Chuyên đề Giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần thuốc thú y TWI

ục đích thu hút được sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng của khách hàng. Bất cứ một doanh nghiệp nào khi chuẩn bị tung một sản phẩm vào thị trường đèu phải có chiến lược phát triển sản phẩm riêng, hoàn thiện chính xác cho công ty của mình, phù hợp với yêu cầu thị trường và nhu cầu của khách hàng sao cho sản phẩm của mình được thị trường và người tiêu dùng chấp nhận, nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận và khẳng định vị thế của Công ty trên thị trường. Xây dựng chiến lược sản phẩm bao gồm: Phát triển một sản phẩm riêng biệt mới. Sự cần thiết trong kinh doanh là những sản phẩm mới , sản phẩm mới tạo động lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Lý do lớn nhất cho việc phát triển sản phẩm mới là đáp ứng được những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Nó là sự cần thiết để thay đổi sản phẩm đang thịnh hành của Công ty, một sản phẩm mới có thể thay đổi về tính năng sản phẩm, về hình dáng và về chất lượng. Thay đổi tính năng của sản phẩm: Công ty dần thay đổi công nghệ cũ bằng công nghệ mới tiên tiến, hiện đại hơn, sản xuất ra những sản phẩm mới có nhiều tính năng ưu việt, có công dụng đặc trị kháng khuẩn với nhiều loại bệnh. Cải tiến chất lượng sản phẩm: Nhằm tăng độ tin cậy, uy tín của Công ty về sản phẩm với khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Đó cũng là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Công ty trong những năm gần đây tạo hình ảnh thương hiệu của Công ty trong con mắt người tiêu dùng. Thay đổi về kiểu dáng của sản phẩm: Thay đổi hình dáng, mẫu mã sản phẩm cũng là cách thu hút khách hàng, giúp sản phẩm bắt mắt và tiện lợi nhất cho khách hàng sử dụng, thay đổi màu sắc, bao gói, chai lọ. Sản phẩm chủ yếu gắn với con vật lên trên nhãn mác của bao gói thường in hình các con vật vừa tạo sự phong phú đa dạng vừa giúp người tiêu dùng dễ phân biệt sản phẩm với nhau. Xác định danh mục sản phẩm. Danh mục sản phẩm đưa ra thị trường phải phù hợp với nhu cầu của thị trường mục tiêu và thị trường tiềm năng của Công ty như: Năng lực kinh doanh của Công ty, hệ thống kho bãi chứa hàng, các phương tiện vận chuyển, mạnh lưới bán hàng,… Hiện nay Công ty có 160 mặt hàng chia làm 2 nhóm chính: Thuốc thú y và vật tư cho chăn nuôi. Trong đó thuốc thú y được chia thành các nhóm khác nhau như: Thuốc kháng sinh, thuốc bổ, điện giải,… Mặt khác, trong quá trình kinh doâmanh do nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi nên Công ty luôn phải tính toán, điều chỉnh cơ cấu sản phẩm hợp lý. Những sản phẩm bán với doanh số lớn luôn được bổ sung kịp thời và nhanh nhất.Các sản phẩm tiêu thụ chậm với doanh số ít luôn được Công ty tìm cách hạn chế và tìm nguyên nhân tiêu thụ chậm để khắc phục nhanh chóng. Xác định sản phẩm mũi nhọn là những sản phẩm mang lại doanh thu chủ yếu cho Công ty, những sản phẩm này được sản xuất với khối lượng lớn như: Thuốc kháng sinh và Vitamin. Xây dựng chiến lược về giá. Mục tiêu định giá: Xác định mức giá sản phẩm, dịch vụ cụ thể trong kinh doanh. Việc định giá phải đáp ứng được các mục tiêu cụ thể của công ty. Tuỳ theo yêu cầu đặc điểm cụ thể của điều kiện hoạt động và sản phẩm đưa ra thị trường, mức giá phải đảm bảo giải quyết tốt mối quan hệ hữu cơ giữa các yêu cầu: Thị trường, doanh số và lợi nhuận. Các mục tiêu định giá: Đảm bảo được mức thu nhập, mức lợi nhuận cụ thể, chính sách từ gía bán sản phẩm, dịch vụ. Khoản lợi nhuận này nhằm ấn định trước, để thu được khoản tiền đủ để thoả mãn nhu cầu hồi vốn. Định giá nhằm tối đa hoá lợi nhuận: Công ty luôn xác định mức giá phù hợp sao cho bán sản phẩm đạt cả về chất lượng và số lượng, nhằm thu được doanh số bán cao vừa bù đắp được chi phí bỏ ra để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục tiêu phát triển các phân đoạn thị trường: Nhằm giúp công ty có khả năng đứng vững, mở rộng hoặc kiểm soát các phân đoạn thị trường trọng điểm. Mức giá mà Công ty đặt ra có khả năng hấp dẫn đối với các nhóm khách hàng mục tiêu trên thị trường, giữ được khách hàng truyền thống đồng thời đảm bảo tính cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Các chính sách giá của Công ty. Chính sách về sự linh hoạt của giá gồm: Chính sách một giá, chính sách mức giá theo chu kỳ sống của sản phẩm, chính sách giá hớt váng, chính sách giá thâm nhập, chính sách giá theo thị trường. Tuỳ theo từng phân đoạn thị trường cụ thể và từng giai đoạn mà áp dụng sao cho có hiệu quả nhất. Chính sách theo chi phí vận chuyển: Để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, sản phẩm phải được vận chuyển đến địa điểm sử dụng. Tính chi phí vận chuyển vào giá được Công ty xây dựng một cách linh hoạt và đúng đắn tuỳ theo từng khu vực thị trường tạo cơ hội tốt cho bán hàng và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chính sách hạ giá và chiếu cố giá: Công ty tiến hành hạ giá khi: Khách hàng mua sản phẩm với số lượng nhiều, mua thường xuyên, thanh toán nhanh, khi tiến hành tiêu thụ hàng tồn kho (nhưng vẫn trong thời hạn sử dụng nhằm mục đích giải phóng nhà kho cho lô hàng mới),… Chiếu cố giá khi: Tiền chênh lệch giành cho quảng cáo, tiền chênh lệch kích thích khách hàng, thu hồi sản phẩm cũ để bán sản phẩm mới,… Các biện pháp giảm giá thành của Công ty: Công ty chủ động khai thác nguồn nguyên liệu rẻ tiền, tìm kiếm nhiều nhà cung ứng trong và ngoài nước. Tuy nhiên, nguồn nguyên liệu của Công ty chủ yếu là nhập ngoại nên đòi hỏi Công ty phải tìm cho mình nhà cung ứng phù hợp nhất. Đầu tư dây chuyền công nghệ mới, hiện đại để tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giảm giá thành sản xuất. Cải tiến phương pháp quản lý, kinh doanh, đông viên khuyến khích nhân viên làm việc bằng các chế độ khen thưởng, đãi ngộ đặc biệt với những nhân viên có thành tích tốt, nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị nhằm tiết kiệm chi phí, tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Có những chính sách ưu đãi, phân biệt giá đối với từng loại khách hàng. Khách hàng chủ yếu là những người trung gian nên Công ty đã có những điều khoản tài chính hợp lý tạo ra sự ràng buộc giữa Công ty với người trung gian, đây còn là biện pháp tạo nên sự gắn bó của Công ty với các nhà trung gian. Ngoài ra còn có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ kinh doanh, quản lý cũng như có các chính sách giá mềm dẻo để thu hút thêm khách hàng, tăng tính cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Chính sách xúc tiến. Lĩnh vực mà Công ty đang hoạt động là phục vụ cho chăn nuôi nên Công ty đã có những chính sách xúc tiến hợp lý đặc trưng cho sản phẩm của mình như: - Giới thiệu sản phẩm, năng lực hình ảnh, uy tín của Công ty trên thị trường, thương hiệu sản phẩm tới khách hàng. - Quảng cáo qua truyền hình, ấn phẩm trong và ngoài ngành như: Chuơng trình giành cho nông nghiệp, các quảng cáo trên báo, tạp chí về chăn nuôi,… - Các chương trình quảng cáo, khuyến mại phù hợp với từng giai đoạn song có chiến lược lâu dài, Công ty áp dụng chương trình khuyến mại theo tháng, mỗi tháng đều có chương trình khuyến mại cho từng sản phẩm khác nhau nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm sao cho phù hợp nhất với xu thế của thi trường. - Vì sản phẩm mang tính thời vụ cao, điều này đã được Công ty tận dụng một cách hiệu quả trong các chương trình xúc tiến. - Ngoài ra Công ty còn tạo điều kiện trợ giúp khách hàng thông qua việc bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao trình độ kinh doanh cho họ cũng như sự hiểu biết về sản phẩm. Để duy trì mối quan hệ với những khách hàng thân thiết và tạo lập mối quan hệ với các khách hàng mới, một mặt cũng khuyến khích khách hàng mua sản phẩm của Công ty hàng năm Công ty tổ chức tặng chuyến du lịch cho khách hàng tuỳ theo số lượng mà họ mua. Với những khách hàng lớn sẽ được tặng một chuyến du lịch sang nước ngoài , những khách hàng nhỏ hơn sẽ được tặng chuyến du lịch trong nước. 2.3.3.3. Phương thức bán hàng và mạng lưới tiêu thụ. Hình thức bán buôn. Đây là hình thức chiếm hơn 96% doanh số bán. Công ty có mạng lưới bán buôn ở khắp các tỉnh trong cả nước dưới hình thức các đại lý, cửa hàng. Tuy vừa sản xuất vừa kinh doanh nhưng Công ty đã chiếm lĩnh hầu hết thị trường miền Bắc và đang vươn ra các thị trường ngách ở miền Nam và miền Trung. Hình thức bán lẻ. Mặc dù không phải là hoạt động chính của Công ty nhưng nó chiếm vị trí khá quan trọng, giúp Công ty giới thiệu sản phẩm rộng rãi hơn và đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của cả những khách hàng nhỏ, để làm được điều này Công ty có rất nhiều cửa hàng, cửa hiệu bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nhằm tiếp xúc trực tiếp với họ để có những thông tin cần thiết, bổ ích qua đó điều chỉnh sách và biện pháp hợp lý đối với sản xuất, chế biến và tiêu thụ. Bảng 10: Kết quả qua kênh tiêu thụ. ĐVT:Triệu đồng. Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Trị giá % Trị giá % Trị giá % Tổng giá trị 31685,6 100 36954,1 100 48689,3 100 Bán buôn 30273.5 95,5 35211,8 95,3 45597,2 93,6 Bán lẻ 1412,1 4,5 1742,3 4,7 3092,1 6,4 (Phòng tổng hợp) Doanh số bán của Công ty qua các năm nhìn chung đều tăng trong đó doanh số bán buôn và bán lẻ đều tăng. Cụ thể doanh số bán lẻ tăng từ 1412,1 triệu đồng năm 2005 đến 3092,1 triệu đồng năm 2007 ( tương ứng với 218,97% ), doanh số bán buôn tăng từ năm 2005 tới 2006 là 4938,3 triệu đồng và tới năm 2007 tăng so với năm 2006 là 10385,4 triệu đồng, tăng nhiều so với 2 năm trước đó. Điều đó chứng tỏ Công ty đang thực hiện các chính sách bán hàng và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm một cách hợp lý. Tuy nhiên vẫn có sự mất cân đối giữa hoạt động bán buôn và bán lẻ, sự mất cân đối này là do hoạt động bán lẻ của Công ty còn nhiều hạn chế: Mới chỉ có 5của hàng bán lẻ tại Hà Nội, số lượng ít lại chưa đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng tiêu dùng nhỏ. Vì vậy, mục tiêu của Công ty trong thời gian tới là mở rộng mạng lưới bán lẻ nhằm tăng doanh thu của Công ty. Bảng 11: Doanh thu qua hoạt động bán lẻ. Các đơn vị 2005 2006 2007 DT % DT % DT % Cửa hàng 89 Trường Chinh 446 31,59 502 28,82 830 26,84 Cửa hàng 24 Hàng Bún 173 12,25 194 11,14 315 10,19 Cửa hàng 12 Lê Duẩn 204 14,45 227 13,03 412 13,32 Cửa hàng 123 Phố Huế 242 17,14 330 18,94 715 23,12 Cửa hàng số 9 Thanh Nhàn 347 24,57 489 28,07 820 26,53 Tổng 1412 100 1742 100 3092 100 ĐVT: Triệu đồng Nguồn: Phòng kinh doanh. Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh thu của cửa hàng ở 89 Trường Chinh và số 9 Thanh Nhàn có doanh thu chiếm tỷ lệ cao nhất do gần cơ sở sản xuất, có mặt bằng kinh doanh thuận lợi, ít có đối thủ cạnh tranh nên doanh số bán cao hơn so với các đặc điểm khác. Mặt khác cũng có nhiều điều kiện tiếp xúc với khách hàng để giới thiệu những sản phẩm mới đồng thời quảng bá thương hiệu sản phẩm của Công ty . Cửa hàng ở 124 Phố Huế năm 2005 có doanh thu thấp do ở địa điểm này có nhiều đối thủ cạnh tranh, xong với uy tín và thương hiệu sản phẩm Công ty vẫn cạnh tranh được với các Công ty khác và doanh thu hai năm gần đây tăng lên đáng kể. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả tiêu thụ sản phẩm Công ty vẫn luôn đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, chiếm lòng tin của khách hàng, bên cạnh đó còn có các dịch vụ đi kèm bán hàng như: Tư vấn, hướng dẫn khách hàng cách phòng và chữa bệnh cho vật nuôi của họ. Mạng lưới tiêu thụ. Công ty có mạng lưới tiêu thụ rộng khắp trong cả nước, với trụ sở chính ở miền Bắc và hai chi nhánh ở Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh, hai chi nhánh này có nhiệm vụ là vừa bán hàng vừa tìm kiếm thêm những bạn hàng mới. Có mạng lưới tiêu thụ gần hai đầu mối tiêu thụ trên địa bàn hai miền Trung và Nam, đây là hai thị trường mở, rộng khắp từ nông thôn đến thành thị vì vậy Công ty đã chú ý đến những biện pháp nhằm tiếp cận các khu vực thị trường này, đồng thời Công ty kết hợp với các 8 cửa hàng bán lẻ ở Hà Nội để thu thập thông tin khách hàng. Hàng năm đếu có các chuyên viên vào tận hai chi nhánh này để xem xét tình hình thực tế cũng như khả năng cung ứng của hai chi nhánh xem có đáp ứng được những yêu cầu mà khách hàng đặt ra hay không, nhằm giải quyết kịp thời những vướng mắc của khách hàng, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng nhất là những khách hàng mua với khối lượng lớn và thường xuyên. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THUỐC THÚ Y TWI 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần thuốc thú y TWI. Công ty cổ phần thuốc thú y TWI là một trong những doanh nghiệp Nhà nước tiến hành cổ phần hóa đầu tiên ở nước ta. Ngay từ những ngày đầu tiến hành cổ phần hóa, Công ty đã gặp nhiều khó khăn trong khâu quản lý cũng như điều hành sản xuất kinh doanh. HĐQT cũng như ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đặt ra những phương hướng chiến lược nhằm đưa Công ty đi lên trong nền kinh tế thị trường khắc nghiệt này. Công ty được thành lập với chức năng: - Tổ chức kinh doanh trên cơ sở nhập khẩu các loại thuốc và vật tư thú y của nước ngoài cũng như thu mua sản phẩm trong nước, để phục vụ cho công tác phòng chống dịch bệnh cho gia súc, gia cầm, đẩy mạnh ngành chăn nuôi phát triển vững chắc. - Mở rộng liên doanh, liên kết với các thành phần kinh tế trong nước và ngoài nước để tạo sự đầu tư, tín dụng nguồn hàng cũng như tiến bộ khoa học kỹ thuật đáp ứng cho kinh doanh. - Quản lý kinh doanh, quản lý tài sản, vật tư, vốn, lực lượng lao động cuả Công ty được Nhà nước giao và của Công ty tạo ra theo đúng các chế độ quy định của Nhà nước, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế trong kinh doanh, thực hiện tốt việc bảo vệ và phát triển vốn. - Thực hiện nghiêm túc các chế độ, chính sách, pháp luật của Nhà nước, tổ chức tốt đời sống, không ngừng nâng cao trình độ văn hóa nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên, bảo vệ môi sinh, giữ gìn trật tự an ninh, bảo đảm an toàn trong Công ty và làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước. - Là doanh nghiệp chuyên cung ứng vật tư, hàng hóa về thuốc thú y để cung cấp và nhằm thúc đẩy ngành chăn nuôi thú y của Nhà nước phát triển mạnh. - Hiện đại hoá công nghệ sản xuất đi đôi với việc đào tạo đội ngũ cán bộ cũng như công nhân tay nghề cao có trình độ tương xứng với công nghệ hiện đại. - Tăng trưởng nguồn vốn và sử dụng vốn theo hướng ổn định ,bền vững và tiết kiệm ,cơ cấu hợp lý. Phương hướng kế hoạch của Công ty hiện nay cũng như lâu dài đó là: Tăng doanh thu năm sau cao hơn năm trước; ổn định công việc, thu nhập cho người lao động; mở rộng thị trường, đa dạng hóa sản phẩm. Thuốc thú y là sản phẩm quan trọng trong ngành chăn nuôi, đẵc biệt với đặc điểm nước ta là nước nông nghiệp, tỷ lệ người nông thôn chiếm tỷ trọng cao trong cả nước mà ngành nghề kinh doanh chính là chăn nuôi nên trong năm tới Công ty đã có kề hoạch mở rộng sản xuất, Công ty đã có dự án xây dựng nhà máy ở Hưng Yên nhằm đổi mới tranh thiết bị và công nghệ sản xuất, sản xuất với quy mô lớn đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của Công ty. Phát triển ngành thuốc thú y ổn định đáp ứng tốt nhu cầu về thuốc cho ngành chăn nuôi, đảm bảo thị trường tiêu thụ thuốc thú y trong nước ổn định, hướng tới xuất khẩu một số sản phẩm thuốc thú y của Công ty. Để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong tương lai, thực hiện mở rộng thị phần, nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường Công ty có một số phương hướng sau: - Doanh số bán: đạt gần 70 tỷ đồng năm 2008 dựa vào dự báo cầu sản phẩm thuốc thú y ở Việt Nam trong thời gian tới tăng mạnh do đời sống người dân nâng cao, do đó đầu tư vào chăn nuôi tăng mạnh và phát triển trong những năm tới. - Lương bình quân: Đạt 3,5 triệu/ tháng. - Về máy móc thiết bị: Công ty sẽ tăng cường việc đầu tư chiều sâu vào máy móc thiết bị thông qua việc thay thế các thiết bị cũ bằng các thiét bị mới, hiện đại nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí đầu vào do đó sẽ cung cấp sản phẩm với giá thành rẻ hơn mà chất lượng cũng được nâng cao hơn. - Về lao động: Liên tục nâng cao trình độ tay nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty qua các hình thức đào tạo và đào tạo lại. - Công ty đã và đang thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm do hiện nay có nhiều đối thủ cạnh tranh luôn có những tiềm ẩn do đó khi đã đa dạng hoá thì Công ty sẽ tạo ra được sự khác biệt hoá sản phẩm với đối thủ cạnh tranh, tạo ra những sản phẩm phù hợp với thị trường. Ngoài ra, đa dạng hoá sản phẩm cũng giúp các sản phẩm san sẻ bớt rủi ro giữa các mặt hàng nên khi có rủi ro sảy ra sẽ không gây tác động mạnh mẽ tới quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Đối với hai chi nhánh: Thay đổi cơ chế bán hàng nhằm tăng doanh số và lợi nhuận. Trong những năm gần đây doanh thu hai chi nhánh thấp do các chi nhánh thiếu tính chủ động trong việc tìm kiếm bạn hàng mới, phương thức bán hàng thì cứng nhắc. Để cạnh tranh tốt các chi nhánh cần thực hiện tốt những dịch vụ trước và sau bán hàng, các dịch vụ này cần khác biệt và ưu việt hơn đối thủ cạnh tranh. 3.2. Các giải pháp Năm 2008 mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho phát triển kinh tế của đất nước nói chung và công ty nói riêng .Công ty cổ phần thuốc thú y TWI với tiềm năng và nguồn lực của mình cần có giải pháp phát triển riêng, để đạt mục tiêu đề ra công ty cần: Giải pháp về ổn định tổ chức Biên chế lao động đầy đủ cho các phòng ban , đơn vị trực thuộc để có thể thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ được giao, tận dụng tối đa nguồn nhân lực có sẵn bằng cách sắp xếp ,bố trí lao động hợp lý nhất đúng năng lực trình độ của họ, làm gọn nhẹ linh hoạt bộ máy tổ chức từ trên xuống để giảm bớt chi phí quản lý doanh nghiệp và những chi phí khác phát sinh mà không cầm thiết. 3.2.2. Hoàn thiện công tác lập chiến lược và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm thuốc thú y. Từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý hành chính bao cấp sang cơ chế thị trường, Công ty cổ phần thuốc thú y TWI đã nhận thức được rằng việc xây dựng, quản lý và tổ chức thực hiện các chiến lược kế hoạch phải có những thay đổi, có những phương pháp khoa học mới, nhạy bén, linh hoạt hơn so với thời bao cấp. điều này đòi hỏi đội ngũ cán bộ phải có trình độ, kinh nghiệm về mọi phương diện, có tầm nhìn chiến lược, chiến thuật nhưng cũng phải rất sâu sắc, cụ thể, từng khâu, từng mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh. Chỉ có như vậy mới đáp ứng nhu cầu của thị trường, hoàn thành được các mục tiêu sản xuất kinh doanh, mang lại hiệu quả kinh tế - xã hội. Khi xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược phải đạt được các mục tiêu sau: - Mục tiêu kinh tế trong các chiến lược tiêu thụ là nhằm giữ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn ổn định, có tình trạng tài chính vững chắc, ít bị ảnh hưởng khi có những biến động xấu, hỗ trợ kịp thời cho sản xuất khi có điều kiện thuận lợi. Trong chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty nhất thiết phải có dự báo một cách khoa học về nhu cầu thị trường trong nước đối với từng chủng loại sản phẩm thuốc thú y, dự kiến về sự biến động giá cả, doanh thu từ hoạt động này. - Mục tiêu kỹ thuật: luôn được đặt lên hàng đầu nó không những đáp ứng nhu cầu về chất lượng sản phẩm mà còn là chỉ tiêu quan trọng ảnh hưởng lớn tới khả năng tiêu thụ sản phẩm. Khi kỹ thuật kém, lạc hậu sẽ làm chất lượng sản phẩm giảm mạnh ảnh hưởng lớn tới khả năng điều trị bệnh và những công dụng chính của thuốc thú y, làm giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, và ngược lại khi khoa học kỹ thuật mà tốt sẽ kéo theo chất lượng sản phẩm cao lên làm tăng sự canh tranh với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh và thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. - Các kế hoạch tiêu thụ (kế hoạch cho tháng, quý, năm) tuy là các kế hoạch được thực thi trong thời gian nhất định song cũng bị chi phối nhiều bởi các nhân tố khách quan. Do đó, việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ, quản lý chỉ đạo thực hiện phải dựa trên điều kiện rất thực tế, căn cứ vào các yếu tố tác động của từng thời kì để tập trung chỉ đạo thực hiện hoàn thành các kế hoạch tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của Công ty. Việc chỉ đạo xây dựng kế hoạch tiêu thụ phải đạt được yêu cầu: Kế hoạch tháng trước, quý trước, năm trước phải tạo điều kiện cho việc thực hiện kế hoạch của tháng sau, quý sau, năm sau. Đây là yêu cầu bắt buộc đối với việc quản lý tổ chức thực hiện kế hoạch. Để thực hiện được các yêu cầu bắt buộc người lãnh đạo quản lý của doanh nghiệp phải có phương pháp, cách chỉ đạo khoa học,sâu sát, xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên viên có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao trong các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật chuyên ngành thuốc thú y, điều hành sản xuất,…Có cơ chế điều hành chung giữa các bộ phận, tạo nên sự phối hợp chặt chẽ để xây dựng, quản lý, tổ chức thực hiện các kế hoạch phải phù hợp với từng thời kỳ, đảm bảo tính khoa học, khách quan, khả thi cao nhất khi triển khai thực hiện. Tức là giữa các khâu kinh tế - kỹ thuật - điều hành sản xuất phải là một hệ thống nhất, có liên quan chặt chẽ với nhau và cùng phục vụ một mục tiêu chung là sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Khi thực hiện việc xây dựng, quản lý và tổ chức thực hiện các kế hoạch trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay, lượng thông tin nắm bắt nhiều song độ chính xác không cao đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý, tham mưu phải có trình độ chính xác, kinh nghiệm về xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh cao, trở thành nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của một kế hoạch. Do đó, có thể nói đội ngũ cán bộ là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu đã đặt ra, yêu cầu đối với đội ngũ cán bộ lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho Công ty là phải có kiến thức, kinh nghiệm trong tiêu thụ thuốc thú y, năng lực tổ chức hành chính, phẩm chất đạo đức, chính trị, nghề nghiệp. 3.2.3. Giải pháp về hiện đại hoá Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh như ngày nay ,thì vấn đề hiện đại hoá công nghệ ,tiếp tục đầu tư mua sắm công nghệ là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả công việc.Công ty cổ phần thuốc thú y TWI cũng dần từng bước vi tính hoá vào công việc,vào công tác kế toán nhằm tiết kiệm chi phí và tăng tối đa hiệu quả công việc. Để đem lại thành công, công ty nên trang bị cho mình một mạng lưới vi tính thống nhất .Thiết lập riêng phần mềm quản lý công nhân viên và trao đổi thông tin với nhau một cách thường xuyên liên tục mà tốn ít thời gian chi phí , đồng thời có hiệu quả cao. Điều này giúp cho ban quản trị cũng như bộ phận kế toán trong công ty tổng hợp thông tin một cách nhanh nhất ,chính xác nhất ,giảm bớt chi phí về quản lý như cơ chế cũ .Bên cạnh việc đàu tư về công nghệ hiện đại ,công ty cũng thường xuyên cử cán bộ đi tập huấn ,bồi dưỡng ở các nước có trình độ phát triển hơn như:Trung Quốc,Singapo,.. nâng cao trình độ tin học để có thể ứng dụng hiệụ quả các quan điểm vi tính hoá. 3.2.4. Giải pháp mở rộng mạng lưới kinh đoanh Hiện nay Công ty đang xây dựng cơ sở sản xuất ở Hưng Yên được đầu tư đổi mới toàn bộ về trang thiết bị cũng như công nghệ sản xuất,tạo nhiều cơ hội cho công ty đặc biệt là trong thời kỳ đất nước đang mở cửa hội nhập và phát triển mạnh như hiện nay. Làm tốt công tác marketing doanh nghiệp, trong đó cần định hướng phân đoạn thị trường rõ ràng ,có các dịch vụ cho khách hàng trước và sau bán hàng đảy đủ,thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty . Mở rộng kinh doanh sản xuất, xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Tích cực tiếp cận khách hàng chu đáo ,nhanh chóng và tận tình, duy trì tốt mối quan hệ với các khách hàng đã có, mở rộng thêm hệ thống các đại lý nhắm đảm bảo hệ thống kênh phân phối sản phẩm . 3.2.5. Đào tạo nguồn nhân lực cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Con người là chủ thể của mọi hoạt động, là nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, trước những yêu cầu của sự phát triển và những khó khăn của nền kinh tế thị trường thì việc nâng cao trình độ của nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp thiết. Dưới đây là một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực: - Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đối với từng loại cán bộ, mở rộng diện đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong hệ thống quản lý điều hành toàn bộ Công ty. Đặc biệt chú trọng phát hiện đào tạo, bồi dưỡng nhân tài, tạo nguồn cán bộ tiêu thụ và quản lý từ các cơ sơ đại lý cho đến cấp Công ty. - Nội dung đào tạo bồi dưỡng: Lấy tiêu chuẩn cán bộ tiêu thụ làm căn cứ xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng thống nhất trong hệ thống các trường. Nội dung đào tạo phải thiết thực, phù hợp với yêu cầu đổi mới, chú trọng cả phẩm chất đạo đức và kiến thức, cả lý luận và thực tiễn, bồi dưỡng kiến thức cơ bản và hướng dẫn chức năng thực hành kinh doanh. - Chú trọng bồi dưỡng kiến thức mới về đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước; kiến thức quản lý kinh tế, khoa học công nghệ, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng tổ chức lãnh đạo. - Phưong thức đào tạo bồi dưỡng: Kết hợp đào tạo chính quy với các hình thức khác cho các loại cán bộ, mở rộng đào tạo trong nước đồng thời chú trọng đào tạo ở nước ngoài, cho cán bộ đi tập huấn và bồi dưỡng thêm ở các nước có công nghệ phát triển. Hợp tác với các tổ chức quốc tế và chính phủ để tổ chức đào tạo đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, kinh doanh cho ngành thuốc thú y. Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục khai thác và đẩy mạnh các hình thức hợp tác đào tạo. Kết hợp việc đào tạo tại trường lớp với việc rèn luyện qua thực tiễn công tác, trong lao động sản xuất, trong phong trào của tập thể công nhân viên chức. - Khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi để mọi cán bộ công nhân viên có cơ hội học tập, nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và kiến thức xã hội. Có chế độ khuyến khích và bắt buộc đối với việc tự học, tự nghiên cứu. Định kỳ kiểm tra kiến thức và trình độ nghiệp vụ đối với cán bộ kinh doanh. - Nâng cao trình độ tin học cho cán bộ, nắm vững kiến thức về quản trị mạng. Để thực hiện các giải pháp trên đòi hỏi Công ty phải có một quá trình chuyển biến lâu dài để thích nghi, đặc biệt là công tác vi tính hoá công việc.Tuy nhiên, ban lãnh đạo công ty rất quan tâm và sáng tạo trong việc đổi mới ,bắt nhịp với công nghệ tiên tiến. Bên cạnh đó đội ngũ cán bộ của Công ty đang từng bước trẻ hoá . Điều đó sẽ tạo điều kiện thúc đẩy việc thay đổi phong cách và phương thức làm việc. Ngoài ra các giải pháp này sẽ tác động trực tiếp đến lợi ích của lực lượng lao động cũng như sự thành công của công ty. Do đó các giải pháp đề xuất trên chắc chắn sẽ thu hút được sự theo dõi và ủng hộ mạnh mẽ của lực lượng lao động trong Công ty. Tóm lại, các giải pháp trên đều đảm bảo nguyên tắc phù hợp, hiệu quả, khả thi và thống nhất. Việc áp dụng các giải pháp trên sẽ góp phần giảm chi phí trong sản xuất, hạ giá thành sản phẩm nói riêng và đem lại sự thành công cho Công ty cổ phần thuốc thú y nói chung trong quá trình hội nhập và phát triển. Bên cạnh những giải pháp trên với bộ máy gọn nhẹ, năng động và có trình độ đã giúp Công ty vượt qua khó khăn ,tăng trưởng và ổn định .Trong những năm tới sản phẩm của công ty chắc chắn sẽ có mặt ở thị trường thế giới. 3.2.6. Hoàn thiện các tham số của Marketing- mix. 3.2.6.1. Hoàn thiện chiến lược giá. Công ty có thể đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ thuốc thú y trên thị trường thông qua một số biện pháp liên quan đến giá bán như sau: Sử dụng bảng giá linh hoạt và hợp lý cho mọi đối tượng khách hàng, vì vậy việc làm quan trọng là phải hạ thấp được chi phí giá thành, làm tốt công tác quản lý chi phi trong quá trình sản xuất tránh lãng phí. Thực hiện chiết giá số lượng và chiết giá thương mại để khuyến khích tiêu thụ với số lượng lớn. Công ty cần cân nhắc và lựa chọn các chiến lược giá, và các phương thức ứng xử giá có thể có nhằm vào các mục tiêu đã xác định. Có nhiều chiến lược giá và các phương thức ứng xử giá mà Công ty có thể áp dụng. Song trong bất cứ trường hợp nào, Công ty cũng phải tính đến các yếu tố sau: Kiểm soát chi phí: Chi phí bao gồm các chi phí vận chuyển , chế biến và tiêu thụ thuốc thú y; có thể phân chia theo chi phí theo nội dung: chi phí sản xuất, chi phí hậu cần và chi phí cho hoạt động tiêu thụ. Kiểm soát được chi phí có hai điểm lợi: tien liệu được mức độ lời, lỗ, là căn cứ xuất phát dể chủ động đưa ra mức giá dự kiến. 3.2.6.2. Hoàn thiện chiến lược sản phẩm. Để có chiến lược sản phẩm phù hợp, Công ty có thể áp dụng một số biện pháp sau: Tính toán và quyết định khối lượng sản phẩm đưa ra tiêu thụ và các điều kiện cần thiết để sản xuất ra khối lượng sản phẩm đó, như điều kiện về trang thiết bị công nghệ, vốn, lao động,..trên cơ sở nghiên cứu xu hướng biến động của thị trườngcũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Đưa ra các dự kiến điều chỉnh khối lượng sản phẩm khi sản xuất kinh doanh thuận lợi hơn - đẩy mạnh chế biến, sản xuất; trong trường hợp khó khăn hơn phải thực hiện ngược lại. Để hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được chủ động về mặt sản phẩm, Công ty phải có kế hoạch tiêu thụ từng chủng loại sản phẩm cho từng khách hàng và với khối lượng dự kiến là bao nhiêu. Trong chiến lược sản phẩm Công ty cần tạo ra những sản phẩm khác nhau về công dụng, tính đặc trị bệnh của mỗi loại, đồng thời đáp ứng nhu cầu về chất lượng của khách hàng bằng các biện pháp công nghệ kỹ thuật, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm thuốc thú y. Đảm bảo chất lượng sản phẩm trong khâu chế biến sản xuất: Nguyên vật liệu phải đảm bảo chất lượng, công nhân có tay nghề cao, đáp ứng nhu cầu về chất lượng sản phẩm. Đảm bảo chất lượng trong bảo quản và đưa đi tiêu thụ: Do đặc điểm về tính chất cơ lý hoá của sản phẩm, sản phẩm có cả thuốc nước và thuốc bột nên bảo quản gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, Công ty cần tổ chức và quy hoạch hệ thống kho bãi hợp lý, đặc biệt cần chú ý tới công tác vận chuyển từ nơi sản xuất của Công ty tới nơi tiêu thụ cuối cùng. 3.2.6.3. Hoàn thiện chiến lược phân phối. Do đặc điểm và tính chất vật lý của sản phẩm thuốc thú y, Công ty cần lựa chọn kênh phân phối hỗn hợp, bán sản phẩm thuốc thú y từ các đại lý lớn cho tiêu thụ sản phẩm tới các hộ tiêu dùng cuối cùng một cách trực tiếp hoặc qua các trung gian. Một lĩnh vực có liên quan tới dịch vụ tiêu thụ sản phẩm thuốc thú y là vận chuyển. Trong quá trình vận chuyển tránh va chạm gây hỏng, vỡ chai lọ chứa thuốc, giảm chất lượng của thuốc. Do đó, tăng cường đầu tư cho hoạt động vận chuyển sản phẩm tới nơi tiêu dùng - một phần của hoạt động dịch vụ khách hàng vừa đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, vừa là hoạt động đem về lợi nhuận không nhỏ cho Công ty nếu khai thác triệt để hoạt động này. 3.2.6.4. Hoàn thiện chiến lược xúc tiến. Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể mà Công ty thực hiện các biện pháp để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường như: - Giới thiệu sản phẩm - Tổ chức lựa chọn kho bãi, điểm bán hàng và giới thiệu sản phẩm thuận lợi cho việc lấy, xuất hàng, ở mỗi điểm bán nên có những tài liệu giới thiệu sản phẩm, giá bán, hướng dẫn cách sử dụng cụ thể. - Tổ chức hội nghị khách hàng, quảng cáo, tham gia hội chợ giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ thuộc ngành chăn nuôi,… Trong quá trình phân phối, cần đảm bảo chất lượng trong bảo quản và đưa đi tiêu thụ: Do đặc điểm về tính chất cơ lý hoá của sản phẩm, nhiều sản phẩm thuốc ở dạng nước chứa trong chai thuỷ tinh nên dễ vỡ, hỏng khi bảo quản tại kho bãi, khi bốc xếp và vận chuyển, đặc biệt khi để ngoài trời nắng nóng và mưa nhiều sẽ ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng sản phẩm và giá trị sản phẩm. Vì vậy, Công ty cần tổ chức và quy hoạch hệ thống kho bãi hợp lý, tránh để sản phẩm nơi ẩm thấp và tránh tiếp xúc trực tiếp với ánh sáng mặt trời. Đặc biệt trong quá trình chuyển hàng qua lại tránh va đập mạnh gây hư tổn, thiệt hại về sản phẩm trong quá trình tiêu thụ. 3.2.7. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường. Hoạt động nghiên cứu thị trường giữ vai trò rất quan trọng trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Nhờ nghiên cứu thị trường mà chúng ta xác định được thị trường cần gì? nhu cầu như thế nào? và với khối lượng là bao nhiêu? để có kế hoạch sản xuất và phân phối sản phẩm sao cho hợp lý nhất. Ở Công ty cổ phần thuốc thú y TWI thì công tác này chưa được quan tâm đúng mức nhất, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay khi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt, Vì vậy, trong thời gian tới Công ty phải chú tâm hơn tới vấn đề này. Vì vậy Công ty phải đảm nhận nhiều chức năng cùng một lúc nên các nhân viên không có điều kiện cũng như thời gian chuyên sâu vào nghiệp vụ điều tra nghiên cứu thị trường. Phải nhanh nhậy với thị trường, nắm bắt thông tin và thời cơ biết được thị trường tiêu thụ với khối lượng bao nhiêu từ đó hoạch định kế hoạch sản xuất cho phù hợp nhằm giảm hàng tồn kho, giảm chi phí bảo quản dự trữ. Để làm được điều này Công ty cần: Tuyển chọn và đào tạo cán bộ chuyên trách thực sự có năng lực và kinh nghiệm để đảm nhận công tác nghiên cứu thị trường. Thành lập các phòng ban chuyên nghiên cứu về thị trường dưới sự giúp đỡ của các cán bộ đã có trình độ tay nghề, bộ phận này phải đưa ra các chỉ dẫn về thông tin hàng hoá, loại sản phẩm nào thích hợp trên thị trường để điều chỉnh hoạt động tiêu thụ cho phù hợp. Quản lý chặt chẽ nguồn thông tin qua các kênh tiêu thụ, qua các đại lý, chi nhánh của Công ty đồng thời phải cử các chuyên viên xuống khảo sát thị trường thực tế của Công ty đặc biệt là ở khu vực phía Nam. 3.2.8. Quản trị hàng dự trữ và giải quyết nhanh lượng hàng tồn kho. Để quản trị tốt lượng hàng dự trữ Công ty cần dựa vào những công cụ chủ yếu sau: Kỹ thuật phân tích ABC trong phân loại hàng dự trữ. Nhóm A: Có giá trị hàng năm cao nhất từ 70-80% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về số lượng chủng loại chỉ chiếm 15% tổng số chủng loại (Như thuốc kháng sinh). Nhóm B: Có giá trị trung bình ở mức từ 15-25% nhưng số lượng chủng loại chiếm 30% tổng số chủng loại hàng dự trữ (như thuốc bổ, thuốc kháng khuẩn,..) Nhóm C: Giá trị chiếm 5% nhưng số lượng chủng loại chiếm 55% (Thuốc bổ sung, thuốc giải độc, thuốc an thần) Tác dụng của kỹ thuật phân tích ABC: Các nguồn vốn dùng cho nhóm A phải nhiều hơn nhóm C, phải có sự ưu tiên đầu tư thích đáng cho nhóm A. Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong bố trí, kiểm tra về mặt hiện vật. Kỹ thuật ABC cho kết quả tốt hơn trong dự báo, kiểm soát, đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng tối ưu hoá lượng dự trữ. Hàng hoá phải dự trữ đúng thời điểm: Hàng dự trữ trong hệ thống sản xuất và cung ứng nhằm mục đích đề phòng những bất trắc có thể xảy ra trong quá trình sản xuất và phân phối. Để đảm bảo hiệu quả tối ưu trong kinh doanh Công ty nên áp dụng mô hình cung ứng đúng thời điểm: “Lượng dự trữ đúng thời điểm là lượng dự trữ tối thiểu cần thiết giữ cho hệ thống sản xuất hoạt động bình thường”. Với phương thức này ta đã xác định chính xác hơn lượng hàng dự trữ để có thể đáp ứng đúng nhu cầu, đúng thời điểm và địa điểm cần hàng hoá. Xử lý tốt lượng hàng tồn kho: Như chúng ta đã biết hàng tồn kho càng để lâu ngày thì chi phí tồn kho sẽ càng lớn, càng bị ứ đọng vốn, vì vậy cần có biện pháp để giảm lượng hàng tồn kho: Bán giảm giá những mặt hàng tồn kho vẫn trong thời hạn sử dụng để thu hồi vốn, những hàng không đủ chất lượng hay đã quá thời gian sử dụng nên tiến hành tiêu huỷ để giữ chữ “tín ” với khách hàng. Phải tính toán cụ thể chi tiết giữa lực lượng sản xuất và tiêu thụ theo sát thị trường, chỉ nhận những đơn đặt hàng trước trong thời gian ngắn, chắc chắn sẽ tiêu thụ được. Bố trí phương tiện vận chuyển tới những nơi có nhu cầu cao cho lượng hàng trong kho là nhỏ nhất có thể. Điều chỉnh sản xuất ít những mặt hàng có lượng tồn lớn. Xác định lượng dự trữ tối thiểu cần thiết để hoạt động tiêu thụ diễn ra bình thường tránh tình trạng khan hiếm hàng khi cần thiết. Quản lý chặt chẽ hệ thống kho tàng, nhà xưởng để tránh tình trạng mất mát hàng hoá, không làm giảm chất lượng hàng hoá khi đưa vào kho, đảm bảo đúng tiêu chuẩn quy định của ngành. 3.2.9. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch thị trường mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là kế hoạch quan trọng quyết định các kế hoạch khác trong doanh nghiệp như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính,... Để tổ chức tốt công tác tiêu thụ công ty phải căn cứ vào các tiêu chí sau: Khả năng sản xuất và mở rộng của Công ty trong thời gian tới. Tình hình tiêu thụ của năm trước Khối lượng sản phẩm tồn kho Nhu cầu, dự báo tình hình từ các đối thủ cạnh tranh và từ thị trường. Mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ. Mạng lưới tiêu thụ được xem như mạch máu của Công ty, giúp hàng hoá luân chuyển từ nơi sản xuất tới người tiêu thụ cuối cùng, tốc độ của nó nhanh hay chậm phụ thuộc vào hoạt động phân phối của Công ty, Vì vậy, Công ty cần: Củng cố hệ thống tiêu thụ hiện có, nâng cấp các cửa hàng bàn và giới thiệu sản phẩm của Công ty, nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên với khách hàng nhằm gây thiện cảm với khách hàng của Công ty. Đánh giá đúng đắn vai trò của các trung gian phân phối bởi đây cũng chính là mắt xích giúp Công ty đưa được sản phẩm của mình tới người tiêu dùng. Thông qua mạng lưói bán hàng Công ty phải thu thập thông tin về khách hàng, thái độ tiêu dùng của khách hàng đối với sản phẩm. Qua đó đưa ra các quyết định sản xuất kinh doanh cho phù hợp. 3.3. Một số kiến nghị. 3.3.1. Đối với Công ty. - Cần nâng cao khả năng quản lý, khả năng sử dụng vốn nhằm tiết kiệm chi phí và hạ giá thành đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh. - Tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị và bán hàng nhằm tăng uy tín của thương hiệu sản phẩm trên thị trường, mở rộng thị phần. - Cần đánh giá chính xác về khả năng quản lý của lãnh đạo và khả năng sản xuất của công nhân viên, nông dân trực tiếp sản xuất. - Riêng hệ thống kế toán: hoàn thiện về sổ sách, lập báo cáo tài chính theo từng quý để tiện cho việc theo dõi quá trình sản xuất kinh doanh cho Công ty, dễ dàng kiểm tra đánh giá kết quả kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể. 3.3.2. Đối với nhà nước. - Cần có những chính sách khuyến khích, khích lệ các lớp đào tạo chuyên ngành nhằm tìm kiếm nhân tài, có như vậy mới tận dụng được các phương pháp, nhằm giảm thiểu chi phí và hạ giá thành sản phẩm để đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. - Các văn bản ban hành cần phải nêu rõ ràng và cụ thể để người thực hiện văn bản tiếp thu được đầy đủ mọi thông tin. - Các văn bản ban hành phải phù hợp với doanh nghiệp. - Nhà nước cần điều tiết vĩ mô để khuyến khích sản xuất như: Đổi mới cơ chế, chính sách quản lý đối với bộ máy của Công ty. Từ khi thực hiện chính sách đổi mới của nhà nước về bộ mày quản lý của Công ty, cổ phần hoá bộ máy quản lý đã phát huy được sức mạnh tổng hợp để phát triển sản xuất kinh doanh, có tác động tích cực đến việc bảo toàn và tích tụ được vốn, huy động nguồn lực để đầu tư đổi mới công nghệ, tăng cường sản xuất. - Tuy nhiên cơ chế chính sách, hành lang pháp lý của Nhà nước đối với mô hình này cũng thể hiện những tồn tại, chưa tạo điều kiện đầy đủ để Công ty thực sụ tự chủ, tự chịu trách nhiệm và năng động trong sản xuất kinh doanh. Mô hình tổ chức quản lý của Công ty qua nhiều lần được điều chỉnh, nhưng một số mặt vẫn còn tồn tại chưa phù hợp. Cơ cấu tổ chức, bộ máy, chức năng, quyền hạn của Hội đồng quản trị chưa thể hiện được vai trò đại diện chủ sỏ hữu trực tiếp tại doanh nghiệp Nhà nước. Đôi lúc vẫn còn tồn tại tình trạng Hội đồng quản trị phải xin ý kiến của Chủ sở hữu nhiều hơn tự quyết định. Mặt khác, cơ chế, chính sách tài chính, tín dụng đối với các doanh nghiệp nhà nước nói chung và mô hình tổ chức của Công ty nói riêng còn tồn tại nhiều vướng mắc, chưa được kịp thời bổ sung. Việc giao vốn cho các Công ty nói chung vẫn mang nặng phương thức hành chính; Nhà nước giao vốn chưa giao quyền tự chủ kinh doanh đầy đủ cho các doanh nghiệp. Đồng thời nhà nước chưa phát triển được đồng bộ thị trường tài chính để tạo sự chu chuyển trong xã hội thông suốt, đáp ứng nhu cầu vốn trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều cơ chế chính sách tài chính không phù hợp với cơ chế thị trường nhưng chưa được bổ sung như: nguồn quỹ dự phòng rủi ro, quỹ dự phòng thất nghiệp lại được lấy từ lợi nhuận để lại của doanh nghiệp. Đối với quy định của Nhà nước về đầu tư: việc phân cấp, giao quyền quyết định đầu tư cho các Công ty chưa rõ ràng và không đầy đủ, Nhà nước còn can thiệp quá sâu vào quyền tự chủ của các Công ty. Thêm vào đó, cơ chế phân phối thu nhập hiện nay có tác động mạnh mẽ đối với người lao động trong các Công ty Nhà nước; chính sách tiền lương và phân phối lợi nhuận để lại doanh nghiệp chưa gắn chặt với hiệu quả sản xuất kinh doanh. Từ những tồn tại trên, Nhà nước hoàn thiện cơ chế, chính sách quản lý đối với mô hình các Công ty theo hướng sau: Thứ nhất: Nhà nước cần hoàn thiện cơ chế, chính sách quản lý, giúp các Công ty có thể hoạt động trong nhiều lĩnh vực và địa bàn khác nhau, nhằm tạo ra thế mạnh chung trong việc thực nhiệm vụ nhà nước giao với hiệu quả cao nhất. Các doanh nghiệp tham gia liên kết thông qua sự chi phối tài sản và phân công hợp tác. Tổng Công ty quản lý, điều hành các chi nhánh chủ yếu bằng cơ chế tài chính theo hướng tạo mối liên kết về vốn, về đầu tư đổi mới công nghệ và sản phẩm để vừa phát huy được tính độc lập, tự chủ của các chi nhánh, vừa tăng sức mạnh tổng hợp của cả tổng Công ty. Mối quan hệ giữa tổng Công ty và các chi nhánh được phân định một cách rành mạch, rõ ràng, vừa đảm bảo tập trung mọi nguồn lực, tính thống nhất trong việc thực hiện mục tiêu chung của tổng Công ty, vừa đảm bảo quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm, năng động trong sản xuất kinh doanh của các chi nhánh. Thứ hai: Cần giao quyền tự chủ cho các tổng Công ty được quyết định kinh doanh theo quan hệ cung cầu trên thị trường. Nhà nước cần có chính sách ưu đãi chung đối với ngành, vùng và các sản phẩm cần ưu tiên khuyến khích. Thứ ba: Cho phép các tổng công ty được tiếp cận và thu hút các nguồn vốn trên thị trường để phát triển nguồn vốn kinhh doanh; được chủ động xử lý các tài sản dư thừa, ứ đọng. Thứ tư: Nhà nước cần hoàn thiện và mở rộng phương thức đầu tư và quản lý vốn tại các tổng Công ty thông qua các Công ty đầu tư tài chính Nhà nước. Mục đích của phương thức này là chuyển từ cơ chế cấp phát vốn sang cơ chế Nhà nước đàu tư vốn vào các Công ty lớn; xác lập rõ quyền sở hữu vốn của Công ty Nhà nước. Thứ năm: Về cơ chế đầu tư, trên cơ sở quy hoạch phát triển trung và dài hạn được cơ quan thẩm quyền phê duyệt, nhà nước cần giao quyền tự chủ cho các tổng công ty được quyết định đầu tư sản xuất, các dự án nhóm B trở xuống, đồng thời mở rộng giới hạn về vốn đàu tư, được quyền tự quyết định trên nguyên tắc chủ đầu tư hoàn toàn chịu trách nhiệm về hiệu quả đầu tư của dự án và tuân thủ các quy định của Pháp luật. KẾT LUẬN Công ty cổ phần thuốc thú y TWI là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong sản xuất và kinh doanh thuốc thú y, là một thương hiệu mạnh có uy tín trên thị trường. Với sản phẩm có chất lượng cao và giá thành hạ đã thúc đẩy doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Công ty tăng cao trong những năm gần đây, sản phẩm của Công ty cũng có mặt trên cả nước và chiếm vị trí vững chắc trên thị trường. Với bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động và có trình độ đã giúp cho quá trình sản xuất tiết kiệm, hiệu quả, dẫn đến hạ giá thành sản phẩm từ khâu nhập nguyên vật liệu cho tới quá trình sản xuất, nhập kho và đưa ra thị trường. Bên cạnh đó do có sự xuất hiện của một số cơ sở sản xuất và kinh doanh cùng ngành gây ra sự cạnh tranh thị phần trên thị trường làm cho Công ty gặp nhiều khó khăn. Chính vì vậy mà Công ty cần phải phấn đấu hơn nữa trong công tác sản xuất đặc biệt là công tác tiêu thụ sản phẩm, phát triển hệ thống marketing, đồng thời phải tiết kiệm triệt để các nguồn lực, tiết kiệm triệt để các chi phí. Đẩy lợi nhuận của Công ty tăng cao, có như vậy Công ty mới tồn tại và phát triển được. Mặc dù đã cố gắng nhưng do còn hạn chế về trình độ và thời gian nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót. Mong được sự đóng góp ý kiến của thầy cô để bài báo cáo hoàn chỉnh hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS. NGUYỄN VĂN TUẤN đã hướng dẫn và giúp đỡ em hoan thành báo cáo này trong quá trình thực tập. Em xin chân thành cảm ơn cán bộ Công ty thuốc thú y TWI đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong qua trình thực tập tại Công ty. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1, Giáo trình kinh tế thương mại - Chủ biên:PGS.TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO- GS.TS. HOÀNG ĐỨC THÂN. 2, Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại. Đồng chủ biên:PGS.TS. HOÀNG MINH ĐƯỜNG- PGS.TS. NGUYỄN THỪA LỘC. 3, Giáo trình thương mại doanh nghiệp. Chủ biên: PGS. TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO. 4, Giáo trình Marketing thương mại- Chủ biên: PGS. TS. NGUYỄN XUÂN QUANG. 5 Tạp chí “Kinh tế và phát triển” 6,Luận văn Đặng Thị Thuý (Quản trị kinh doanh tổng hợp) 7,Website: www. VNnet.com.vn www. VN Express.com.vn. 8, Số liệu tại Công ty cổ phần thuốc thú y TWI. Báo cáo kết quả hoạt động SXKD (2004- 2007). Báo cáo thống kê các năm (2004- 2007). Chiến lược phát triển SXKD năm 2008. Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty cổ phần thuốc thú y TWI BAN GIÁM ĐỐC Chi Nhánh Hồ Chí Minh Chi Nhánh Đà Nắng Phòng Tài Chính kế toán Phòng Kho vận Phòng kỹ thuật vật tư Phòng tổ chức Phòng thị trường và bán hàng HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Phòng Kinh doanh Cửa hàng số 1 Tổ Bảo vệ Tổ nhà ăn cửa hàng số 2 Tổ trộn Phân xưởng sản xuất số 1 Phân xưởng sản xuất số 2 Tổ đóng gói Tổ giấy thiếc Tổ kháng sinh Tổ lọ Tổ ống tiêm Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Bảng 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần thuốc thú y TWI ĐVT: TRIỆU ĐỒNG STT Chỉ tiêu Năm So sánh(%) 2004 2005 2006 2007 05∕04 06∕05 07∕06 BQ 1 Tổng doanh thu 37914.83 37721.79 39748.46 50134.92 99.49 105.37 126.13 110.33 2 Các khoản giảm trừ ( 02=03+04) 1732.57 2775.85 1279.03 1201.03 160.22 46.08 93.90 100.01 3 Chiết khấu bán hàng 1690.62 2762.51 1271.41 1196.80 163.40 46.02 94.13 101.18 4 Hàng bán bị trả lại 41.95 13.34 7.62 4.23 31.80 57.12 55,51 48.14 5 Doanh thu thuần ( 05 = 01 - 02) 36182.25 34945.94 38469.43 48933.62 96.58 110.08 127.20 111.29 6 Giá vốn hàng bán 24793.72 24448.20 26608.92 26253.54 98.61 108.84 98.66 102.04 7 Lợi nhuận gộp ( 07 = 05 - 06) 11388.54 10497.74 11860.51 22680.08 92.18 112.98 191.22 132.13 8 Chi phí bán hàng 4100.79 3420.77 4080.43 6158,03 83.42 119.28 150.92 117.87 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3371.84 3497.78 4077.25 7149,63 103.74 116.57 175.35 131.89 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động SXKD (10 = 07 - 08 - 09) 3915.91 3579.19 3702.83 9012,42 91.40 103.45 243.39 146.08 11 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính ( 11 = 12 - 13) 0 45.35 121.83 124.32 268.64 102.04 123.56 12 Thu nhập hoạt động tài chính 0 142.14 313.19 548.35 220.33 175.09 131.81 13 Chi phí hoạt động tài chính 0 96.80 191.36 424.03 197.69 221.58 139.76 14 Lợi tức bất thường ( 14 = 15 - 16 ) 0 10.99 128.40 276.93 1168.33 215.68 461.34 15 Các khoản thu nhập bất thường 0 10.99 128.40 276.93 1168.33 215.68 461.34 16 Chi phí bất thường 0 0 0 0 17 Tổng lợị nhuận trước thuế (17 = 10 + 11 +14 ) 3915.91 3635.53 3953.06 9413.67 92.84 108.73 238.14 146.57 18 Thuế TNDN phải nộp 489.49 454.44 988.26 2353.42 92.84 217.47 238.14 182.82 19 Lợi nhuận sau thuế ( 19 = 17 - 18 ) 3426.42 3181.09 2964.70 7060.25 92.84 93.20 238.14 141.39 Nguồn: Phòng tài chính kế toán. Bảng 2: Tình hình nguồn vốn của Công ty cổ phần thuốc thú y TWI ĐVT: TRIỆU ĐỒNG Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tốc độ phát triển(%) Giá trị (tr.đ) CC (%) Giá trị (tr.đ) CC (%) Giá trị (tr.đ) CC (%) Giá trị (tr.đ) CC (%) 05∕04 06∕05 07∕06 BQ I. Tổng số vốn 23225.85 100 21172.80 100 23190.03 100 26043.06 100 91.16 109.53 112.30 104.33 1. Vốn lưu động và ĐTNH 17678.77 76.12 14899.66 70.37 16826.30 72.56 19195.27 73,71 84.28 112.93 114.10 103.77 2. Vốn cố định và ĐTDH 5547.08 23.88 6273.13 29.63 6363.72 24.44 6847.79 26,29 113.09 101.45 107.61 107.38 II. Nguồn hình thành 23225.85 100 21172.80 100.00 23190.03 100.00 26043.06 100 91.16 109.53 112.30 104.33 A. Nợ phải trả 8560.56 36.86 5917.73 27.95 8000.33 34.50 7564.82 29,05 69.13 135.19 94.56 99.63 1. Vay ngắn hạn 3439.52 40.18 1688.37 28.53 3255.55 40.70 3231.19 42,71 49.09 192.82 99.25 113.72 2. Phải trả cho người bán 787.04 9.19 405.23 24.00 819.07 10.24 826.34 10,92 51.49 202.12 100.89 118.17 3. Phải trả CBCNV 576.26 6.73 450.37 26.68 532.01 6.65 498.64 6,59 78.15 118.13 93.73 96.67 4. Thuế và các khoản nộp NS 41.11 0.48 -113.46 -1.92 483.63 6.05 243.62 3,22 -276.02 -426.26 50.37 -217.30 5. Các khoản phải trả khác 3716.64 43.42 3487.21 22.71 2910.07 36.37 2765.03 36,56 93.83 83.45 95.02 90.77 B. Nguồn vốn CSH 14665.29 63.14 15255.07 72.05 15031.59 65.50 15789.04 70,95 104.02 98,54 105.04 102.53 1. Nguồn vốn kinh doanh 7927.96 54.06 12178.96 79.84 12178.96 81.02 12178.96 77,14 153.62 100.00 100.00 117.87 2. Lãi chưa phân phối 649.00 4.43 999.60 6.55 999.60 6.65 1523.02 9,65 154.02 100.00 152.36 135.46 3.Quĩ xí nghiệp 6088.33 41.52 2076.51 13.61 1853.03 12.33 2087.06 13,21 34.11 89.24 112.63 78.66 Nguồn: Phòng tài chính kế toán. Bảng 3.1: Tình hình lao động của Công ty ĐVT: TRIỆU ĐỒNG Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tốc độ phát triển ( %) SL (người) CC (%) SL (người) CC (%) SL (người) CC (%) SL (người) CC (%) 05∕04 06∕05 07∕06 BQ Tổng số lao động 172 172 177 100 182 100 187 100 102.91 102.82 102.75 102.83 1. Phân theo giới tính Nam 85 85 87 49.42 92 51.11 92 49.19 58.14 105.75 100 87.96 Nữ 87 87 90 50.58 90 48.89 93.00 49.73 10.34 100 103.33 71.23 2. Phân theo tính chất sử dụng Trực tiếp + phục vụ 149 149 149 86.63 158 87.78 159 85.02 100 99.33 100.63 99.99 Gián tiếp 23 23 23 13.37 24 12.22 28.00 14.98 100 104.35 116.67 107.01 3. Phân theo trình độ Trên đại học 4 4 4 2.33 4 2.20 4 2.14 100 100.00 100 100 Đại học 65 65 65 37.79 67 36.81 70.00 37.43 100 103.08 104.48 102.52 Trung cấp - cao đẳng 16 16 20 9.30 20 10.99 23.00 12.30 125 100 115.00 113.33 Công nhân kỹ thuật 87 87 88 50.58 91 50.00 90 48.13 101.15 103.41 98.90 101.15 Nguồn: Phòng tài chính kế toán