Chuyên đề Giải pháp đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam VPbank

ng bán lẻ của năm 2003 so với năm 2002. - Dư nợ cho vay tiêu dùng năm 2003 đạt 511,55 tỉ đồng, bằng 2,06 lần dư nợ cho vay tiêu dùng năm 2002, mặt khác, tỉ lệ nợ quá hạn giảm đáng kể, từ 0,16% năm 2002 xuống còn 0,05% năm 2003. Kết quả trên cho thấy chiến lược đẩy mạnh hoạt động tín dụng bán lẻ,trọng tâm là cho vay tiêu dùng của VPBank là hoàn toàn đúng đắn. Để có một cái nhìn tổng thể, chúng ta sẽ xem xét tình hình biến động Dư nợ cho vay khách hàng qua 4 năm từ 2000 đến 2003 Bảng 8: Dư nợ cho vay khách hàng qua các năm Đơn vị: triệu đồng Năm 2000 2001 2002 2003 Tín dụng với các tổ chức KT và cá nhân 771069 791025 370699 641408 (Nguồn: Báo cáo thường niên 2001, 2002 ) Biểu đồ 3: Dư nợ đối với các tổ chức kinh tế và cá nhân từ 2000 đến 2003 Qua biểu đồ, ta nhận thấy mức dư nợ năm 2001 tăng gần 2,6 % so với năm 2000, ở mức hơn 791 tỉ đồng, tuy nhiên đến năm 2002 dư nợ sụt giảm chỉ còn hơn 45% so với mức năm 2001, từ 791025 triệu đồng chỉ còn 370699 triệu đồng. Đây cũng là thời kỳ VPBank lâm vào tình trạng khủng hoảng. Bằng một số biện pháp khắc phục hiệu quả, đến năm 2003 mức dư nợ đối với các tổ chức kinh tế và cá nhân đă tăng mạnh đạt mức 641408 triệu đồng, tuy nhiên mới chỉ bằng 81% so với mức dư nợ năm 2002. Trong năm 2002, hoạt động tín dụng của VPBank đã có một chuyển biến mạnh mẽ về chất lượng tín dụng. Việc xét duyệt cho vay được thực hiện theo cơ chế 3 cấp từ nhân viên tín dụng đến phòng Phục vụ khách hàng cũng như Ban tín dụng hoặc Hội đồng tín dụng tuỳ qui mô khoản vay. Bộ phận thẩm định tài sản bảo đảm được tách độc lập hoàn toàn với các phòng tín dụng. Nhờ vậy đã hạn chế được tối đa rủi ro tín dụng, nợ quá hạn mới phát sinh trong năm là 9,8 tỉ chiếm dưới 1% tổng dư nợ và phần lớn đã được thu hồi ngay trong năm. Một chỉ tiêu quan trọng khác phản ánh hiệu quả hoạt động tín dụng bán lẻ là chỉ tiêu thu nhập từ hoạt động tín dụng. Những số liệu về thu nhập từ hoạt động tín dụng mặc dù không trực tiếp phản ánh thu nhập từ hoạt động tín dụng bán lẻ, song qua đó ta cũng có thể hình dung được mức tăng trưởng thu nhập từ hoạt động tín dụng bán lẻ bởi hoạt động tín dụng bán lẻ của VPBank chiếm tỉ trọng lớn trong hoạt động tín dụng nói chung. Bảng 9: Thu nhập từ hoạt động tín dụng qua các năm từ 2000 đến 2003 Đơn vị: Triệu đồng Năm 2000 2001 2002 2003 Thu từ hoạt động TD 47461 58788 32886 70565 (Nguồn: Báo cáo thường niên 2001,2002; số liệu thống kê phòng Tổng hợp-Quản lý chi nhánh VPBank) Biểu đồ 4: Thu nhập từ hoạt động tín dụng qua các năm Qua biểu đồ dưới đây ta thấy thu nhập từ hoạt động tín dụng năm 2001 tăng gần 23% so với năm 2000, song đến năm 2002 lại sụt giảm mạnh chỉ còn chưa đến 60% so với năm 2001, tuy nhiên sang tới năm 2003, mức thu từ hoạt động tín dụng tăng mạnh cụ thể là tăng hơn 114% so với năm 2002, tăng hơn 20% so với năm 2001. Có thể thấy sự biến động về thu nhập từ hoạt động tín dụng rất phù hợp với sự biến động về mức Dư nợ qua các năm đã đề cập ở trên, tuy nhiên sự tăng trưởng của thu nhập từ hoạt động tín dụng cũng như mức Dư nợ chưa đạt được sự ổn định cần thiết, vì vậy cần thiết phải có những biện pháp thiết thực nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định hơn cho những năm tiếp theo. 2.2.2.3 Hoạt động thanh toán Mặc dù gặp một số khó khăn nhất định trong thời kỳ 2001-2002 do mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng hết sức gay gắt, do sự thay đổi về cơ chế chính sách của Nhà nước, song VPBank đã cố gắng cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ của mình với mong muốn đem lại cho khách hàng "nhiều hơn những gì họ mong đợi". Cụ thể, VPBank đã cố gắng trong khả năng tài chính cho phép để hiện đại hoá công nghệ nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Hiện tại, VPBank cũng đang nghiên cứu vận dụng công nghệ tin học hiện đại để có thể thực hiện dịch vụ online trên toàn hệ thống. Trên thực tế, hoạt động thanh toán của VPBank tập trung ở 3 hoạt động chính là (i) Dịch vụ chi trả kiều hối truyền thống và chi trả qua hệ thống Western Union; (ii) Dịch vụ thanh toán quốc tế và (iii) Dịch vụ chuyền tiền. Tuy nhiên, tính chất bán lẻ của hoạt động thanh toán ở VPBank chỉ thể hiện rõ ở dịch vụ chi trả kiều hối và dịch vụ chuyển tiền, bởi đối tượng khách hàng chủ yếu của hai loại hình dịch vụ này là các cá nhân có nhu cầu giao dịch, các gia đình có thân nhân ở nước ngoài. Cụ thể, tổng doanh thu dịch vụ kiều hối, chuyển tiền năm 2003 đạt 1,5 tỉ đồng, tăng 14% so với năm 2002. Tuy vậy, doanh số các dịch vụ này chưa đạt như mong muốn. Nguyên nhân là do VPBank bị hạn chế rất nhiều về mạng lưới, công nghệ... nên tốc độ chuyển tiền chưa nhanh từ đó gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với các ngân hàng khác. Riêng hoạt động thanh toán quốc tế hầu hết nhằm đáp ứng nhu cầu thanh toán phát sinh trong quá trình xuất nhập khẩu của các công ty, các tổ chức kinh tế với số tiền có giá trị lớn. Hoạt động thanh toán quốc tế trong năm 2003 vẫn chưa có chuyển biến tích cực. Trị giá L/C nhập khẩu trả ngay giảm 43% so với năm 2002, trị giá chiết khấu bộ chứng từ giảm 6%, trị giá thông báo L/C xuất khẩu tăng 2%. Tổng số phí thu từ dịch vụ thanh toán quốc tế đạt 3,4 tỉ đồng, giảm 18% so với năm 2002. Từ đó có thể thấy, hoạt động thanh toán quốc tế là một mảng hoạt động quan trọng cần được VPBank chú ý đẩy mạnh phát triển hơn nữa trong thời gian tới. Bảng 10: Thu nhập từ hoạt động thanh toán Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2002 2003 Thu từ hoạt động chi trả kiều hối và chuyển tiền 1.316 1.500 Thu từ hoạt động thanh toán quốc tế 4.146 3.400 (Nguồn: Số liệu thống kê phòng Tổng hợp và quản lý chi nhánh năm 2003) Bên cạnh đó, trong năm 2002, VPBank đã làm đầu mối chủ trì nhóm 9 ngân hàng cổ phần xây dựng phương án và trình xin NHNN cho phép thành lập Công ty thẻ. Phương án này được thực thi sẽ tạo ra bước phát triển mới cho VPBank trong lĩnh vực thanh toán bởi thị trường thẻ hứa hẹn là một thị trường rộng lớn, nhiều tiềm năng cho hoạt động ngân hàng bán lẻ của VPBank. Ngoài ra, VPBank cũng đang từng bước lấy lại thị phần chi trả kiều hối, cụ thể, năm 2003, với việc mở thêm 131 điểm đại lý chi trả qua hệ thống Western Union, VPBank đã đưa tổng số đại lý chi trả qua hệ thống này lên đến 195 điểm đại lý. 2.2.2.4 Hoạt động khác Cho đến năm 2002, ngoài một số dịch vụ truyền thống như dịch vụ ngân quỹ bao gồm mở trương mục tài khoản, đổi tiền, thông báo số dư và diễn biến hoạt động tài khoản, VPBank đã mở rộng phạm vi hoạt động trên một số lĩnh vực dịch vụ mới như tư vấn, thẩm định các dự án đầu tư trong và ngoài nước; Kiểm định ngoại tệ, kiểm đếm tiền Việt Nam và ngoại tệ; Nhận bảo quản chứng từ có giá, tài sản có giá trị lớn của khách hàng; Thực hiện nhận uỷ thác cho vay, uỷ thác thanh toán; Tư vấn tài chính, tư vấn địa ốc. Tuy vậy, hoạt động dịch vụ của VPBank vẫn chưa thực sự phát triển. Mặc dù trong năm 2003, tổng nguồn thu từ các hoạt động dịch vụ ( không gồm kinh doanh ngoại tệ) đạt 8,5 tỉ đồng, tăng 20% so với 2002 song tỉ trọng phí dịch vụ trên tổng thu nhập ngày càng giảm, năm 2003 chỉ là 4,9%. Sau đây là tình hình thu nhập từ dịch vụ ngân quĩ, một dịch vụ truyền thống của các ngân hàng thương mại, qua các năm 2000 đến 2003 tại VPBank Bảng 11 : Thu nhập từ dịch vụ ngân quĩ Đơn vị: triệu đồng Năm 2000 2001 2002 2003 Thu từ dịch vụ ngân quĩ 0 112 35 27 2.3 Đánh giá về hoạt động NHBL tại VPBank trong thời gian vừa qua 2.3.1 Những kết quả đã đạt được Sau hơn 10 năm đi vào hoạt động, trải qua những thăng trầm trong quá trình tồn tại và phát triển, đến nay VPBank đã có những bước phát triển đáng khích lệ về hoạt động huy động vốn, cho vay và mở rộng các dịch vụ ngân hàng. Với khẩu hiệu "Tận tình, chu đáo phục vụ khách hàng" và phương châm "Tín nhiệm là trên hết", khách hàng ngày càng tin cậy và yên tâm khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của VPBank. Kết quả năm 2002, VPBank đã thực hiện vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch, với lợi nhuận trước thuế đạt 24,2 tỉ đồng tăng 11 lần so với năm 2001. Bộ máy quản trị điều hành được kiện toàn và ổn định, đạt được sự đoàn kết nhất trí, phúc lợi nhân viên được quan tâm cải thiện từng bước tạo tâm lý yên tâm làm việc và công tác cho đội ngũ cán bộ nhân viên. Trên cơ sở đó, lợi nhuận của ngân hàng không ngừng tăng trưởng. Bảng 12: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2001,2002,2003 Đơn vị: tỉ đồng Chỉ tiêu/Năm 2001 2002 2003 Tổng thu nhập 37,4 64,5 112,2 Tổng chi phí 30,7 40,3 73,5 LN trước thuế 6,7 24,2 38,7 Biểu đồ 5: tăng trưởng lợi nhuận trước thuế qua 3 năm từ 2001 đến 2003 Qua biểu đồ ta thấy thu nhập sau thuế năm 2002 tăng 265,15% so với 2001, năm 2003 tăng 58,92 % so với 2002, tốc độ tăng trưởng bình quân 3 năm từ 2001 đến 2003 đạt 180%, kết quả này đã phản ánh nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên ngân hàng nhằm đưa VPBank phát triển ổn định trên cơ sở đó gây dựng uy tín lớn đối với khách hàng, cũng như đối với NHNN nhằm nhanh chóng ra khỏi diện kiểm soát đặc biệt, từng bước đưa VPBank vươn lên trở thành một trong những NHBL hàng đầu Việt Nam. 2.3.2 Những mặt còn hạn chế đối với hoạt động NHBL Bên cạnh những kết quả bước đầu nêu trên, chúng ta cần phải thẳng thắn và khách quan nhìn nhận những hạn chế VPBank gặp phải, đồng thời phải có sự so sánh với những NHTMCP khác để thấy thực sự VPBank đang đứng ở đâu trên thị trường. Điều này có ý nghĩa vô cùng quan trọng để Ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên VPBank có những biện pháp hợp lý nhằm khắc phục hạn chế, để VPBank hoạt động tốt hơn trong tương lai, nhất là khi chỉ còn 4 năm nữa, rào cản hoạt động đối với các ngân hàng liên doanh hoặc ngân hàng nước ngoài sẽ được xoá bỏ, tất cả các ngân hàng sẽ tự do cạnh tranh theo một hành lang pháp lý bình đẳng. Hiện nay, mặc dù VPBank vẫn tiếp tục tăng trưởng hàng năm song lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận cũng như các chỉ tiêu hoạt động NHBL còn thấp so với các NHTMCP khác. Bảng 13: So sánh kết quả hoạt động năm 2002 giữa VPBank và Techcombank Đơn vị: tỉ đồng Chỉ tiêu VPBank Techcombank Vốn điều lệ 174,9 117,87 Tổng vốn HĐ từ dân cư và các tổ chức kinh tế 931,82 1849,25 Tổng dư nợ tín dụng 370,699 1796,54 Dư nợ tín dụng bán lẻ 248,092 390 Tổng tài sản 972,764 4059,82 Thu nhập trước thuế 24,2 223,5 ROA 0,02 0,055 Từ số liệu trên, ta thấy mặc dù VPBank thực sự đã có mức tăng trưởng đáng khích lệ, song các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của VPBank so với các ngân hàng dẫn đầu thị trường, cụ thể là Techcombank, còn nhiều hạn chế. Tổng vốn huy động từ dân cư và các tổ chức kinh tế của VPBank năm 2002 đạt 931,82 tỉ, chỉ bằng 50,38% so với Techcombank; Tổng dư nợ tín dụng Techcombank năm 2002 đạt 1796,54 tỉ gấp gần 5 lần Dư nợ tín dụng của VPBank, trong đó dư nợ tín dụng bán lẻ của VPBank chỉ bằng xấp xỉ 60% dư nợ tín dụng của Techcombank. Tổng tài sản của VPBank năm 2002 bằng 25%, đồng thời thu nhập trước thuế của VPBank chỉ bằng 10,5%, so với Techcombank. Do đó, tỉ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của VPBank là 2%, trong khi của Techcombank là 5,5%. Ta đã biết, Techcombank và VPBank cùng được thành lập năm 1993, cùng với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỉ đồng, song đến nay Techcombank đã vươn lên trở thành một trong những NHTMCP dẫn đầu thị trường, sánh vai cùng ACB, Sacombank, Ngân hàng Đông á, trở thành một thương hiệu có uy tín lớn trên thị trường, trong khi đó VPBank mới ra khỏi diện kiểm soát đặc biệt của NHNN chưa lâu. Mặc dù việc so sánh này chỉ mang tính tương đối và VPBank đã có những bước tiến đáng khích lệ, chiếm ưu thế với sản phẩm cho vay tiêu dùng, song nhìn nhận một cách khách quan, VPBank sẽ phải nỗ lực hơn rất nhiều để nâng cao năng lực cạnh tranh, gây dựng niềm tin nơi khách hàng, khẳng định uy tín VPBank trên thị trường, trên cơ sở đó mới có thể hiện thực hoá mục tiêu trở thành một trong những NHBL hàng đầu. 2.3.3. Nguyên nhân dẫn đến hạn chế trên 2.3.3.1 Hạn chế về qui mô hoạt động Theo số liệu đã được công bố, năm 1993 vốn điều lệ ban đầu của VPBank là 20 tỉ đồng, đến năm 1994 tăng đến 70 tỉ đồng và đạt 174,9 tỉ đồng năm 2002. Thực tế cho thấy, một trong những điểm yếu của hệ thống NHTMCP là sự hạn chế về qui mô vốn tự có, trong số 48 NHTMCP năm 2002, ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất là 350 tỉ đồng, nhỏ nhất là hơn 5 tỉ đồng, mức vốn bổ sung thêm trong quá trình hoạt động của các NHTMCP sau khi thành lập chưa đáng kể.(Ths Lê Thanh Tâm-Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTMCP Việt Nam-Kỷ yếu hội thảo khoa học ĐHKTQD 11/2002). Với mức vốn tự có hạn chế như vậy, VPBank cũng như các NHTMCP khác phải chịu sự quản lý chặt chẽ của NHNN thông qua các tỉ lệ ràng buộc với vốn tự có. Cụ thể, mức huy động tiền gửi không được quá 20 lần vốn tự có, mức cho vay không được quá 15% vốn tự có, đầu tư vào Tài sản cố định không được quá 50% vốn tự có, tỉ lệ vốn tự có trên tổng tài sản điều chỉnh rủi ro tối thiểu phải đạt 8%. Như vậy ngân hàng không thể huy động nguồn vốn vượt quá các chỉ tiêu trên, kéo theo đó hoạt động tín dụng cũng bị hạn chế trong một khuôn khổ nhất định. Nếu lượng vốn cho vay bị hạn chế thì VPBank khó có thể đáp ứng thoả đáng thị trường mục tiêu của mình, ngay cả khi thị trường đó đầy tiềm năng. Trong khi đó, ta đã biết sự phát triển của hoạt động tín dụng bán lẻ tỉ lệ thuận với số khách hàng được đáp ứng nhu cầu vay vốn. Ngoài ra, cũng như hầu hết các NHTMCP khác, phạm vi không gian hoạt động của VPBank mới chỉ giới hạn tại các đô thị, thành phố lớn, chưa có một phòng giao dịch, hay một quầy tiết kiệm nào ở khu vực nông thôn, nơi chiếm đến 80% dân số cả nước. Trong khi đó, sự phát triển kinh tế của một số đô thị mới ở khu vực nông thôn hứa hẹn thị trường tiềm năng cho những ngân hàng nào có tầm nhìn chiến lược. 2.3.3.2 Tính đơn điệu của sản phẩm cung cấp Ngoài một số NHTMCP dẫn đầu thị trường như ACB, Techcombank, Ngân hàng Đông á, Ngân hàng Quân đội, Ngân hàng Phương Nam là có khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm mới theo đúng nghĩa, còn lại phần lớn các NHTMCP trong đó có VPBank mới chỉ có khả năng đảm nhận 3 dịch vụ truyền thống là nhận gửi, cho vay và thanh toán. Mặc dù VPBank đã phát triển mảng cho vay tiêu dùng, cho vay trả góp, nhận gửi góp... song các sản phẩm của VPBank chưa thực sự đa dạng. Tính đơn điệu của sản phẩm dịch vụ cung cấp thể hiện ở chỗ ngoài các sản phẩm chính, mang tính truyền thống, ngân hàng vẫn chưa cung cấp các sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ cao như sản phẩm thẻ ATM, dịch vụ Phonebanking, Homebanking, riêng đối với sản phẩm thẻ, thực tế cho thấy khá nhiều khách hàng đến giao dịch đã hỏi đến sản phẩm này và tỏ ý ngạc nhiên khi biết ngân hàng chưa thể cung cấp dịch vụ thẻ. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng việc phát triển sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ cao đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn, chẳng hạn chi phí đầu tư ban đầu cho phát triển dịch vụ Phonebanking của ACB tối thiểu là 18 tỉ đồng, chi phí để phát triển hệ thống ATM cũng rất cao do chi phí mua máy ATM, chi phí xây dựng hệ thống tin học quản lý và bảo mật, vì vậy đối với VPBank, ngay tại thời điểm này, việc phát triển sản phẩm mới không phải là đơn giản. Tuy nhiên, có một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng không đòi hỏi hàm lượng công nghệ cao mà chỉ cần kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của cán bộ ngân hàng như dịch vụ tư vấn tài chính công ty, tư vấn thuế cho cá nhân, tư vấn chứng khoán, song ở VPBank vẫn chưa cung cấp, hoặc nếu có thì mang tính riêng lẻ, chưa phát triển thành thế mạnh của ngân hàng. 2.3.3.3 Trình độ và chất lượng phục vụ khách hàng của đội ngũ cán bộ ngân hàng còn nhiều bất cập, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chưa thực sự hiệu quả Có thể nói với đội ngũ cán bộ ngân hàng hầu hết đạt trình độ đại học, cao đẳng, VPBank đã và đang có một nguồn nhân lực chất lượng khá tốt, có những trình độ nghiệp vụ, có hiểu biết cơ bản về các sản phẩm ngân hàng cho các đối tượng thuộc phạm vi quản lý. Tuy nhiên so sánh với những ngân hàng thương mại hàng đầu, đội ngũ cán bộ VPBank còn nhiều hạn chế. Thứ nhất là về trình độ ngoại ngữ, mặc dù khách hàng chủ yếu của VPBank là khách hàng nội địa, song đến giao dịch với VPBank có không ít khách hàng ngoại quốc, trong khi tiếp xúc với đối tượng khách hàng này, một số cán bộ giao dịch gặp nhiều lúng túng, chưa thể hiện được tác phong chuyên nghiệp, hiện đại. Trong khi đó, việc gây ấn tượng tốt cho khách hàng nước ngoài rất quan trọng bởi đối với những khách hàng không thường xuyên, nhất là khách du lịch cũng như những người nước ngoài công tác tại Việt Nam, họ sẽ lựa chọn ngân hàng dựa trên thương hiệu, chất lượng, thời gian phục vụ và gián tiếp qua sự giới thiệu của người khác. Thực tế cho thấy đã có một số khách hàng nước ngoài đã than phiền rằng thời gian giao dịch ở VPBank lâu hơn nhiều so với các nơi khác. Thứ hai là về thái độ phục vụ khách hàng ở một số nhân viên còn nhiều bất cập. Tình trạng để khách phải chờ đợi khi đến trả lãi tiền vay, khi đến giải quyết các thủ tục vẫn còn phổ biến. Khách hàng không thể nắm vững thủ tục, trình tự công việc rõ như cán bộ ngân hàng vì vậy cán bộ ngân hàng nhất là cán bộ giao dịch phải chỉ bảo tận tình cho khách, chẳng hạn khi rút tiền mặt, khi nộp tiền vào tài khoản.. phải làm những gì. Trong khi đó, đã có trường hợp một khách hàng là nông dân ở Hà Tây đã mất cả buổi sáng ở phòng giao dịch mới viết xong uỷ nhiệm chi bán ngoại tệ (do người nhà ở nước ngoài gửi về) chuyển thành tiền Việt nam để rút ra. Nếu như lúc đó người cán bộ giao dịch hiểu rằng trình độ người nông dân không thể bằng một người dân ở thành thị nên việc tiếp xúc với dịch vụ ngân hàng đối với họ quả là một điều khó khăn, nếu như người cán bộ giao dịch chỉ bỏ ra vài phút để hướng dẫn kỹ càng thì giao dịch sẽ diễn ra nhanh chóng, vừa tiết kiệm thời gian cho ngân hàng, cho khách hàng, tránh lãng phí tài nguyên của ngân hàng đồng thời để lại ấn tượng tốt cho khách hàng về sự tận tình chu đáo phục vụ khách hàng, quan trọng hơn cả là uy tín của VPBank được nâng cao. Ngoài ra trong công tác nghiệp vụ vẫn xuất hiện nhiều sai sót, mà nghiêm trọng hơn sai sót này nhiều khi lại do khách hàng phát hiện ra. Một ví dụ rất đơn giản như khi khách hàng đến trả lãi tiền vay, họ phát hiện ra số tiền dư nợ gốc kỳ này không được trừ đi số gốc đã trả kỳ trước làm cho số lãi kỳ này không giảm, việc này là do cán bộ ở phòng tín dụng khi in tờ lãi chưa kiểm tra kỹ đã để xảy ra sai sót trên. Có thể lỗi này chỉ là vô tình song khách hàng hoàn toàn có thể cho rằng cán bộ ngân hàng thiếu trung thực, đứng trên một góc độ nào đó, điều này thực sự ảnh hưởng đến uy tín của VPBank, ảnh hưởng tới hoạt động của VPBank nói chung, hoạt động NHBL nói riêng. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã và đang được VPBank rất quan tâm. Như ta đã biết, chất lượng nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào chính sách phát triển nhân lực của ngân hàng. Dù thực hiện dưới hình thức nào, mục tiêu của chính sách phải nhằm thu hút nhân tài vào làm việc cho ngân hàng, củng cố, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ song cũng phải thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên với ngân hàng, tránh tình trạng "chảy máu chất xám". Ngoài ra qui trình tuyển dụng cần phải thực hiện nghiêm túc, công bằng, thực sự chú trọng chất lượng, năng lực các ứng viên, đảm bảo lựa chọn nhân viên phù hợp với công việc. 2.3.3.4 Chưa thực sự chú trọng chính sách Marketing, đặc biệt là chính sách khách hàng Mặc dù hoạt động Marketing đã và đang gián tiếp được thực hiện tại VPBank thông qua các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, mở chiến dịch tiết kiệm dự thưởng.. song nhìn chung, hoạt động này mang tính tự phát, chưa được thực hiện một cách đồng bộ tập trung vào nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm phù hợp với "vòng đời" của nó, Marketing chưa được xây dựng thành chiến lược, chưa có một đơn vị chuyên trách công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới. Những biện pháp quảng cáo và xúc tiến thương mại cũng được thực hiện nhưng phương thức quảng cáo còn đơn điệu và chưa gây được ấn tượng sâu sắc với khách hàng. Vì vậy, việc chưa chú trọng công tác Marketing đã hạn chế khả năng mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp của VPBank. Trong khi đó, những NHTMCP hàng đầu là những ngân hàng đã sớm nhận ra vai trò quan trọng của công tác Marketing đối với hoạt động Ngân hàng như ACB, Techcombank, Sacombank. Chẳng hạn như Techcombank đã thành lập Phòng Marketing, Phát triển sản phẩm và chăm sóc khách hàng, theo đó chức năng nhiệm vụ chính là hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm, xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng trong toàn hệ thống, thực hiện các chương trình điều tra, đánh giá nhu cầu khách hàng về sản phẩm mới, cũng như sự hài lòng của khách hàng đối với những sản phẩm ngân hàng cung cấp, trên cơ sở đó, ngân hàng sẽ có sự điều chỉnh phù hợp đồng thời thiết kế được những sản phẩm mới mẻ, có tính cạnh tranh cao. Cụ thể, chính sách Marketing, như đã nêu trong chương 1, phải hướng tới 4 nhiệm vụ chính là: Xác định thị trường hiện tại và tương lai cho sản phẩm dịch vụ NHBL Lựa chọn thị trường để phục vụ và xác định nhu cầu của khách hàng trong đoạn thị trường đó. Đặt ra các mục tiêu ngắn và dài hạn cho sự phát triển của các dịch vụ hiện có và của dịch vụ mới Quản lý các dịch vụ cũng như thuyết phục khách hàng sử dụng chúng để đạt lợi nhuận và kiểm soát kết quả hoạt động của ngân hàng khi cung cấp các dịch vụ đó. Trên cơ sở đó, VPBank cần nhanh chóng đầu tư vào công tác nghiên cứu và áp dụng Marketing, đưa Marketing trở thành một trong những công cụ cạnh tranh hữu hiệu của VPBank. Chương ba Giải pháp đẩy mạnh hoạt động NHBL tại NHTMCP Các Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh Việt Nam 3.1 Nhìn nhận về thị trường NHBL hiện tại ở Việt Nam Sau cuộc khủng hoảng tài chính những năm 97-98, trong thời gian gần đây, thị trường dịch vụ tài chính đang có những bước phát triển không ngừng, thể hiện rõ nét nhất ở thị trường Ngân hàng bán lẻ. Đây cũng là hệ quả tất yếu đáng khích lệ của quá trình cơ cấu lại các ngân hàng. Đặc biệt sự góp mặt của nhiều loại hình tổ chức dịch vụ tài chính quốc tế đã kích thích sự tăng trưởng của thị trường này. Hiện tại, thị trường NHBL tại Việt Nam có thể nói đang phát triển mạnh và hết sức sôi động. Trước hết, đó là sự phát triển hết sức nhanh nhạy của khối NHTMCP, qua một thời gian khủng hoảng nay đã củng cố hoạt động và đang chiếm lĩnh thị trường NHBL bằng chiến lược rất rõ ràng và bằng những sản phẩm cụ thể như dịch vụ thẻ (Sacombank, ACB..), cho vay mua nhà, cho vay mua ô tô, cho vay du học, dịch vụ thị trường bất động sản, những thương hiệu ACB, Techcombank, EAB, ACB, Sacombank và VPBank.. đang ngày càng trở nên quen thuộc với công chúng và hứa hẹn sự phát triển sôi động của thị trường NHBL. Bên cạnh đó, các NHTMQD vốn giữ vị trí chủ đạo trên thị trường ngân hàng hiện đang xúc tiến thực hiện chiến lược phát triển NHBL. Mặc dù đang còn nhiều khó khăn trong việc cơ cấu lại tình hình tài chính, nhưng các ngân hàng này cũng đang gấp rút chuẩn bị cho thị trường đầy tiềm năng này. Với sự đồng loạt đầu tư cho công nghệ hiện nay, chắc chắn trong tương lai gần sẽ là sự bùng nổ về dịch vụ NHBL mà các NHTMQD với tiềm năng sẵn có sẽ cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Nói đến đối thủ cạnh tranh trên thị trường NHBL không thể không nói đến nhóm ngân hàng liên doanh và các ngân hàng 100% vốn nước ngoài có thế mạnh vượt trội về vốn và công nghệ. Không những thế, họ đã có chiến lược rõ ràng cho vấn đề này và chuẩn bị rất kỹ để phát triển ngay sau khi thị trường tài chính Việt Nam mở cửa tự do theo lộ trình Hiệp định Thương mại Việt Mỹ. Ngoài ra còn cần lưu ý thêm một điều rằng những ngân hàng nước ngoài danh tiếng như Citibank, ANZ, HSBC, ING Netherlands, Standard Chartered hay Credit Lyonaise là đều những tập đoàn tài chính tầm cỡ thế giới và rất mạnh về mảng NHBL. ởViệt Nam hiện nay, trong khu vực dịch vụ tài chính hiện cũng đang nổi lên hiện tượng các công ty bảo hiểm thâm nhập thành công một cách bất ngờ trên thị trường bán lẻ. Một số lượng lớn khách hàng cá nhân đã nhanh chóng làm quen với sản phẩm bảo hiểm, hình thành nên một nguồn vốn đáng kể cho các công ty bảo hiểm, từ đó tạo nên một cực cạnh tranh mới về huy động vốn với hệ thống ngân hàng. Ngoài khu vực dịch vụ tài chính, các doanh nghiệp phi tài chính hiện cũng đang xâm nhập khá mạnh vào thị trường này thông qua sản phẩm bán nhà chung cư trả góp, bán ô tô, xe máy trả góp, thực hiện nghiệp vụ thuê mua, hoặc sản phẩm tiết kiệm bưu điện, chuyển tiền nhanh qua bưu điện. Đây cũng là những đối thủ cạnh tranh đầy tiềm năng mà các NHTM phải đối phó. Với những nét khái quát sơ lược trên, có thể thấy thị trường NHBL là thị trường hiện hữu và sinh lời chứ không chỉ ở dạng tiềm năng. (Tài liệu Hội nghị "Chiến lược phát triển NHBL"- Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam-2003). Vì vậy, các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính đặc biệt là các NHTM như VPBank không những không thể bỏ qua thị trường này mà còn phải có những chiến lược , biện pháp cụ thể nhằm phát triển mạnh mảng NHBL của ngân hàng mình, trên cơ sở đó mới có thể đứng vững trong cuộc cạnh tranh sôi động sắp tới trên thị trường NHBL ở Việt Nam. 3.2 Các giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động NHBL tại VPBank 3.2.1 Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các loại hình sản phẩm- dịch vụ NHBL Có thể nói, xu thế phát triển phổ biến của các ngân hàng thương mại ở Việt Nam là sự gia tăng mạnh của số tài khoản cá nhân tại ngân hàng do người dân ngày càng quen thuộc với phương thức thanh toán qua ngân hàng, đồng thời mức thu nhập tích luỹ của dân cư ngày càng tăng cùng với tập quán ưa thích tiết kiệm của người châu á khiến đầu tư của người dân qua ngân hàng tăng, thông qua việc sử dụng các sản phẩm NHBL đặc biệt là sản phẩm tiết kiệm của ngân hàng. Tuy nhiên để thu hút được những khách hàng này, VPBank phải tiếp tục hoàn thiện và phát triển các loại hình sản phẩm, dịch vụ NHBL. Cụ thể, VPBank cần phát triển 3 nhóm sản phẩm huy động đối với thể nhân bao gồm Tài khoản cá nhân và các dịch vụ giá trị gia tăng đi kèm như sao kê, trả lương, phát hành thẻ.. .(ii) Đa dạng hoá sản phẩm tiết kiệm, gồm tiết kiệm cho tương lai (tiết kiệm tích luỹ, tiết kiệm an sinh), tiết kiệm để tiêu dùng, mua nhà, mua ô tô, kết hợp tiết kiệm với bảo hiểm... (iii) Các sản phẩm mang tính chất đầu tư như dịch vụ uỷ thác quản lý tài sản, mở tài khoản đầu tư tự động, dịch vụ quản lý vốn tập trung, các sản phẩm cho phép khách hàng cùng tham gia đầu tư với ngân hàng để cùng chia sẻ rủi ro và lợi nhuận. Bên cạnh đó, thực hiện đa dạng hoá các kỳ hạn huy động vốn từ những kỳ hạn ngắn dưới 1 tháng đến những kỳ hạn trên 5 năm. Trên thực tế kỳ hạn tiết kiệm của VPBank mới chỉ có từ 1 tháng đến 3 năm, trong khi đó một số ngân hàng khác có kì hạn tiết kiệm rất linh hoạt, như NHTMCP Phương Nam có kì hạn tiết kiệm 2 tuần, 3 tuần với mức lãi suất hấp dẫn, đã và đang thu hút được nhiều đối tượng dân cư gửi tiền vào ngân hàng. Riêng đối với mảng tín dụng bán lẻ, VPBank cần tiếp tục hoàn thiện các sản phẩm đã có như cho vay mua nhà, mua ô tô, cho vay tiêu dùng nói chung đồng thời mở rộng và phát triển các sản phẩm tín dụng bán lẻ mới như cho vay du học, cho vay đi du lịch..., đây là những sản phẩm rất có tiềm năng sẽ được tiêu thụ mạnh bởi nhu cầu đi học nước ngoài cũng như đi du lịch nước ngoài ngày càng tăng và trở thành xu thế chung của xã hội hiện đại, hơn nữa thu nhập của nhóm dân cư này tương đối cao và ổn định sẽ là một trong những nguồn trả nợ chắc chắn cho ngân hàng. Riêng đối với sản phẩm cho vay du học, để đạt hiệu quả VPBank cần nghiên cứu lựa chọn hình thức trả nợ phù hợp, đồng thời ngân hàng cần tiếp cận thông tin từ các đại sứ quán, các chương trình du học, các trường đại học nước ngoài, tuân thủ nghiêm túc các qui định quản lý ngoại hối, tăng sự tiện lợi cho khách hàng bằng cách kết hợp với thẻ tín dụng (trong tương lai). Ngoài ra, để giảm thiểu rủi ro tín dụng, VPBank cần nâng cao chất lượng hệ thống đánh giá, xếp hạng tín nhiệm với khách hàng cá nhân trên cơ sở đó phân loại khách hàng và có chính sách phù hợp với từng nhóm khách hàng này. VPBank cần tiếp tục nghiên cứu, tập trung vốn đầu tư để nghiên cứu và triển khai các sản phẩm NHBL dựa trên nền tảng công nghệ cao đặc biệt là dịch vụ thẻ, tiến tới cung cấp dịch vụ Ngân hàng qua điện thoại Phone banking, Ngân hàng qua Internet Internet banking, Ngân hàng tại nhà Homebanking. Có thể nói, tại Việt Nam trước đât, thị trường dịch vụ NHBL hầu như gói gọn trong dịch vụ gửi tiết kiệm và cho vay cá nhân. Gần đây trong lĩnh vực NHBL, thẻ ngân hàng đã nổi lên như một sản phẩm tài chính đa chức năng đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng, bởi thẻ có thể được sử dụng để rút tiền, gửi tiền, cấp tín dụng, thanh toán hàng hoá dịch vụ hay để chuyển khoản; thẻ cũng được sử dụng cho nhiều dịch vụ phi tài chính như kiểm tra thông tin tài khoản, thông tin các chi phí sinh hoạt.. Theo dự báo của các chuyên gia kinh tế, thị trường thẻ khu vực Châu á- Thái bình Dương, với 2/3 dân số thế giới và phần lớn dân cư ở độ tuổi dưới 30, đến năm 2005 sẽ vươn lên trở thành thị trường thẻ hàng đầu thế giới vượt qua thị trường Âu, Mỹ. Phát triển dịch vụ thẻ không những giúp các ngân hàng tăng thêm thu nhập, giảm thiểu rủi ro, đồng thời tăng vị thế của ngân hàng trên thị trường. Ngoài việc xây dựng một hình ảnh thân thiện tới từng khách hàng cá nhân, việc triển khai thành công dịch vụ thẻ cũng khẳng định sự tiên tiến về công nghệ của một ngân hàng, các sản phẩm dịch vụ thẻ với tính chuẩn hoá, quốc tế hoá cao là những sản phẩm dịch vụ thực sự có khả năng cạnh tranh quốc tế trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực. Đó là lý do tại sao dịch vụ thẻ đã và đang được các NH hoạt động tại Việt Nam nhìn nhận là một lợi thế cạnh tranh hết sức quan trọng trong cuộc đua hướng tới thị trường NHBL. Nhận thức được điều đó, VPBank hiện đang nỗ lực thành lập công ty thẻ trên cơ sở liên kết của 9 NHTM. Nhìn chung, khối NHTMCP với sự hạn chế về tiềm lực tài chính đã có chiến lược riêng nhằm phát triển dịch vụ thẻ. Để tránh phải đầu tư lớn vào hệ thống công nghệ và thời gian để gây dựng thương hiệu, trong lúc số lượng khách hàng còn chưa lớn, các ngân hàng này lựa chọn cách dựa vào hệ thống sẵn có của những ngân hàng đi đầu như Vietcombank, ANZ, nhờ đó sẽ tiết kiệm đáng kể thời gian và chi phí triển khai dịch vụ phát hành và thanh toán thẻ. Đây cũng là một chiến lược khả thi VPBank có thể tham khảo khi lựa chọn hướng đi cho mình khi triển khai dịch vụ thẻ. 3.2.2 Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ NHBL 3.2.2.1 Tăng cường hoạt động xúc tiến hỗn hợp hướng tới khách hàng mục tiêu Trước hết đó là hoạt động xúc tiến bán hàng thể hiện ở một số hình thức chính như in ấn các tài liệu phục vụ hoạt động quảng bá các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp, quảng bá thương hiệu VPBank, những tài liệu giới thiệu thời gian, địa điểm giao dịch, phòng ban chuyên trách, qui trình thủ tục cơ bản. Trên thực tế VPBank cũng đã phát hành cuốn " Cẩm nang giao dịch VPBank" năm 2002 khá đầy đủ, tuy nhiên số lượng các tờ rơi, tài liệu quảng cáo vẫn thiếu khi khách hàng cần để tham khảo, ngoài ra khi VPBank phát triển thêm một số sản phẩm, dịch vụ mới thì cuốn Cẩm nang trên chưa kịp thời phản ánh những hoạt động mới này. Ngoài ra, VPBank nên tổ chức những buổi gặp mặt trực tiếp các khách hàng là những khách hàng quen thuộc, các doanh nghiệp tiềm năng nhằm đưa ra giới thiệu dịch vụ mới hoặc hướng dẫn những qui trình nghiệp vụ tương đối phức tạp như thanh toán xuất nhập khẩu...Ngay trong những buổi họp mặt này, VPBank có thể tranh thủ phỏng vấn, tìm hiểu thông tin từ phía khách hàng, từ đó đề xuất ra các phương pháp mới hiệu quả hơn, khả thi hơn, trên cơ sở đó cả khách hàng và ngân hàng thêm hiểu nhau, thúc đẩy quan hệ làm ăn lâu dài. Bên cạnh đó, để thực hiện tốt việc cung ứng những dịch vụ có tính chất phức tạp như thanh toán L/C, thanh toán xuất nhập khẩu, bảo lãnh, ngân hàng nên phục vụ khách hàng một cách trực tiếp. Cụ thể, VPBank có thể huấn luyện đội ngũ nhân viên được trang bị kiến thức tổng hợp đồng thời có kinh nghiệm bán hàng, hiểu và thông thạo tình hình tài chính của khách hàng, nhóm nhân viên này sẽ trực tiếp xuống cơ sở giúp cơ sở hạch toán những biến động về vốn được phản ánh ngay trên tài khoản tại ngân hàng. Một nội dung rất quan trọng trong hoạt động xúc tiến hỗn hợp là tuyên truyền quảng cáo. Hiện nay có khá nhiều ngân hàng đã và đang mở những chiến dịch quảng cáo rầm rộ nhưng nhìn chung những chiến dịch này chưa thực sự hiệu quả do nội dung và hình thức quảng cáo không có gì đặc biệt, không để lại ấn tượng cho công chúng. Vì vậy, để chiến dịch quảng cáo của mình hiệu quả, VPBank cần xác định rõ mục tiêu quảng cáo, kế hoạch hoá chương trình quảng cáo, tránh tình trạng làm việc thụ động theo cảm tính, đồng thời phải dự trù kinh phí để quảng cáo có chất lượng tốt và thực hiện kiểm tra quảng cáo định kỳ. 3.2.2.2 Xây dựng văn hoá giao dịch VPBank Dịch vụ ngân hàng cũng là một loại hình dịch vụ, do đó nó có tính vô hình, gắn liền với chủ thể cung cấp, từ đó có thể thấy vai trò nhân viên ngân hàng làm việc trực tiếp với khách hàng rất quan trọng. Uy tín ngân hàng, thiện cảm của khách hàng đối với ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý nghiệp vụ và phong cách, thái độ phục vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng. Không những thế, đặc thù của hoạt động bán lẻ dù là trong lĩnh vực thương mại hay ngân hàng đều là sự giao dịch trực tiếp giữa khách hàng tiêu dùng và người cung ứng. Công nghệ, kỹ thuật hiện đại có thể đầu tư, sản phẩm có thể bắt chước thậm chí có thể làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, song yếu tố con người cụ thể là văn hoá giao dịch của ngân hàng trong một sớm một chiều không thể có ngay được. Văn hoá giao dịch thể hiện ở sự tận tình chăm sóc khách hàng, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao nhằm tiết kiệm thời gian giao dịch cho khách hàng và ngân hàng, thực hiện chính xác các qui trình nghiệp vụ, thể hiện ở tác phong nhanh nhẹn, thái độ văn minh, lịch sự của toàn thể cán bộ nhân viên ngân hàng, đặc biệt đội ngũ nhân viên giao dịch. Muốn vậy, VPBank cần chú trọng đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngân hàng về cả hai mặt : chuyên môn và phong cách giao dịch, thái độ phục vụ khách hàng. Chẳng hạn, khi khách hàng lần đầu tiên đến giao dịch với ngân hàng còn bỡ ngỡ, nhân viên ngân hàng cần chủ động đón tiếp khách, hỏi han nhu cầu giao dịch của khách từ đó hướng dẫn khách những thủ tục cần thiết, tránh tình trạng khách hàng bị bỏ rơi, hoặc lúng túng khi thực hiện các thủ tục. Có thể khẳng định rằng, cán bộ ngân hàng phục vụ khách hàng cá nhân, thể nhân không những phải nắm vững kiến thức tài chính, mà cần phải có nền tảng kiến thức vững chắc về xã hội, nhân văn, đòi hỏi sự nhạy bén cao trong giao tiếp trực tiếp với khách hàng, giao tiếp qua điện thoại hoặc thư tín, đặc biệt phải có kỹ năng thuyết phục khách hàng. Cụ thể: Cán bộ, nhân viên ngân hàng cần có kiến thức về đánh giá năng lực tài chính của khách hàng cá nhân, thể nhân dựa trên các thông tin cơ bản về mức lương, số tiền thuế thu nhập phải nộp, các khoản chi tiêu cá nhân như tiền điện, tiền nước, tiền điện thoại, các tiêu chí về tuổi tác, trình độ văn hoá, tính cách cá nhân.. tóm lại là các kiến thức xã hội cơ bản. Cán bộ khách hàng cá nhân phải có kỹ năng tiếp thị và giao tiếp tốt, nhiệt tình hướng dẫn khách hàng làm quen tiến tới sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cung cấp. Nắm vững kiến thức chuyên môn về những sản phẩm thuộc phạm vi mình quản lý đồng thời có những hiểu biết cơ bản về những sản phẩm ngân hàng cung cấp để có điều kiện bán chéo sản phẩm của ngân hàng. Trong thời gian vừa qua, VPBank cũng đã quan tâm đến công tác này, thể hiện ở những phong trào thi đua bình bầu nhân viên xuất sắc, cán bộ giao dịch kiểu mẫu. Đối với nhân viên ngân hàng, đây là cơ hội để họ chứng tỏ tay nghề và bản lĩnh của mình, khẳng định vai trò của mình trước đồng nghiệp, trước cấp trên và trước khách hàng góp phần nâng cao uy tín cho ngân hàng, đồng thời cũng là cơ hội tốt cho ban lãnh đạo để đánh giá, nhận xét năng lực của nhân viên mình từ đó có chính sách, cơ hội thăng tiến một cách phù hợp. Đây cũng là hoạt động ngân hàng cần phát huy và làm tốt hơn nữa trong thời gian tới, để khẩu hiệu " Tận tình- Chu đáo phục vụ khách hàng" được in sâu trong tâm trí khách hàng mỗi khi nhắc đến tên VPBank. 3.2.2.3 Hoàn thiện các kênh phân phối sản phẩm NHBL VPBank trong thời gian vừa qua đã thực hiện đa dạng hoá các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của mình tới các khu vực dân cư, các địa bàn khác nhau, thông qua việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, các phòng giao dịch. Hiện nay mạng lưới VPBank đã có mặt ở các tỉnh, thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh, Đà nẵng. Tuy nhiên, để hệ thống cung ứng có đủ sức cạnh tranh trên thị trường, VPBank cần tập trung chú ý tới công tác nâng cấp và phát triển thêm những kênh phân phối hiện có, trang bị công nghệ hiện đại, các trang thiết bị tiên tiến như Nối mạng máy vi tính, mua các sản phẩm phần mềm chuyên ngành, nâng cấp cơ sở vật chất, đào tạo nhân viên. Trong thời gian tới, nếu có điều kiện, mạng lưới phân phối của VPBank sẽ được mở rộng bởi hệ thống rút tiền tự động vốn là loại hình thích hợp với các giao dịch đơn giản và nhóm khách hàng ít thời gian giao dịch. Ngoài ra kênh phân phối cũng nên được thiết kế tới tận đơn vị của khách hàng trong đó tập trung sự quan tâm đối với những khách hàng truyền thống, làm ăn lâu dài, có tình hình tài chính lành mạnh. Ngoài ra, nếu phát triển vượt bậc trong tương lai, VPBank có thể liên doanh với các ngân hàng nước ngoài để mở rộng mạng lưới kinh doanh, trước hết có thể xuất phát từ khu vực Đông Nam á-khối ASEAN. 3.2.2.4 Thiết kế sàn giao dịch thuận tiện cho khách hàng Một thực trạng còn tồn tại ở VPBank hiện nay là vào những giờ cao điểm khách hàng đến giao dịch phải chờ đợi khá lâu, ngoài ra số khách hàng gặp khó khăn trong khi thực hiện các thủ tục không phải là ít. Vì vậy việc thiết kế một sàn giao dịch thuận tiện cho khách hàng đặc biệt là khách hàng cá nhân cần phải được phát triển thống nhất trên toàn hệ thống. Cụ thể, việc bố trí các quầy giao dịch cần được sắp xếp và chuẩn hoá, tạo luồng "giao thông" thuận lợi cho khách hàng khi đến giao dịch. Nếu điều kiện cho phép một mặt bằng rộng hơn, có thể bố trí Bàn hướng dẫn, tư vấn khách hàng cá nhân (Help Desk) trước khi khách hàng tới giao dịch trực tiếp với quầy giao dịch. Cụ thể, với nhân sự đề nghị từ 1 đến 3 nhân viên/ bàn tuỳ theo qui mô chi nhánh, Bàn phục vụ khách hàng cá nhân có những chức năng chính như sau Tiếp tân và hướng dẫn khách hàng về các thủ tục cần thiết để thực hiện giao dịch, giải đáp thắc mắc cho khách hàng, trả lời các thông tin về ngân hàng, truy vấn tin theo yêu cầu khách hàng, thậm chí có thể kiêm luôn vai trò điện thoại viên. Thực hiện tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm ngân hàng cung cấp; tư vấn sơ bộ đối với những khách hàng có nhu cầu vay tiêu dùng ( sau đó giới thiệu lên phòng AO Cá nhân), tư vấn quản lý tài chính, tiêu dùng cá nhân, có thể phối hợp tư vấn đầu tư chứng khoán, tư vấn bảo hiểm.. Trên cơ sở khách hàng đã nắm vững thông tin, thời gian giao dịch sẽ trở nên nhanh chóng, các tellers sẽ không phải mất thời gian tư vấn thay vào đó sẽ tập trung xử lý nghiệp vụ, còn việc tư vấn và hướng dẫn đã chuyển giao cho Bàn phục vụ khách hàng cá nhân. Bên cạnh đó, sàn giao dịch nên được thiết kế với lối kiến trúc, bài trí đặc trưng, làm nổi bật phong cách VPBank tạo sự thoải mái, thân thiện khi khách hàng đến giao dịch với ngân hàng. Cụ thể, VPBank cần rà soát lại hiện trạng hạ tầng cơ sở để có thể xem xét phương án chuẩn hoá bộ mặt sàn giao dịch một cách tối ưu, vừa tiết kiệm chi phí, vừa đạt hiệu quả hình ảnh cao. Các chỉ dẫn tại quầy giao dịch nên để bằng hai thứ tiếng: Việt và Anh, để khách hàng có thể phân biệt bộ phận Tài khoản, bộ phận Tiết kiệm, bộ phận Chuyển tiền nhanh, bộ phận Quỹ..v..v, trên các chứng từ cũng nên in song ngữ, giúp cho khách hàng nước ngoài dễ dàng hơn trong việc thực hiện các thủ tục, các tấm kính ngăn cách giữa nhân viên và khách hàng nên hạ thấp độ cao xuống còn 2/3 độ cao ban đầu để việc giao tiếp giữa hai bên thuận tiện hơn mà vẫn đảm bảo an toàn cho ngân hàng. Ngoài ra, VPBank có thể thuê các công ty kiến trúc hoặc mỹ thuật để thiết kế mô hình kiến trúc chuẩn, đồng bộ từ bàn ghế, trang thiết bị, đến thảm, gạch lát, màu sắc, cách bài trí tại sàn giao dịch sao cho bất kỳ khách hàng nào đến ngân hàng cũng cảm thấy sự ấm áp, thân thiện. 3.2.3 Hoàn thiện công tác quản lý nhóm khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ Ngân hàng cần tiến hành việc phân nhóm khách hàng theo 3 nhóm chính: Nhóm khách hàng hạng sang đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng, thường lựa chọn trong số khách hàng cá nhân đem lại lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng, các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cung cấp cho đối tượng này cần thiết kế riêng theo yêu cầu của từng khách hàng, hoặc theo nhóm khách hàng..đặc biệt cần chú trọng tới những sản phẩm cao cấp như tư vấn đầu tư, tư vấn tài chính, quản lý tài chính, quản lý thuế. Nhóm khách hàng trung lưu là nhóm dân cư có thu nhập cao, ổn định, thường xuyên sử dụng dịch vụ ngân hàng gồm một số sản phẩm chuẩn, truyền thống và là nhóm khách hàng có tiềm năng đối với sản phẩm thẻ, hoặc các sản phẩm cho vay tiêu dùng, cho vay du học, cho vay đi du lịch... Nhóm khách hàng bình dân (học sinh, sinh viên, cán bộ công chức, cán bộ hưu trí...) là nhóm khách hàng không có yêu cầu cao về sản phẩm, dịch vụ được thiết kế chuẩn; chủ yếu sử dụng sản phẩm có tính đại trà, dễ sử dụng như các loại hình tiết kiệm... Trên cơ sở phân nhóm đối tượng khách hàng, ngân hàng sẽ thiết kế chính sách quản lý phù hợp, đồng thời có sự định hướng sản phẩm, dịch vụ cung ứng sát với thực tiễn, trên cơ sở nhu cầu của từng nhóm khách hàng khác nhau. Đồng thời, ngân hàng thực hiện xây dựng chính sách quản lý rủi ro, quản lý tài sản đảm bảo, đưa ra tiêu chí chấm điểm, xếp hạng, đặt hạn mức đối với khách hàng cá nhân. Tóm lại hoàn thiện công tác quản lý khách hàng cá nhân sẽ tạo điều kiện cho VPBank xây dựng chiến lược lâu dài trong việc cung ứng sản phẩm dịch vụ, thiết kế đổi mới sản phẩm dịch vụ hướng tới đáp ứng nhu cầu khách hàng, đồng thời củng cố "nền khách hàng" bền vững cho VPBank trong tương lai. 3.3 Kiến nghị đối với cơ quan cấp trên 3.3.1 Kiến nghị với Ban lãnh đạo VPBank Là một trong những ngân hàng được đánh giá là năng động trong nhóm các NHTMCP, khả năng phát triển thị trường của VPBank là rất khả quan. Tuy nhiên, sau quá trình nghiên cứu lý luận và tìm hiểu thực tế trong quá trình thực tập, tôi xin có một số kiến nghị như sau: VPBank cần tập trung vốn đầu tư để có thể phát triển dịch vụ phát hành và thanh toán thẻ trong tương lai gần, cũng như một số công nghệ ngân hàng hiện đại khác, đồng thời dành một khoản ngân sách hợp lý cho hoạt động Marketing Ngân hàng; cần nghiên cứu thành lập Phòng Marketing, hỗ trợ phát triển thị trường trong tương lai gần. Cần hoàn thiện hơn nữa cách bố trí, sắp xếp khu vực giao dịch một cách khoa học, hợp lý nhằm tạo thuận tiện cho khách hàng khi đến giao dịch, đồng thời giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng, không để tái diễn tình trạng để khách hàng phải chờ đợi lâu, hoặc không được quan tâm đúng mức khi đến giao dịch. Công tác tuyển dụng nhân sự cần thực hiện nghiêm túc, khoa học, công bằng hơn, đảm bảo chọn đúng người đúng việc, quan tâm đến năng lực thực sự của các ứng viên, tránh tình trạng tuyển chọn theo hình thức, cảm tính. VPBank cần xem xét lại chính sách đặt cọc cam kết khi làm việc tại ngân hàng, bởi đây cũng là rào cản đối với những sinh viên mới ra trường đặc biệt là những người ở nông thôn, mặc dù có kiến thức và năng lực song không có đủ điều kiện về tài chính để có thể đặt cọc cam kết. Điều này không những làm mất đi cơ hội cho những sinh viên này, mà đứng trên một phương diện nào đó, VPBank có thể sẽ bỏ lỡ những người có năng lực và sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển của ngân hàng. Suy cho cùng, sự gắn bó làm việc lâu dài của nhân viên không nên phụ thuộc vào số tiền cam kết giữa hai bên, đó chỉ là biện pháp trứơc mắt, mà về lâu dài, điều đó phải được xây dựng trên cơ sở thống nhất lợi ích của ngân hàng với lợi ích của người lao động. Bởi một khi VPBank cung cấp cho người lao động một môi trường làm việc năng động, thân thiện, cạnh tranh lành mạnh, có cơ hội thăng tiến và phát triển thì người lao động cũng vẫn sẵn sàng gắn bó với VPBank, góp phần quan trọng đưa VPBank phát triển, thực hiện thắng lợi mục tiêu '"trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam" 3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Để tạo điều kiện cho Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh VPBank cũng như những NHTM khác hoạt động hiệu quả hơn, trong thời gian tới xin có những kiến nghị đối với NHNN, các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền, như sau: Một là tiếp tục giữ vững và ổn định các yếu tố kinh tế vĩ mô như lãi suất, tỉ giá...Theo đó, NHNN và Chính phủ cần thực thi các chính sách tài khoá, chính sách tiền tệ hợp lý để ổn định các thông số kinh tế. Chính sự ổn định vĩ mô nền kinh tế sẽ tạo sức hấp dẫn cho các nhà đầu tư, khuyến khích sản xuất tiêu dùng, thúc đẩy cạnh tranh đưa nền kinh tế nói chung cũng như khu vực ngân hàng tài chính nói riêng phát triển mạnh mẽ. Hai là thiết lập môi trường cạnh tranh lành mạnh và công bằng. Các cơ quan chức năng cần xem xét những qui chế hoạt động của hệ thống ngân hàng nói chung. Trong cùng một nền kinh tế, Chính phủ không nên chỉ ưu ái đối với một số ngân hàng đặc biệt là những NHTMQD, trong khi các ngân hàng khác không được hưởng những ưu đãi này. Chẳng hạn, qui định đối với một NHTM là không được phép huy động quá 20 lần vốn tự có, trong khi đó, NH Công thương giai đoạn 1995-2000 đã huy động gấp 23,3 đến 31,6 lần vốn tự có; hoặc các NHTMQD được Nhà nước giúp đỡ khi gặp khó khăn trong đòi nợ trong khi các NHTMCP phải tự chịu trách nhiệm về khoản nợ khó đòi phát sinh. Chúng ta biết rằng một chính sách có thể không thể đảm bảo công bằng tuyệt đối cho mọi chủ thể, nhưng nếu những qui định của Nhà nước đưa ra linh hoạt hơn, được tuân thủ chặt chẽ hơn, sẽ làm giảm tính độc quyền của các NHTMQD, tạo điều kiện lành mạnh hoá môi trường cạnh tranh. Ba là tạo lập hành lang pháp lý thông thoáng để các ngân hàng hoạt động năng động và hiệu quả hơn, tuy nhiên NHNN cũng cần tiếp tục duy trì sự kiểm soát chặt chẽ đối với hoạt động ngân hàng, cũng như hỗ trợ các ngân hàng khi gặp tinh trạng khẩn cấp, đảm bảo ổn định trong hệ thống ngân hàng, góp phần ổn định kinh tế xã hội nói chung. Nhà nước cần thiết lập kỷ cương nghiêm khắc, xử lý thích đáng những trường hợp vi phạm, dù là NHTMCP hay là NHTMQD ,để ngăn chặn những hành vi tương tự có thể xảy ra, tránh tình trạng coi nhẹ pháp luật, kỷ cương. Trên đây là một số kiến nghị đối với VPBank và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền, hi vọng rằng trong thời gian tới đây, với nỗ lực và quyết tâm lớn, VPBank sẽ ngày càng đạt được những bước tiến đáng kể, khẳng định vị trí vững chắc của mình trong hệ thống các ngân hàng, đồng thời vươn lên trở thành một trong những NHTM hàng đầu ở Việt Nam C. Kết luận Thế kỷ 20 ghi nhận sự biến động phức tạp và phát triển mạnh mẽ của khu vực ngân hàng- tài chính. Là kết quả của sự phát triển kinh tế xã hội thể hiện ở sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ cũng như sự cải thiện đáng kể trong mức sống của dân cư, cùng tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường tài chính, hoạt động Ngân hàng bán lẻ đã và đang trở thành một xu hướng tất yếu cho sự tồn tại và phát triển của các định chế tài chính trong nền kinh tế, đặc biệt là các Ngân hàng thương mại. ở Việt Nam, có thể nói hoạt động Ngân hàng bán lẻ đã hình thành rõ nét khi hệ thống các NHTM ngoài Quốc doanh ra đời và phát triển. Cho đến nay, hoạt động NHBL đã trở nên phổ biến và đẩy mạnh hoạt động NHBL đã trở thành mục tiêu quan trọng hàng đầu của hầu hết các NHTM kể cả những NHTMQD. Qua nghiên cứu lý luận và thực tiễn tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBank) để từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Ngân hàng bán lẻ tại VPBank, chuyên đề tốt nghiệp đã hoàn thành được một số nội dung sau: - Chuyên đề đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động NHBL, nội dung hoạt động NHBL, các nhân tố ảnh hưởng hoạt động NHBL. - Trên cơ sở phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, chuyên đề đã đánh giá thực trạng hoạt động NHBL tại VPBank từ đó nêu ra những mặt hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế đó. - Căn cứ vào lý luận và xuất phát từ thực tiễn, chuyên đề đưa ra một số giải pháp khả thi nhằm đẩy mạnh hoạt động NHBL tại VPBank. Tuy nhiên, theo em để những giải pháp này thực sự đem lại hiệu quả, chúng ta cần nghiên cứu sâu hơn về chiến lược phát triển hoạt động NHBL của những ngân hàng lớn, có truyền thống về hoạt động NHBL để rút ra những bài học phù hợp với thực tế không chỉ cho VPBank mà còn cho những NHTM muốn đẩy mạnh mảng hoạt động này. Vấn đề đó nếu có điều kiện xin được đề cập tới trong những nghiên cứu tiếp theo. Em kính mong nhận được sự góp ý của cô giáo hướng dẫn, của VPBank và những người quan tâm để chuyên đề được hoàn thiện hơn. MụC LụC trang C.Kết luận Danh mục tài liệu tham khảo Danh mục tài liệu tham khảo David Cox-1996, Nghiệp vụ Ngân hàng hiện đại- NXB Thống kê Đinh Văn Chiến-" Ngân hàng bán lẻ và dịch vụ ATM của các NHTM ở Việt Nam"- Tạp chí Ngân hàng số chuyên đề. T.S Phan thị Thu Hà-T.S Nguyễn thị Thu Thảo, 2002 " Ngân hàng thương mại- Quản trị và nghiệp vụ"- NXB Thống kê T.S Nguyễn thị Minh Hiền-" Lựa chọn thị trường mục tiêu và chiến lược marketing của NHTM"- Tạp chí Ngân hàng số 9/2002. tr.48-51 F. Mishkin 1993." Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài chính"- NXB Khoa học kỹ thuật Đặng Thành-" Ngân hàng bán lẻ Việt Nam cải tổ vì xu thế phát triển"- Tạp chí Ngân hàng số 3/2003 tr.82-83 Th.s Lê Thanh Tâm-11/2002 " Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTMCP Việt Nam"- Kỷ yếu Hội thảo khoa học, ĐHKTQD tr.432-438 Tài liệu nghiên cứu về hoạt động NHBL- Học viện công nghệ Châu á- AIT. Tài liệu hội nghị "Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL" Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 11/2003. Báo cáo thường niên VPBank năm 2001,2002. Luận văn tham khảo khoá 39,40 cùng một số tài liệu từ Internet. **********************************