Chuyên đề Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tài Tâm

ty là 122 người, trong đó 43.44% nhân viên đạt trình độ đại học trở lên, 10% tốt nghiệp ở nước ngoài và có 10% cán bộ là người nước ngoài giữ các vai trò chủ chốt trong công ty. Trong tương lai, Công ty Tài Tâm sẽ tiếp tục nâng cao và mở rộng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng những yêu cầu hoạt động của công ty. Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo ngắn hạn và gửi cán bộ đi học tại các lớp đào tạo về bất động sản để nâng cao trình độ nghiệp vụ. Bên cạnh đó Tài Tâm còn có một đội ngũ cộng tác viên là những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn tài chính và bất động sản. 2.2. LĨNH VỰC KINH DOANH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY 2.2.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty. - Đầu tư bất động sản: Đầu tư xây dựng toàn bộ công trình hoặc mua cổ phần các dự án xây dựng những khu liên hợp hoặc khách sạn cao cấp, các khu resort, trung tâm thương mại, các công trình xây dựng vui chơi giải trí, các toà nhà văn phòng, căn hộ để bán hoặc cho thuê tại các khu trung tâm và các thành phố lớn. - Tư vấn đầu tư cho các dự án xây dựng: cung cấp dịch vụ tư vấn về các thủ tục pháp lý hiện hành để phát triển các dự án đầu tư. Công ty luôn đồng hành cùng khách hàng trong suốt quá trình chuẩn bị của dự án đầu tư, nhờ đó khách hàng sẽ luôn nắm bắt được những cơ hội và đạt được hiệu quả chi phí; cung cấp dịch vụ phân tích tính hiệu quả kinh tế, phân tích thị trường, hỗ trợ khách hàng trong việc đánh giá hiệu quả đầu tư, cung cấp các giải pháp có tính thực tiễn cao. - Cung cấp dịch vụ quản lý và khai thác bất động sản: bằng phương pháp quản lý tốt các chi phí hoạt động, Công ty cung cấp các giải pháp và chương trình để giúp khách hàng nâng cao giá trị bất động sản của mình. Bên cạnh đó, công ty đóng vai trò trung gian giữa người sử dụng và các nhà đầu tư, mang đến cho khách hàng những dự án đầu tư bằng phương pháp làm việc hiệu quả nhất. - Môi giới, cho thuê văn phòng, căn hộ cho các tổ chức, cá nhân nước ngoài: Công ty Tài Tâm lấy làm tự hào vì đã giới thiệu những văn phòng, những ngôi nhà, các căn hộ tiện nghi đạt tiêu chuẩn quốc tế để cho hơn 3 500 khách hàng gồm các công ty, gia đình và cá nhân người nước ngoài đến sống và làm việc tại hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Các hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng được nâng cấp và cải thiện. - Đầu tư tài chính trực tiếp: Tài Tâm tham gia góp vốn thành lập công ty, đầu tư dự án hoặc tham gia với tư cách là nhà đầu tư có quyền quản lý trong các tập đoàn. Điều này tạo thuận lợi cho Tài Tâm trong việc nắm bắt chi tiết và thường xuyên những thông tin về hoạt động kinh doanh của công ty mà Tài Tâm nắm cổ phần. Do đó các quyết định đầu tư được ban hành và xem xét dựa theo các giai đoạn phát triển. - Đầu tư tài chính gián tiếp: mua cổ phần của các công ty cổ phần đang hoạt động có hiệu quả và tiềm năng. Đầu tư gián tiếp được phân chia thành hai loại: Đầu tư vào các công ty có cổ phiếu được niêm yết trên thị trường chứng khoán: số lượng các công ty này đang ngày càng tăng lên nhanh chóng. Những công ty này được giám sát chặt chẽ bởi các cơ quan nhà nước, do đó các thông tin về những công ty này là khá cập nhật và chính xác. Đầu tư vào những công ty chưa có cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán 2.2.2. Nhân sự và cơ cấu tổ chức hoạt động 2.2.2.1.Phòng đầu tư và phát triển dự án: a.Sơ đồ tổ chức: Trưởng phòng Phó phòng Phụ trách đầu tư dịch vụ BĐS Phó phòng Phụ trách dịch vụ BĐS môi giới ĐT, quản lý cao ốc kỹ sư kinh tế Kiến trúc sư Chuyên viên phát triển dự án Chuyên viên phát triển dự án Trợ lý- thư ký Hành chính Chuyên viên tư vấn luật Chuyên viên nghiên cứu thị trường&dịnh giá cộng tác viên b.Chức năng nhiệm vụ: Tư vấn chiến lược đến ban giám đốc công ty: Tư vấn chiến lược, kế hoạch dự án Đánh giá cơ hội, hiệu quả đầu tư.(FS) Trình tự đầu tư. Lên kế hoạch triển khai dự án đầu tư. Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện. Tham gia các dự án trung và dài hạn của công ty, tham gia đấu thầu các dự án. Dịch vụ tư vấn đầu tư, quản lý bất động sản cho các nhà đầu tư. Dịch vụ tư vấn đầu tư bất động sản. Tìm kiếm giới thiệu địa điểm đầu tư. Tư vấn các thủ tục pháp lý cho dự án đầu tư (phần chuẩn bị đầu tư) Tư vấn lập báo cáo đề xuất khai thác đầu tư cho dự án đầu tư, tính hiệu quả kinh tế cho các dự án đầu tư. Lập báo cáo phân tích thị trường. Tư vấn thiết kế, quy hoạch. Dịch vụ định giá bất động sản. Dịch vụ quản lý cao ốc, toà nhà, khu đô thị mới: Phối hợp cùng nhà đầu tư để đưa ra quy trình quản lý chung cư như: Vệ sinh làm sạch. bảo vệ Bảo dưỡng thiết bị điện - thang máy - điều hoà Cây cảnh Diệt côn trùng. Môi giới đầu tư cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước Tìm kiếm giới thiệu địa điểm, cơ hội đầu tư. Dịch vụ thực hiện chuẩn bị toàn bộ phần chuẩn bị đầu tư cho các nhà đầu tư. Lập báo cáo phân tích thị trường. Dịch vụ định giá bất động sản Chiến lược xây dựng phát triển các mối quan hệ. Thiết lập các mối quan hệ nhằm tìm kiếm các dự án, giải quyết khai thông các thủ tục hành chính liên quan đến các mảng dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh mà công ty cung cấp. Tiêu chí quan hệ là đúng người đúng việc, tận dụng tối đa mối quan hệ. Biến quan hệ thành nguồn lực và nguồn lợi của công ty Các sở ban ngành của các tỉnh thành phố. Các công ty tư vấn, kinh doanh bất động sản khác. Các công ty tư vấn thiết kế xây dựng Các ban quản lý dự án tại tất cả các quận huyện trong các thành phố 2.2.2.2.Phòng dịch vụ cho thuê văn phòng Sơ đồ tổ chức Trưởng phòng Phó phòng Trợ lý hành chính Phó phòng Nhân viên kinh doanh Nhân viên kinh doanh Nhân viên tìm nhà Nhân viên tìm nhà Nhân viên tìm nhà Chức năng nhiệm vụ Tư vấn tiếp thị thuê, cho thuê mặt bằng và địa điểm phục vụ mục đích thương mại văn phòng Tư vấn và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng nhằm gia tăng giá trị cho công ty, có sự phối hợp các bộ phận khác trong công ty. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về mặt bằng và địa điểm phục vụ mục đích kinh doanh của công ty. Thực hiện các chức năng khác do giám đốc yêu cầu 2.2.2.3. Phòng kinh doanh các căn hộ cao cấp Sơ đồ tổ chức Trưởng phòng Phó phòng Phó phòng Nhân viên tìm nhà Nhân viên tìm nhà Nhân viên tìm nhà Nhân viên tìm nhà Trợ lý hành chính Nhân viên kinh doanh Nhân viên kinh doanh Nhân viên kinh doanh Nhân viên tìm nhà Chức năng nhiệm vụ. Tư vấn tiếp thị thuê, cho thuê mặt bằng và địa điểm phục vụ mục đích để ở Tư vấn và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng nhằm gia tăng giá trị cho công ty, có sự phối hợp các bộ phận khác trong công ty. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về mặt bằng và địa điểm phục vụ mục đích kinh doanh của công ty. Thực hiện các chức năng khác do giám đốc yêu cầu 2.2.2.4. Phòng Kinh doanh Dự án Sơ đồ tổ chức Nhân viên bán hàng Trưởng phòng Phụ trách dự án Phó phòng PR Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Trợ lý hành chính Chức năng nhiệm vụ Maketing cho thuê các văn phòng công ty tiếp thị độc quyền. Phối hợp và hỗ trợ các phòng ban khác trong công ty giải quyết các công việc liên quan đến nghiệp vụ của phòng mình và theo sự phân công của ban giám đốc. Tham mưu và báo cáo cho ban giám đốc về tình hình hoạt động của phòng 2.2.2.5. Phòng tài chính kế toán a. Kế toán tài sản cố định Kế toán công nợ Kế toán thanh toán Thủ quỹ Kế toán trưởng Kế toán tổng hợp Sơ đồ tổ chức b. Chức năng nhiệm vụ. Cung cấp thông tin về tình hình tài chính cho giám đốc, bao gồm tình hình công việc, khả năng thanh toán. Cung cấp thông tin về tình hình sử dụng nguồn vốn, khả năng khai thác nguồn vốn, hiệu quả kinh doanh của công ty. Tổ chức và kiểm tra việc thực hiện các công tác kế toán thống kê, phù hợp với hoạt động kinh doanh. Hướng dẫn và thực hiện các chế độ chính sách quản lý kế toán tài chính của nhà nước. Lưu giữ, bảo quản, quản lý tài liệu, sổ sách kế toán, vật tư, tài sản, tiền mặt. Quản lý vốn và quỹ của công ty, tổ chức hạch toán rõ ràng từng loại tiền vốn. Tổ chức ghi chép tính toán phản ánh chính xác trung thực kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Lập đầy đủ và gửi đầy đủ, đúng hạn các báo cáo kế toán, thống kê và quyết toán của công ty theo chế độ quy định. Xây dựng kế hoạch tài chính, phân tích hoạt động kế toán tài chính, kiểm tra giám sát các hoạt động tài chính của công ty. Kiểm tra, viết hoá đơn mua bán hàng hoá, cung cấp dịch vụ, hoàn thành các hợp đồng, nghiệm thu thanh toán các khoản phải trả, đôn đốc thu hồi các khoản công nợ. Tổng hợp kế toán kinh doanh hàng năm của công ty. Lập báo cáo bán hàng. Thống kê doanh thu theo các loại sản phẩm. Hoạch toán các bút toán điều chỉnh, trích, phân bổ… kết chuyển xác định hoạt động sản xuất kinh doanh. Hạch toán, tính toán chi phí, giá thành từng loại công ty cung cấp Quản lý quỹ tiền mặt tại công ty. Kiểm kê và lập báo cáo tài sản cố định theo định kỳ hoặc theo nhu cầu đột xuất. Quản lý hàng tồn kho, lập bảng kê theo dõi xuất nhập kho từng loại vật tư hàng hoá. Thanh toán tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Chấp hành điều lệ, quy chế, nội quy, thoả ước lao động tập thể của công ty, pháp luật nhà nước và chính quyền địa phương. Chịu sự điều hành của ban giám đốc của công ty. 2.2.2.6. Phòng hành chính nhân sự a. Sơ đồ tổ chức. Trưởng phòng Phó phòng Nhân viên hành chính nhân sự Nhân viên IT Nhân viên lễ tân Nhân viên tạp vụ Nhân viên IT Nhân viên lái xe Chức năng nhiệm vụ. Chức năng : Là phòng chuyên môn nghiệp vụ, có chức năng tham mưu công tác cho giám đốc trong các lĩnh vực: Tổ chức quản lý bộ máy, lao động, tiền lương và thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động công tác quản trị văn phòng, văn thư, lưu trữ. Tổ chức thực hiện và quản lý các quá trình giải quyết công tác hành chính của công ty. Tổ chức, thực hiện và quản lý các quá trình giải quyết nhân sự của công ty. Nhiệm vụ: Xây dựng phương án đổi mới quy chế hành chính theo từng giai đoạn, thời điểm cho phù hợp với tình hình hoạt động chung của công ty. Thực hiện chế độ về lao động tiền lương, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ hưu, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động theo quy định của công ty và pháp luật nhà nước Xây dựng tiêu chuẩn về tuyển dụng lao động, soạn thảo hợp đồng lao động, làm các thủ tục để giám đốc công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, nâng lương, khen thưởng kỷ luật đối với người lao động. Tính toán tiền lương hàng tháng cho người lao động trong công ty. Lập báo cáo tăng, giảm lao động trong tháng, quý, năm của công ty. Xây dựng, sửa đổi các văn bản thuộc hệ thống quản lý chất lượng ISO thuộc lĩnh vực tổ chức hành chính. Thực hiện tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO của công ty. Quản lý lưu trữ toàn bộ hồ sơ ISO của công ty. Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực và lao động do tổng giám đốc của công ty giao. Chấp hành điều lệ, quy chế, nội quy thoả ước lao động tập thể của công ty, pháp luậtnhà nước và chính quyền địa phương. Chịu sự điều hành của giám đốc công ty. 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TÀI TÂM 2.3.1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua một số năm. Kết quả kinh doanh của công ty đươc thể hiện thông qua mốt số chỉ tiêu sau: Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua một số năm. Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Năm So sánh 2007/2006 2006 2007 Chênh lệch Tỷ lệ % 1. Doanh thu 105564 160575 55011 52,11 2. Lợi nhuận 9765 12134 2369 24,26 3. Tổng số lao động 105 122 17 16,19 4. Quỹ tiền lương 2163 3111 948 43,83 5. Thu nhập bình quân 20,6 25,5 4,9 23,78 Từ bảng trên ta thấy: Năm 2006 doanh thu của công ty là 105 564 triệu đồng, năm 2007 là 160 575 triệu đồng, tăng 55 011 triệu đồng so với năm 2006, tương ứng với tỷ lệ tăng là 52,11% Doanh thu tăng nên lợi nhuận của công ty cũng tăng lên đáng kể. năm 2006 lợi nhuận là 9 765 triệu đồng, năm 2007 lợi nhuận tăng lên 12 134 triệu đồng, tăng thêm 2 369 triệu đồng so với năm 2006, tỷ lệ tăng là 24,26%. Tổng số lao động của công ty năm 2006 là 105 người, năm 2007 là 122 người, tăng 17 người so với năm 2006 với tỷ lệ tăng là 16.19%. Tổng số lao động tăng, doanh thu tăng nên quỹ tiền lương và thu nhập bình quân của người lao động trong công ty cũng tăng theo. Cụ thể là, quỹ tiền lương năm 2007 đạt 3 111 triệu đồng so với năm 2006 là 2163 triệu đồng, tăng thêm 948 triệu đồng. Thu nhập bình quân cũng tăng từ 20,6 triệu đồng năm 2006 lên 25,5 triệu đồng năm 2007. Tỷ lệ tăng thu nhập bình quân cao hơn tỷ lệ tăng lao động ( 23,78% so với 16,19%). Điều này cho thấy năng suất lao động của công ty đã tăng, hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả hơn 2.3.2 Đánh giá thực trạng lao động tại công ty TNHH Tài Tâm 2.3.2.1. Bố trí lao động trong công ty. Bảng 2.2: Bố trí lao động trong công ty STT Đơn vị số lao động tỷ lệ % 1 Lãnh đạo công ty 3 2.46 2 Ban kiểm soát 2 1.64 3 Phòng đầu tư và phát triển dự án 18 14.75 4 Phòng dịch vụ cho thuê văn phòng 21 17.21 5 Phòng kinh doanh các căn hộ cao cấp 23 18.85 6 Phòng kinh doanh dự án 19 15.57 7 Phòng tài chính kế toán 15 12.31 8 Phòng hành chính nhân sự 21 17.21 Tổng số lao động 122 100 Qua bảng trên ta thấy: Nhân sự trong ban lãnh đạo công ty là 3 người, gồm 1 giám đốc, 1 phó giám đốc, và 1 cố vấn cao cấp là người nước ngoài. Ban kiểm soát gồm 2 người có nhiệm vụ rà soát, kiểm tra toàn bộ các hoạt động của công ty. Phòng có nhiều nhân sự nhất là phòng Kinh doanh các căn hộ cao cấp, với số nhân sự trong phòng là 23 người, chiếm tỉ trọng là 18,85%. Nguyên nhân là, nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển, đặc biệt là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của WTO. Nền kinh tế phát triển không ngừng, kéo theo nhu cầu ngày càng cao về các căn hộ, biệt thự nhà ở cao cấp của người dân và các cá nhân tổ chức là người nước ngoài đến làm việc và sinh sống tại Việt Nam. Vì thế nhân sự trong phòng Kinh doanh các căn hộ cao cấp phải đủ lớn để đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. Cách bố trí nhân sự trong công ty như trên là khá hợp lý giữa các phòng ban. Phù hợp với nhu cầu và chiến lược phát triển của công ty. Tuy nhiên, công ty cần chú ý đến sự phối hợp giữa các phòng ban, đảm bảo sự kết hợp và chia sẻ thông tin giữa các phòng ban trong việc hướng tới mục tiêu chung của công ty. Trong tương lai, công ty sẽ không ngừng mở rộng quy mô hoạt động, ngành nghề kinh doanh.. vì vậy ngay từ bây giờ ban lãnh đạo công ty cần có những chính sách tuyển dụng và phân bổ nhân sự giữa các phòng ban một cách hợp lý. 2.3.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 số người % số người % số người % Chênh lệch % Chênh lệch % Tổng số lao động 85 100 105 100 122 100 20 23.53 17 16.2 Trên đại học 10 11.76 13 12.38 15 12.29 3 30 2 15.38 Đại học 27 31.76 32 30.48 38 31.15 5 18.52 6 18.75 Cao đẳng-trung cấp 25 29.41 30 28.57 35 28.69 5 20 5 16.67 Trình độ khác 23 27.07 30 28.57 34 27.87 7 30.43 4 13.33 Qua bảng cơ cấu lao động trên ta thấy: Số lao động có trình độ trên đại học năm 2005 là 10 người, chiếm tỷ trọng 11,67% tổng số lao động của công ty. Năm 2006 là 13 người, chiếm tỷ trọng 12,38%. Tăng 3 người so với năm 2005 tương ứng với tỷ lệ tăng là 30%. Số lao động có trình độ trên đại học năm 2007 là 15 người, chiếm tỷ trọng 12,29% tổng số lao động của công ty. Tăng 2 người so với năm 2006, tức là đã tăng 15,38%. Số lao động có trình độ đại học năm 2005 là 27 người chiếm tỷ trọng 31,76%, năm 2006 là 32 người chiếm tỷ trọng 30,48%, năm 2007 là 38 người chiếm tỷ trọng 31,15%.Như vậy số lao động có trình độ đại học năm sau cao hơn năm trước, năm 2006 tăng 5 người (18,52%) so với năm 2005, năm 2007 tăng 6 người(18,75%) so với năm 2006. Số lao động có trình độ đại học luôn ở mức cao và ổn định qua các năm. Điều này giúp cho công việc kinh doanh của công ty luôn đạt hiệu quả cao. Số lao động có trình độ cao đẳng - trung cấp năm 2005 là 25 người chiếm tỷ trọng 29,41%. Năm 2006 là 30 người chiếm tỷ trọng 28,57%, tăng 5 người so với năm 2005 ( tăng 20% ). Năm 2007 số lao động này là 35 người chiếm tỷ trọng 28,69%, tăng 5 người so với năm 2006 ( tăng 16,67% ). Số lao động có trình độ khác năm 2005 là 23 người chiếm tỷ trọng 27,07%. Năm 2006 là 30 người chiém tỷ lệ 28,57%. Năm 2007 là 34 người chiếm tỷ trọng 27,87% tổng số lao động của công ty. Nhìn chung cơ cấu lao động như trên là hợp lý. Là một công ty tư nhân hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, ngành nghề kinh doanh có tính chất đặc thù, đòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân viên phải là những người có trình độ. Đối với một công ty tư nhân và mới được thành lập như Tài Tâm, có được một đội ngũ nhân sự có thể coi là hùng hậu và có trình độ như vậy là một lợi thế cạnh tranh không nhỏ của công ty. Số nhân viên có trình độ đại học trong các năm đều chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số lao động của công ty. Đội ngũ nhân sự trong công ty đều là những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt. có 37 người( chiếm tỷ lệ 30,33%) có chứng chỉ về môi giới và quản lý bất động sản do sở xây dựng Hà Nội cấp. Ngoài ra, 100% nhân viên phòng tài chính kế toán đều là những người được đào tạo tốt nghiệp chuyên ngành tài chính kế toán tại các trường đại học và cao đẳng danh tiếng trong nước và quốc tế. Trình độ ngoại ngữ: Sử dụng thành thạo ngoại ngữ là rất quan trọng trong quá trình hội nhập hiện nay của đất nước, nó lại càng quan trọng đối với việc kinh doanh của công ty. Đặc biệt khi khách hàng của công ty bao gồm cả những cá nhân và tổ chức là người nước ngoài. Hiện nay trong công ty có 73 người (chiếm tỷ trọng 59,84%) có thể sử dụng thành thạo tiếng anh. Trong đó, có 8 người (6,56%) có thể sử dụng thành thạo 3 thứ tiếng. 15 người (12,29%) có thể sử dụng thành thạo 2 thứ tiếng. Tuy nhiên, qua bảng trên cũng có thể thấy rằng số lao động phổ thông trong công ty còn chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng số lao động của công ty. Năm 2005 chiếm 27,07%, năm 2006 chiếm 28,57%, năm 2007 chiếm 27,87%. số lao động này phần lớn đều là nhân viên tìm nhà, nhân viên bảo vệ tại các toà nhà của công ty…. Nên không đòi hỏi có trình độ cao. Tuy nhiên cũng cần chú ý bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hoá và các kỹ năng nghề nghiệp. Cùng với sự lớn mạnh của công ty, đòi hỏi đội ngũ cán bộ nhân viên trong công ty phải là những người có trình độ học vấn và trình độ chuyên môn cao. Trình độ học vấn có ảnh hưởng rất lớn đến hiểu biết và nhận thức về kỹ năng, kỹ thuật, trình độ nghiệp vụ…. của mỗi lao động nên công ty cần có những biện pháp và kế hoạch trong việc đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên. Đồng thời cần có những đãi ngộ và chính sách thoả đáng cho người lao động trong công ty để thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. 2.3.2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính. Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 số người % số người % số người % Chênh lệch % Chênh lệch % Tổng số lao động 85 100 105 100 122 100 20 23.53 17 16.2 Độ tuổi 18-25 10 11.76 9 8.57 11 9.02 -1 -10 2 22.22 25-35 34 40 41 39.05 48 39.34 6 17.65 7 17.07 35-45 26 30.59 32 30.48 39 31.97 6 23.06 7 21.87 Trên 45 15 17.65 23 21.9 24 19.67 7 53.33 1 4.35 Giới tính Nam 36 42.35 48 45.71 63 51.64 12 41.67 15 31.25 Nữ 49 57.65 57 54.29 59 48.36 8 16.33 2 3.51 Qua bảng cơ cấu trên ta thấy: Số lao động trẻ trong công ty luôn chiếm tỷ trọng cao. Số lao động từ 18-25 tuổi năm 2005 là 10 người, chiếm tỷ lệ 11,76%. Năm 2006 là 9 người, chiếm tỷ lệ 8,57%. Năm 2007 là 11 người, chiếm tỷ lệ 9,02% tổng số lao động của công ty. Lao động trong độ tuổi này chiếm tỷ lệ thấp. Đây đều những lao động mới được tuyển dụng, là những người trẻ tuổi có trình độ nhưng chưa hoặc có rất ít kinh nghiệm làm việc. Số lao động từ 25 - 35 tuổi năm 2005 là 34 người chiếm tỷ lệ 40%. Năm 2006 số lao động trong độ tuổi này của công ty là 41 người chiếm tỷ lệ 39,05% tổng số lao động của công ty. Năm 2006 so với năm 2005 đã tăng 7 người tức là tăng 17,65%. Sang năm 2007 số lao động trong độ tuổi 18-25 của công ty là 48 người, tăng lên 7 người (tăng 17.07%) so với năm 2006. Số lao động từ 35-45 tuổi năm 2005 là 26 người, chiếm tỷ lệ 30,59%. Năm 2006 là 32 người, tăng 6 người so với năm 2005 tức là tăng 23,06%. Năm 2007 số người trong độ tuổi này là 39 người, chiếm tỷ lệ 31,97%, so với năm 2006 tăng thêm 7 người (tăng 21,87%).. Lao động có độ tuổi trên 45, năm 2005 là 15 người chiếm tỷ lệ 17,65%. Năm 2006 là 23 người tăng 8 người so với năm 2005, tỷ lệ tăng là 53,33%. Năm 2007 là 24 người, tăng 1 người so với năm 2006. Nhìn chung lực lượng lao động trong công ty phần lớn là những người trẻ tuổi, có tình trạng thể lực và trí lực tốt, có khả năng đáp ứng và hoàn thành tốt nhiệm vụ mà công ty đề ra. Đây vừa là thuận lợi nhưng cũng đặt ra thách thức cho công ty. Lao động trẻ mặc dù có trình độ tốt nhưng kinh nghiệm còn hạn chế, lại dễ bị thu hút bởi các công ty khác…. Vì vậy công ty cần tạo ra một môi trường làm việc năng động có sức cạnh tranh và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên. Đồng thời cần có những đãi ngộ về vật chất và tinh thần hợp lý để thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi. Số lao động trên 45 tuổi chiếm một tỷ lệ hợp lý trong công ty ( khoảng 20%) họ là những người có kinh nghiệm làm việc, kết hợp với đội ngũ lao động trẻ trong công ty. Qua bảng cơ cấu lao động theo giới tính ta thấy: Năm 2005 tổng số lao động trong công ty là 85 người, trong đó có 36 lao động là nam chiếm tỷ lệ 42,35% và 49 lao động là nữ chiếm tỷ lệ 57,65%. Như vậy số lao động nữ trong công ty chiếm tỷ trọng cao hơn nam. Năm 2006 tổng số lao động của công ty là 105 người, trong đó 48 lao động là nam chiếm tỷ lệ 45,71% và 57 lao động là nữ chiếm tỷ lệ 54,29% tổng số lao động trong công ty. Như vậy, trong năm 2006 tổng số lao động của công ty tăng thêm 20 người (tăng 23,53%). Số lao động nam trong công ty cũng tăng 12 người ( tỷ lệ tăng là 41,67%), lao động nữ tăng 8 người (tỷ lệ tăng là 16,33%). Tỷ lệ lao động nam trong công ty cũng đã tăng lên. Năm 2006 là 45,71% so với năm 2005 là 42,35%.. Tuy nhiên tỷ lệ lao động nam vẫn thấp hơn so vói nữ, năm 2006 tỷ lệ này là 45,71% nam và 54,29% nữ. Đây là một yếu tố khách quan trong quá trình tuyển dụng nhân sự, ngoài ra lao động nữ thường được xem là có lợi thế hơn lao động nam trong việc đàm phán… trong lĩnh vực kinh doanh của công ty. Tuy nhiên tỷ lệ lao động nữ cao hơn có thể gây ra một số khó khăn nhất định ảnh hưởng đến việc kinh doanh của công ty. Vì phụ nữ thường dành nhiều thời gian hơn cho gia đình, được hưởng chế độ nghỉ phép khi sinh đẻ… đặc biệt khi nhân sự trong công ty phần lớn là những người trẻ tuổi. Nên có thể gây ra tình trạng thiếu nhân sự cục bộ trong công ty. Năm 2007, tổng số lao động trong công ty là 122 người. Trong đó có 63 người là nam chiếm tỷ lệ 51,64% và 59 người là nữ chiếm tỷ lệ 48,36%. Như vậy có thể thấy cơ cấu lao động đã thay đổi cân đối hơn giữa nam và nữ. Số lao động nam nhiều hơn lao động nữ. Nguyên nhân là do trong năm 2007 công ty thực hiện thêm nhiều dự án kinh doanh mới như đầu tư xây dựng các khu đô thị mới (Dự án Hà Nam), xây dựng khu nhà ở (dự án Minh Khai) và quản lý thêm nhiều toà nhà và trung tâm thương mại khác… Các công việc này đòi hỏi phải có nhiều thời gian và sức khoẻ tốt nên công ty đã tuyển thêm nhiều lao động nam hơn. 2.3.3. Đánh giá tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH Tài Tâm. Việc bố trí nhân viên cho phù hợp với công việc và khả năng làm việc cần phải được xem xét tỉ mỉ và cẩn thận, vì hiệu quả công việc có nâng cao hay không phần lớn phụ thuộc vào việc sắp xếp công việc có phù hợp, có đúng người đúng việc hay không. Về thời gian làm việc: Tất cả các nhân viên trong công ty làm việc theo giờ hành chính, thời gian làm việc, sáng từ 7h30 đến 11h30, chiều từ 13h đến 17h tất cả các ngày trong tuần, trừ thứ bẩy và chủ nhật. Về chế độ nghỉ phép hàng năm, công ty áp dụng chế độ theo luật lao động do nhà nước quy định, cụ thể: Nghỉ vào các ngày lễ theo quy định của nhà nước. Nghỉ cá nhân: Kết hôn nghỉ 3 ngày; con kết hôn nghỉ 1 ngày; bố hoặc mẹ của bản thân người lao động, bố hoặc mẹ của vợ hoặc chồng, hoặc vợ hoặc chồng hoặc con chết nghỉ 3 ngày Nghỉ 12 ngày đối với người lao động có 12 tháng làm việc tại công ty. Số ngày nghỉ hàng năm được tăng lên theo thâm niên làm việc tại công ty, cứ 5 năm được tăng thêm 1 ngày nghỉ. Đối với các nhân viên mới được sắp xếp và tạo điều kiện tốt nhất để hòa nhập với công việc. Có thời gian làm quen với công việc mới là 1 tháng. Mỗi nhân viên mới đều có một người hướng dẫn trực tiếp. Nhìn chung, chế độ và thời gian làm việc được công ty áp dụng là khá hợp lý, đảm bảo đúng pháp luật. Nó tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên phát huy khả năng của mình. Trong thời gian tới công ty nên xem xét thêm các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả lao động như: thuyên chuyển lao động, phân định dõ trách nhiệm, quyền hạn của từng phòng ban và các cá nhân…. 2.3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty. Mọi tổ chức trong quá trình phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh đều phải tuyển thêm lao động. Chính vì thế công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức đó, nó có ảnh hưởng quyết định đến chât lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công việc của tổ chức. Công ty TNHH Tài Tâm luôn coi trọng công tác tuyển dụng. Thực tế là trong nhiều năm qua, để đáp ứng nhu cầu phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của mình, công ty đã tuyển thêm nhiều lao động có trình độ và khả năng phu hợp với nhu cầu của công ty. Bảng 2.5: Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty. Các chỉ tiêu 2006 2007 Tổng số lao động 105 122 Tổng số lao động được tuyển 20 17 Trong đó: -Đại học 10 8 -Cao đẳng 4 3 -Trung cấp 3 3 -Lao động phổ thông 3 1 Từ bảng trên ta thấy số lao động được tuyển phần lớn đều có trình độ đại học. Năm 2006, trong số 20 lao động được tuyển thì có 10 lao động có trình độ đại học (chiếm 50%), 4 lao động có trình độ cao đẳng (chiếm 20%), 3 lao động có trình độ trung cấp (chiếm 15%) và 3 lao động có trình độ phổ thông ( chiếm 15%). Năm 2007 có 17 lao động được tuyển dụng, trong đó có 8 lao động có trình độ đại học ( chiếm 47,06%), 3 lao động có trình độ cao đẳng (chiếm 17,65%), 3 lao động có trình độ trung cấp (chiếm 17,65%), 1 lao động có trình độ phổ thông (chiếm 5,88%). Có thể thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng được bổ sung những người có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với nhu cầu phát triển mở rộng kinh doanh của công ty. Công ty luôn chú trọng đến công tác tuyển dụng, để đảm bảo rằng những người được công ty tuyển dụng đều có trình độ và đáp ứng được yêu cầu của công ty. Co thể thấy, lao động có trình độ đại học luôn chiếm tỷ trọng cao. Công ty luôn chú trọng đến công tác tuyển dụng, và do thực hiện tốt việc này nên công ty đã tuyển được những lao động thực sự có trình độ chuyên môn, có khả năng thích nghi tốt với công việc và đáp ứng được yêu cầu của công ty. Năm 2006 công ty tuyển dụng được 20 lao động mới, năm 2007 tuyển dụng được 17 lao động mới, đáp ứng được nhu cầu mở rộng kinh doanh của công ty. Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trải qua các bước sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Đây là công việc của phòng hành chính nhân sự. Phòng hành chính nhân sự quản lý tình hình nhân sự nói chung của công ty, của từng phòng ban và đơn vị cụ thể. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận giám đốc công ty sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Công ty thường thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách dán bảng thông báo ở trụ sở cơ quan của công ty và thông báo trong nội bộ công ty, thông báo trên các phương tiện thông tin như báo chí, truyền hình… Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, phòng hành chính nhân sự sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng hành chính nhân sự thực hiện, vì xác định đây là một nhiệm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo. Bước 4: Thi tuyển và phỏng vấn Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn với các ứng cử viên được tuyển dụng cho công việc ở các phòng ban chức năng, giám đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn các ứng cử viên đó. Ngoài ra giám đốc có thể ủy quyền cho trư ởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng, hoặc trưởng phòng nhân sự phỏng vấn, sau đó báo cáo lại cho giám đốc về kết quả của cuộc phỏng vấn. Quyết định tuyển dụng cuối cùng do giám đốc quyết định. Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ Sau khi vượt qua được các vòng thi tuyển và phỏng vấn, những người còn lại sẽ phải đi khám sức khoẻ, nếu ai đủ sức khoẻ thì sẽ được nhận vào làm việc. Hiện nay công ty chưa có bộ phận riêng để thực hiện công việc này nên công ty đã thuê các chuyên gia y tế ở ngoài. Bước 6: Thử việc Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải. trong thời gian thử việc nhân viên sẽ được hưởng 70% lương chính thức. Quy trình tuyển dụng như trên của công ty là khá hợp lý, và do thực hiện tốt việc này nên công ty đã tuyển được những lao động thực sự có trình độ chuyên môn, có khả năng thích nghi tốt với công việc và đáp ứng được yêu cầu của công ty. Năm 2006 công ty tuyển dụng được 20 lao động mới, năm 2007 tuyển dụng được 17 lao động mới, đáp ứng được nhu cầu mở rộng kinh doanh của công ty. 2.3.5. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty. Xác định nhân tố con người là quyết định nên công ty rất chú trọng tới công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ nhân viên trong công ty. Công ty áp dụng nhiều các phương pháp đào tạo khác nhau: Dạy, kèm cặp. Đào tạo tại chỗ. Cử đi học…. Ngoài ra công ty còn thường xuyên mời các chuyên gia trong lĩnh vực bất động sản đến giảng dạy và nói chuyện cùng cán bộ nhân viên của công ty. Khuyến khích nhân viên tham gia các buổi hội thảo chuyên đề về bất động sản. Tuy nhiên công tác đào tạo và phát triển của công ty còn một số mặt hạn chế như: Thời gian đào tạo ngắn, chưa có một quy trình đào tạo cố định, kinh phí đào tạo còn hạn chế… Trong những năm tới, công ty cần xây dựng một chương trình đào tạo hợp lý, hỗ trợ về kinh phí cho nhân viên để họ tham gia vào các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn, thường xuyên mở các lớp đào tạo, kéo dài thời gian đào tạo…. 2.3.6. Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty 2.3.6.1. Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện qua : Tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp và các thu nhập khác. *Tiền lương Việc phân phối tiền lương trực tiếp cho người lao động được phòng hành chính nhân sự phối hợp với phòng tài chính kế toán thực hiện, dựa trên nguyên tắc: +Gắn với hiệu quả lao động. +Phân phối tiền lương hàng tháng phải được thực hiện công khai tránh sự bình quân chủ nghĩa. +Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động phải được ghi vào sổ lương theo quyết định của BLĐTBXH. +Không được sử dụng quỹ tiền lương vào các mục đích khác ngoài việc phân phối tiền lương cho người lao động.. *Tiền thưởng và phụ cấp -Công ty có quỹ khen thưởng phụ cấp cho các cá nhân, các đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. -Ngoài ra công ty còn có một số quỹ khác: Quỹ phúc lợi và phụ cấp cho cán bộ công nhân viên khi bị đau ốm, phụ cấp cho các trường hợp làm thêm, phụ cấp độc hại… 2.3.6.2. Đãi ngộ tinh thần -Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty như: +Phong trào người tốt, việc tốt. + Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà. + Phong trào sinh đẻ có kế hoạch. + Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ. -Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên. Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ công nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban. -Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần. 2.3.6.3. Thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Chế độ bảo hiểm và chính sách xã hội được công ty thực hiện theo quy định của Nhà nước. Mọi người trong Công ty bắt buộc phải đóng bảo hiểm xã hội. Công ty đóng 15% tổng quỹ lương của những người tham gia bảo hiểm xã hội trong Công ty. Trong đó 10% để chi cho chế độ hưu trí, tử tuất, 5% để chi cho chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Người lao động đóng bằng 5% tiền lương tháng để chi cho chế độ hưu trí. Trong quá trình ra quyết định, cũng như việc đền bù các chế độ bảo hiểm như: ốm đau, thai sản, trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, trợ cấp hưu trí và trợ cấp tử tuất. Ban lãnh đạo Công ty giải quyết nhanh chóng chính sách. Vì thế đã gây được ấn tượng tốt đẹp và lòng tin đối với các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Chương III Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tài Tâm 3.1 TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của công ty trong 3 năm ta thấy những ưu nhược điểm sau: **Ưu điểm: *Ban lãnh đạo - Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy được hết khó khăn mà công ty phải vượt qua đặc biệt là cuộc cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh về thị trường, khách hàng, nguồn nhân lực, đăc biệt trong điều kiện nền kinh tế có nhiều biến đổi, và thị trường bất động sản còn có những diễn biến phức tạp. - Có sự phân công cụ thể các thành viên trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công việc để nắm vững tiến độ kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng sử lý kịp thời những vướng mắc trong kinh doanh. - Có chủ trương định hướng phát triển kinh doanh đúng đắn, mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, đa dạng hóa các danh mục đầu tư. *Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty - Các cán bộ lãnh đạo của công ty, lãnh đạo các phòng ban đều là những người có trình độ đại học trở lên và có nhiều kinh nghiệm làm việc. - Các nhân viên trong các phòng ban đề có trình độ, hoàn thành tốt nhiệm vụ. - Nhân lực trong công ty phần lớn là những người trẻ tuổi, năng động. - Các nhân viên trong công ty đoàn kết tương thân tương ái giúp đỡ nhau - Các phòng ban trong công ty có sự phối hợp chặt chẽ, chia sẻ thông tin về khách hàng và thị trường. * Công tác đời sống -Người lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện. - Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác của người lao động. - Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ nhân viên trong toàn công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên nhân viên nhân các dịp lễ tết, khi ốm đau. -Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau một năm làm việc căng thẳng. **Nhược điểm -Mối quan hệ giữa các bộ phận cũng như giữa các phòng ban chức năng còn chưa được chặt chẽ, thiếu tính đồng bộ ảnh hưởng tới tiến độ kinh doanh -Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, nhân viên bảo vệ, nhân viên tạp vụ, còn lỏng lẻo -Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chưa được phát huy nên chưa đáp ứng được nhu cầu của kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay. -Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. -Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít. Không có tác dụng kích thích mạnh mẽ. Đi sâu vào phân tích và đánh giá công tác quản lý nhân sự trong công ty có thể đưa ra các kết luận cơ bản sau: 3.1.1 Về phân tích công việc - Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc. Phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. - Đây là một nội dung quan trọng trong quản lý nguồn nhân sự cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tới một số công tác khác. - Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng là một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn kém, không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc. - Vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt cho nên nó cũng ảnh hưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc. 3.1.2. Về tuyển dụng nhân sự - Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài doanh nghiệp, chưa đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng. - Do công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự ở tại công ty và thông báo nội bộ cho nên có sự hạn chế về số lượng người tham gia dự tuyển và công ty không có nhiều cơ hội chọn lựa những nhân sự có trình độ cao hơn. - Do được sự quan tâm của Ban giám đốc cho nên các bước tuyển dụng được tiến hành tương đối tốt vì vậy cho nên số người được tuyển dụng vào công ty đều là những người có trình độ, đáp ứng được yêu cầu công việc, hoàn thành khá tốt nhiệm vụ mà công ty giao cho. Công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển dụng nhân sự , đặc biệt là nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài công ty cho các chức vụ quản lý. Trong mấy năm gần đây việc tuyển dụng các nhà quản trị gia hầu như không có hay thuyên chuyển gì. Các nhà quản trị gia là những người có tuổi, dầy dạn kinh nghiệm nhưng để thích hợp với sự thay đổi liên tục của cơ chế thị trường thì họ chưa thật năng động. Vì vậy công ty nên thực hiện 3 năm một nhiệm kỳ đối với các cấp quản trị để tạo sự năng động và phù hợp với nền kinh tế thị trường. Việc tuyển dụng các chức vụ quản trị từ bên ngoài công ty sẽ làm cho các cán bộ hiện thời của công ty phải năng động sáng tạo hơn nữa để ganh đua với những người từ bên ngoài. - Giám đốc công ty nên giao trách nhiệm tuyển dụng nhân sự cho một bộ phận chuyên trách đảm nhận, nếu bộ phận này mà không hoàn thành trách nhiệm và phận sự của mình thì sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm thậm chí còn bị kỷ luật hoặc cắt trừ lương thưởng. Như thế thì bộ phận chuyên trách sẽ có trách nhiệm với công việc được giao như thế thì công tác tuyển dụng nhân sự trong công ty sẽ càng được nâng cao hơn. - Trước khi tiến hành tuyển dụng nhân sự công ty nên dựa vào tình trạng thực tế của mình và dựa vào kết quả của công tác phân tích công việc để làm cơ sở cho việc tuyển dụng nhân sự . Cần xác định rõ các yêu cầu, đòi hỏi của từng công việc cụ thể. Việc tuyển dụng nhân sự phải được tiến hành công khai, công bằng giữa các cá nhân tham gia vào việc tuyển dụng. - Quá trình tuyển dụng được các cán bộ nhân viên trong công ty tiến hành với tinh thần trách nhiệm cao cho nên kết quả nhận được là tương đối tốt và chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng là không lớn, phù hợp với tình trạng kinh doanh của công ty. - Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thử nghiệm thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng với công ty, ngược lại ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị buộc thôi việc. Do vậy những lao động được tuyển thường là những người phù hợp với công việc, có tay nghề, có lòng yêu nghề, say mê với công việc. - Tình hình nhân sự nói chung của công ty đến nay là tương đối ổn định, để đảm bảo tính ổn định và hiệu quả, trong thời gian tới công ty không nên tuyển thêm lao động vào các phòng ban vì lực lượng nhân sự ở đây đã đủ. Công ty nên cơ cấu lại tổ chức theo hướng phân định rõ chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, tránh tình trạng trùng lặp. Từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh, thuyên chuyển lao động một cách hợp lý. 3.1.3. Về đào tạo và phát triển nhân sự * Về đào tạo nhân sự Đào tạo nhân sự trong công ty bao gồm hai nội dung đó là đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên và đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo các cấp. - Hàng năm công ty có tổ chức đào tạo nâng cao chuyên môn cho nhân viên. Nhưng chất lượng của đào tạo đạt kết quả chưa cao. - Phương pháp đào tạo còn hạn chế. - Thời gian đào tạo còn ngắn. - Kinh phí cho đào tạo còn hạn chế. - Chưa dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. -Công tác đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho các cấp lãnh đạo: các cán bộ lãnh đạo cấp cao nhất công ty tham gia vào các lớp nâng cao trình độ quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn. . -Tuy vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế, nhưng không thể phủ nhận được rằng trong mấy năm gần đây trình độ lao động của nhân viên trong công ty cũng có sự gia tăng rõ rệt, cụ thể là số lao động có trình độ tăng lên, nhân viên có thêm nhiều các chứng chỉ cần thiết phục vụ cho công việc *Về phát triển nhân sự Trong ba năm qua việc quy hoạch nhân sự trong công ty ít có sự thay đổi đáng kể, cụ thể là: -Có hai trường hợp các bộ được cất nhắc lên chức vụ cao hơn đó là phó phòng hành chính nhân sự lên trưởng phòng hành chính nhân sự và phó phòng kinh doanh lên trưởng phòng kinh doanh. Các cán bộ này sau khi được đề bạt họ tiếp xúc và làm quen với công việc rất nhanh do vậy họ luôn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ trong phạm vi và quyền hạn của mình. -Ngoài ra còn có sự gia tăng về tổng số lao động trong ba năm qua, đó là việc tuyển dụng các nhân sự vào các công việc khác nhau. 3.1.4. Về đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ trong công ty cũng được thể hiện dưới hai hình thức đó là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. -Nói chung kích thích vật chất trong công ty chủ yếu thông qua tiền lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty tương đối ổn định và tăng dần qua từng năm. -Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên trong công ty là rất ít, không đáng kể, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không lớn lắm. Đây là một trong các thiếu sót của công ty vì tiền thưởng là một hình thức đãi ngộ vật chất có tác dụng mạnh mẽ tới người lao động. 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY. 3.2.1. Giải pháp cho công tác phân tích công việc: * Thành lập tiểu ban về phân tích công việc Khi thực hiện quá trình phân tích công việc, Công ty cần có một Tiểu ban bao gồm từ Giám đốc trở xuống và các chuyên gia phân tích. Như vậy công việc mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất để Công ty có thể nhận thấy có những vấn đề nhân sự mà mình cần giải quyết. Để tiến trình phân tích công việc đạt hiệu quả cao, Công ty cần phải thực hiện tốt hơn nữa các phương pháp phân tích đã áp dụng để phân tích công việc. Đặc biệt là phương pháp phân tích theo định mức lao động, bởi phương pháp này cho phép Công ty xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận phòng ban, phân xưởng. Nó làm căn cứ cho việc xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi người trong Công ty, đánh giá một cách khách quan và chính xác thái độ ý thức trách nhiệm của mỗi người trong thực hiện công việc. Hơn nữa phương pháp này còn đánh giá được trình độ chuyên môn của người lao động, mức độ đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của Công ty, từ đó tổ chức lao động khoa học nhất. Tuy nhiên Công ty có thể phối hợp các phương pháp này để nâng cao hơn nữa hiệu quả phân tích công việc tuỳ thuộc vào từng yêu cầu của mỗi công việc. 3.2.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự. - Đa dạng hoá các nguồn tuyển dụng Đối với công tác tuyển dụng nhân sự, Công ty cần dựa vào yêu cầu thực tế của mình thông qua kết quả phân tích công việc để xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác. Hiện tại cũng như tương lai, Công ty TNHH Tài Tâm luôn cần những cán bộ quản lý giỏi, những nhân vien có trình độ chuyên môn cao. Do đó Công ty cần phải đa dạng hoá các nguồn tuyển dụng của mình nhằm tuyển được những cán bộ quản lý giỏi, công nhân viên có trình độ. Phải chấp hành đúng luật lao động chính sách chế độ lao động của Nhà nước. Không nên có chính sách riêng quá ưu tiên cho con cháu nhân viên của Công ty trong tuyển chọn lao động. 3.2.3. Giải pháp cho công tác bồi dưỡng đào tạo nhân sự. - Cần có một đội ngũ cán bộ có trình độ về quản lý kinh tế Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển lao động, tạo ra luồng sinh khí mới cho Công ty. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng nên tránh tình trạng đào tạo nặng về hình thức, ồ ạt chi phí cao nhưng hiệu quả lại thấp. Mở rộng thêm diện bồi dưỡng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong Công ty đối với những vấn đề đào tạo cán bộ quản lý, Công ty cần hết sức chú ý vì đây là một vấn đề quan trọng - muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ tại các trường đại học, trung cấp Công ty cần phải sử dụng các biện pháp: Có quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát tình hình kết quả đào tạo của cán bộ nhân viên. Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập nhưng cần phải đảm bảo được kế hoạch kinh doanh của Công ty. Công ty cần có một qui hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ kế cận để từ đó có các phương pháp huấn luyện họ. Công ty nên khuyến khích việc tự đào tạo, bằng cách có thể hỗ trợ thời gian và kinh phí để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi đối với những người tiến bộ trong lao động mà do kết quả tự đào tạo mang lại, tốt nhất là ưu đãi về vật chất. 3.2.4.Giải pháp trong việc thực hiên chế độ đãi ngộ người lao động. Ngoài chính sách tiền lương hợp lý, Công ty cần có các biện pháp kích thích tinh thần như: Sử dụng đúng khả năng của nhân viên, bố trí họ làm những công việc phù hợp với năng lực, nguyện vọng chính đáng và sức khoẻ tạo điều kiện để nâng cao trình độ cho nhân viên. Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. Áp dụng các chế độ thời gian làm việc lưu động tạo cho nhân viên cảm thấy thoải mái tự do trong công việc và gắn bó với Công ty. Đối với cán bộ công nhân viên những khoản tiền thưởng có tác dụng như một dòn bẩy kích thích tinh thần cho họ và là một chất keo gắn công nhân viên với sự tồn tại của Công ty. Làm tốt công tác đãi ngộ sẽ giúp công ty có thể thu hút và giữ chân được những nhân viên giỏi, tạo được động lực cho sự phát triển của công ty. KẾT LUẬN Quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật - nghệ thuật lãnh đạo, chỉ huy. Là một khoa học, ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được nhưng nó lại là một nghệ thuật vì không phải ai cũng áp dụng được. Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH Tài Tâm em đã nhận thấy rằng hoạt động kinh doanh của công ty được tạo dựng từ sự góp phần không nhỏ bằng sự thành công trong quá trình quản lý nguồn nhân lực. Em vô cùng cảm ơn thầy giáo Nguyễn Văn Hiển, Khoa khoa học quản lý đã hướng dẫn tận tình chu đáo và giúp đỡ em trong quá trình thực tập, hoàn thành chuyên đề thực tập này. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của chú Đỗ Kim Lương cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH Tài Tâm Vì bước đầu nghiên cứu, do điều kiện và thời gian có hạn, kinh nghiệm và năng lực bản thân còn hạn chế nên bản chuyên đề thực tập không tránh khỏi những thiếu sót . Em mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô giáo và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Trường đại học Bách khoa Hà Nội - Khoa kinh tế và quản lý - Giáo trình quản lý nhân lực trong doanh nghiệp - Ths Nguyễn Tấn Thịnh - NXB Khoa học và kỹ thuật. Đại học Kinh tế quốc dân - Khoa khoa học quản lý - Giáo trình khoa học quản lý II- TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB: Khoa học - kỹ thuật, 2002. Đại học Kinh tế quốc dân - Khoa Kinh tế lao động và dân số - Bộ môn quản trị nhân lực - Giáo trình quản trị nhân lực - PGS.TS Nguyến Ngọc Quân - NXB Lao động - xã hội, 2004 Học viện hành chính quốc gia - Khoa quản lý Nhà nước về xã hội - Quản lý nguồn nhân lực xã hội - PGS.TS Bùi Văn Nhơn - NXB Đại hoạc quốc gia Hà Nội 2004. Trường Đại học Thương mại - Giáo trình quản trị nhân lực - TS Hòang Văn Hải - NXB Thống kê 2003. Nhân lực Việt Nam trong chiến lược kinh tế 2001 - 2010 - NXB Hà Nội 2004 - Trung tâm thông tin khoa học FOCOTECH. PGS.TS Nguyễn Duy Dũng - Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay - NXB Khoa học - xã hội 2005 - việ khoa học xã hội Việt Nam - Viện cứu Đông Bắc Á. TS Nguyễn Thị Thơm - Thị trường lao động Việt Nam thực trạng và giải pháp - NXB Chính trị quốc gia - Hà Nội 2004. Ts Hoàng Văn Hoan - Hoàn thiện quản lý nhà nước về lao động kinh doanh du lịch ở Việt Nam - NXB trẻ - Hà Nội 2006. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - NXB Thống Kê, 2006 Website: