Chuyên đề Giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ thức ăn chăn nuôi của Công ty TNHH VIC giai đoạn 2006 - 2010

bố dân cư thưa (35 người/km2) trái lại vùng đồng bằng (635 người/km2), cỏ tự nhiên được tận dụng triệt để bằng biện pháp vừa chăn thả vừa thu cắt cho ăn tại chuồng. Do có ưu thế về điều kiện khí hậu mà cỏ trồng có tiềm năng năng suất cao, nhất là đối với cỏ voi và cỏ ghi-nê. Có những hộ chăn nuôi bò sữa trồng cỏ voi thâm canh, một năm thu hoạch 9-10 lứa với tổng lượng sinh khối trên 300 tấn /ha. Do đất canh tác rất hạn hẹp (bình quân diện tích đất trên đầu người Việt Nam đứng thứ 128 trong tổng số gần 200 nước trên thế giới), phụ phẩm làm thức ăn gia súc phong phú, quy mô chăn nuôi còn nhỏ, cho nên diện tích cỏ trồng không đáng kể, chủ yếu phân bố lẻ tẻ ở các vành đai chăn nuôi bò sữa. Đối với nhiều nước nguồn thức ăn phốt pho dễ tiêu thường đắt tiền. Việt Nam có trữ lượng lớn về phân lân. Đã có những đề án xây dựng cơ sở sản xuất phốt phát khử flo làm thức ăn gia súc không những đủ tiêu dùng trong nước mà còn thừa để trao đổi với các nước khác. Có thể nói nước ta có tiềm năng lớn về nguồn phốt phát và nguồn can xi cho gia súc. *Cơ hội và thách thức. Đứng trước ngưỡng cửa hội nhập ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi cũng giống như bao ngành khác đều đứng trước những cơ hội và thách thức cho quá trình phát triển của mình. Khi các hàng rào thuế quan đã được bãi bỏ thì các doanh nghiệp sản xuất thức ăn gia súc trong nước sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty sản xuất thức ăn gia súc nước ngoài. Sẽ là rất khó khăn bởi các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm năng rất lớn về vốn, công nghệ và trải qua quá trình phát triển cùng với ngành chăn nuôi đã được công nghiệp hoá lên có rất nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi trong nước cũng đồng thời đứng trước cơ hội lớn đó là khi hàng rào thuế bãi bỏ họ sẽ có cơ hội tiếp cận với các thị trường lớn với hàng trăm triệu khách hàng, tiếp cận với nguồn nguyên liệu dồi dào và phong phú giá dẻ (năm 2013 thuế các loại nông sản nhập khẩu giảm xuống dưới 5%).Vấn đề đặt ra là Đảng và Nhà nước phải có những hỗ trợ cần thiết để các doanh nghiệp sản xuất thức ăn gia súc trong nước có bước chuyển mình an toàn . *Thành tựu và hạn chế tồn tại. Từ khi cơ sở sản xuất thức ăn chăn nuôi đầu tiên (Công ty liên doanh GUIOMARCH-VCN ra đời năm 1989) đến nay cả nước đã có trên 200 doanh nghiệp sản xuất, hàng năm cung cấp gần một triệu tấn thức ăn chăn nuôi các loại, góp phần rất lớn vào con đường đi lên công nghiệp của ngành chăn nuôi Việt Nam. Giúp bà con nông dân có phương pháp chăn nuôi mới hiệu quả hơn .Hỗ trợ người chăn nuôi các biện pháp khoa học nhằm phòng chống dịch bệnh. Tuy nhiên ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi ở Việt Nam hiện nay còn một số hạn chế tồn tại rất đáng quan tâm. Trước tiên phải nói đến đó là hành lang pháp lý của Nhà nước về vấn đề chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi còn chưa rõ dàng, và cũng chưa có những biện pháp sử lý rõ dàng néu các doanh nghiệp vi phạm.Ví dụ: “Trường hợp của bà Lê Thị Đẹp ở Cần Thơ mới đây kiện Cty TNHH New Hope là một điển hình sinh động nhất của chuyện "con kiến đi kiện củ khoai" trong thời gian gần đây. Bà Đẹp nuôi đàn gà đẻ từng cho ăn TĂ hỗn hợp- mã số 544 của New Hope. Một ngày, bà cho ăn phát hiện tỷ lệ trứng tăng đột biến, gà đẻ cứ đẻ và... chết cứ chết. Nghi có sử dụng chất kích thích tăng trưởng (bà Đẹp từng học chuyên ngành Thú y- ĐH Cần Thơ), bà mang mẫu TĂ đi giám định. Có cơ sở bà Đẹp kiện New Hope ra toà. Chúng tôi chưa bình luận sâu vào vấn đề này. ở đây chỉ xin nhấn mạnh rằng, qua 2 phiên xử bà Đẹp đều thua kiện. Trong phiên xử phúc thẩm, nhân chứng đến toà là chị P, (cán bộ của Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm TPHCM). Chị P. đã đưa ra một chứng cứ rất quan trọng như sau: Đó là biên bản kiểm tra chất lượng hàng hoá, biên bản lấy mẫu TĂ hỗn hợp gà đẻ kí hiệu 544 ở Cty New Hope (có đại diện của Sở NN-PTNT Cần Thơ, đại diện Cục Nông nghiệp) và kết quả của Trung tâm khẳng định kết quả phân tích Clebuterol là 238 ng/kg (bioparrm: pp cho thịt LOD= 4 ng/kg). Thế nhưng, dù nhân chứng trình bày một số chi tiết rất "đắt giá" nhưng những người đang đại diện cho cán cân công lí đã không đề cập đến chi tiết này trong xét xử. Đây cũng là lí do bà Đẹp đang tiếp tục đeo đuổi vụ kiện... Nếu có khung pháp lý rõ nét hơn, các địa phương không quyết liệt hơn nữa thì chắc chắn người chăn nuôi sẽ còn gặp đại hoạ. Theo anh H- (công tác tại Sở NN-PTNT Đồng Nai) vấn đề quản lý của ta còn nhiều cái lấn cấn. Nghị định 15 Chính phủ ra đời năm 1996 thì giám đốc Sở có thể ra quyết định đình chỉ sản xuất DN làm ăn sai quy định so với chất lượng đã công bố. Thế nhưng, Pháp lệnh xử lý hành chính ra đời năm 2002 thì Chánh thanh tra chuyên ngành là người quyết định. Nói vậy, nhưng các Sở NN-PTNT có thahh tra chuyên ngành vẫn còn là ước mơ! Anh H. bộc lộ rằng, anh biết các Sở NN-PTNT hằng năm hoặc trực tiếp hoặc phối hợp để kiểm soát một số cơ Sở sản xuất tại địa phương kiểm tra chất lượng hàng hoá có đúng với tiêu chuẩn công bố. Còn các DN nước ngoài là do Cục Nông nghiệp thanh, kiểm tra. Thế nhưng, khả năng phân tích hóc môn, kháng sinh cấm sử dụng Clebuterol, Chloramphenicol, Carbuterol... hiện nay ở phía Nam chỉ có Viện KHKTNN miền Nam và Trung tâm dịch vụ phân tích thí nghiệm (trực thuộc Sở KH-CN TPHCM) là đủ năng lực”.(trích báo nông nghiệp số 259 ra ngày 29/12/2005) Chính điều này đã làm ảnh hưởng đến uy tín của các hãng sản xuất thức ăn chăn nuôi làm ăn chân chính, khiến cho người chăn nuôi quay trở lại phương thức chăn nuôi cổ truyền, làm chậm quá trình phát triển . Mặt khác một số bệnh dịch trong thời gian gần đây đã làm cho ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi gặp rất nhiều khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm(lở mồm nong móng, cúm gia cầm), và đứng trước nguy cơ phá sản thế nhưng các ban ngành chức năng không những không có biện pháp trợ giúp thậm chí có địa phương còn có lệnh cấm chăn nuôi. Ví dụ:Thành phố HCM cấm chăn nuôi gia cầm đến năm 2007. II.THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TM VIC 1.Thực trạng về quá trình sản xuất kinh doanh năm 2001-2005 Như chúng ta đã biết thu nhập của doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn đối với toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là thu nhập từ hoạt động kinh doanh, nó đảm bảo trang trải các chi phí, thực hiện tái sản xuất và thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước. Doanh thu bán hàng là nguồn thu chủ yếu trong thu nhập hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh thu bán hàng là toàn bộ tiền thu về tiêu thụ sản phẩm cho khách hàng, sản phẩm được coi là kết thúc quá trình tiêu thụ, vì vậy qua số lượng sản phẩm tiêu thụ này có ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu bán hàng. Bảng 1: Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh (2001 - 2005) Chỉ tiêu Năm Tổng doanh thu Tài sản cố định và lưu động Thuế thu nhập doanh nghiêp Lợi nhuận sau thuế 2001 27.065.326.265 4.583.215.640 272.386.773 700.423.132 2002 138.213.448.281 18.892.097.753 764.765.386 1.966.539.564 2003 310.594.383.754 29.112.320.987 1.024.042.269 2.633.251.548 2004 375.484.410.573 98.456.321.338 562.719.236 1.446.992.321 2005 505.112.458.951 161.208.359.448 1.249.323.290 3.212.545.603 Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH TM VIC Qua bảng số 1 ta thấy sản lượng tiêu thụ của công ty năm 2005 đã tăng lên 18,66 lần so với năm 2001 tương đương 119.500 tấn (quy hỗn hợp) điều đó chứng tỏ sản phẩm của công ty trên thị trường được người chăn nuôi rất ưa chuộng cả về chất lượng sản phẩm cũng như các dịch vụ của công ty về chăm sóc khách hàng sau bán hàng. - Giá thành đơn vị sản phẩm: Do có nhiều biến động về thị trường giá cả của nguyên liệu trong và ngoài nước đặc biệt là giá nhập khẩu nguyên liệu khô đậu nguyên liệu chính trong sản xuất thức ăn gia súc, điều đó làm ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm của công ty, cụ thể 09 tháng đầu năm 2005 tăng 17,85% tương đương 1.038đ/đv SP so với 09 tháng đầu năm 2004. Z đơn vị SP = Tổng Z SP hoàn thành/ Tổng SL SP nhập kho Tổng Z SP hoàn thành = CP dư đầu kỳ + CP phát sinh trong kỳ + CP dở dang cuối kỳ - Doanh thu bán hàng: Phản ánh quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, qua bảng 01 ta có nhận xét chung: Tỷ lệ tăng của doanh thu thấp hơn tỷ lệ tăng của vốn đầu tư. Chứng tỏ công ty chưa tiết kiệm các khoản mục chi phí điều đó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh: Chỉ tiêu này tăng chưa phản ánh được mức độ kỳ vọng của đầu tư vào doanh nghiệp. Qua bảng số liệu trên ta thấy: tài sản vốn đầu tư tăng lên 40 lần trong khi doanh thu chi tăng lên 18,6 lần còn lợi nhuận tăng lên 4,58 lần. Như vậy, tỷ lệ tăng của lợi nhuận là rất thấp, mức tăng không ổn định. Thậm chí năm 2004 lợi nhuận còn bị giảm xuống so với năm 2003. Vậy vấn đề đặt ra rất cấp bách cho doanh nghiệp lúc này là phải tìm cách nâng cao hiệu quả của vốn đầu tư. 2.Thực trạng Công nghệ-Kỹ thuật * Quy trình sản xuất: Hàng ngày tổ trưởng các tổ sản xuất lên nhận lệnh sản xuất từ phân xưởng. Dựa vào các lệnh sản xuất các tổ trưởng sẽ triển khai cho công nhân lấy nguyên vật liệu ở các kho như khô lạc, bột cá, sắn, ngô. Căn cứ vào công thức sản xuất của từng sản phẩm và số lượng sản xuất của ngày sẽ cân nguyên liệu cho từng mẻ. Sau đó các nguyên liệu sẽ được đưa vào máy nghiền nhỏ theo kích thước quy định, tiếp theo là đưa vào trộn đều. Mỗi máy sẽ có bộ phận KCS đứng kiểm tra chất lượng sản phẩm, nếu đảm bảo chất lượng sẽ đưa ra đóng bao và chuyển vào kho. Nếu trong trường hợp sản xuất sản phẩm viên, sau khi qua công đoạn trộn đều, KCS đứng kiểm tra chất lượng và sau đó được đưa vào ép viên để ra sản phẩm viên theo quy định, tiếp theo là đóng bao cho vào kho. * Sơ đồ quy trình sản xuất: Quy trình sản xuất thức ăn gia súc đậm đặc dạng bột Nguyên LIỆU THÔ Cân Nghiền nhỏ theo kích thước quy định Trộn Cân Xi lô chứa Đóng bao Nhập kho KCS KCS KCS Quy trình sản xuất thức ăn gia súc hỗn hợp dạng viên Nguyên liệu Cân Nghiền nhỏ theo kích thước quy định Trộn Ép viên, lên sàng Xi lô chứa Đóng bao Nhập kho KCS KCS KCS 3.Thực trạng nguồn nhân lực Lực lượng lao động chính thức của Công ty hiện nay là trên 400 người và được cơ cấu theo công việc chuyên môn. Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực Trình độ Số lượng (người) Chiếm tỷ lệ (%) Đại học 82 20,5 Cao đẳng-Trung học chuyên nghiệp 32 8 THPT 164 41 Dưới THPT 122 30,5 Tổng 400 100 Nguồn: Số liệu phòng hành chính công ty TNHH TM VIC Nhà máy có 20 đảng viên tham gia sinh hoạt tại Chi bộ Đảng Cộng sản Việt Nam Công ty TNHH Thương mại VIC và tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên hoạt động có hiệu quả đem lại niềm tin cho toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty và khách hàng. Trong những năm qua, xác định phải tự mình vươn lên, tự mình hoàn thiện mình trước cơ chế thị trường, Công ty TNHH Thương mại VIC (Nhà máy thực phẩm gia súc cao cấp Con Heo Vàng) đã mời tổ chức MPDF – tổ chức do Ngân hàng thế giới (WB) thành lập nhằm tư vấn về quản lý để hỗ trợ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là nguồn nhân lực – nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh thời kỳ hội nhập. Công ty đã xây dựng được hệ thống tổ chức cùng với hoàn thiện chức năng, nghĩa vụ của từng cá nhân, gắn mỗi cá nhân với tập thể Công ty trong phòng trào thi đua hàng tuần, tháng, quý, năm. Đã xuất hiện nhiều gương sáng, tổ tiên tiến đạt chỉ tiêu kế hoạch hàng tuần, hàng tháng. Hàng quý, Công ty có kế hoạch bồi dưỡng huấn luyện đào tạo cả về nghiệp vụ quản lý cũng như kỹ thuật chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, Công ty còn cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn hoặc đột xuất do các Sở, phòng ban thuộc các Bộ, thành phố, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, các Trung tâm đào tạo của các Cục, Viện,… tổ chức, hoặc tham gia các lớp tập huấn nghiệp vụ tại nước ngoài do đối tác mời tham dự. Trong năm 2004, đã có 04 đợt với nhiều cán bộ được cử đi tham quan và học tập tại Trung Quốc, Thái Lan, Braxin,…và trong thời gian tới sẽ còn nhiều đợt huấn luyện đào tạo trong và ngoài nước được triển khai. Đối với nội bộ bản thân doanh nghiệp, hầu hết đại đa số cán bộ công nhân viên các bộ phận đều được Công ty TNHH Thương mại VIC (Nhà máy thực phẩm gia súc cao cấp Con Heo Vàng) mời các chuyên gia giỏi về đào tạo, đặc biệt là đội ngũ nhân viên thị trường, nhân viên kỹ thuật, vận hành và KCS. Tất cả những vị trí trọng trách ở các phòng ban hiện nay của Công ty đều được đảm nhận bởi những cán bộ ưu tú, có trình độ. Công ty TNHH Thương mại VIC (Nhà máy Thực phẩm gia súc cao cấp Con Heo Vàng) tin tưởng vững chắc rằng Công ty có đội ngũ cán bộ đủ trình độ, năng lực để thực hiện kế hoạch, mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn. 4.Tiềm năng tài chính Sau 07 năm đi vào hoạt động, hiện nay Công ty đã có một nguồn lực tài chính tương đối ổn định và vững chắc. Tổng số vốn lưu động hiện nay của Công ty là 94.750.603.000 đồng. Công ty được Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Hải Phòng cấp hạn mức tín dụng là 94.750.603.000 đồng; hạn mức bảo lãnh là 6.400.000 USD; nguồn tài sản đảm bảo tương ứng với trang thiết bị tài sản cố định hiện nay của Công ty là 65.620.000.000 đồng. Với nguồn vốn như hiện nay công ty đang là doanh nghiệp có số vốn tài chinh lớn thứ 2 ở thị trường miền bắc sau hãng Pro Con cò (Tổng vốn cả cố định và lưu động là 268 tỷ). Có thể nhận thấy đây là một điểm mạnh của doanh nghiệp, với tiềm lực tài chính lớn doanh nghiệp sẽ dễ dàng tiếp cận và nhập các công nghệ sản xuất tiên tiến. Mặt khác với tiềm lực tài chính ổn định và vững mạnh doanh nghiệp sẽ dễ dàng vay vốn của các ngân hàng và các tổ chức tài chính tín dụng hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Ngoài ra, khả năng tài chinh lớn mạnh còn giúp doanh nghiệp có chỗ đứng cao hơn trong lòng các đối tác, các nhà cung cấp so với các doanh nghiệp còn lại trong ngành. Bảng3: Tình hình tài chính công ty TNHH TM VIC 2001-2005 Năm Tài chính 2001 4.583.215.640 2002 18.892.097.753 2003 29.112.320.987 2004 98.456.321.338 2005 161.208.359.448 5.Tình hình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 2001-2005 Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp xuất phát từ phòng kinh doanh của doanh nghiệp. Phòng kinh doanh hàng tháng sẽ lên kế hoạch cho lượng bán hàng cho các vùng, sau đó hàng hoá sẽ được chuyển từ kho thành phẩm tới các đại lý cấp 1 từ đó chuyển xuống các đại lý cấp 2 (các đại lý cấp 2 thuộc vùng quản lý của các đại lý cấp 1) hoặc có thể hàng được chuyển trực tiếp từ kho công ty tới các đại lý cấp 2 (các đại lý trực thuộc trực tiếp sự quản lý của công ty). Một nhánh tiêu thụ khác là các nhân viên bán lẻ của công ty sẽ đi bán lẻ hàng của công ty ở các trợ của nơi không có đại ly cấp 1 và cấp 2 của công ty. Mặt hàng tiêu thụ của công ty bao gồm 24 sản phẩm nhưng ta có thể chia chúng thành hai loại. Loại hàng thức ăn đậm đặc – là thức ăn được cho vật nuôi ăn kèm với các phế phẩm, phụ phẩm thừa trong sản xuất và sinh hoạt trong nông nghiệp. Loại hàng thức ăn hỗn hợp – là thức ăn cho vật nuôi ăn trực tiếp không cần cho thêm bất cứ một sản phẩm nào khác. 5.1. Đối với sản phẩm thức ăn đậm đặc. Năm 2001, sản lượng các mặt hàng thức ăn đậm đặc là 2314 tấn với 6 mặt hàng được bán ra tương đương 16,2 tỷ, chiếm 60% doanh thu của doanh nghiệp. Đến năm 2005 với 15 sản phẩm thức ăn đậm đặc được bán ra với sản lượng 64928 tấn tương đương 454,5 tỷ, chiếm 90% tổng doanh thu của doanh nghiệp. Có thể nhận thấy, hướng đi của doanh nghiệp là tập trung vào mặt hàng này và đây cũng là thế mạnh của các doanh nghiệp mới so với các doanh nghiệp đã tồn tại lâu đời (từ khoảng năm 1990-1991) như GUIOMARCH-VCN, Con Cò, CP Thái... Có tiềm năng về vốn và kỹ thuật sản xuất thức ăn hỗn hợp (thức ăn giành cho chăn nuôi mang tính công nghiệp cao) Hiện nay sản phẩm đậm đặc của doanh nghiệp được tiêu thụ chủ yếu từ các đại lý cấp 2 ( hơn 3000 đại lý cấp 2) và đội ngũ bán lẻ của công ty. Đây cũng là điều hợp lý bởi mặt hàng thức ăn đậm đặc được sử dụng cho vật nuôi ăn kèm với phụ phẩm, phế phẩm thừa trong sinh hoạt và sản xuất nông nghiệp. Và như vậy khách hàng thường xuyên của mặt hàng này chính là các hộ gia đình chăn nuôi nhỏ lẻ và đó cũng chính là khách hàng của các đại lý cấp 2 và đội ngũ bán lẻ. Từ năm 2001 đến nay, doanh nghiệp đã phát triển mạng lưới cấp 2 và đội ngũ bán lẻ từ việc chỉ bán ở các tinh Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Hải Dương cho đến hiện nay hàng tuần doanh nghiệp có 50 chiếc xe trọng tải trung binh 10 tấn chạy dao hàng bán lẻ cho tất cả các tỉnh phía Bắc, có đại lý cấp 2 ở tất cả các huyện (một số vùng trọng điểm là tất cả các xã) của các tỉnh khu vực miền Bắc và một số tỉnh miền Trung (Thanh Hoá, Nghệ An). Năm 2005 các đại lý cấp hai và đội ngũ bán lẻ tiêu thụ khoảng 58694 tấn cám đậm đặc. 5.2 Đối với sản phẩm thức ăn hỗn hợp Năm 2001 doanh nghiệp có 5 sản phẩm thức ăn hỗn hợp với sản lượng 2700 tấn tương đương 10,8 tỷ chiếm 40% doanh thu của doanh nghiệp. Đến năm 2005 với 9 sản phẩm thức ăn hỗn hợp bán ra, sản lượng 12625 tấn tương đương 50,5 tỷ, chiếm 10% doanh thu. Đây là mặt hàng không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp thậm chí doanh ngiệp còn phải bù lỗ trong những năm qua nhưng vẫn phải duy trì để đáp ứng nhu cầu đa dạng hoá sản phẩm của khách hàng yêu quý sản phẩm Con Heo Vàng. Mặt hàng sản xuất thức ăn chăn nuôi dạng hỗn hợp là thế mạnh của các doanh nghiệp liên doanh tồn tại lâu đời với kinh nghiệm và kỹ thuật đã được trải nghiệm với các nền chăn nuôi công nghiệp phát triển. Vì thế doanh nghiệp không chú trọng đến phát triển mặt hàng này trong những năm qua. Tuy nhiên với tình hình phát triển chung của đất nước cũng như của ngành chăn nuôi, trong tương lai doanh nghiệp cần đầu tư nghiên cứu và chuyển dần cơ cấu sản phẩm để phù hợp với tiến độ đi lên công nghiệp hoá của ngành chăn nuôi Viêt Nam. Hiện nay mặt hàng thức ăn chăn nuôi dạng hỗn hợp của công ty chủ yếu được bán trực tiếp từ các đại lý cấp 1 cho các trang trại chăn nuôi lớn. Năm 2005, lượng hàng hỗn hợp được bán trực tiếp từ các đại lý cấp 1 của công ty là 10458 tấn. Phần còn lại mặt hàng thức ăn hỗn hợp được các đại lý cấp 2 bán cho các trang trại chăn nuôi vừa và nhỏ. Trong thời gian gần đây doanh nghiệp đang tích cực xúc tiến các hoạt đông nâng cao chất lượng của sản phẩm thức ăn hỗn hợp của công ty, cũng như các cuộc gặp gỡ hội thảo với các hiệp hội chăn nuôi (nơi tập trung của các chủ trang trại lớn). Những hoạt đông này thể hiện tham vọng của ban lãnh đạo công ty trong việc nâng tầm ảnh hưởng của doanh nghiệp trong thị trường thức ăn chăn nuôi hỗn hợp. 6. Điểm qua một số yếu tố ảnh hưởng Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến khả năng phát triển thị trường của doanh nghiệp đó là nền chăn nuôi Việt Nam mang tính vùng địa lý rất lớn. Bởi vậy mà việc thâm nhập của sản phẩm doanh nghiệp vào thị trường Trung Bộ và Nam Bộ là rất khó khăn. Vì sự khác nhau về địa lý, khí hậu, phương thức sản xuất, tập quán….. để có thể thâm nhập vào hai thị trường này doanh nghiệp cần đầu tư hơn nữa về cơ sở hạ tầng sản xuất tại chỗ, các biện pháp tiếp thị quảng cáo, tìm hiểu nhiều hơn về phong tục-tập quán sinh hoạt và sản xuất từ đó đưa ra những hương đi phù hợp. Dịch bệnh trong một vài năm gần đây đã ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp chủ yếu sản xuất thức ăn cho gia súc, doanh nghiệp không những không bị thiệt hại trong đợt cúm gia cầm 2 năm vừa qua mà còn có doanh thu tăng đột biến bởi sự chuyển hướng chăn nuôi của người chăn nuôi từ gia cầm sang gia súc. Một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ nữa trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm vừa qua là thị trường nguyên liệu đầu vào đã có những biến đổi hết sức tích cực do các chính sách ngoại thương thông thoáng của chính phủ. Làm cho doanh nghiệp giảm được chi phí đầu vào từ đó hạ giá thành sản phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng doanh thu. III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH 1. Đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ tiềm ẩn hiện nay của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi có rất nhiều, nhưng nguy hiểm nhất đó là: Các doanh nghiệp sản xuất con giống chăn nuôi vì họ có vốn, có được sự tin tưởng của người chăn nuôi vì thế nếu họ tham gia vào ngành sẽ nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường và đó là điều mà các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi không hề mong muốn. Đối thủ tiềm ẩn khác cũng không kém phần nguy hiểm đó là các tập đoàn kinh doanh thức ăn chăn nuôi của nước ngoài chưa xuất hiện tại Việt Nam nhưng với chính sách mở cửa và liên tục hoàn thiện hệ thống luật pháp để kêu gọi đầu tư thì trong tương lai không xa họ sẽ tham gia vào thị trường kinh doanh thức ăn chăn nuôi Việt Nam. Và sẽ rất nguy hiểm cho các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi còn non trẻ trong nước bởi các đối thủ này có vốn, công nghệ, kinh nghiệm đã được thử thách với nền chăn nuôi công nghiệp phát triển. 2. Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. Với đặc tính riêng biệt của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi thì có thể khẳng định sản phẩm thay thế thức ăn chăn nuôi mang tính công nghiệp cho vật nuôi là không có. Sản phẩm thay thế thức ăn chăn nuôi công nghiệp chỉ là những phế phẩm, phụ phẩm thừa trong hoạt động tiêu dùng và sản xuất trong trồng trọt. Bởi vậy, áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế là không có. Sức ảnh hưởng của thức ăn chăn nuôi công nghiệp hoàn toàn tuỳ thuộc vào bản thân chúng. Như vậy chỉ có các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh với nhau về giá và chất lượng. 3. Áp lực về giá của nhà cung cấp Có thể khẳng định đây là một khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi ở Việt Nam bởi nguyên liệu chính để sản xuất thức ăn chăn nuôi đó là Đậu tương (chiếm 80% giá trị sản phẩm) chủ yếu được nhập từ 3 nước, đó là: Trung Quốc, Ấn Độ, Argentina. Mặt khác các nguyên liệu đầu vào khác như: Olin, ligin, Premic, … chủ yếu chỉ có ở thị trường EU. Vì vậy mà giá của các nhà cung cấp gây sức ép cho các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi của Việt Nam là rất lớn. 4. Sức ép về giá của người mua Hiện nay, ở nước ta thì các Hiệp hội chăn nuôi bắt tay với các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi. Các doanh nghiệp cung cấp vốn, thức ăn và chuyển giao các phương thức sản xuất mới cho các Hiệp hội chăn nuôi bởi thế nên các Hiệp hội chăn nuôi không hề đấu tranh về giá cho người chăn nuôi. Như vậy có thể kết luận áp lực về giá từ người mua là không có tính hệ thống. Người chăn nuôi hay người mua chỉ có thể biểu hiện qua việc bỏ sử dụng thức ăn chăn nuôi công nghiệp sang dùng sản phẩm thức ăn chăn nuôi truyền thống. 5. Sự cạnh tranh của các Công ty hoạt động trong ngành. Do đặc trưng về tính vùng của ngành sản xuất và kinh doanh thức ăn chăn nuôi lên có thể nói công ty TNHH TM VIC chỉ gặp phải áp lực cạnh của 3 doanh nghiệp lớn hiện đang có mặt tại thị trưòng miền bắc đó là Pro Con cò, Lái thiêu, CAGINN (một phần nhỏ của chi nhánh của CP Thái). Có thể khẳng định đối thủ lớn nhất của công ty hiện nay ở thị trường thức ăn chăn nuôi miền Bắc đó là Pro Con cò. Đây là doanh nghiệp đã có mặt từ rất sớm ở thị trường thức ăn chăn nuôi (năm 1990) là đại diên của tập đoàn chăn nuôi lớn của Thái Lan tại Việt Nam. Họ không những có tiềm lực tài chính khổng lồ mà còn có được lòng tin của người chăn nuôi Việt Nam. Hiện nay Pro Con cò chiếm khoảng 56% thị trường miền Bắc và 18% thị trường cả nước. Trong đó mặt hàng thức ăn hỗn hợp khoảng 78% và đậm đặc khoảng 21% thị trường miền Bắc. Tuy nhiên do hướng đi của Pro Con cò và công ty VIC khác nhau (một bên thống trị sản phẩm hỗn hợp, còn một đi theo sản phẩm đậm đặc) lên Pro Con cò không phải là đối thủ nguy hiểm nhất của VIC hiện nay. Đối thủ nguy hiểm nhất của VIC hiện nay chính là Lái thiêu. Thành lập cùng năm 1999, sau cùng 7 năm hoạt đông VIC chiếm 41,1% thị trường thức ăn chăn nuôi đậm đặc thì Lái thiêu chiếm khoảng 31% thị trường này. Lái thiêu hiện nay có khoảng 10% thị trường thức ăn hỗn hợp (VIC chỉ có khoảng 4% thị trường này) và có vẻ như đích ngắm của Lái thiêu cũng giống như VIC là đều nhìn vào thị trường thức ăn đậm đặc. Điều này là dễ hiểu bởi có thể dễ dàng nhận thấy việc cạnh tranh với Pro Con cò trong thị trường hỗn hợp là rất mạo hiểm. Với tiềm lực tài chính và tầm ảnh hưởng trong thị trường thức ăn chăn nuôi gần ngang ngửa VIC có thể nói đây là đối thủ cực kỳ nguy hiểm của VIC. Nếu trong thời gian tới VIC không có những bước tiến mang tính đột phá thì có thể sẽ bị Lái thiêu loại khỏi cuộc chơi. Còn về CAGINN tuy là một công ty liên doanh của Hoa Kỳ ở Việt Nam có tiềm lực tài chinh lớn nhưng do tham gia vào thị trường chưa lâu (cuối năm 2004) lên tầm ảnh hưởng chưa có gì đáng kể, và hướng đi cũng chưa xác định rõ dàng. Tuy nhiên với sự chống lưng về tài chính khổng lồ của công ty mẹ ở Hoa Kỳ, CAGINN sẽ là một đối thủ nặng ký cho bất cứ một doanh nghiệp nào trong ngành sản xuất và kinh doanh thức ăn chăn nuôi Việt Nam vào một thời gian không xa nữa. Biểu đồ: Thị phần các doanh nghiệp Nguồn: Phòng thị trường Công ty TNHH TM VIC * Điểm qua một vài áp lực của các doanh nghiệp lớn + Sức ảnh hưởng của thương hiệu: Với tâm lý tiêu dùng của các vùng, miền khác nhau là khác nhau. Tâm lý chung của người chăn nuôi miền Bắc là tư tưởng hướng nội, tức là tin tưởng vào các sản phẩm thức ăn chăn nuôi trong nước, còn người chăn nuôi miền Nam lại có tư tưởng hướng ngoại vì thế họ thích dùng các sản phẩm thức ăn chăn nuôi liên doanh. Bởi thế có thể nhận thấy một cách dễ dàng các sản phẩm thức ăn chăn nuôi miền Bắc có những thương hiệu và logo rất Việt Nam như: Con cò, con heo vàng, lái thiêu,... và logo đại loại như “chúng tôi là người Việt Nam mong người chăn nuôi Việt Nam có lãi”. Còn đối vơi các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi miền Nam thường có những tên thương hiệu mang tính “Tây” hoá như: Dabaco, AFC,... Mặt khác do tính không hoàn thiện về mặt pháp lý của thị trường sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi như hiện nay thì người chăn nuôi rất ngại tiếp cận với các sản phẩm có thương hiệu mới. Họ chỉ tin tưởng vào các doanh nghiệp lớn có thương hiệu đã thành danh gắn liền với sản phẩm của họ như: Cám con cò hỗn hợp, cám đậm đặc con heo vàng. Như vậy có thể kết luận việc thay đổi cơ cấu sản phẩm của các doanh nghiệp là không hề dễ dàng. + Áp lực về giá Hiện nay về mặt giá cả thì thị trường kinh doanh và sản xuất thức ăn chăn nuôi ở Việt Nam là rất ổn định (giá một kg hỗn hợp năm 2001 là 3.900 đồng, năm 2005 là 4.100 đồng) chưa có một doanh nghiệp nào trong ngành đủ tầm ảnh hưởng để thay đổi hoặc gây sức ép về giá đối với các doanh nghiệp còn lại trong ngành. * Ảnh hưởng của các doanh nghiệp nhỏ Trong thị trường thức ăn chăn nuôi của Việt Nam hiện nay có khoảng 200 doanh nghiệp thì chỉ có 9 doanh nghiệp lớn còn lại là các doanh nghiệp nhỏ. Như vậy có thể thấy số lượng doanh nghiệp nhỏ trong ngành là rất lớn, với 16% chiếm lĩnh thị trường thì bình quân một doanh nghiệp nhỏ chỉ có 0,08%. Do đó, nếu các doanh nghiệp nhỏ không có những biện pháp kết hợp với nhau trong sản xuất và kinh doanh thì khó có thể tồn tại trong ngành. Mặt khác, thương hiệu của các doanh nghiệp nhỏ do hạn chế về vốn nên chưa được quảng bá rộng rãi. Bởi thế người tiêu dùng rất khó chấp nhận sản phẩm của các doanh nghiệp này. Hàng năm trung bình có khoảng 40 doanh nghiệp nhỏ được thành lập mới và cũng khoảng đó doanh nghiệp tuyên bố phá sản. IV. KẾT LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP * Điểm mạnh của doanh nghiệp TNHH VIC đó là thương hiệu và logo mang tính rất Việt Nam “Con heo vàng”, “chúng tôi là người Việt Nam mong người chăn nuôi Việt Nam có lãi”. Mặt khác, một điểm mạnh nữa của doanh nghiệp đó là dịch vụ sau bán hàng rất phát triển. Hàng năm có khoảng 500 cuộc chuyển giao kỹ thuật chăn nuôi cho các Hội nông dân, tư vấn kỹ thuật trực tiếp cho người tiêu dùng sản phẩm và xử lý thông tin phản hồi về chất lượng (thời gian chậm nhất là sau 3 tiếng có mặt, chưa một doanh nghiệp nào khác ở Việt Nam thực hiện được điều này). Tài trợ các hoạt động cho các Câu lạc bộ chăn nuôi, các hiệp hội chăn nuôi, Hội nông dân các địa phương các cấp. Một lợi thế khác của doanh nghiệp đó là một trong 3 doanh nghiệp 100% vốn của người Việt Nam lớn trong ngành (gồm: Bình phước, Thanh Bình, VIC – Con heo vàng). Bởi vậy doanh nghiệp nhận được rất nhiều sự quan tâm của Bộ NNPTNT, Cục Chăn nuôi, cũng như chính quyền địa phương các cấp (nguyên Tổng Bí Thư Đỗ Mười, Phó Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, Nguyên Bộ trưởng Bộ NNPTNT Lê Huy Ngọ đã từng về thăm nhà máy). * Điểm yếu của doanh nghiệp trong những năm qua là: năng lực của cán bộ, công nhân viên chưa cao, vốn và công nghệ chưa so sánh được với các doanh nghiệp liên doanh nước ngoài như CP Thái, Con cò. Cơ cấu cán bộ công nhân viên chưa hợp lý, đặc biệt là tầng lớp cán bộ lãnh đạo chủ yếu đã quá tuổi về hưu, chậm chạp và kém năng động trong công việc. * Cơ hội, thách thức của doanh nghiệp trong thời gian tới: Cùng với quá trình chuyển mình của đất nước trước ngưỡng cửa hội nhập doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi VIC đứng trước những cơ hội lớn như: có khả năng xuất khẩu sản phẩm sang những thị trường lớn với hàng trăm triệu khách hàng. Có khả năng giảm chi phí sản xuất bởi sự giảm xuống của giá nguyên liệu đầu vào (năm 2013 giá của các mặt hàng nông sản nhập khẩu khối AFTA giảm xuống dưới 5%) từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của sản phẩm và tiết kiệm được nguồn lực cho các khoản đầu tư khác (công nghệ, bồi dưỡng năng lực cán bộ công nhân viên) Tuy nhiên doanh nghiệp cũng đứng trước thách thức mang tính sống còn, đó là: trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, với những chính sách ngoại thương mở cửa, với hệ thống luật đầu tư ngày càng hoàn thiện... Tương lai không xa sẽ có rất nhiều các công ty sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi thâm nhập vào thị trửờng Việt Nam. *Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội và thách thức: - Điểm mạnh với cơ hội: với sự quan tâm của các cơ quan chính quyền thì đứng trước những cơ hội mới doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển sang các thị trường lớn. Mặt khác, trước tình hình giá của nguyên liệu đầu vào giảm xuống doanh nghiệp còn có thêm tiềm lực tài chính để đầu tư đẩy mạnh hơn nữa dịch vụ sau bán hàng để mở rộng thị trường trong nước và nhanh chóng gây ảnh hưởng đến các thị trường nước ngoài. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu các logo sản phẩm sao cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng các thị trường mới. - Điểm mạnh với thách thức: đứng trước các cuộc đổ bộ của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường Việt Nam thì có thể nói thương hiệu mang tính Việt Nam sẽ là một yếu tố hết sức quan trọng để doanh nghiệp đứng vững trong thị trường. Mặt khác chính sự quan tâm của chính quyền địa phương các cấp sẽ là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp chống đỡ lại sự tấn công của các doanh nghiệp mới. - Điểm yếu với cơ hội: đứng trước ngưỡng cửa hội nhập doanh nghiệp có khả năng khắc phục điểm yếu bởi sự du nhập của các phương thức sản xuất, phương thức quản lý mới tiên tiến. Điểm yếu với thách thức: có thể nói nếu doanh nghiệp không nhanh chóng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng như cơ cấu lãnh đạo thì doanh nghiệp sẽ rất khó có thể tồn tại trước những sự biến đổi năng động của thị trường. Bởi sự chậm thay đổi và kém năng động của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp sẽ là điểm yếu “chết người” dẫn đến sự sụp đổ của doanh nghiệp trước những sự biến đổi mới. * Đánh giá chung + Những thành tựu. Trước tiên phải nói đến đó là từ một doanh nghiệp nhỏ với số vốn đầu tư ban đầu là 200 triệu năm 1999 đến nay doanh nghiệp đã có số vốn là 161 tỷ và trở thành một trong những doanh nghiệp có tầm ảnh hưởng lớn nhất tới thị trường sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam (chiếm khoảng 9% toàn thị trường chăn nuôi Việt Nam, 41,1% thị trường thức ăn đậm đặc miền Bắc) Đời sống công nhân viên đã được cải thiện rất nhiều trong những năm qua, cụ thể là thu nhập bình quân năm 2001 là 1,2 triệu VNĐ/ người tăng lên 2,1 triệuVNĐ/ người năm 2005. Hàng loạt các giải thể thao và văn nghệ đã được công ty thực hiện cho cán bộ công nhân viên nhằm khuyến khích và nâng cao đời sống tinh thần cho anh chị em nhân viên. Trong những năm qua công ty cũng rất tích cực tham gia vào các hoạt động xã hội của thành phố Hải Phòng cũng như cả nước như: xoá nhà tranh, xây dựng các ngôi nhà tình nghĩa, đóng góp vào quỹ tấm lòng vàng hàng trăm triệu đồng. Ngoài ra phải kể đến công ty đã tạo hàng trăm việc làm, hỗ trợ cho các hiệp hội chăn nuôi, đóng góp vào GDP hàng trăm tỷ đồng……. + Một số hạn chế còn tồn tại Mặc dù phát triển rất mạnh mẽ ở thị trường phía Bắc nhưng tên tuổi và thương hiệu của công ty TNHH VIC vẫn chưa được người chăn nuôi miền Trung và miềm Nam biết đến. Điều đó chứng tỏ khả năng mở rộng thị trường của công ty còn yếu. Vì vậy trong tương lai doanh nghiệp cần đầu tư hơn nữa vào việc nâng cao và phát triển lực lượng chuyên môn về thị trường để nhanh chóng tạo sức ảnh hưởng tới thị trường miền Trung và miền Nam. Cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp là rất chênh lệch ( 90% sản phẩm đậm đặc, 10% sản phẩm hỗn hợp) với cơ cấu này sẽ rất khó khăn cho doanh nghiệp trong bước chuyển mình của đất nước nói chung và ngành chăn nuôi nói riêng trước ngưỡng cửa hội nhập với quốc tế và khu vực. Hiện nay cơ cấu công nhân viên của công ty, tỷ lệ già và trẻ là tương đương nhưng người già thì quá già (đa phần đã quá tuổi về hưu) còn trẻ thì quá trẻ (chủ yếu là chưa đến 30 tuổi) đây sẽ là khó khăn cho doanh nghiệp bởi những cán bộ lớn tuổi chiếm những vị trí cao trong doanh nghiệp thì lại chậm chạp trong quá trình đổi mới cách thức làm việc cũng như tư duy tổ chức, còn các cán bộ nhân viên trẻ thì chưa đủ khả năng và độ chín để lãnh đạo dù họ có kiến thức và lòng nhiệt tình CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM THỨC ĂN CHĂN NUÔI CỦA CÔNG TY TNHH TM VIC GIAI ĐOẠN 2006-2010 1. THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN ĐỐI VỚI VIỆC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG 1.1.Thuận lợi Ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi của Việt Nam hiện nay có những điều kiện rất thuân lợi để phát triển. Trước tiên đó là ở Việt Nam hiện nay nguồn nguyên liệu để sản xuất thức ăn gia súc rất phong phú: Với trên 30 triệu tấn thóc từ hệ thống canh tác cây lúa nước, hàng năm đã có gần 4,5 triệu tấn cám và tấm vốn là nguồn thức ăn năng lượng cổ truyền cung cấp cho đàn lợn và gia cầm. Hệ thống canh tác cây trồng cạn trồng các loại hoa màu như ngô, sắn, khoai lang, khoai sọ, kê,...Ngô là loại cây trồng lâu đời hiện có nhiều khả năng về mở rộng diện tích gieo trồng và tăng năng suất. Đầu thế kỷ 20 các nước Đông Dương đã từng xuất khẩu ngô qua Pháp làm thức ăn gia súc, thời gian 10 năm qua diện tích trồng ngô tăng gần gấp 2 lần, hiện đã đạt xấp xỉ 700.000 ha. Việc sử dụng rộng rãi các giống ngô lai, với 6 vùng ngô tập trung, cùng với sắn và khoai lang, chăn nuôi sẽ có cơ sở thức ăn mới khả dĩ tạo được bước ngoặt chuyển từ chăn nuôi tự túc sang chăn nuôi hàng hoá. Hệ thống canh tác cây trồng cạn, không chỉ sản xuất nguồn thức ăn giàu tinh bột mà còn sản xuất đậu đỗ, đậu tương, lạc, vừng, bông. Hạt cây có dầu ngắn ngày là nguồn thức ăn giàu protein đa dạng của chăn nuôi. Hệ thống canh tác cây công nghiệp dài ngày có liên quan đến nguồn thức ăn giàu protein còn có dừa và cao su. Việt Nam hiện đã có 500.000 ha trồng dừa và trên 400.000 ha cao su (Niên giám thống kê, 2000). Mặt khác với chính sách phát triển ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi để làm đòn bẩy cho phát triển ngành chăn nuôi lên sản xuất hàng hoá của Đảng và Nhà nước ngành chăn nuôi nhận được sự bảo hộ và hỗ trợ rất nhiều của nhà chính quyền các cấp. Cùng với những thuận lợi chung của toàn ngành Công ty TNHH TM VIC còn có những mặt thuận lợi lớn để phát triển thị trường đó là: Hiện nay công ty có nhiều cán bộ công nhân viên rất trẻ, đây chính là lực lượng sông sáo và nhiệt tình nhất giúp Công ty ngày càng lớn mạnh Mặt khác, là một trong rất ít doanh nghiệp của người Việt trong lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi lên doanh nghiệp nhận được rất nhiều sự ưu ái của người chăn nuôi trong nước và sự quan tâm và giúp đỡ của chính quyền các cấp 1.2. Khó khăn Cũng như bao nhiêu ngành sản xuất khác ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi cũng đứng trước những khó khăn khi đất nước đang đứng trước ngưỡng cửa hội nhập. Ngoài ra ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi trong những năm gần đây đang phải đói mặt với những đại dịch rất lớn (cúm gia cầm, lở mồn long móng) gây tổn hại rất nhiều đến đàn gia súc, gia cầm. Mặt khác các đại dịch cũng làm cho người chăn nuôi không giám mạo hiểm đầu tư vốn vào thức ăn và con giống đều đó khiến cho việc tiêu thụ thức ăn chăn nuôi là rất khó khăn. Riêng của cá nhân doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi TNHH TM VIC trong những năm vừa qua cũng đối mặt với nhiều khó khăn. Trước tiên là tình trạng hàng giả, hàng nhái tràn lan trên thị trường gây ảnh hưởng không nhỏ tới uy tín của doanh nghiệp đối với người chăn nuôi. Mặt khác khi đất nước ra nhập khối thương mại tự do toàn cầu WTO, Khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), cùng với những chính sách thu hút đầu tư nước ngoài của Nhà nước, doanh nghiệp sẽ đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt của các tập đoàn sản xuất thức ăn chăn nuôi lớn của nước ngoài. Ngoài ra, việc đồng Việt Nam mất giá khiến cho chi phí đầu vào của việc nhập khẩu nguyên liệu sản xuất tăng lên rất nhiều (nguyên liệu sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài) gây ảnh hưởng không nhỏ đến giá thành sản phẩm và doanh thu của doanh nghiệp. Một khó khăn khác của doanh nghiệp khi mở rộng thị trường đó là: hoạt động sản xuất, chăn nuôi ở Việt Nam mang tính vùng rất cao. Sự khác nhau giữa phong tục tập quán sinh hoạt và sản xuất giữa các vùng sẽ là một rào cản khi doanh nghiệp muốn xâm nhập vào thị trường miền Trung và miền Nam. 2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG - Tăng cường đầu tư chiều sâu công tác thị trường, marketing và đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ bán hàng với việc nâng cao công tác phát thanh, tuyên truyền, thực hiện khuyến mại, giảm giá cạnh tranh. - Tiếp tục phát triển và mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm mới trên các địa bàn. - Hoàn thiện đội ngũ công nhân bán hàng. - Tăng cường mối quan hệ giữa các phòng ban vì mục đích chung cho sự phát triển doanh nghiệp. - Đẩy nhanh việc xâm nhập vào các thị trường miền Trung và miền Nam. - Tăng cường công tác kiểm tra thị trường, kiểm tra việc thực hiện quy trình của đội ngũ bán hàng, tiếp thị và đội ngũ sản xuất để góp phần duy trì, phát triển hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 mà Công ty xây dựng. 3. GIẢI PHÁP NHẰM MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ Ở VIỆT NAM 3.1. Các giải pháp về thị trường 3.1.1. Chiến lược đáp ứng nhu cầu khách hàng Để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng công ty cần phải biết khách hàng muốn gì và khi nào thì muốn. Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Ngoài ra, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng còn nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất. Có 2 điều kiện cần thiết để đạt được mục tiêu này: Tập trung vào nhu cầu khách hàng và tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất. - Tập trung vào nhu cầu khách hàng + Ban lãnh đạo cần phải truyền đi một thông điệp cho tất cả nhân viên trong công ty về những mong muốn của công ty. Một cách khác nữa chính là hành động của nhà quản lý cấp cao phải nêu tấm gương cho nhân viên trong việc tập trung vào khách hàng. + Thái độ của nhân viên: để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hành, tất cả nhân viên phải được yêu cầu có hành động tập trung vào khách hàng. Tất cả các nhân viên phải được đào tạo để tập trung vào khách hàng cho dù chức năng của họ là Maketing, sản xuất, nghiên cứu phát triển hoặc kế toán. Mục đích là làm cho các nhân viên đặt họ vào vị trí khách hàng. Có như vậy họ mới tìm cách nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. + Đưa khách hàng đến với công ty: “biết khách hàng của anh” là một trong những chìa khoá mang lại thành công cho công ty. Biết khách hàng không chỉ có yêu cầu nhân viên coi họ chính là khách hàng, mà còn yêu cầu họ lắng nghe những gì khách hàng nói, và càng nhiều càng tốt, đưa khách hàng đến với công ty. Đưa khách hàng đến với công ty có nghĩa là xem xét những ý kiến phản hồi của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty và xây dựng hệ thống thông tin để có thể liên lạc được với khách hàng. - Thoả mãn nhu cầu khách hàng: + Đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản phẩm: tức là thoả mãn những đặc tính của hàng hoá và dịch vụ cho nhu cầu đặc biệt của nhóm khách hàng thậm chí đôi khi cho từng khách hàng riên lẻ. Trước đây người ta cho rằng đáp ứng nhu cầu khách hàng làm tăng chi phí. Tuy nhiên, ngày nay do sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt người ta có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm mà không làm tăng chi phí. Một vài giải pháp cho hướng đi này đó là: . Đẩy mạnh hoạt động của đội ngũ nhân viên tiếp thị tìm hiểu nhu cầu của khách hàng từng vùng. Từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách đáp ứng. Tuy nhiên sẽ không dễ dàng cho doanh nghiệp khi thời gian gần đây mọi nguồn lực đều đã tập trung vào việc xâm chiếm thị trường miền Trung và chuẩn bị gia nhập vào thị trường miền Nam. . Một hướng đi khác của doanh nghiệp đó là xây dựng một mạng lưới thông tin liên lạc chặt chẽ với các đại lý cấp 2, bởi đây là những đại lý bán hàng trực tiếp cho người chăn nuôi, và cũng từ đó mà họ hiểu được những yêu cầu nóng hổi nhất của khách hàng công ty về sản phẩm. . Ngoài ra doanh nghiệp có thể thực hiện một số đáp ứng tuy không phải là liên quan trực tiếp tới việc bán sản phẩm của công ty nhưng cũng là đáp ứng nhu cầu thiết yếu của khách hàng và từ đó nâng tầm ảnh hưởng của công ty với người tiêu dùng như đáp ứng dịch vụ thú y, bán các thuốc thú y cần thiết nhất… + Đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thời gian: để có được lợi thế cạnh tranh công ty cần phải đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Đáp ứng yêu cầu khách hàng về mặt thời gian đặc biệt quan trọng. Vì ngày nay chúng ta đang sống trong một xã hội công nghiệp mà thời gian cũng là tiền bạc, do vậy nếu công ty thoả mãn yêu cầu khách hàng nhanh nhất sẽ chiếm được lòng tin của khách hàng và do đó công ty có thể đặt giá cao hơn cho sản phẩm và dịch vụ của mình. . Hiện nay doanh nghiệp đã thực hiện dịch vụ sau 3 tiếng có mặt tại hộ chăn nuôi khi có thông tin phản hồi về chất luợng cũng như bệnh dịch. Tuy nhiên cần thực hiện nhanh và nhiều hơn nữa. Ví dụ có thể rút ngắn thời gian hoặc không chỉ dùng lại ở các thông tin phản hồi về chất lượng sản phẩm mà có thể là cả các thông tin khác như các thắc mắc của khách hàng về các chương trình khuyến mại, các phương thức kỹ thuật mới nào đó mà họ mới nghe hoặc học được…vv. Để làm được điều này yêu cầu công ty cần xây dựng được đội ngũ cán bộ có chuyên môn kỹ thuật cao, có lòng nhiệt tình và luôn nằm vùng trong nhân dân. .Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần đẩy nhanh hơn nữa công tác vận chuyển hàng hoá đến nơi tiêu dùng nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu về sản phẩm của khách hàng. Có thể đưa ra cánh làm cho hoạt đông này như thay vì vận chuyển hàng từ kho thành phẩm của công ty tại Hải Phòng, công ty có thể đầu tư xây dựng các kho chứa hàng hoá ở các vùng, từ đó có thể vận chuyển một cách nhanh chóng cho các đại lý để phục vụ nhu cầu của khách hàng. 3.1.2. Chiến lược tập trung trọng điểm *Nội dung chiến lược: Lựa chọn chiến lược: đối với công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm thì có sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt. Về phía các nhóm, công ty theo đuổi chiến lược tập trung chọn thị trường hẹp, đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trường như là công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp, hoặc là nhiều thị trường hẹp như là công ty theo đuổi chiến lược khác biệt. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể sử dụng bất cứ năng lực khác biệt nào mình có hoặc là sự khác biệt, hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc công ty có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của công ty phục vụ nhu cầu của khách hàng trong từng vùng theo những cách mà công ty theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao. Ưu điểm và nhược điểm: lợi thế cạnh tranh của công ty theo chiến lược tập trung bắt nguồn từ năng lực khác biệt của nó - hiệu quả, chất lượng, đổi mới hoặc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có. Khả năng này giúp cho công ty có quyền lực với khách hàng vì khách hàng không thể mua hàng hoá như vậy ở các công ty khác. Xét quan hệ với người cung cấp, công ty theo chiến lược tập trung gặp khó khăn vì thường mua với khối lượng nhỏ, do đó giá đầu vào cao. Nhưng về lâu dài công ty có thể chuyển một phần giá cao này cho các khách hàng trung thành. Những đối thủ tiềm năng cũng như các sản phẩm thay thế gặp khó khăn là phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng mà công ty đã xây dựng được. Chính sư thuận lợi này mà công ty theo chiến lược tập trung có thể kiếm được thu nhập cao hơn mức trung bình. Một ưu điểm khác nữa của công ty là chiến lược này cho phép công ty gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi. Khó khăn trong việc quản lý số lượng lớn các phân đoạn thị trường mà công ty theo chiến lược khác biệt thường gặp lại không phải là vấn đề đối với công ty theo chiến lược này. Về công ty theo chiến lược tập trung sản xuất với số lượng nhỏ, chi phí sản xuất thường cao hơn của công ty theo chiến lược chi phí thấp. Chi phí cao sẽ làm giảm khả năng lợi nhuận nếu công ty buộc phải đầu tư lớn vào phát triển năng lực khác biệt – như đối với sản phẩm - để cạnh tranh với các công ty theo chiến lược khác biệt. Tuy nhiên, một lần nữa hệ thống công nghệ sản xuất linh hoạt đang mở ra cơ hội cho các công ty theo chiến lược tập trung. Vấn đề khó khăn thứ hai là thị trường hẹp của công ty đột ngột biến mất do có sưn thay đổi công nghệ hoặc sự thay đổi trong khẩu vị tiêu dùng của khách hàng. Không giống như công ty theo chiến lược khác biệt, công ty theo chiến lược tập trung không thể dễ dàng chuyển sang thị trường nhỏ mới với nguồn lực và năng lực chỉ trong một hoặc vài thị trường nhỏ. Cuối cùng là có thể các công ty theo chiến lược khác biệt sẽ cạnh tranh trực tiếp với thị trường hẹp của công ty theo chiến lược tập trung bằng cách cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng của công ty theo chiến lược tập trung. *Tổ chức thực hiện: Với công ty TNHH TM VIC hiện nay, dựa vào những phân tích và đánh giá có thể nhận thấy mặt mạnh nhất trong sản phẩm của công ty đó là thức ăn chăn nuôi dạng đậm đặc (thức ăn cho ăn kèm với các sản phẩm là phế phẩm, phụ phẩm trong sinh hoạt và sản xuất nông nghiệp), đây cũng là mặt hàng đem lại vị thế thị trường cũng như lợi nhuận cho công ty. Chính vì vậy, công ty cần có chiến lược tập trung vào mặt hàng này để nâng cao hơn nữa vị thế của mình trong thị trường sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam. - Đẩy mạnh tiếp thị, quảng bá, hoàn thiện hơn nữa đội ngũ bán lẻ. - Tập trung nhiều hơn nữa vào nhóm khách hàng chăn nuôi nhỏ lẻ (nhóm khách hàng chính sử dụng thức ăn đậm đặc). - Có những chính sách quan tâm và ưu đãi đối với các đại lý bán lẻ của công ty trên thị trường (hơn 3000 đại lý cấp 2). 3.2. Đổi mới cơ chế quản lý Hiện nay tại công ty TNHH TM VIC mới chỉ có 2 phòng ban là Phong thị trường và Phòng bán lẻ áp dụng quản lý theo mục tiêu (MBO). Còn các phòng ban khác vẫn áp dụng phương pháp quản lý cũ. Để nâng cao tính chủ động, hiệu quả của công việc trong thời gian tới cần phải tiến hành động bộ hoá hệ thống quản lý của tất cả các phòng ban - quản lý theo mục tiêu. Tuy nhiên điều đó đòi hỏi quyết tâm của ban lãnh đạo phải được thể hiện qua các quyết và thu hút nhân viên vào công việc. Mặt khác, mục tiêu phải được xây dựng ở cấp cao nhất. Sau đó các mục tiêu và chương trình đề gia sẽ trở thành cơ sở chủ yếu cho việc hình thành các cấp mục tiêu ở cấp dưới. Cuối cùng là cơ bản mô tả công việc một cách rõ ràng để có thể định rõ phạm vi trách nhiệm của những người quản lý và từ đó xây dựng mục tiêu của họ. Một vấn đề khó khăn khi thực hiện đổi mới cơ chế quản lý của công ty, đó là thực hiện phương pháp quản lý MBO, cấp lãnh đạo xác định mục tiêu và phân chia mục tiêu cho các cấp mà thiếu sự bàn bạc với cấp dưới. Do đó không thể nào nắm được đầy đủ khả năng của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong tình trạng đội ngũ lãnh đạo của công ty có tuổi đời rất cao (ảnh hưởng rất lớn đến tính năng động và khả năng đổi mới tư duy). 3.3. Nâng cao năng lực cán bộ, công nhân viên Để nâng cao năng lực cán bộ, công nhân viên đòi hỏi ban lãnh đạo của công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ, công nhân viên. Cần tạo ra không khí làm việc thoải mái, tạo ra sự thi đua trong công việc. Đồng thời doanh nghiệp cần đầu tư để các cán bộ, công nhân viên có thể cọ sát và học hỏi các phương thức làm việc mới. Đưa nhân viên đi học để nâng cao kiến thức và học hỏi kinh nghiêm và các kiến thức mới để từ đó về áp dụng vào công việc. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc. 3.3. Một số giải pháp khác Để mở rộng thị trường công ty có thể thực hiện một vài giải pháp nhỏ lẻ khác như: - Tiến hành các cuộc hội thảo về chăn nuôi cho nông dân các vùng từ đó truyền đạt các kiến thức chăn nuôi cho bà con. Để họ có những kiến thức cơ bản phát triển kinh tế hộ. Và hệ quả tất yếu là khi thu nhập của người dân từ hoạt động chăn nuôi lên cao họ sẽ có tiền để đầu tư vào thức ăn cho vật nuôi và như vậy công ty có thể dễ dàng tiêu thụ sản phẩm hơn. - Tiến hành các hoạt động tài trợ cho các quỹ khuyến học nông thôn, các hoạt động xoá đói giảm nghèo, các hoạt động của các hiệp hội chăn nuôi ở các địa phương. Từ đó có thể gián tiếp quảng bá thương hiệu của công ty, và chiếm được niềm tin của bà con nông dân vào sản phẩm của công ty. MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Kinh tế phát triển 2. Giáo trình Kinh tế nông nghiệp 3. Giáo trình Chiến lược kinh doanh 4. Tài liệu các phòng ban Công ty TNHH TM VIC BẢN CAM KẾT Tôi xin cam đoan bản chuyên đề tốt nghiệp của tôi do tôi tự tìm tài liệu, không sao chép dưới bất kỳ hình thức nào. Số liệu trong chuyên đề là hoàn toàn trung thực với tình hình thực tế của Công ty. Nếu vi phạm tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm. Hà Nội, tháng 5 năm 2006 Sinh viên Vũ Hải Đăng