Chuyên đề Giải pháp chiến lược đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần phát triển đô thị Kiên Giang

n 65%, điều này là hoàn toàn phù hợp do đặc điểm hoạt động của công ty là về lĩnh vực vệ sinh môi trường và thi công các công trình xây dựng nên công việc thường là những công việc nặng nhọc. Về chất lượng lao động, nhìn chung chất lượng lao động của công ty có tăng nhưng không đáng kể. Trong số lực lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng năm 2008 có 9 người chiếm tỷ trọng 4,3% và đến năm 2010 có 13 người chiếm tỷ trọng 6,6%; lao động ở trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật năm 2008 có 37 người chiếm tỷ trọng 17,8% và đến năm 2010 có 39 người chiếm tỷ trọng 19,7%. Trong khi đó lao động phổ thông có giảm nhưng không đáng kể cụ thể là năm 2008 là 162 người chiếm tỷ trọng 77,9% đến năm 2010 là 146 người chiếm tỷ trọng 73,7%. Đây là một vấn đề đòi hỏi công ty cần sớm thay đổi để có thể hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức của mình. b. Tình hình tài chính Ngoài đầu tư vốn kinh doanh, công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp, mua mới trang thiết bị máy móc để từng bước chuyển hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Nguồn tài chính của công ty ngày càng tăng thể hiện qua kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm (2007 – 2009), lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước: Bảng 2.2 : Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh các năm Năm Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Kế hoạch năm 2010 Dthu Đồng 19.465.566.458 23.247.880.816 26.000.000.000 Nộp NS Đồng 910.521.778 1.353.989.331 1.072.500.000 Lợi nhuận Đồng 1.093.081.881 3.380.810.633 3.217.500.000 TNBQ Đồng 2.600.000 3.100.000 3.700.000 Lao động Người 208 200 198 Qua bảng trên ta thấy doanh thu tăng dần, năm sau cao hơn năm trước với tốc độ tăng trên 11%. Năm 2009 có mức doanh thu cao hơn năm 2008 là 3,7 tỷ đồng tương ứng với tỷ lệ 19.43%. Có được kết quả này là do công ty tích cực đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh, chủ động, tích cực trong việc tìm nguồn và thi công các công trình về điện chiếu sáng, cây xanh, … Dự kiến trong năm 2010 hứa hẹn doanh thu tăng lên 26 tỷ. - Nộp ngân sách: Công ty là một trong những doanh nghiệp có số nộp ngân sách năm sau luôn cao hơn năm trước; năm 2008 nộp: 910.521.778 đồng, năm 2009 nộp: 1.353.989.331 đồng và dự kiến năm 2010 nộp: 1.072.500.000 đồng. Lợi nhuận của công ty năm 2009 tăng hơn năm 2008 là: 2,28 tỷ đồng tương ứng với tốc độ tăng 309,29%, dự kiến năm 2010 lợi nhuận không tăng mà lại thấp hơn năm 2009 là do năm đầu tiên thực hiện mô hình công ty cổ phần nên chi phí phát sinh nhiều vì thế lợi nhuận có thấp hơn củng là điều hợp lý. - Thu nhập bình quân của người lao động tăng lên qua các năm; thu nhập bình quân năm 2008 là: 2.600.000 đồng/người, năm 2009 là: 3.100.000 đồng/người tăng 19,23% và dự kiến năm 2010 thu nhập bình quân là: 3.700.000 đồng/người. Như vậy, mức tiền lương và thu nhập trên đảm bảo đời sống cho người lao dộng ổn định ở mức trung bình khá so với mặt bằng của xã hội, làm cho người lao động yên tâm thực hiện tốt công việc được giao và đây cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng giúp công ty hoàn thành các mục tiêu kinh doanh đặt ra. Trong những năm qua công ty không những đảm bảo mục tiêu ổn định và duy trì mức thu nhập thoả đáng cho người lao động mà thường xuyên nghiên cứu việc đổi mới việc phân phối tiền lương và thu nhập giải quyết hài hoà mối quan hệ về lợi ích giữa những người lao động trong từng phòng, đội nhằm từng bước đưa tiền lương thực sự trở thành động lực chính kích thích người lao động. - Song song với sự phát triển về sản xuất, công ty còn chăm lo sức khoẻ cho người lao động, hàng năm công ty tổ chức cho người lao động toàn công ty đi khám sức khoẻ định kỳ nhằm để kịp thời phát hiện bệnh nghề nghiệp. Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: chăm lo cho gia đình thương binh liệt sỹ, gia đình CB_CNV có hoàn cảnh khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhà mái ấm tình. Tặng thưởng quà cho con CB_CNV đạt học sinh giỏi, tổ chức vui tết Trung thu cho các cháu thiếu nhi. Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vững mạnh. Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn lao động tỉnh Kiên Giang công nhận Công đoàn vững mạnh xuất sắc. Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh công ty đạt danh hiệu vững mạnh. c. Uy tín của Công ty Công ty CP và phát triển đô thị kiên Giang có lịch sử hình thành và phát triển hơn 10 năm nên hình ảnh và uy tín đã gắn bó với người dân. Công ty biết khai thác uy tín của mình để xâm nhập thị trường cho các dịch vụ mà minh cung cấp và gây được tiếng vang trên thị trường. Hơn nữa lĩnh vực hoạt động của công ty rất đa dạng: Theo giấy chứng nhận kinh doanh số 1701353245 do phòng Đăng ký kinh doanh thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Kiên Giang cấp 29/4/2010 ngành nghề kinh doanh của công ty gồm: - Trồng hoa, cây cảnh. - Trồng cây lâu năm khác. - Sửa chữa thiết bị điện. - Thoát nước. - Xử lý nước thải. - Thu gom rác thải không độc hại. - Thu gom rác thải y tế. - Thu gom rác thải độc hại khác. - Xử lý và tiêu hủy rác thải không độc hại. - Xử lý và tiêu hủy rác thải y tế. - Xử lý và tiêu hủy rác thải độc hại khác. - Xử lý ô nhiễm và hoạt động quản lý chất thải khác. - Xây dựng công trình công ích. - Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác. - Phá dỡ. - Chuẩn bị mặt bằng. - Lắp đặt hệ thống điện. - Hoàn thiện công trình xây dựng. - Các hoạt động kinh doanh khác theo qui định của pháp luật. Nguồn vốn của công ty bao gồm vốn Nhà nước chiếm 36,07%, vốn bán ra ngoài chiếm 63,93% (trong đó của NLĐ trong công ty 15,55%, bán ra bên ngoài 48,38%). Nhìn vào ngành nghề kinh doanh chính của công ty ta có thể thấy việc chủ đạo của công ty là thu gom, xử lý rác thải và vệ sinh môi trường. Với sự phát triển của kinh tế, xã hội, sự bùng nổ dân số và những chính sách của nhà nước ưu tiên cho lĩnh vực môi trường thì những lĩnh vực hoạt động của công ty sẽ ngày càng phát triển. d. Người máy móc, trang thiết bị công nghệ sản xuất Những máy móc trang thiết bị mà công ty đã đầu tư trong suốt giai đoạn dài (1998-2010) đã đem lại cho công ty những lợi ích ngày càng lớn thể hiện bằng doanh thu ngày càng tăng. Đặc biệt là năm 2010 công ty đã bỏ một lượng tiền lớn để đầu tư vào trang thiết bị. Công ty có đầy đủ các trang thiết bị cần thiết phục vụ cho các lĩnh vực hoạt động như: đội xe phục vụ chuyên chở cho công việc thu gom rác, chuyên trở vật liệu xây dựng …; hệ thống thiết bị liên quan đến xử lý rác thải sinh hoạt và rác thải y tế… e. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty phát triển cơ cấu tổ chức quản lý hơn trước. Theo đó các bộ phận chức năng sẽ đảm trách các nhiệm vụ được giao ở một quyền hạn và phạm vi nhất định và chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc. Ban giám đốc sẽ lấy ý kiến và thông tin từ các bộ phận chức năng này để đưa ra các quyết định nhằm quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một cách hiệu quả nhất. Cơ cấu tổ chức của công ty được phân chia theo chức năng rất phù hợp với loại hình hoạt động của công ty, hoạt động nhiều lĩn vực khác nhau. Tuy nhiên công ty chỉ có các phòng ban chức năng thực hiện các công việc cụ thể của công ty chứ không có phòng Marketing. Do vậy, Công ty nên thành lập nên một phòng Marketing mới để phát triển được các chính sách marketing của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh và để cho các dịch vụ của công ty đến từng ngõ ngách của người dân. 2.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY Qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, ta có thể rút ra được các yếu tố tác động tích cực và tiêu cực tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó xây dựng nên các chiến lược hợp lý. Việc phân tích và xây dựng chiến lược ấy được thể hiện qua việc lập các ma trận khác nhau như: 2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Thực hiện qua 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của toàn ngành và của tổ chức, Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng của các cơ hội hay các nguy cơ đối với ngành của tổ chức. Tổng số các mức phân loại bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở tổ chức. Sự phân loại này dựa trên tổ chức Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Theo phân tích môi trường bên ngoài ở trên ta có bảng ma trận EFE như sau: Bảng 2.3. :Ma trận các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài Tầm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.Tăng trưởng kinh tế 0,10 4,00 0,40 2.Tăng trưởng đầu tư toàn xã hội 0,10 4,00 0,40 3.Sự phát triển của dân số 0,15 4,00 0,60 4.Văn hóa người dân 0,10 3,00 0,30 5.Số lượng đối thủ cạnh tranh 0,05 2,00 0,10 6.Số lượng nhà cung cấp 0,10 3,00 0,30 7.Các chính sách ưu đãi 0,10 4,00 0,40 8.Sự phát triển công nghệ của ngành 0,05 2,00 0,10 9.Xu hướng sử dụng dịch vụ của công ty cao 0,1 4,00 0,40 10.Số lượng các sản phẩm thay thế 0,05 3,00 0,15 11.Thị trường chưa khai thác hết 0,10 4,00 0,40 Tổng cộng 1 3,55 Qua ma trận có thể nhận xét: Cùng với xu thế tăng trưởng của nền kinh tế thì mức độ đầu tư vào cơ sở hạ tầng, vào môi trường ngày cáng tăng. Cùng với sự quan tâm của toàn Đảng, toàn dân vảo vấn đề nóng bỏng là bảo vệ môi trường thì đây sẽ là cơ hội đối với Công ty. Để tận dụng các cơ hội này bằng các chính sách: Nâng cao chất lượng dịch vụ, có chính sách phát triển, mở rộng thị trường ra phạm vi toàn tỉnh Kiên Giang, không bó hẹp trong phạm vi địa bàn tỉnh mà vươn ra các tỉnh lân cận đặc biệt là TP HCM gần đó – Một thị trường đầy tiềm năng. 2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Tóm tắt, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của tổ chức Thực hiện qua 5 bước. Bước 1: Lập danh mục các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của toàn ngành và của tổ chức. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của các điểm mạnh và điểm yếu đối với ngành của tổ chức. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả của hoạt động ở tổ chức. Sự phân loại này dựa trên tổ chức. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nếu thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức chưa mạnh về nội bộ, và ngược lại. Bảng 2.4 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Công ty đỡ đầu có uy tín và phát triển mạnh 0,09 3 0,27 2. Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 0,08 4 0,32 3. Tình hình tài chính khách quan ổn định 0,1 3 0,3 4. Uy tín lâu năm trên thị trường 0,07 3 0,21 5. Đội ngũ công nhân lành nghề, nhiệt tình 0,08 3 0,24 6. Giá thành dịch vụ thấp 0.09 3 0,27 7. Chưa có chính sách Marketing hiệu quả 0,11 2 0,22 8. Hoạt động nghiên cứu, phát triển thị trường còn yếu 0,11 2 0,22 9. Chưa áp dụng các máy móc thiết bị tiên tiến 0,09 2 0,18 10. NVL dự trx, lưu kho hạn chế 0,09 2 0,18 11. Chưa phân định rõ những thứ hạng theo bậc thể hiện mức độ quan trọng của dịch vụ 0,09 2 0,18 Tổng 1,0 2,59 Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2,59 cho thấy Công ty chỉ ở trên mức trung bình một ít. Công ty còn nhiều điểm yếu chưa giải quyết được như: Chưa tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường, do vậy không khai thác được hết thị trường hiện có, ,ới chỉ tập trung váo số lượng khách hàng chính. Trong khi đó Công ty chuyển biến những điểm mạnh như; bộ máy quản lý tốt, uy tín lâu năm, khả năng tài chính mạnh và đội ngũ công nhân viên lành nghề trở thành thật mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh và tận dụng các cơ hội trên thị trường. 2.3.3 Ma trận SWOT Ma Trận SWOT Cơ hội (O) 1. Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 2. Thị trường lao động phong phú năng. 3. Hoạt động về môi trường ngày càng được xã hội quan tâm nhiều hơn 4. Sản phẩm thay thế ít Thách thức (T) 1. Công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 2. Khách hàng ngày càng đổi hỏi cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ Điểm mạnh (S) 1. Là thành viên của một tổng công ty lớn. 2. Công ty có uy tín và kinh nghiệm trên thị trường. 3. Đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ tương đối vững. 4. Số lượng lao động khá ổn định 5. Khả năng tài chính ổn định S-O 1- Mở rộng thâm nhập những thị trường mới bằng cách thu thập, xử lý thông tin khách hàng toàn diện -> đưa ra những sách lược xâm nhập hợp lý. S-T 2- Nâng cao trình độ, tay nghề của CBCNV để nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngoài ra có những biện pháp khuyến khích CBCNV hợp lý Điểm yếu(W) 1. Số lượng khách hàng ít 2. NVL lưu kho, dự trữ còn hạn chế 3. Công ty chưa có bộ phận Marketing. 4. Việc áp dụng công nghệ cao vào kinh doanh còn rất hạn chế. 5. Công ty chưa có những chiến lược cho dài hạn. 6. Còn nhiều thị trường bỏ ngỏ chưa khai thác hết W-O 3- Thành lập phòng Marketing để nghiên cứu, chinh phục những thị trường mới 4- Áp dụng công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động 5- Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. W-T 6- Trích một phần doanh lợi cho hoạt động đầu tư vào công nghệ mới. 2.3.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, S WOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay th ế tốt nhất. Sáu bước để phát triển một ma trận QSPM: Bước 1: Liệt kê các cơ hôi, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể Bước 4: Xác đinh số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lươc trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao,chiến lược càng hấp dẫn Bảng 2. 5 Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược 3 Chiến lược 4 Chiến lược 5 A B A B A B Các yếu tố bên ngoài chủ yếu 1.Tăng trưởng kinh tế 4 3 12 2 8 4 16 Tăng trưởng kinh tế khiến thu nhập của người dân tăng, chính phủ và người dân đều quan tâm đến vấn đề sức khỏa và môi trường hơn 2.Tăng trưởng đầu tư toàn xã hội 4 4 16 2 8 4 16 Đầu tư vào cơ sở hạ tầng và các lĩnh vực khác sẽ tạo thêm việc làm cho công ty 3.Sự phát triển của dân số 4 3 12 4 16 4 16 Ngày càng có nhiều người có thu nhập khá, nên họ quan tâm đến vấn đề sức khỏe hơn trong đó có việc vệ sinh môi trường vì dân số phát triển mạnh đồng thời với lượng chất thải cũng tăng theo. 4.Văn hóa người dân 3 3 9 3 9 4 12 Văn hóa người dân cũng có ảnh hưởng đến việc thúc đẩy paths triển các dịch vụ liên quan đến vệ sinh môi trường 5.Số lượng đối thủ cạnh tranh 2 2 4 4 8 4 8 Công ty phải nâng cao chất lượng và hiệu quả của mình để tăng khả năng cạnh tranh 6.Số lượng nhà cung cấp 3 1 3 2 6 1 3 Không ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược 7. Các chính sách ưu đãi 4 4 16 1 4 3 12 Các chính sách ưu tiên sẽ tạo điều kiện thuân lợi cho công ty phát triển 8.Sự phát triển công nghệ của ngành 2 1 2 1 2 2 4 Có điều kiện thuận lợi để ứng dụng những công nghệ hiện đại vào các dịch vụ của công ty. 9.Xu hướng sử dụng dịch vụ của công ty cao 4 3 12 4 16 4 16 Lượng cầu ngày càng tăng, nhưng đòi hỏi công ty phải nắm bắt được và khai thác những thị trường mới đầy tiềm năng đó. 10. Số lượng các sản phẩm thay thế ít 3 2 6 1 3 3 9 Việc này rất thuận lợi cho công ty vì chỉ quan tâm đến sự cạnh tranh cùng ngành 11.Thị trường chưa khai thác hết 4 4 16 4 16 4 16 Tạo ra một hướng phát triển thị trường mới cho công ty Các yếu tố bên trong chủ yếu 1. Công ty đỡ đầu có uy tín và phát triển mạnh 3 1 3 2 6 1 3 Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 2. Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 4 3 12 2 8 4 16 Tạo cho việc những chiến lược kinh doanh mới thực thi một cách hiệu quả 3. Tình hình tài chính khách quan ổn định 3 2 6 4 12 4 12 Có thể tài trợ để thành lập phòng marketing mới chuyên nghiên cứu phát triển dịch vụ mới, thị trường mới. … 4. Uy tín lâu năm trên thị trường 3 1 3 3 9 4 12 Gây được sự chú ý của khách hàng khi họ lựa chọn nhà cung ứng dịch vụ 5. Đội ngũ công nhân lành nghề, nhiệt tình 3 1 3 3 9 4 12 ảnh hưởng tới tất cả các chiến lược phát triển kinh doanh của công ty. Các chiến lược đều có thể làm tăng lợi nhuận 6. Giá thành dịch vụ thấp 3 4 12 3 9 3 9 Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 7. Chưa có chính sách Marketing hiệu quả 2 3 6 4 8 1 2 Các chiến lược liên quan đến Marketing đều có thể làm tăng lợi nhuận 8. Hoạt động nghiên cứu, phát triển thị trường còn yếu 2 4 8 4 8 1 2 Các chiến lược liên quan đến Marketing đều có thể làm tăng lợi nhuận 9. Chưa áp dụng các máy móc thiết bị tiên tiến 2 1 2 1 2 1 2 Chưa cho phép tăng năng suất lao động cao 10. NVL dự trữ, lưu kho hạn chế 2 1 2 1 2 1 2 Gặp khó khăn trong việc thực hiện những công việc đồi hỏi thời gian, tiến độ gấp 11. Chưa phân định rõ những thứ hạng theo bậc thể hiện mức độ quan trọng của các dịch vụ phục vụ 2 3 6 2 4 4 8 Ảnh hưởng đến mục tiêu mũi nhọn của công ty trong từng giai đoạn Tổng điểm hấp dẫn 171 173 208 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ KIÊN GIANG 3.1 CHIẾN LƯỢC BẢO VỆ MÔI TRƯỜNG CỦA VIỆT NAM Chiến lược Bảo vệ môi trường quốc gia đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 với các nội dung chủ yếu sau đây: 3.1.1. Quan điểm:     - Chiến lược Bảo vệ môi trường là bộ phận cấu thành không thể tách rời của Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, là cơ sở quan trọng bảo đảm phát triển bền vững đất nước. Phát triển kinh tế phải kết hợp chặt chẽ, hài hoà với phát triển xã hội và bảo vệ môi trường. Đầu tư bảo vệ môi trường là đầu tư cho phát triển bền vững.     - Bảo vệ môi trường là nhiệm vụ của toàn xã hội, của các cấp, các ngành, các tổ chức, cộng đồng và của mọi người dân.     - Bảo vệ môi trường phải trên cơ sở tăng cường quản lý nhà nước, thể chế và pháp luật đi đôi với việc nâng cao nhận thức và ý thức trách nhiệm của mọi người dân, của toàn xã hội về bảo vệ môi trường.     - Bảo vệ môi trường là việc làm thường xuyên, lâu dài. Coi phòng ngừa là chính, kết hợp với xử lý và kiểm soát ô nhiễm, khắc phục suy thoái, cải thiện chất lượng môi trường; tiến hành có trọng tâm, trọng điểm; coi khoa học và công nghệ là công cụ hữu hiệu trong bảo vệ môi trường.     - Bảo vệ môi trường mang tính quốc gia, khu vực và toàn cầu cho nên phải kết hợp giữa phát huy nội lực với tăng cường hợp tác quốc tế trong bảo vệ môi trường và phát triển bền vững. 3.1.2. Những định hướng lớn đến năm 2020:     a. Ngăn chặn về cơ bản mức độ gia tăng ô nhiễm, phục hồi suy thoái và nâng cao chất lượng môi trường, bảo đảm phát triển bền vững đất nước; bảo đảm cho mọi người dân đều được sống trong môi trường có chất lượng tốt về không khí, đất, nước, cảnh quan và các nhân tố môi trường tự nhiên khác đạt chuẩn mực do Nhà nước quy định.     b. Phấn đấu đạt một số chỉ tiêu chính sau:     - 80% cơ sở sản xuất, kinh doanh được cấp Giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn môi trường hoặc Chứng chỉ ISO 14001.     - 100% đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất có hệ thống xử lý nước thải tập trung đạt tiêu chuẩn môi trường.     - Hình thành và phát triển ngành công nghiệp tái chế chất thải để tái sử dụng, phấn đấu 30% chất thải thu gom được tái chế.     - 100% dân số đô thị và 95% dân số nông thôn được sử dụng nước sạch.     - Nâng tỷ lệ đất có rừng che phủ đạt 48% tổng diện tích tự nhiên của cả nước.     - 100% sản phẩm, hàng hoá xuất khẩu và 50% hàng hoá tiêu dùng trong nội địa được ghi nhãn môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14021. 3.1.3. Mục tiêu đến năm 2010: 3.1.3.1. Mục tiêu tổng quát:     Hạn chế mức độ gia tăng ô nhiễm, khắc phục tình trạng suy thoái và cải thiện chất lượng môi trường; giải quyết một bước cơ bản tình trạng suy thoái môi trường ở các khu công nghiệp, các khu dân cư đông đúc ở các thành phố lớn và một số vùng nông thôn; cải tạo và xử lý ô nhiễm môi trường trên các dòng sông, hồ ao, kênh mương. Nâng cao khả năng phòng tránh và hạn chế tác động xấu của thiên tai, của sự biến động khí hậu bất lợi đối với môi trường; ứng cứu và khắc phục có hiệu quả sự cố ô nhiễm môi trường do thiên tai gây ra. Khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên, bảo đảm cân bằng sinh thái ở mức cao, bảo tồn thiên nhiên và giữ gìn đa dạnh sinh học. Chủ động thực hiện và đáp ứng các yêu cầu về môi trường trong hội nhập kinh tế quốc tế, hạn chế các ảnh hưởng xấu của quá trình toàn cầu hoá tác động đến môi trường trong nước nhằm thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân, bảo đảm phát triển bền vững đất nước. 3.1.3.2. Mục tiêu cụ thể:     a. Hạn chế mức độ gia tăng ô nhiễm:     - 100% các cơ sở sản xuất mới xây dựng phải áp dụng công nghệ sạch hoặc được trang bị các thiết bị giảm thiểu ô nhiễm, xử lý chất thải đạt tiêu chuẩn môi trường.     - 50% các cơ sở sản xuất kinh doanh được cấp Giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn môi trường hoặc Chứng chỉ ISO 14001.     - 30% hộ gia đình, 70% doanh nghiệp có dụng cụ phân loại rác thải tại nguồn, 80% khu vực công cộng có thùng gom rác thải.     - 40% các khu đô thị, 70% các khu công nghiệp, khu chế xuất có hệ thống xử lý nước thải tập trung đạt tiêu chuẩn môi trường, thu gom 90% chất thải rắn sinh hoạt, công nghiệp và dịch vụ, xử lý trên 60% chất thải nguy hại và 100% chất thải bệnh viện.     - An toàn hoá chất được kiểm soát chặt chẽ, đặc biệt là các hoá chất có mức độ độc hại cao; việc sản xuất và sử dụng thuốc bảo vệ thực vật gây ô nhiễm môi trường được hạn chế tối đa; tăng cường sử dụng các biện pháp phòng trừ dịch hại tổng hợp.     - Xử lý triệt để các cơ sở gây ô nhiễm môi trường nghiêm trọng theo Quyết định số 64/2003/QĐ-TTg ngày 22 tháng 4 năm 2003 của Thủ tướng Chính phủ. b. Cải thiện chất lượng môi trường:     - Cơ bản hoàn thành việc cải tạo và nâng cấp hệ thống tiêu thoát nước mưa và nước thải ở các đô thị và khu công nghiệp. Phấn đấu đạt 40% các đô thị có hệ thống tiêu thoát và xử lý nước thải riêng theo đúng tiêu chuẩn quy định.     - Cải tạo 50% các kênh mương, ao hồ, đoạn sông chảy qua các đô thị đã bị suy thoái nặng.     - Giải quyết cơ bản các điểm nóng về nhiễm độc đi-ô-xin;     - 95% dân số đô thị và 85% dân số nông thôn được sử dụng nước sinh hoạt hợp vệ sinh.     - 90% đường phố có cây xanh; nâng tỷ lệ đất công viên ở các khu đô thị lên gấp 2 lần so với năm 2000.     - 90% các cơ sở sản xuất kinh doanh đạt tiêu chuẩn vệ sinh, an toàn lao động và có cây trong khuôn viên thuộc khu vực sản xuất.     - Đưa chất lượng nước các lưu vực sông đạt mức tiêu chuẩn chất lượng nước dùng cho nông nghiệp và nuôi trồng một số thuỷ sản. c. Bảo đảm cân bằng sinh thái ở mức cao:     - Phục hồi 50% các khu vực khai thác khoáng sản và 40% các hệ sinh thái đã bị suy thoái nặng.     - Nâng tỷ lệ đất có rừng che phủ đạt 43% tổng diện tích đất tự nhiên, khôi phục 50% rừng đầu nguồn đã bị suy thoái và nâng cao chất lượng rừng; đẩy mạnh trồng cây phân tán trong nhân dân.     - Nâng tỷ lệ sử dụng năng lượng sạch đạt 5% tổng năng lượng tiêu thụ hàng năm.     - Nâng tổng diện tích các khu bảo tồn tự nhiên lên gấp 1,5 lần hiện nay đặc biệt là các khu bảo tồn biển và vùng đất ngập nước.     - Phục hồi diện tích rừng ngập mặn lên bằng 80% mức năm 1990. d. Đáp ứng các yêu cầu về môi trường để hội nhập kinh tế quốc tế và hạn chế các tác động tiêu cực từ mặt trái của toàn cầu hoá:     - 100% sinh vật biến đổi có sản phẩm xuất khẩu áp dụng hệ thống quản lý môi trường theo ISO 14001.     - 100% sinh vật biến đổi gen nhập khẩu vào Việt Nam được kiểm soát.     - Loại bỏ hoàn toàn việc nhập khẩu chất thải nguy hại. 3.1.4. Các nhiệm vụ và giải pháp cơ bản: 3.1.4.1. Các nhiệm vụ cơ bản: a. Phòng ngừa và kiểm soát ô nhiễm:     - Thực hiện đồng bộ các biện pháp về phòng ngừa ô nhiễm môi trường     - Xây dựng kế hoạch kiểm soát ô nhiễm cấp quốc gia, ngành và địa phương để ngăn chặn, xử lý và kiểm soát các nguồn gây ô nhiễm và suy thoái môi trường trong phạm vi cả nước, ngành và địa phương.     - Áp dụng công nghệ sạch và thân thiện với môi trường.     - Xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn môi trường quốc gia và các tiêu chuẩn môi trường ngành.     - Nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động quản lý chất thải. b. Khắc phục tình trạng ô nhiễm và suy thoái môi trường nghiêm trọng:     - Xử lý triệt để các cơ sở gây ô nhiễm môi trường nghiêm trọng theo Quyết định số 64/2003/QĐ-TTg ngày 22 tháng 4 năm 2003 của Thủ tướng Chính phủ.     - Thực hiện các dự án khắc phục và cải tạo các điểm, khu vực, vùng bị ô nhiễm và suy thoái nặng.     - Khắc phục hậu quả suy thoái môi trường do chất độc hoá học sử dụng trong chiến tranh trước đây gây nên.     - Ứng cứu sự cố môi trường và khắc phục nhanh hậu quả ô nhiễm môi trường do thiên tai gây ra. c. Bảo vệ và khai thác bền vững các nguồn tài nguyên thiên nhiên:     - Khai thác hợp lý, sử dụng tiết kiệm, hiệu quả và bền vững tài nguyên đất, tài nguyên khoáng sản.     - Khai thác hợp lý, bảo vệ và phát triển tài nguyên nước.     - Bảo vệ tài nguyên không khí. d. Bảo vệ và cải thiện môi trường các khu vực trọng điểm:     - Các đô thị và khu công nghiệp.     - Biển, ven biển và hải đảo.     - Các lưu vực sông và vùng đất ngập nước.     - Nông thôn, miền núi.     - Di sản tự nhiên và di sản văn hoá. đ. Bảo tồn thiên nhiên và đa dạng sinh học:     - Bảo vệ và phát triển các khu bảo tồn thiên nhiên, vườn quốc gia.     - Phát triển rừng và nâng diện tích thảm thực vật;     - Bảo vệ đa dạng sinh học. 3.1.4.2. Các giải pháp thực hiện:     a) Tuyên truyền, giáo dục nâng cao ý thức và trách nhiệm bảo vệ môi trường.     b) Tăng cường quản lý nhà nước, thể chế và pháp luật về bảo vệ môi trường.     c) Đẩy mạnh áp dụng các công cụ kinh tế trong quản lý môi trường.     d) Giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa phát triển kinh tế với thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội và bảo vệ môi trường.     đ) Tăng cường và đa dạng hoá đầu tư cho bảo vệ môi trường.     e) Tăng cường năng lực nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ về bảo vệ môi trường.     g) Đẩy mạnh xã hội hoá công tác bảo vệ môi trường.     h) Tăng cường hợp tác quốc tế về bảo vệ môi trường. Tổ chức thực hiện Chiến lược:     1. Bộ Tài nguyên và Môi trường là cơ quan đầu mối, có nhiệm vụ chủ trì, phối hợp với các Bộ, ngành và địa phương tổ chức thực hiện Chiến lược; định kỳ mỗi năm một lần tổng hợp và báo cáo kết quả thực hiện lên Thủ tướng Chính phủ; hướng dẫn các Bộ, ngành, địa phương xây dựng chiến lược bảo vệ môi trường của ngành và địa phương.     2. Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Tài chính cân đối, bố trí vốn từ Ngân sách Nhà nước và các nguồn vốn khác để thực hiện có hiệu quả các nội dung của Chiến lược.     3. Các Bộ, ngành, địa phương theo chức năng, nhiệm vụ tổ chức thực hiện các nội dung của Chiến lược có liên quan đến ngành và địa phương; xây dựng và thực hiện chiến lược bảo vệ môi trường của ngành và địa phương mình. 3.2 MỤC TIÊU ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ KIÊN GIANG Mục tiêu của Công ty đến năm 2015 phấn đấu trở thành một công ty mạnh kinh doanh đa ngành nghề lĩnh vực. Bên cạnh các ngành nghề và dịch vụ hiện tại công ty sẽ cũng cố và phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đồng thời xây dựng uy tín, thương hiệu công ty trong địa bàn tỉnh từ đó làm bàn đạp xâm nhập vào thị trường các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long và xa hơn nữa 3.3 CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ KIÊN GIANG Dựa vào những phân tích và đánh giá thông qua lập các ma trận ở chương 2 và phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty kết hợp với định hướng phát triển của công ty, đặc biệt là định hướng của nhà nước về chú trọng đẩy mạnh công tác vệ sinh môi trường ta có những chiến lược phát triển kinh doanh đối với công ty như sau: 3.3.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược Như trên đã phân tích, phương án, chiến lược kinh doanh có vai trò vô cùng quan trọng tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó quyết định đến sự hưng thịnh hay suy tàn của mỗi doanh nghiệp. Do vậy việc đầu tư vào công tác xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc hết sức cần thiết. Là việc khởi đầu để dẫn dắt các việc khác. Các phương chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở khai thác các thế mạnh của Công ty và các yếu tố thuận lợi từ môi trường. Các điểm mạnh đó là nguồn nhân lực lớn lành nghề và nhiệt tình, nguồn tài chính ổn định, uy tín và thương hiệu của Công ty cao, chi phí dịch vụ thấp…Các điểm thuận lợi thúc đẩy sự gia tăng thị trường và xu hướng ngày càng mở rộng. Các phương án chiến lược của Công ty có thể lấy điểm mạnh để khắc phục khó khăn từ môi trường hoặc lấy thuận lợi từ môi trường khắc phục các điểm yếu của Công ty. Cụ thể như các dịch vụ mà công ty cung cấp rất thiết thực đối với toàn dân và xã hội, nhưng hoạt động của công ty chỉ bó hẹp trong phạm vi nhỏ, số lượng khách hàng còn hạn chế nên có thể xâm nhập mạnh hơn nữa vào các khu vực đông dân cư, khu du lịch, bệnh viện, thị trường nông thôn, điều này sẽ khắc phục được các khó khăn do các đối thủ cạnh tranh đem lại. Do vậy phương án chiến lược đẩy mạnh nghiên cứu việc thâm nhập vào thị trường mwois được thiết lập. Các phương án chiến lược, phải căn cứ trên thực trạng nguồn lực của Công ty. Do tính chất công việc nên tỷ lệ lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn. Điều này cũng là một yếu tố thuận lợi cho công ty. Công ty có thể phát triển thị trường một cách tối đa mà không sợ nguồn nhân lực không đáp ứng được. Vì với lao động phổ thông việc tuyển dụng khá đơn giản. Mặt khác Kiên Giang tỷ lệ nông thôn vẫn chiếm tỷ lệ cao nên có thể thuê nhân lực thời vụ khi công việc gia tăng một các dễ dàng. Các phương án chiến lược về xây dựng cần phải tập trung giải quyết được các vấn đề trọng điểm mà Công ty đang phải đối đầu với các nguy cơ tiềm ẩn hay các khó khăn. Để khi thực hiện các phương án chiến lược đó, Công ty có thể tháo gỡ được các khó khăn và né tránh được các nguy cơ tiềm ẩn đó. Ví dụ khi Công ty xây dựng phương án chiến lược Marketing thì trước đó Công ty đang có rất nhiều vấn đề yếu kém trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường và các dịch vụ cung ứng của công ty chưa thâm nhập sâu vào đời sống của nhân dân. Nhưng khi thực hiện chiến lược Marketing thì Công ty đã hoàn toàn làm chủ được thị trường của mình trên địa bàn do nắm bắt được nhu cầu, mong muốn của khách hàng sử dụng dịch vụ đồng thời có một chính sách giá phù hợp cho từng loại hình dịch vụ ở các khu vực thị t rường khác nhau. Các phương án chiến lược cần phải được xây dựng trên cơ sở tính đến lợi ích kinh tế lâu dài (trên 5 năm). Vì như vậy Công ty mới có thể huy động hiệu quả các nguồn lực tập trung vào thực hiện chiến lược và dễ phân bổ nhỏ các chi phí cho quá trình hoạt động kinh doanh và cũng dễ thu hồi vốn đầu tư. Các phương án chiến lược khi xây dựng phải được chia nhỏ thành các nhiệm vụ trong từng giai đoạn. Các nhiệnm vụ đó được giao cho các bộ phận chức năng theo phạm vi trách nhiệm đồng thời phải có sự phối hợp trong các hành động vì hiệu quả đem lại từ chiến lược mới cao. 3.3.2 Phát triển công tác thu thập và xử lý thông tin, nắm bắt nhu cầu thị trường, mở rộng thị trường kinh doanh. Công tác thu thập và xử lí thông tin đi liền với hoạt động kinh doanh của toàn mạng lưới trong công ty. Thông tin thu được từ các nguồn khác nhau: Như chuyên gia trong ngành, thăm dò ý kiến của các cơ quan tổ chức, người dân … tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Qua lượng thông tin thu thập được Công ty có thể dự đoán được nhu cầu thị trường: Dịch vụ nào của công ty đáp ứng được những đối tượng này, và khai thác như thế nào để họ nhận biết được tầm qaun trọng phải sử dụng dịch vụ của công ty để đảm bảo sức khỏe (đối với các dịch vụ vệ sinh môi trường) và tiến độ cũng như chất lượng (đối với các dịch vụ sữa chữa điện dận dụng và xây dựng công trình)? mức độ ra sao? thời điểm nào? giá cả là bao nhiêu? Dịch vụ nào ít bị cạnh tranh? Nguồn thông tin thu thập được càng đầy đủ và đáng tin cậy bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu. ở Công ty CP phát triển đô thị Kiên Giang thì việc thu thập thông tin của cả thị trường trong tỉnh cũng như thị trường của các tỉnh lân cận khác còn yếu nên ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Trong vài năm qua do thu thập thông tin về thị trường không đầy đủ nên có khá nhiều đối tượng khách hàng mà công ty không tiếp thị để quảng bá các dịch vụ của mình, bỏ lõ nhiều cơ hội kinh doanh. Mục đích của việc thu thập thông tin khách hàng, xây dựng hồ sơ khách hàng là để sử dụng những thông tin này một cách có hiệu quả.Tiến hành phân tích thông tin khchính là cơ sở của việc sử dụng những thông tin này.Bạn có thể tham khảo giải pháp mô tả chi tiết dưới đây để biết cách thức tiến hành phân tích thông tin khách hàng và sử dụng nó một cách hiệu quả: Phân tích cơ cấu: Sử dụng hồ sơ khách hàng để phân tích cơ cấu khách hàng. Đây là một phương pháp phân tích hồ sơ phổ biến nhất, đơn giản nhất. Nó bao gồm phân tích cơ cấub cung cấp dịch vụ của công ty và cơ cấu khu vực. Việc phân tích cơ cấu khách hàng giúp doanh nghiệp kịp thời nắm được nhu cầu mà khách hàng cần, đồng thời qua đó có thể phát hiện những vấn đề tồn tại trong quá trình phục vụ khách hàng để đưa ra đối sách thích hợp. Đối tượng mà công ty hướng tới là: Các công trình xây dựng, các tuyến đường xây mới hoặc cần cải tạo về hệ thống cây xanh, khu du lịch, cụm đông dân cư, các công ty sản xuất với lượng chất thải lớn, các bệnh viện trung tâm từ tuyến huyện trở lên … Phân tích cơ cấu cung cấp dịch vụ: Hiện nay công ty cổ phần phát triển đô thị Kiên Giang cung cấp nhiều dịch vụ khách nhau: Ngoài các dịch vụ liên quan đến vệ sinh môi trường còn có dịch vụ sửa chữa và xây dựng các công trình công ích …Phân tích cơ cấu dịch vụ là mỗi khách hàng chiếm tỉ trọng bao nhiêu trong tổng kim ngạch bán hàng của công ty, đồng thời tiến hành phân tích tình hình biến động của khách hàng cùng với sự biến đổi của thời gian. Sự phân tích này rất quan trọng đối với việc nắm bắt tình hình phát triển và hiểu rõ trọng điểm của từng dịch vụ trong những thời kỳ khác nhau. Thông qua việc phân tích cơ cấu bán hàng để tiến hành phân loại khách hàng, phương pháp phân loại A, B, C, D là phương pháp thường dùng và tạo điều kiện thuận lợi cho việc đưa ra chính sách phù hợp đối với từng loại khách hàng. Phân tích cơ cấu khu vực: Hiện nay công ty mới tập trung ở khu vực thành phố và thị xã là chính. Phân tích cơ cấu khu vực là sự phân tích mức độ quan trọng của việc phân bố khu vực và phân bố thị trường đối với doanh nghiệp cũng như mức độ phân chia khách hàng khu vực trong tổng số khách hàng của doanh nghiệp, đây còn là căn cứ để đề ra kế hoạch, điều chỉnh mạng lưới phục vụ. Phân tích quỹ tín dụng của khách hàng Dựa vào các chính sách của tỉnh, của nhà nước để biết được mức độ đầu tư cho lĩnh vực mà công ty hoạt động là bao nhiêu đối với các cơ quan nhà nước như: Bệnh viện, khu du lịch … và tình hình kinh tế trên địa bàn để có thể nắm bắt được ngân sách mà các khách hàng chi trả cho những dịch vụ này. Sử dụng hồ sơ khách hàng để phản ánh tỉ mỉ ưu thế và hành vi của khách hàng, ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể tiến hành phân tích quỹ tín dụng của khách hàng, qua đó xác định chính sách ưu đãi, quỹ tín dụng, điều kiện trả tiền của khách hàng. Những khách hàng có đăng kí quỹ tín dụng cao trong phân tích tín dụng là đối tượng trọng điểm để phát triển nghiệp vụ thì doanh nghiệp phải có sự ưu đãi và khích lệ nhất định, điều này rất có hiệu quả khi đẩy nhanh vòng quay vốn của doanh nghiệp, ngăn chặn sự xuất hiện "khoản khó đòi" và "khoản khó thu". Đối với những khách hàng có quỹ tín dụng thấp trong phân tích tín dụng doanh nghiệp cũng phải chú ý đến hoạt động kinh doanh của họ nhằm tránh gây tổn thất cho doanh nghiệp do không theo dõi sát sao, không quan tâm đầy đủ. Phân tích lợi nhuận mà khách hàng mang lại cho doanh nghiệp Thông qua phân tích hồ sơ của khách hàng còn có thể biết được mức độ lợi nhuận khách hàng đem lại cho công ty. Sự báo cáo phản hồi về tài sản của khách hàng (CRA) là một trong những phương pháp mà doanh nghiệp tính toán sẽ thu được bao nhiêu lợi nhuận từ khách hàng ấy. Phương pháp này là lấy tổng lợi nhuận của từng khách hàng trừ đi chi phí khách hàng trực tiếp (không tính đến chi phí nghiên cứu phát triển doanh nghiệp cũng như chi phí thiết bị ứng dụng). Sự khác biệt giữa CRA của các khách hàng là rất lớn, vì thế, thông qua phân tích CRA chúng ta còn hiểu được nguyên nhân tạo ra sự khác biệt này. Từ những phân tích cụ thể công ty có thể nắm bắt được những thứ tự ưu tiên mà công ty cần tiến đến liên hệ để cung cấp dịch vụ của mình. Việc có cái nhìn tổng quát về thị trường cũng giúp công ty tăng khả năng cạnh tranh, tiếp cận được những khách hàng mới. 3.3.3 Đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên Trong bất kỳ một ngành nghề nào thì nguồn nhân lực luôn luôn đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Là tài sản vô giá của các doanh nghiệp. Nhất là trong cơ chế thị trường ngày nay, bất kỳ lĩnh vực nào cũng có sự cạnh tranh mạnh mẽ doanh nghiệp phải luôn tăng cường chất lượng sản phẩm dịch vụ mà mình cung cấp. Mà cách hữu hiệu nhất để tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ là nâng cao trình độ, khả năng làm việc của người lao động. Nhất là đối với các công ty cung cấp dịch vụ thì nguồn nhân lực lại là vấn đề tối quan trọng trong đó có công ty CP phát triển đô thị Kiên Giang. Phải đàotạo cho tạo CBCNV của công ty hiểu được tầm quan trọng của lĩnh vực mà công ty đang hoạt động: Vấn đề môi trường là một vấn đề bức thiết được sự quan tâm của toàn Đảng, toàn dân và toàn thế giới nói chung, nhất là hiện tượng Trái đất ngày càng nóng lên. Các biện pháp bảo vệ môi trường càng được chú trọng mạnh. Đào tạo ở đây ngoài vấn đề tri thức còn là việc nâng cao tay nghề, kinh nghiệm sử dụng các thiết bị máy móc hiện đại hoặc là những kỹ năng để đảm nhiệm công việc được tốt hơn đối với các công việc chân tay như thu gom rác thải. Để đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao nhận thức cho cán bộ công nhân viên có thể sử dụng các biện pháp sau: -Cử cán bộ chủ chốt đi học tại các trường đào tạo. Nhất là những bộ phận Marketing, xây dựng chiến lược … Công việc này đòi hỏi phải giành thời gian, vật chất cho cán bộ được cử đi học song sẽ đem lại hiệu quả cao. -Tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên đi học tự túc hoặc có hỗ trợ một phần. Đây cũng là một cơ hội cho cán bộ nhân viên tự nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ tạo cơ hội thăng tiến cho họ đồng thời tạo động lực cho họ phấn đấu trong công việc. -Đào tạo huấn luyện tại công ty: dùng cán bộ có kinh nghiệm để kèm cặp hướng dẫn những người cần được đào tạo. Cách đào tạo này chi phí thấp người được đào tạo có thể làm việc trực tiếp theo sự hướng dẫn của cán bộ có kinh nghiệm. Người được đào tạo nắm bắt được những kiến thức trong thực tế công việc. Bên cạnh đó để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, phải bố trí thay thế nguồn nhân lực hợp lý. Không những thế công ty còn phải đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ, công nhân toàn công ty do đó sẽ tăng năng suất lao động và do đó sẽ giảm được giá thành sản phẩm. Giá thành sản phẩm giảm sẽ giúp cho công ty có thể cạnh tranh về giá và doanh nghiệp có khả năng tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn. Tuy nhiên, công việc này phải được công ty hoạch định thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài. Để đạt hiệu quả đạt cao trong cong tác đào tạo, hàng năm công ty phải thường xuyên tổ chức đào tạo huấn luyện tại công ty hoặc cử đi học tại các trường các đơn vị đào tạo khác. Để thực hiện được công tác này công ty phải có nguồn ngân sách nhất định để trợ cấp cho cán bộ công nhân được đào tạo hoặc những người tham gia huấn luyện đào tạo. Đồng thời có chính sách khuyến khích người lao động như tăng lương, thưởng cho người lao động sau khi họ được đào tạo thông qua việc thi nâng bậc... 3.3.4 Sử dụng đòn bẩy kinh tế để kích thích người lao động. Phát triển quy luật ứng dụng để phát huy tính tích cực trong cán bộ công nhân viên nên Công ty có hình thức thưởng về kinh tế như thưởng cho bộ vượt mức chỉ tiêu doanh số, có mức lợi nhuận cao, có nhiều mối quan hệ với đơn vị sử dụng dịch vụ sản phẩm của Công ty. Đối với các lĩnh vực hoạt động của công ty thì việc tận tâm là việc của CBCNV sẽ tạo được tiêgs vang lớn về chất lượng, cũng như nâng cao hình ảnh, uy tín của công ty. Để khuyến khích tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty thì ban lãnh đạo công ty cần phải thường xuyên: - Quan tâm đến việc ổn định và nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Sử dụng phương pháp phân phối thu nhập theo kết quả kinh doanh. - Động viên khuyến khích mọi người nâng cao hiệu quả làm việc. - Ban lãnh đạo Công ty cần thưởng kịp thời, phạt nghiêm minh để khuyến khích và gắn người lao động với công việc. 3.4.5 Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, kiểu kinh doanh độc quyền như trước đây không còn phù hợp mà thay thế nó là hương thức kinh doanh tự do tuân theo cơ chế thị trường. Chính thị trường quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp do đó đê đạt được kết quả hoạt động kinh doanh tốt thì doanh nghiệp phải chú trọng đến chất lượng cung cấp dịch vụ của mình như: Tần suất thực hiện công việc, kết quả chất thải sau khi xử lý, phương thức xử lý chất thải (đối với công việc về vệ sinh môi trường); tiến độ hoàn thành, tuổi thọ của công trình sau khi hoàn thành … (đối với dịch vụ sửa chữa và xây dựng) cùng với mức giá cả mà khách hàng chi trả cho dịch vụ... Y tế là ngành được đầu tư rất lớn sau giáo dục, trong đó việc xử lý các chất thải rắn y tế đang được chú trọng mạnh vì tránh làm ô nhiễm môi trường. Đây cũng là một khái niệm rất mới, các việc xử lý chất thải rắn trong y tế chưa được xử lý triệt để. Vậy công tu cũng nên chớp lấy cơ hội, nghiên cứu để đầu tư những trang thiết bị hiện đại phục vụ cho công việc này. Những sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp khách hàng có thể trực tiếp cảm nhận được về chất lượng. Nên việc luôn luôn quan tâm tới những đóng góp ý kiến của khách hàng từ đó đưa ra các biện pháp cải tiến để làm vừa lòng khách hàng hơn nữa cũng là việc nên làm. Công ty nên trích một phần lợi nhuận để đàu tư vào máy móc thiết bị, giúp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ do mình cung cấp. 3.5.6 Thành lập phòng Marketing Thật là một thiếu xót nếu không xây dựng nên một phòng Marketing của công ty. Marketing là bộ phận quan trọng không thể thiếu trong việc phát triển thương hiệu và cách thức bảo vệ thương hiệu thông qua các nghiệp vụ marketing, truyền thông và quảng cáo. Marketing sẽ là điểm tạo kết dính giữa khách hàng và doanh nghiệp. CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ - Định hướng chiến lược các hoạt động Marketing tại công ty: Giúp cho khách hàng hiểu và biết đến các dịch vụ mà công ty cung cấp. Nó có vai trò ý nghĩa như thế nào đến đời sống hàng ngày. Giúp cho công ty tiến vào được những thị trường còn bỏ ngỏ chưa có cơ hội khai thác. - Xây dựng chiến lược & các hoạt động Marketing cụ thể cho từng thương hiệu. - Sáng tạo các hình thức Marketing phù hợp với đặc tính của thương hiệu. - Phối hợp với bộ phận kinh doanh để theo dõi hiện trạng từng nhãn hiệu của công ty.- - Lên kế hoạch các hoạt động PR và lập ngân sách theo chiến lược ngắn hạn và dài hạn của Công ty. - Tổ chức các sự kiện (họp báo, hội thảo, soạn thông cáo báo chí, cung cấp thông tin ra bên ngoài). - Xây dựng, duy trì và phát triển các mối quan hệ với các cơ quan truyền thông. - Đánh giá kết quả truyền thông dựa trên khảo sát. - Chăm sóc website, đưa tin bài lên website. - Tổ chức các hoạt động trong nội bộ công ty nhằm tạo tinh thần đoàn kết giữa các thành viên trong công ty. - Thu thập các ý kiến đóng góp trong nội bộ và bên ngoài và chuyển các bộ phận liên quan giải quyết. - Xây dựng, triển khai, kiểm soát các chương trình hỗ trợ cho tất cả các đơn vị trong việc thực hiện các chiến lược do phòng đề ra. - Đảm bảo mục tiêu của Marketing luôn gắn liền với Kinh Doanh. - Tạo mối quan hệ với các khách hàng trung gian để thúc đẩy doanh số thông qua việc tổ chức các hội nghị khách hàng, chương trình khách hàng thân thiết…. - Cập nhập và đưa ra những phản hồi về thị trường và thông tin đối thủ cạnh tranh, đề xuất những hoạt động phản ứng lại đối thủ cạnh tranh nhằm chiếm ưu thế trên thị trường. - Phối hợp với bộ phận kinh doanh đưa ra chiến lược phát triển thị trường mới. KẾT LUẬN Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Trong thời gian thực tập tại Công ty CP phát triển đô thị Kiên Giang, được sự giúp đỡ của cán bộ, nhân viên Công ty trong việc đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trước vấn đề môi trường đô thị ngày càng được chú trọng. Điều đặt ra đối với Công ty là cần thiết phải hoạch định một chiến lược kinh daonh hữu hiệu giúp Công ty nắm bắt được những cơ hội thúc đẩy việc kinh doanh, tăng lợi nhuận và vượt qua những yếu kém để vững bước đi lên trong thời gian tới. Mặc dù thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược kinh doanh để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, nhưng ở nước ta nói chung và Công ty CP phát triển đô thị Kiên Giang nói riêng đây là vấn đề khá mới mẻ, cần phải được làm sáng tỏ cả về mặt lý luận và thực tiễn. Để vận dụng sáng tạo vào hoàn cảnh cụ thể, chuyên đề đã đi sâu nghiên cứu những vấn đề chung nhất về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ Công ty kết hợp với cơ sở lý luận chung để hoạch định và lựa chọn những chiến lược kinh doanh hợp lý cho Công ty để giúp công ty có kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn nữa, nâng cao uy tín và vươn ra những thị trường xa hơn nữa. Trong quá trình nghiên cứu, do trình độ và thời gian có hạn nên không thể tránh được những sai sót mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn để luận văn tốt nghiệp của tôi hoàn thiện hơn nữa Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn thầy, cô hướng dẫn và các cô chú trong Công ty CP phát triển đô thị Kiên Giang đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành tốt chuyên đề này. …, tháng 9 năm 2010 Sinh viên thực hiện DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Phạm Vũ Luận (2001) , Quản trị Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Phạm Công Đoàn (1991) , Kinh tế Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Nguyễn Ngọc Hiến (2003) , Quản trị Kinh doanh – NXB Lao động. Phạm Lan Anh (2000) , Quản trị chiến lược – NXB Khoa học Kỹ thuật. Phạm Thị Thu Hương (2002) , Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu – NXB Khoa học Kỹ thuật Rudolf Gruning (2003) , Hoạch định chiến lược theo quá trình – NXB khoa học Kỹ thuật. Fred R.David (1995) , Khái luận về Quản trị chiến lược – NXB Thống kê. Garry D.Smith (1994) , Chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB Thống kê. Micheal E.Porter ( 1996) , Chiến lược cạnh tranh – NXB Khoa học Kỹ thuật Quản trị Marketing PHILIP KOTLER NXB Thống kê 1997 Marketing căn bản - PHILIP KOTLER NXB Thống kê 1994 Kinh tế thương mại CHỦ BIÊN PGS TS ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO NXB Thống kê 1998