặt rất lớn. MÔ HÌNH MA TRẬN EFE Các yếu tố (1) Trọng số (2) Điểm (3) Điểm có trọng số (4)=(2)x(3) 1.Cơ hội ……………….. 2.Nguy cơ ……………….. å=1 å= Ưu điểm của ma trận EFE này đó là nó cho các nhà quản trị của doanh nghiệp thấy được tất cả các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và tác động tiềm ẩn của chúng với Công ty điều được biểu hiện gắn gọn dễ quản lý. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: Mục đích: nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra đó là điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Bước công việc cần thực hiện, đầu tiên là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt. Tiếp đó chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng mặt, làm tiền đề cho bước tiếp theo là xây dựng ma trận phân tích đánh giá tổng hợp các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp (ma trận IFE: Interal Factor Eraluation Matrix). Những nhân tố chính đại diện hay sử dụng tới trong đánh gía môi trường nội bộ doanh nghiệp là: Công tác Marketing, tài chính, kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, quản trị sản xuất – tác nghiệp… Sau khi phân tích đánh giá được những nhân tố bên trong doanh nghiệp ta xây dựng ma trận IFE. Để xây dựng ma trận IFE ta thực hiện theo các bước sau: B1: Xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp, chỉ rõ đâu là điểm mạnh đâu là điểm yếu. B2: Cho trọng số cho từng yếu tố, tổng các trọng số bằng 1. B3: Cho điểm các yếu tố: 1 là điểm yếu, 2 điểm yếu ở mức độ vừa phải, 3 điểm mạnh không đáng kể, 4 điểm rất mạnh của Công ty. B4: Nhân trọng số với điểm. B5: Tính tổng điểm. Nếu tổng điểm >2,5 Công ty có nhiều tiềm năng để phát triển. Nếu tổng điểm <2,5 Công ty có nhiều điểm yếu cần khắc phục. MÔ HÌNH MA TRẬN IFE Các yếu tố (1) Trọng số (2) Điểm (3) Điểm có trọng số (4)=(2)x(3) 1. Điểm mạnh ……………….. Điểm yếu ……………….. å=1 å= Xây dựng ma trận SWOT (Strength-Weakness-Sportunity-Threat): Sau khi đã xây dựng được ma trận EFE và IFE công ty đã thấy được cụ thể điểm yếu, điểm mạnh của mình cũng như những cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp mình. Sau đó, tiến hành xây dựng ma trận SWOT dựa trên hai ma trận đã xây dựng ở trên. Việc xây dựng ma trận SWOT để chỉ rõ được doanh nghiệp cần làm gì để tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ; cần làm gì để khắc phục điểm yếu đương đầu với thách thức. MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT O (cơ hội): - - - - - - - - - T (nguy cơ): - - - - - - - - - S (điểm mạnh): - - - - - - - - - SO: dùng điểm mạnh tận dụng cơ hội. ST: dùng điểm mạnh đương đầu với nguy cơ. W (điểm yếu): - - - - - - - - - - WO: khắc phục điểm yếu nắm bắt cơ hội. WT: khắc phục điểm yếu đương đầu thách thức. Từ các phân tích trên Công ty sẽ đưa ra chiến lược phát triển riêng cho mình. Với những phân tích rất cụ thể trên chiến lược đưa ra sẽ mang tính khả thi hơn, là cơ sở để lập các kế hoạch sản xuất, các kế hoạch tác nghiệp mang tính cụ thể chi tiết. 2. Nâng cao tính hiệu quả khâu sử lý thông tin Để nâng cao hiệu quả khâu sử lý thông tin cần tập trung vào hai vấn đề thứ nhất nhân lực cho việc lập kế hoạch và tốc độ cung cấp thông tin. Ở đây không đề cập tới phương pháp lập kế hoạch bởi việc lập kế hoạch sản xuất ở Công ty là hợp lý. Do kế hoạch được lập ra là kết quả của việc phân tích rất nhiều những thông tin như: lượng tồn kho, chiến lược dự chữ hàng, khả năng sản xuất của Công ty, kế hoạch tiêu thụ kỳ tới…Tuy nhiên cũng cần phải nói các thông tin này cần áp dụng các biện pháp đã đưa ra ở trên để đảm bảo tính đầy đủ, chi tiết, khoa học. Thứ nhất: nhân lực. Như đã nói việc lập kế hoạch sản xuất đòi hỏi người phụ trách phải lắm rõ về Công ty, có khả năng tổng hợp phân tích một khối lượng thông tin lớn. Bởi vậy cần lựa chọn kỹ lưỡng và đào tạo một cách bài bản theo đúng quy trình lập kế hoạch sản xuất của công ty. Thứ hai: Tốc độ cung cấp thông tin. Bất cập trong việc cung cấp thông tin của Hồng Hà đã chỉ ra ở trên đó là thường cung cấp chậm, số liệu không đầy đủ nên dẫn đến những số liệu như lượng xuất, lượng tồn cuối kỳ…chủ yếu là số liệu dự kiến. Nó ảnh hưởng tới chất lượng của kế hoạch lập ra. Bởi vậy cần khắc phục điều này. Thông tin cung cấp cần cần kịp thời chính xác và đầy đủ. Do đó cần thực hiện biện pháp sau: Công ty đã áp dụng ISO vào sản xuất nên cần triệt để quán triệt những quy định cụ thể mà bộ ISO đã quy đinh. Bộ phận kiểm soát tổ chức hoạt động mạnh hơn nữa trong việc phát hiện và sử lý kịp thời những đơn vị không thực hiện đúng. Mục tiêu đảm bảo thông tin gửi lên Khối Kế hoạch theo đúng tiến độ. Hiện Công ty đã nối mạng toàn Công ty do đó lên thiết lập một chương trình cụ thể để Khối Kế hoạch có thể theo dõi một cách trực tiếp các thông tin cần thiết qua mạng nội bộ công ty. 3. Thiết lập lịch trình cụ thể chi tiết kế hoạch sản xuất tác nghiệp tới từng phân xưởng Hiện tại, ở Hồng Hà không chú trọng nắm trong việc này. Bởi vậy, hiệu quả của việc việc thực hiện kế hoạch là không cao. Chưa chú ý tới việc sản xuất với số lượng bao nhiêu sẽ mang lại hiệu quả, số lượng dự chữ bao nhiêu là cần thiết. Xây dựng lịch trình sản xuất cụ thể thường áp dụng cho khoảng thời gian 8 tuần. Để lập lịch trình sản xuất cần xem xét, phân tích thông tin về ba yếu tố cơ bản: Dự chữ đầu kỳ, kế hoạch phân xuống cho phân xưởng, đơn đặt hàng của khách hàng. Để lập kế hoạch sản xuất cần lần lượt tính các yếu tố chủ yếu sau: Dự chữ kế hoạch=Dự chữ đầu kỳ - max(lượng sản xuất kế hoạch; Đơn hàng). Nếu dự chữ kế hoạch tuần i < max(lượng sản xuất kế hoạch; Đơn hàng) thì phát lệnh sản xuất tuần (i+1). Dự chữ sẵn sàng bán tuần 1=Dự chữ đầu kỳ-Tổng khối lượng theo đơn hàng từ tuần đó đến tuần bắt đầu sản xuất. Dự chữ sẵn sàng bán tuần đưa vào tuần sản xuất = Số lượng đưa vào sản xuất - Tổng khối lượng theo đơn hàng từ tuần đó đến tuần sản xuất tiếp theo. Sau khi tính toán theo quy trình trên ta lập được lịch trình sản xuất, trong đó nêu rõ khi nào sản xuất, mỗi loạt sản xuất bao nhiêu là hợp lý và lượng dự chữ sẵn sàng bán như trong biểu sau: Tháng 1 Tháng 2 Tuần1 Tuần2 Tuần3 Tuần4 Tuần5 Tuần6 Tuần7 Tuần8 Dự chữ đầu kỳ Kế hoạch sản xuất Đơn hàng Dự chữ KH KL và thời điểm SX Dự chữ sẵn sàng bán Ví dụ: Giả sử Công ty có số lượng sản xuất theo kế hoạch giao xuống cho Nhà máy lắp ráp tháng 1 là 120 kẹp tài tiệu dầy mã số 3224 , tháng 2 là 160. Số lượng kế hoạch này chia đều cho các tuần trong tháng. Công ty nhận được các đơn hàng ở tuần thứ nhất là 33 sản phẩm, tuần thứ hai là 20 sản phẩm, tuần thứ 3 là 10, tuần thứ 4 là 4 và tuần thứ 5 là 2 sản phẩm. Ngoài ra , dự trữ đầu kỳ là 64 sản phẩm và mỗi loạt sản xuất của Công ty là 70 sản phẩm. Theo các công thức và nguyên tắc nêu trên ta lập lịch trình sản xuất như sau: Tháng 1 Tháng 2 Tuần1 Tuần2 Tuần3 Tuần4 Tuần5 Tuần6 Tuần7 Tuần8 Dự chữ đầu kỳ 64 Kế hoạch sản xuất 30 30 30 30 40 40 40 40 Đơn hàng 33 20 10 4 2 Dự chữ KH 31 1 41 11 41 1 31 61 KL và thời điểm SX 70 70 70 70 Dự chữ sẵn sàng bán 11 56 68 70 70 Ưu điểm của việc lập lịch trình sản xuất đó là xác định rõ và cụ thể khi nào cần sản xuất và sản xuất bao nhiêu. Việc lập có tính đến khối lượng sản phẩm sẽ tiêu thụ và khối lượng dự hiện có, đảm bảo cân đối công suất của máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ, hệ thống kho tàng và khả năng sản xuất hiện có. Lịch trình sản xuất dùng để theo dõi, điều độ và đánh giá tình hình sản xuất nhưng nó cũng cần điều chỉnh kịp thời nếu tình hình sản xuất bên ngoài có những thay đổi bất thường. KẾT LUẬN Với bề dày 45 năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà đã đạt được những kết quả đáng tự hào, có được điều đó có sự đóng góp rất lớn của công tác lập kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên, ngoài những kết quả đã đạt được công tác kế hoạch sản xuất còn tồn tại nhiều bất cập. Việc đề ra những giải pháp và thực hiện những giải pháp đó cần có sự nỗ lực không chỉ của Khối Kế hoạch mà còn của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Do sự hạn chế về kiến thức và thời gian tiếp súc thực tế nên chuyên đề tốt nghiệp của em không chánh khỏi nhiều thiếu xót, em mong có được sự đóng góp ý kiến của thầy giáo Thạc sĩ Trần Quang Huy, của các cô, anh chị trong Khối Kế hoạch để em có thể nâng cao kiến thức của mình hơn nữa. Em xin chân thành cảm ơn. MỤC LỤC Trang