Chuyên đề Giải pháp nâng cao hệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại và vận tải Petrolimex Hà Nội

tổng sản lượng xăng dầu sáng bán ra đạt 30.796m3 và 700 tấn dầu mỡ nhờn các loại với tổng doanh số là 163 tỷ động; mang lại tổng lợi nhuận là 800 triệu đồng, chiếm 32% trên tổng lợi nhuận kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ phát triển được kinh doanh bán buôn xăng dầu (chiếm 75% tổng lượng xăng dầu xuất bán). Việc đầu tư kinh doanh bán lẻ xăng dầu không thực hiện được theo Nghị quyết đại hội cổ đông, vì việc đầu tư mua và làm thủ tục xin cấp đất khó khăn, vốn đầu tư lớn. Cùng với phát triển kinh doanh xăng dầu, Công ty đã quan tâm mở rộng và phát triển các loại hình kinh doanh khác như kinh doanh cột bơm xăng dầu, bảo hành sửa chữa ô tô, vật tư phụ tùng, GAS và dịch vụ khác. Các loại hình kinh doanh này đã đạt doanh số 1 tỷ đồng với tổng lợi nhận là 300 triệu đồng chiếm 12% trong tổng lợi nhuận kinh doanh, mức độ phát triển của các loại hình kinh doanh này chưa cao, nhưng dây là hướng đi đúng đắn nhằm đa dạng hoá các loại hình kinh doanh, tìm kiếm lợi nhuận, giải quyết việc làm và thu nhập cho người lao động trong Công ty. Biểu 01 : Kết quả hoạt động kinh doanh ĐVT: Triệu đồng TT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Doanh thu kinh doanh vận tải 30 000 28 000 33 000 33 500 Chi phí 28 700 26 500 31 700 32 100 Lợi nhuận 1 300 1 500 1 300 1 400 2 Doanh thu kinh doanh xăng dầu 110 000 155 000 163 000 163 300 Chi phí 109 400 154 400 162 300 162 500 Lợi nhuận 600 600 700 800 3 Doanh thu khác 4 500 3 000 1 000 1 200 Chi phí 4 400 2 900 700 900 Lợi nhuận 100 100 300 300 4 Tổng Doanh thu 144 500 186 000 197 000 198 000 Chi phí 142 500 183 800 194 700 195 500 Lợi nhuận thuần 2 000 2 200 2 300 2 500 (Trích báo cáo tổng kết của Công ty cổ phần thương mại & vận tải Petrolimex Hà Nội trong các năm 2002 – 2005) Sơ đồ 03: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2002-2005 Qua biểu đồ trên ta thấy mặc dù doanh thu của Công ty tăng qua các năm nhưng tốc độ tăng có xu hướng chậm lại, giai đoạn 2004-2005 tăng bình quân 0,5% thấp hơn so với mức tăng giai đoạn 2002-2003 là 28,7%. Nguyên nhân chủ yếu là do nguồn doanh thu trong lĩnh vực kinh doanh chính vẫn dựa chủ yếu vào khách hàng truyền thống, trong khi đó lại không đáp ứng được nhu cầu gia tăng của thị trường ; bên cạnh đó lợi nhuận của Công ty vẫn tăng đều qua các năm, điều này có được là do trong thời kỳ này Công ty đã kiểm soát tốt chi phí phát sinh, hạn chế hao phí bằng các hình thức khoán chi phí, khoán nhiên liệu…nên mặc dù doanh thu tăng không cao nhưng vẫn đảm bảo tăng lợi nhuận. Hiệu quả kinh doanh tổng hợp Biểu 02 : Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng hợp ĐVT Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1. Doanh lợi tiêu thụ =Lợi nhuận/Doanh thu Đồng 0,0138 0,0118 0,0116 0,0126 2. Doanh lợi vốn kinh doanh = Lợi nhuân/Vốn kinh doanh Đồng 0,14 0,133 0,132 0,131 3. Doanh lợi tài sản =Lơị nhuận/Tài sản Đồng 0,09 0,091 0,092 0,094 Đánh giá hiệu quả: Qua bảng trên ta thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty không cao, cụ thể nếu một đồng doanh thu năm 2002 đem lại 0,0138 đồng lợi nhuận thì đến năm 2005 chỉ đem lại 0,0126 đồng lợi nhuận, nguyên nhân chủ yếu là trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu chi phí bỏ ra rất lớn nhưng lợi nhuận đem lại không cao. Bên cạnh đó hiệu quả sử dụng vốn chủ của Công ty cũng đang có xu hướng giảm qua các năm, nếu năm 2002 một đồng vốn chủ bỏ ra đem lại 0,14 đồng lợi nhuận thì các năm sau chỉ còn 0,13 đồng. Nguyên nhân của vấn đề này cũng giống như trên, vốn của Công ty được đầu tư chủ yếu vào lĩnh vực xăng dầu nhưng lợi nhuận trong lĩnh vực này đem lại là không cao. Điều này sẽ khó kích thích các nhà đầu tư quyết định bỏ vốn đầu tư vào Công ty trong những năm tới. Tuy vậy, tình hình sử dụng tài sản của Công ty tương đối tốt và tăng dần qua các năm. Năm 2005, một đồng tài sản sử dụng tạo ra 0,094 đồng lợi nhuận, cao hơn so với năm 2002 là 0,04 đồng. Điều này có được là do công suất vận chuyển của phương tiện đã được khai thác tối đa để đáp ứng nhu cầu thị trường, cùng với nó là công tác bảo dưỡng, sửa chữa cũng được chú trọng nên không gây lãng phí và thiệt hại nhiều trong quá trình vận chuyển. Biểu 03: Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí ĐVT Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí = Tổng Lợi nhuận/Tổng Chi phí Đồng 0,014 0,012 0,011 0,012 Tỷ suất doanh thu so với chi phí Đồng 1,014 1,012 1,011 1,012 Đánh giá hiệu quả: Hiệu quả sử dụng chi phí của Công ty không được tốt trong những năm gần đây, lợi nhuận có được từ mỗi đồng chi phí bỏ ra năm 2005 chỉ còn 0,012 đồng, thấp hơn so với mức 0,014 đồng năm 2002. Đây là nguyên nhân của việc phần lớn chi phí bỏ ra để đầu tư vào kinh doanh xăng dầu nhưng lợi nhuận đem lại không cao. Sơ đồ 04: Chi phí từng lĩnh vực hoạt động Năm 2005 Sơ đồ 05: Lợi nhuận từng lĩnh vực hoạt động Năm 2005 Qua Biểu đồ chi phí và lợi nhuận từng lĩnh vực Năm 2005 của Công ty ta có thể thấy trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, mặc dù chi phí bỏ ra là khá lớn( chiếm 84% trong tổng chi phí của Công ty), nhưng lợi nhuận trong lĩnh vực này mang lại chỉ có 32%. Trong khi đó kinh doanh vận tải với chi phí bỏ ra chiếm 16% nhưng mang lại lượng lợi nhuận khá lớn( 56%). Điều này cho thấy rằng lĩnh vực kinh doanh vận tải vẫn là lĩnh vực kinh doanh chính và mang lại nguồn thu chủ yếu cho Công ty, còn đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu thì Công ty vẫn chỉ đóng vai trò là nhà phân phối trung gian, hưỏng phần trăm chênh lệch trong thương mại và chưa phải là nhà phân phối đầu nguồn. Biểu 04: Hiệu quả kinh doanh vận tải xăng dầu ĐVT Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Doanh lợi tiêu thụ =Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu Đồng 0,043 0,053 0,039 0,041 Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí = Tổng Lợi nhuận/Tổng Chi phí Đồng 0,045 0,056 0,041 0,043 Tỷ suất doanh thu so với chi phí Đồng 1,045 1,056 1,041 1,043 Với việc định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn này là tập trung kinh doanh xăng dầu, cho nên trong lĩnh vực kinh doanh vận tải hiệu quả kinh doanh không cao và không đồng đều giữa các năm. Bên cạnh đó việc Tổng Công ty xăng dầu tổ chức đấu thầu giá cước vận tải và sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh cũng đã ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của Công ty. Đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, Công ty chỉ tham gia kinh doanh với vai trò là nhà phân phối trung gian lên lợi nhuận thu được trong lĩnh vực này là không lớn. Về hoạt động bán lẻ, hiện tại Công ty mới chỉ có hai cửa hàng bán lẻ xăng dầu, tuy nhiên Công ty cũng đã tích cực tìm kiếm khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất, các khu công nghiệp nên lợi nhuận vẫn được duy trì ổn định trong thời gian vừa qua. Một vấn đề còn tồn tại trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu của Công ty là đội ngũ bán hàng, tiếp thị vẫn còn thiếu về lực lượng và yếu kém về năng lực.Các hoạt động nghiên cứu thị trưòng và tìm kiếm khách hàng và xúc tiến bán vẫn chưa được đầu tư và quan tâm đúng mức, nguyên nhân là do Công ty vẫn ỷ lại vào nguồn khách hàng truyền thống hiện có của Công ty. 2. Hoạt động tài chính Có thể nói tình hình tài chính của Công ty là khá lành mạnh, tỷ suất thanh toán nhanh 0,88% qua các năm là tốt, tuy nhiên công nợ phải thu vẫn ở mức cao là do công nợ về kinh doanh xăng dầu. Điều đặc biệt là, trong khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ đặc biệt là các Công ty cổ phần luôn trong tình trạng thiếu vốn cho sản xuất kinh doanh thì công ty lại đang để lượng vốn nhàn rỗi quá lớn, dẫn tới hiệu quả sử dụng vốn chưa cao, tỷ lệ chi trả cổ tức còn thấp (12%/Vốn). Ngoài ra công tác xây dựng, điều chỉnh định mức chi phí cũng chưa thực sự phù hợp, linh hoạt Đối với việc quản lý vốn, Công ty chỉ thực hiện việc giao vốn xuống chi nhánh,xí nghiệp nhưng không kiểm tra, giám sát sự luân chuyển của vốn dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn không cao. Có thể thấy điều này qua thực tế xảy ra tại chi nhánh xăng dầu ở Bắc Ninh, Công ty giao vốn nhưng không tiến hành kiểm tra quá trình sử dụng vốn cộng với việc thiếu cán bộ kế toán có trình độ đã dẫn đến tình trạng thất thoát một lượng vốn lớn trong thời gian dài. Biểu 05: Tình hình tài chính ĐVT: Tr. đồng STT Năm Các chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Tài sản 22.000 24.000 25.000 26.500 1.1 TSLĐ 10.500 11.000 10.700 12.000 Tiền mặt 4.000 5.000 5.300 5.700 Hàng tồn kho 1.800 2.000 2.200 2.300 Nợ phải thu 6.000 4.000 3.200 3.400 1.2 TSCĐ 11.500 13.000 14.300 14.500 2 Nợ phải trả 7.700 7.500 7.600 7.400 2.1 Phải trả người bán 1.200 1.300 1.500 1.400 2.2 Phải trả khác 5.500 6.200 6.100 6.000 3 Vốn kinh doanh 14.300 16.500 17.400 19.100 3.1 Vốn điều lệ 9.000 9.000 9.000 9.000 3.2 Vốn tự bổ sung 4.500 5.600 7.400 9.200 3.3 Các quỹ 800 900 1.000 900 Ghi chú: Số liệu tính theo thời điểm 31/12 của năm báo cáo. (Trích báo cáo tổng kết các năm 2002 - 2005 của Cty cổ phần thương mại và vận tải PETROLIMEX Hà nội) 3. Tình hình tài sản và công tác đầu tư phương tiện, trang thiết bị Giá trị TSCĐ của Công ty đã tăng dần qua các năm, nếu năm 2000 giá trị TSCĐ của Công ty là 6 tỷ đồng thì đến năm 2005 giá trị TSCĐ đã tăng lên 14,5 tỷ đồng. Cụ thể tổng giá trị đầu tư xây dựng và mua TSCĐ: 15.531.759.651đ trong đó: + Đầu tư mua mới phương tiện vận tải: 13.343.281.296 đồng chiếm 86% trong tổng vốn đầu tư. + Đầu tư cho công tác kinh doanh xăng dầu: 722.285.354đ chiếm 4,6%. + Đầu tư cho công tác kinh doanh cơ khí sửa chữa và dịch vụ khác: 320.480.172đ chiếm 2,1%. + Đầu tư xây dựng cơ bản khác: 954.815.644đồng, chiếm 6,1%. + Mua sắm trang thiết bị, dụng cụ quản lý: 190.897.185đ, chiếm 1,2%. Nhìn chung công tác đầu tư của Công ty trong nhiệm kỳ qua đã đảm bảo hiệu quả, đúng nguyên tắc quản lý. Công tác đầu tư phương tiện vận tải trong 4 năm qua đã góp phần tăng năng suất phương tiện 12%, giảm giá thành vận tải 150 đồng/M3Km. Đối với công tác đầu tư cho cơ sở vật chất cho công tác kinh doanh xăng dầu, hiện tại Công ty đặc biệt quan tâm đến công tác đầu tư xin cấp đất xây dựng cửa hàng xăng dầu bán lẻ. Công ty cũng đã hoàn thiện thủ tục xin cấp đất và đang tiến hành xây dựng cửa hàng bán lẻ xăng dầu tại Võ Cường - Bắc Ninh, làm thủ tục xin cấp đất xây dựng một số cửa hàng xăng dầu tại Sóc Sơn - Đại Phúc - Bắc Ninh phục vụ cho việc mở rộng phát triển kinh doanh xăng dầu của Công ty trong những năm tiếp theo. Tại thời điểm hiện tại Công ty có tất cả 160 đầu xe các loại, tổng dung tích 2000 m3 phương tiện; dung tích bình quân 12,5 m3/xe. Trong đó các đầu xe HUYNDAI, FAW chiếm 35% tổng số đầu xe của Công ty, đây là những loại xe mới được đầu tư trong thời gian gần đây nên có năng suất cao và dung tích lớn. Trong năm 2005, năng lực vận tải của Công ty đã được cải thiện đáng kể sau khi đầu tư mua sắm thêm 20 xe HUYNDAI, DONGFENG, KAMAZ có dung tích lớn( 18m3/xe). Về cơ bản thì cơ cấu đoàn xe của Công ty đã đáp ứng tương đối đủ nhu cầu vận chuyển của khách hàng truyền thống, tuy nhiên với tỷ lệ 30% phương tiện vận tải là các loại xe ZIL, IFA đời cũ ( từ những năm 1980) thì sẽ rất khó để đáp ứng nhu cầu vận tải tăng hàng năm. Công tác kỹ thuật vật tư và an toàn trong năm 2005 cũng được thực hiện khá tốt, tạo ra năng lực sản xuất, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty, cụ thể Công ty đã: - Tổ chức tốt công tác kiểm tra kỹ thuật định kỳ, công tác kiểm tra các đội xe lái xe hàng tháng, quý …thực hiện nghiêm túc định nghạch bảo dưỡng sửa chữa các cấp, chất lượng phương tiện ngày càng được nâng cao, đảm bảo an toàn trong quá trình lao động - Công tác vật tư đảm bảo cho thay thế sửa chữa được triển khai thực hiện tốt, chất lượng vật tư đảm bảo, giá cả hợp lý…đáp ứng kịp thời cho công tác bảo dưỡng sửa chữa phương tiện. - Nghiên cứu cải tiến, lắp lẫn các vật tư phụ tùng, tận dụng dồn lắp các vật tư cũ tận dụng cho sửa chữa đã tiết kiệm được hàng trăm triệu đồng, đáp ứng cho sản xuất. - Công tác an toàn được đặc biệt quan tâm từ giáo dục nâng cao nhận thức đến tổ chức học tập, tập huấn nghiệp vụ an toàn cho người lao động, xây dựng phương án an toàn và đầu tư trang bị cho công tác an toàn, bảo vệ người lao động…nên trong năm qua tuy mật độ giao thông đông nhưng tai nạn giao thông giảm nhiều so với các năm trước, đảm bảo an toàn tuyệt đối về phòng cháy chữa cháy và các xe vi phạm an toàn trong kho gần như bị triệt tiêu. Tuy nhiên công tác vật tư kỹ thuật của Công ty vẫn còn một số tồn tại cần khác phục đó là: Công tác quản lý kỹ thuật chưa năng động, đội ngũ cán bộ kỹ thuật và thợ sửa chữa còn chưa có kinh nghiệm trong việc sửa chữa một số loại xe mới. Công tác kiểm tra kỹ thuật của các đội xe làm chưa thường xuyên, việc giữ gìn xe của một số công nhân lái xe chưa được nâng cao, thiếu quan tâm đến đầu tư sửa chữa mà chỉ biết khai thác. Công tác sửa chữa lớn, sửa chữa tổng thành làm còn chưa đảm bảo chất lượng, có một số xe phải nlàm đi làm lại do chất lượng phụ tùng không đảm bảo và có sự sai sót cảu thợ; công tác vệ sinh làm chưa tốt, bỏ nội dung trong bảo dưỡng sửa chữa, một số vật tư thông dụng chưa đáp ứng kịp thời…từ đó làm tăng ngày xéửa chữa và chờ vật tư. Một thực tế nữa tồn tại là Công ty hiện vẫn chưa áp dụng tin học vào trong quản lý như lắp đặt mạng nội bộ, sử dụng các phần mềm trong quản lý, các hoạt động tra cứu hồ sơ vẫn chủ yếu là thao tác thủ công, các hoạt động trình ký vẫn phải qua các hoạt động như copy, in ấn dẫn đến tốn kém và mất thời gian. Ngoài ra việc phân tích thực hiện kế hoạch giá thành lãi lỗ đầu xe, tuyến vận chuyển vẫn chưa hoàn thiện trên chương trình máy tính dẫn đến không có những thống kê xác đáng để thông tin phục vụ công tác điều độ vận tải và đầu tư. Bên cạnh đó Công ty vẫn chưa nối mạng với Ngân hàng dẫn đến nhiều khi thiếu thông tin về công nợ của khách hàng cũng như quá trình trả và lĩnh lương trong Công ty không chủ động. 4. Lao động, tiền lương Năm 2005, toàn Công ty có tất cả 295 cán bộ công nhân viên, trong đó Đảng viên chiếm 22,52%, trình độ đại học 24,34%, nữ nhân viên chiếm 34,36%. Đặc biệt tỷ lệ lao động lớn tuổi trong Công ty( 45 tuổi trở lên) chiếm tỷ lệ khá cao(80%), đây là lực lượng lao động lâu năm trong Công ty, mặc dù có nhiều kinh nghiệm nhưng tư duy và tác phong làm việc còn thiếu khoa học, quen với nếp nghĩ cũ, bảo thủ và không chịu thay đổi. Ngoài ra lực lượng lao động này cũng không có được tri thức kinh doanh trong lĩnh vực mới, do đó đây có thể sẽ là một trở ngại khá lớn đối với Công ty trong việc thực hiện chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh. Điều này được phản ánh rõ nét trong giai đoạn 2002-2005, khi Công ty bắt đầu mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực xăng dầu và xuất nhập khẩu, một số lao động ở các phòng ban khác được chuyển sang kinh doanh lĩnh vực mới nhưng chưa hoàn thành tốt công việc được giao. Nguyên nhân do đây là lực lượng cán bộ lâu năm trong Công ty, lại chưa được đào tạo lại khi chuyển đổi công tác, thiếu sự năng động; trong khi đó cán bộ trẻ có năng lực nhưng không được tin tưởng giao phó công việc. Nguyên nhân khác nữa là Công ty vẫn chịu sự chi phối của Nhà nước, tỷ lệ lao động gián tiếp lại cao, cán bộ công nhân viên phần lớn lại lớn tuổi do đó việc cho thôi việc là rất khó khăn, nguồn lao động thiếu hụt chủ yếu được bổ sung từ các phòng ban khác, điều này làm cho hiệu quả sử dụng lao động không cao. Biểu 06: Lao động, tiền lương STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Tổng số lao động Người 299 296 294 295 LĐ gián tiếp / Tổng LĐ % 23 24 25 25 2 Tổng quỹ tiền lương Triệu đồng 8.600 8.400 8.300 8.500 3 Thu nhập bình quân người/ Tháng Nghìn đồng 1.850 1.950 2.000 2.115 Qua biểu trên ta thấy thu nhập bình quân lao động/ tháng của Công ty tăng dần qua các năm, năm 2005 thu nhập bình quân là 2.115.000 đ, so với năm 2000, thu nhập bình quân tăng 14,3%. Điều này cho thấy đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày càng được nâng cao, đồng thời nó cũng phản ánh sự phát triển của Công ty cũng như sự quan tâm và trách nhiệm của các cấp lãnh đạo đối với Công ty. Nguyên nhân khác của việc tăng thu nhập bình quân là do tổng quỹ tiền lương được duy trì ở mức ổn định, trong khi đó tổng số lao động trong Công ty có xu hướng giảm qua các năm Biểu 07: Hiệu quả sử dụng lao động Chỉ tiêu ĐVT Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm2005 1. Năng suất LĐ M3km/ người/tháng 9.035 9.550 10.005 11.245 2. Mức sinh lời bình quân một LĐ Nghìn đồng/ người 6.689 7.432 7.823 8.474 3. Hiệu suất tiền lương Triệu đồng 16.800 22.143 23.735 23.300 Đánh giá hiệu quả: Nhìn chung hiệu quả sử dụng lao động của Công ty là khá tốt, năng suất lao động ngày càng tăng với tỷ lệ tăng khá cao, năm 2005 tăng 12,4% so với năm 2004. Điều nàycó được là do tổng m3km hàng luân chuyển của Công ty tăng mạnh trong năm 2005 (41.982.174 m3km) so với năm 2004 (34.660.520 m3km), trong khi đó lượng lao động của Công ty được duy trì ở mức ổn định là 295 người. Việc tăng năng suất lao động cũng là một nguyên nhân làm cho mức sinh lời bình quân một lao động của Công ty tăng cao qua các năm. Nếu năm 2002, một lao động chỉ tạo ra được 6.689.000 đồng lợi nhuận thì đến năm 2005 là 8.474.000 đồng. Tuy nhiên có một thực tế đang xảy ra tại Công ty là lực lượng cán bộ có thâm niên lâu năm trong Công ty chiếm tỷ lệ khá cao(50% trong tổng số lao động ), lực lượng lao động này có hệ số lương rất cao dẫn tới tiền lương cao nhưng năng suất lao động lại thấp. Điều này không kích thích hoạt động sản xuất trong Công ty, không gắn trách nhiệm với công việc, người làm nhiều thì tiền lương thấp hơn so với người làm ít. 5. Hoạt động quản lý Hiện tại công tác hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược của Công ty chưa được bộ máy quản lý quan tâm và đầu tư đúng mức. Các hoạt động này vẫn chỉ mang tính hình thức, số liệu kế hoạch năm sau được sao chép lại từ số liệu năm trước một cách chủ quan, không dựa trên cơ sở đánh giá khách quan thực trạng hoạt động của Công ty và biến động của thị trường. Cũng từ nguyên nhân trên làm cho hệ thống mục tiêu trong mỗi thời kỳ không thống nhất và rõ ràng, từ đó làm cho hoạt động kinh doanh luôn bất ổn còn hoạt động đầu tư thì không tập trung. Có thể thấy điều này trong chiến lược phát triển Công ty giai đoạn 2004-2005 được đưa ra trong Nghị quyết Đại hội cổ đông nhiệm kỳ 3. Trong giai đoạn này Công ty đưa ra chiến lược tập trung đầu tư phát triển kinh doanh xăng dầu nhưng lại không lường trước được những khó khăn xảy ra như khó khăn trong việc xin thủ tục cấp giấy phép kinh doanh, thủ tục cấp đất dẫn tới quá trình kinh doanh bị chậm trễ và không tận dụng được thời cơ. Trong khi đó Công ty lại không đáp ứng được nhu cầu vận chuyển tăng lên của khách hàng truyền thống trong lĩnh vực vận tải vì thiếu vốn trong đầu tư phương tiện sản xuất. Hiện tại Công ty thực hiện phương án khoán vận tải với hai nội dung chính: + Khoán sản lượng cho từng đầu xe, lái xe và các đội xe với hai chỉ tiêu: Ngày xe doanh vận và M3.Km luân chuyển. + Khoán chi phí: Tiền lương đ/m3. Km trả lương sản phẩm không hạn chế, có thưởng. Khoán định mức nhiên liệu tiêu thụ, săm, lốp, bình điện và chi phí sửa chữa thường xuyen (Xí nghiệp khoán quản chứ không quán trắng cho lái xe như một số đơn vị vận tải khác), tạo điều kiện chủ động cho người lao động, đồng thời gắn trách nhiệm với quyền lợi, nên ý thức trách nhiệm giữ gìn tài sản của người lao động được nâng cao, quy chế (khen thưởng, kỷ luật, phân phối tiền lương, tiền thưởng, nội quy lao động, thoả ước lao động) được hoàn thiện, phù hợp với yêu cầu quản lý trong cơ chế thị trường. Tuy nhiên bên cạnh đó việc thực hiện cơ chế quản lý theo hình thức khoán vận tải, khoán sửa chữa và khoán chi phí vẫn còn nhiều bất cập cũng như chưa đem lại hiệu quả. Cụ thể với khoán vận tải, Công ty áp dụng hình thức khoán sản lượng dựa trên kết quả vận chuyển năm trước đó. Tuy nhiên với tình hình đường xá không ổn định cũng như những thay dổi của Nhà nước trong việc phân loại đường dẫn đến kết quả vận chuyển cũng thay đổi giữa các năm. Bên cạnh đó Công ty lại không thường xuyên cập nhật và đánh giá lại các chỉ tiêu khoán, dẫn đến các chỉ tiêu đưa ra không phù hợp với tình hình thực tế, từ đó gây ra tâm tý tiêu cực trong đội ngũ công nhân. Đối với hình thức khoán sửa chữa, mặc dù Công ty đã cố gắng nhưng với tình hình biến động của thị trường thiết bị phụ tùng sửa chữa làm cho chi phí khoán sửa chữa thay đổi rất lớn giữa các năm. Bên cạnh đó chi phí sửa chữa thường chiếm tỷ lệ khá lớn trong tổng chi phí( 20-30%) nên mỗi khi có thay đổi trong chi phí sửa chữa dẫn đến thay đổi lớn của tổng chi phí, từ đó làm cho việc quản lý chi phí trong Công ty trở lên hết sức khó khăn. III. Những tồn tại và nguyên nhân cần khắc phục 1. Những tồn tại Có thể nói trong những năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty tương đối ổn định. Công ty cũng như nhiều doanh nghiệp khác vẫn đang trong quá trình tìm tòi, tự đổi mới để thích nghi, tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường. Có những giai đoạn khó khăn, song Công ty cũng đã khẳng định được vị thế và vai trò của mình trên thương trường. Tuy nhiên, trong thời gian hoạt động vừa qua Công ty vẫn còn bộc lộ những mặt tồn tại, yếu kém mà nếu không có những giải pháp cụ thể sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình, giảm sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh những tồn tại đã nêu trên thì còn một số những tòn tại chủ yếu mà Công ty cần tập trung giải quyết trong thời gian tới. Thứ nhất: Về vấn đề nhân lực Hiện tại số CBCNV của Công ty là 294 người, trong đó lao động gián tiếp là 25% là quá lớn; cơ cấu lao động còn bất hợp lí về trình độ, chuyên môn nghiệp vụ và còn nhiều lao động trái ngành nghề. Một bộ phận đáng kể của CBCNV do sống và làm việc một thời gian dài trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp nên trong cách suy nghĩ, cách làm vẫn mang nặng tính trì truệ, ỷ lại, cửa quyền; chậm thay đổi những thói quen, nếp nghĩ cũ, ngại cả những thay đổi lớn. Tư duy kiến thức về kinh tế thị trường và ngành nghề kinh doanh mới còn hạn chế. Việc đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh là rất khó khăn. Những cơ chế khoán, quản lí của Công ty đề ra chủ yếu mới nhằm phục vụ mục đích quản lý chưa có tác dụng là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy, động viên người lao động cũng như các đơn vị trong Công ty năng động, sáng tạo trong công việc. Do những năm trước đây Công ty chưa chú trọng tới công tác quy hoạch và phát triển đội ngũ cán bộ cho nên khi Công ty mở rộng và phát triển thì đội ngũ cán bộ chưa theo kịp sự phát triển, dẫn đến lực lượng cán bộ kế cận thiếu, không đáp ứng được nhu cầu hiện tại và tương lai. Các cán bộ cũ thường kém năng động, ngại thay đổi lớn, trong khi đó lực lượng cán bộ trẻ có kiến thức, có nhiệt tình nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong giải quyết công việc. Một số lĩnh vực được đầu tư mới nhưng thiếu lực lượng cán bộ có trình độ sử dụng do đó dẫn đến năng suất lao động không cao, thậm chí gây lãng phí. Thứ hai: Về cơ sở vật chất kỹ thuật Hiện tại cơ sở vật chất kỹ thuật đáp ứng được cho nhu cầu kinh doanh trước mắt, nhưng vẫn còn một số phương tiện vận tải là các xe téc đầu tư từ những năm 1980 vẫn còn chiếm tỷ lệ 30%. Nếu tính toán cho những năm tiếp theo với nhịp độ phát triển kinh tế bình quân của cả nước tăng trưởng, nhu cầu vận chuyển xăng dầu hàng năm tăng từ 2 – 3 triệu M3Km/năm thì rất đáng lo ngại. Nếu Công ty không có chính sách đầu tư thoả đáng và hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật không thể đáp ứng được cho nhu cầu phát triển chung của xã hội, đồng thời giá thành vận tải còn cao so với giá cước theo Quyết định 351 của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Đặc biệt hệ thống các cửa hàng bán lẻ Công ty xây dựng thước đây có quy mô nhỏ nên phương tiện có trọng tải lớn ra vào mua xăng dầu là rất khó khăn, các cửa hàng phân bố chưa hợp lý tại các vị trí không có điều kiện thuận lợi trong kinh doanh. Do đó phải có biện pháp cải tạo nâng cấp các cửa hàng đã xây dựng đồng thời tiến hành xâu dựng mới các cửa hàng đảm bảo tính thương mại cao. Thứ tư: Việc xác lập quan hệ bạn hàng, tạo dựng mối quan hệ dọc ngang, trên dưới của đơn vị chưa được tốt, nhất là các đơn vị trong ngành (vì đây là thị trường lớn và ổn định, khả năng thanh toán chắc chắn), từ chỗ Công ty là đơn vị độc quyền bán dịch vụ vận tải thì Công ty phải chuyển sang cạnh tranh vì có nhiều đơn vị tham gia đấu thầu vận tải, các Công ty xăng dầu lại trở thành các đơn vị độc quyền mua. Thứ năm: Về phân cấp quản lý của Công ty đối với Xí nghiệp cơ khí và các của hàng. Các đơn vị thành viên là đơn vị hạch toán kế toán phụ thuộc, lợi nhuận được tổng hợp phản ánh tại Công ty, hàng năm Công ty chỉ giao kế hoạch chi phí, không giao kế hoạch lợi nhuận; về cơ chế quản lý giá chi nhánh, Xí nghiệp chỉ thực hiện theo quyết định giá bán của Công ty quy định; trong phân cấp quản lý đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật các dơn vị chỉ được thực hiện khi Công ty duyệt. Với cơ chế phân cấp này, các đơn vị chủ động được việc giảm chi phí sản xuất kinh doanh; Công ty tập trung được nguồn lực để đầu tư mở rộng sản xuất, giảm sự cạnh tranh nội bộ không cần thiết. Tuy nhiên, có những hạn chế là các đơn vị không xử lý linh hoạt trong giá bán của mình, chậm thời cơ đầu tư, thiếu chủ động sáng tạo trong kinh doanh, cho nên ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty. Việc sắp xếp tổ chức bộ máy cũng chưa thật hợp lý dẫn đến hiệu quả điều hành chỉ đạo công việc chưa cao. 2. Những nguyên nhân Nguyên nhân chủ quan - Do hoạt động lâu trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp dẫn đến tình trạng đại đa số người lao động trong Công ty còn mang nặng sức ỳ, thói quen của một ngành kinh doanh độc quyền, cho rằng khách hàng phải đến với mình, không coi khách hàng là người đem lại hiệu quả kinh doanh cho mình. Khi chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường hầu hết còn lúng túng bỡ ngỡ, kém năng động và sáng tạo (mặc dù thực tế đã có rất nhiều cố gắng nhưng so với yêu cầu thì chưa đáp ứng). - Cơ sở vật chất kỹ thuật trong những năm gần đây đã tăng cường đầu tư nhưng không đồng bộ, vẫn còn một số phương tiện vận tải cũ và lạc hậu. - Công tác đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo lại cho người lao động của Công ty, công tác tuyển dụng có thời kỳ chưa được coi trọng, chú ý đúng mức, việc bố trí sử dụng lao động ở nhiều khâu sản xuất kinh doanh chưa thật phù hợp gây lãng phí, chưa vì việc mà phân người mà vẫn còn vì người mà phân việc; công việc còn chồng chéo, phân công nhiệm vụ chưa cụ thể, rõ ràng. Trong phân phối thu nhập còn mang tính bình quân chủ nghĩa do đó không phát huy được sức sáng tạo và năng động của từng người lao động. Nguyên nhân khách quan - Trong một thời gian gần đây Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam chưa đánh giá đúng đắn tầm quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải và kinh doanh xăng dầu của Công ty. Do đó Tổng Công ty vẫn tiếp tục áp dụng cơ chế đấu thầu vận tải làm cho chiến lược kinh doanh vận tải của Công ty không rõ ràng, lúc thì thừa, lúc thiếu năng lực vận tải một cách cục bộ, Tổng Công ty tiếp tục muốn nâng tỷ lệ vốn góp vào Công ty để đầu tư phương tiện vận tải, song cũng lại tiếp tục cho các công ty xăng dầu đầu tư phương tiện làm giảm tính chuyên môn hoá vận tải của ngành, làm giảm hiệu quả sử dụng vốn của Tổng Công ty trong khi Tổng Công ty lại đang thiếu vốn. - Do sự biến động lớn của thị trường xăng dầu thế giới mà Công ty cũng không thể lường trước được sự biến động về giá xăng dầu thế giới những năm 2004 - 2005, giá xăng dầu nhập vào còn cao hơn giá trần khống chế của Nhà nước. - Cơ chế quản lý của Nhà nước còn nhiều điều bất cập, chưa nhất quán, triệt để và chưa đồng bộ, chưa tạo ra sân chơi bình đẳng giữa các doanh nghiệp, chưa tạo cho doanh nghiệp cổ phần hoá một hành lang pháp lý rõ ràng. Hiện nay chưa có các văn bản quy định về Công ty cổ phần có cổ phần chi phối của Nhà nước ngoài các nghị định 44 và 64 của Chính phủ. Thủ tục xin giấy phép vận chuyển sang Lào khó khăn khi Công ty chuyển thành Công ty cổ phần. Việc xin cấp thêm đất để mở rộng kinh doanh bị hạn chế, không chuyển giao quyền sử dụng đất được. Việc vay vốn Ngân hàng, ký gửi mở L/C (phải thế chấp 100% trước đây thuộc DNNN không phải thế chấp). Ưu đãi về đầu tư thay đổi (NĐ 35 quy định không được miễn thuế nhập khẩu mặc dù Bộ đã duyệt đầu tư giai đoạn 1). Sự phân biệt đối xử trong tình cảm, tư duy của các thành viên khác đối với Công ty cổ phần. CHƯƠNG II: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY I. Chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn 2006-2010 1. Chiến lược phát triển Trên cơ sở đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cùng với việc phân tích thị trường kinh doanh, tôi xin đề xuất một số phương hướng phát triển cho Công ty trong giai đoạn tới: Thứ nhất, Công ty cần xác định kinh doanh vận tải xăng dầu là lĩnh vực kinh doanh chính tạo nguồn thu và lợi nhuận cho công ty. Tiếp tục giữ ổn định thị phần vận tải trên thị trường truyền thống ở mức 75 - 80%, đảm bào tăng trưởng về sản lượng vận tải bình quân 5%/năm. Cụ thể cần Đáp ứng nhu cầu vận tải của Công ty xăng dầu khu vực I, các Công ty bạn trong nghành và Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Phấn đấu hạ giá thành, xây dựng giá cước hợp lý cho từng điểm, tuyến và từng đối tượng khách hàng, đảm bảo đủ sức cạnh tranh với các đối tượng vận tải khác Đẩy mạnh vận tải tái xuất sang Lào Mở rộng thị trường vận tải tái xuất sang Trung Quốc Khai thác khách hàng vận chuyển khác( GAS, dầu nhờn và các chất lỏng khác) Tìm kiếm thị trường Taxi, vận tải nhẹ và vận tải vật liệu xây dựng Thứ hai, tiếp tục phát triển mở rộng hệ thống bán lẻ xăng dầu, đầu tư xây dựng 15-20 cửa hàng kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu trong giai đoạn 2006-2010, phấn đấu nâng cao tỷ trọng lợi nhuận kinh doanh xăng dầu từ 35 đến 40% trong tổng lợi nhuận của Công ty. Thứ ba, nên tận dụng lợi thế của Công ty để tiến hành kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ phụ trợ (dịch vụ cơ khí sửa chữa ôtô và kinh doanh nhập khẩu ôtô, xe sitéc, bồn chuyên dùng, phụ tùng săm lốp ôtô…). Tổ chức khai thác nhu cầu tiêu thụ vật tư của các đơn vị vận tải trong ngoài ngành: Nghệ an, Hải phòng…; đảm bảo tỷ trọng lợi nhuận của các loại hình kinh doanh này đạt từ 15¸20% tổng lợi nhuận của Công ty. Ngoài ra, phấn đấu mức tăng trưởng về doanh thu từ 16% đến 25%/năm, tỷ suất lợi nhuận đạt 35%/vốn điều lệ, tỷ lệ tăng trưởng về vốn từ 10¸15%/năm. Cổ tức đạt từ 12 - 14%. Ổn định việc làm và đảm bảo thu nhập cho người lao động trong Công ty, đạt bình quân 2.200.000đ/người/tháng. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2006 2.1 Sản lượng: - Phấn đấu đạt tổng sản lượng vận tải: 42.000.000 M3.Km - Tổng sản lượng xăng dầu bán ra: 30.000 M3 Trong đó: + Bán buôn: 25.560 M3 + Bán lẻ và cấp dịch vụ: 4.440 M3 - Tổng sản lượng dầu mỡ nhờn bán ra: 670 tấn - Kinh doanh: Gas, bếp Gas + phụ kiện; Cột bơm xăng dầu; Sửa chữa ôtô ngoài Công ty đạt doanh số 2 tỷ đồng/năm. Tỷ suất lợi nhuận đạt 3¸5% doanh số. 2.2 Nhiệm vụ chủ yếu: - Tập trung mọi nguồn lực cho việc phát triển kinh doanh, phát triển mạng lưới bán lẻ và phát triển khách hàng. Thúc đẩy mạnh mẽ các chương trình cụ thể của từng loại hình kinh doanh để tăng doanh số, xây dựng phương án nâng cấp xí nghiệp và mở một số văn phòng đại diện tại một số tỉnh làm vệ tinh kinh doanh của Công ty. - Sau Đại hội cổ đông, tập trung kiện toàn công tác tổ chức bộ máy và cán bộ lãnh đạo, xây dựng và thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ và đào tạo cán bộ cho thời kỳ 2006 - 2008. - Triển khai phương án khoán sản phẩm, tiền lương đến nhóm người lao động trên cơ sở gắn quyền lợi kinh tế với kết quả công tác. - Đẩy mạnh công tác đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho kinh doanh. Dự kiến nhu cầu đầu tư: 6.136.327.200đ; Trong đó: Đầu tư năm 2005 chuyển sang: 2.446.327.200 đồng Đầu tư trong năm 2006: 3.670.000.000 đồng; + Phương tiện vận tải: 1.120.000.000 đồng + Cửa hàng xăng dầu Sóc Sơn: 1.000.000.000 đồng + Cửa hàng xăng dầu Võ Cường: 700.000.000 đồng + Sửa chữa nhà văn phòng công ty: 80.000.000 đồng + Xây dựng bể bơi: 400.000.000 đồng + Máy móc thiết bị khác: 370.000.000 đồng Theo thống kê, hiện năng lực vận chuyển của Công ty còn thiếu khoảng 2,7 triệu m3km( tương đương với sản lượng của 5 xe HUYNDAI loại 18 m3/xe), do đó biện pháp xử lý có thể là đầu tư thêm phương tiện hoặc thuê phương tiện bên ngoài để có thể đáp ứng nhu cầu thiếu hụt trong năm 2006. II. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty Trên cơ sở phân tích thực trạng kết quả kinh doanh cũng như những tồn tại, những nguyên nhân trong sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây (2002 - 2005), tôi thấy vấn đề nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là một vấn đề vừa mang tính lâu dài vừa mang tính cấp bách. Việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh vừa là tiền đề để duy trì sự tăng trưởng, đứng vững và phát triển trong cạnh tranh vừa là để hội nhập khu vực và trên thế giới. Xuất phát từ những hạn chế của Công ty trong thời gian qua tôi xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp để góp phần vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại và vận tải Petrolimex Hà Nội. Cũng rất hy vọng những giải pháp này sẽ mang lại những kết quả thiết thực trong thời gian tới 1. Tăng cường các hoạt động quản trị, đặc biệt chú trọng quản trị chiến lược 1.1 Quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược là hoạt động quan trọng trong môi trường cạnh tranh hiện nay, nó đem lại sự chủ động và linh hoạt trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Do đó Công ty cần chú trọng hơn nữa tới hoạt động này trong thời gian tới, cụ thể: - Ban Giám đốc Công ty cần tăng cường đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường hiện tại, dự báo xu hướng biến động của thị trường trong tương lai; phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành . Từ đó hoạch định chiến lược phát triển dài hạn cho Công ty, tránh tình trạng kinh doanh bị động và kém linh hoạt của Công ty trong thời gian qua. Các hoạt động này cần được đầu tư nghiên cứu một cách khoa học, trên cơ sở phân tích môi trường và đánh giá thực trạng Công ty một cách khách quan. - Bên cạnh đó cần xây dựng hệ thống mục tiêu kinh doanh hợp lý và xác định mục tiêu trọng tâm trong từng thời kỳ kinh doanh, điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của Công ty. Bởi vì lĩnh vực kinh doanh của Công ty rất đa dạng nên trong mỗi thời kỳ kinh doanh, với sự biến động rất nhanh của thị trường, Công ty cần có mục tiêu kinh doanh chủ yếu để có thể nắm bắt được các cơ hội và có kế hoạch đầu tư phù hợp. - Trên cơ sở những chiến lược và mục tiêu đã được xây dựng thì Ban giám đốc cần có kế hoạch triển khái tới từng đơn vị, bộ phận trong Công ty; tránh tình trạng xây xong thì cứ để đấy, không cần triển khai thực hiện và kiểm tra. 1.2 Đối với lĩnh vực kinh doanh vận tải, Công ty cần - Thường xuyên theo dõi diễn biến thị trường vận tải khu vực và thị phần của từng đối tác đang và sẽ tham gia vào thị trường vận chuyển xăng dầu để có đối sách kịp thời. Điều chỉnh hợp lý và tiết kiệm chi phí; hạ giá thành vận tải, thu thập xử lý chính xác các thông tin để tham gia đấu thầu vận tải. - Hoàn thiện nâng cao chất lượng công tác kế hoạch điều độ ở từng thời điểm; khai thác tối đa năng lực hiện có, đặc biệt với những xe có dung tích lớn, chất lượng cao. - Thực hiện nghiêm chỉnh các cam kết theo hợp đồng đã ký với khách hàng trên tinh thần đảm bảo tốt số lượng, chất lượng, chủng loại hàng hoá và tiến độ vận tải; nâng cao chất lượng công tác cân đối kế hoạch, nắm bắt mọi nhu cầu, khai thác tuyến vận tải mới; tổ chức kế hoạch hoá trong công tác điều độ khai thác triệt để năng lực vận tải đáp ứng nhu cầu trong mọi điều kiện. 1.3. Lĩnh vực tài chính, kế toán: - Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc sử dụng vốn và tổ chức phân tính kinh tế sau mỗi kỳ quyết toán (quý, năm) kịp thời, đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của bất cứ qúa trình, lĩnh vực kinh doanh nào của Công ty. Ngăn ngừa các rủi ro tài chính, sửa đổi hoàn thiện cơ chế quản lý nội bộ phù hợp với thực tế. - Phân tích cụ thể, chi tiết kết cấu chi phí trong giá thành từng quý. Từ đó phục vụ quá trình điều hành kinh doanh trong chu kỳ tiếp theo. Xây dựng, điều chỉnh ngay các định mức chi phí khác để làm cơ sở cho công tác quản lý, đồng bộ với cơ chế kinh doanh, thực hành tiết kiệm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường. - Tính đúng, đủ, phân bổ chính xác, phản ánh kịp thời kết quả của từng đầu xe, từng tuyến vận tải và mọi loại hình kinh doanh ở từng giai đoạn, chu kỳ kinh doanh. - Tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý tài chính, tạo ra hành lang pháp lý trong quản lý, nâng cao trách nhiệm của lãnh đạo các đơn vị trong việc sử dụng lao động, vốn, xử lý công nợ, tài sản, hàng hoá tồn kho. - Chú trọng công tác quản lý tiền - hàng và tài sản đảm bảo an toàn tài chính trong kinh doanh. - Về công tác quản lý vốn, cần tăng nhanh vòng quay của vốn bằng biện pháp ưu tiên giá bán cho khách hàng trả tiền trước, quy định nhiều mức giá cho khách hàng thanh toán trả theo thời gian nợ, quy định nợ có thời gian và định mức nợ, hạn chế tối thiểu khách hàng chiếm dụng vốn. Quy định trách nhiệm của người quản lý làm công tác kinh doanh và kế toán (hai bộ phận này đều có trách nhiệm trong công tác bán hàng và thu tiền hàng). 1.4 Công tác kỹ thuật - vật tư: - Phúc tra, khảo sát lại toàn bộ các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật đang áp dụng trong khoán, điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với thực tế của năm 2006. Tăng cường công tác kiểm tra kỹ thuật phương tiện, nâng cao trách nhiệm quản lý, giữ gìn phương tiện của các Đội xe, lái xe để đảm bảo an toàn cao trong quá trình vận chuyển. - Tiếp tục thực hiện khoán trọn gói sửa chữa lớn cho lái xe và triển khai thực hiện khoán nhóm thợ khi xe vào trung tu, bảo dưỡng sửa chữa các cấp. - Xây dựng quy chế quản lý mua - bán - cấp phát vật tư, BDSC các cấp, phân định rõ trách nhiệm của từng người (quản lý, sử dụng) nâng cao nhất lượng sửa chữa, tăng ngày xe tốt tham gia hoạt động. 1.5 Quản trị nhân lực Đây là lĩnh vực mà Công ty cần có sự quan tâm và đầu tư đặc biệt vì hiện tại lĩnh vực này đang còn tồn tại nhiều hạn chế, khó khăn và không thể giải quyết ngay được trong khoảng thời gian ngắn. Trong khi nền kinh tế thị trường đang dần hình thành cùng với quá trình hội nhập kinh tế đang đòi hỏi một lực lượng lao động có bản lĩnh,có trình độ và tư duy kinh tế thị trường. Do đó Công ty cần có một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn để có thể có một nguồn nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Cụ thể trong thời gian tới Công ty cần: Đổi mới công tác cán bộ Đổi mới công tác cán bộ có một vị trí cực kỳ quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Hiện tại đội ngũ cán bộ của Công ty không đồng đều, vừa thừa lại vừa thiếu. Một số cán bộ đã đứng tuổi, có kinh nghiệm song sự năng động, sáng tạo chưa cao, chưa được tiếp cận và cập nhật tri thức mới; còn các cán bộ trẻ có tri thức, nhiệt tình, năng động nhưng lại thiếu kinh nghiệm. Nếu đi vào thực chất thì cán bộ của Công ty chưa đủ sức mạnh đáp ứng được những nhiệm vụ mới và đặc biệt là khi mở mang thêm các ngành nghề lại thiếu. Cho nên để đổi mới công tác cán bộ với công ty là việc làm cấp bách cho trước mắt và cả tương lai sau này, bao gồm các biện pháp: - Rà soát đánh giá lại đội ngũ cán bộ hiện có; sắp xếp bố trí cán bộ đúng người đúng việc, đúng sở trường của họ. Thực hiện nguyên tắc “vì việc mà bố trí người” cho phù hợp. Đánh giá cán bộ cần đánh giá một cách khánh quan, toàn diện dân chủ. Đánh giá phải trên cơ sở hiệu quả công việc, tránh tình trạng đánh giá một cách phiến diện, cảm tính cá nhân. - Công tác quy hoạch cán bộ: Trên cơ sở tiêu chuẩn của Nhà nước, bộ chủ quản, của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam về cán bộ, Công ty cần có một số quy hoạch cán bộ cho đầy đủ các chức danh phòng ban đến các cửa hàng trưởng, đội truởng các đội sản xuất trở lên đến lãnh đạo Công ty. Mạnh dạn đề bạt cán bộ trẻ có đủ trình độ, năng lực, nhiệt tình cống hiến cho doanh nghiệp không nên giao quyền mà bổ nhiệm chức danh cụ thể. Khi có quy hoạch cán bộ cần tạo mọi điều kiện để cho cán bộ được đi học (như các lớp quản lý, cửa hàng trưởng, kế toán trưởng, hoặc học nâng cao trình độ…) và thông qua môi trường thực tiễn để người cán bộ có thể thể hiện được năng lực quản lý và điều hành của mình. - Xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ. Trước hết phải căn cứ vào tiêu chuẩn và quy hoạch, coi trọng cả trước mắt và lâu dài. Chương trình đào tạo phải toàn diện cả về lý luận và thực tiễn, chính trị và chuyên môn nghiệp vụ. - Thực hiện nguyên tắc: Dân chủ và công khai hoá việc đề bạt và thuyên chuyển cán bộ, việc thuyên chuyển cán bộ cần phải giải quyết sao cho “thấu tình đạt lý” tránh tình trạng áp đặt. Có thực hiện nguyên tắc tập trung, dân chủ và công khai hoá mới đảm bảo đoàn kết, có đoàn kết thống nhất mới đảm bảo cho sự ổn dịnh và phát triển của Công ty. Đổi mới về cơ cấu lao động Chuyển sang cơ chế thị trường thì phải chấp nhận cạnh tranh, do vậy con người trong cơ chế thị trường cần phải năng động, dám nghĩ dám làm, nhạy bén với cơ chế thị trường, hiểu được các quy luật kinh tế khách quan và biết kinh doanh. Đổi mới cơ cấu lao động thực chất là sắp xếp bố trí lại nhân lực trong Công ty nhằm khai thác triệt để số lao động hiện có, Công ty cần: - Rà soát, sắp xếp, bố trí lại lao động, chuyển số lao động gián tiếp sang lao động trực tiếp. Mục đích là chuyển dịch cơ cấu lao động, tạo nên tỉ lệ hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. Đảm bảo cho tỉ lệ gián tiếp (bao gồm cả quản lý và điều hành) tuy ít nhưng tinh thông nghiệp vụ, mở ra những ngành hàng mới để đa dạng hoá hoạt động của đơn vị, phù hợp với năng lực, sở trường của họ. - Rà soát và xây dựng lại chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, đội xe, Xí nghiệp và các cửa hàng sao cho hợp lý từ đó để định biên, thay đổi lại tỷ lệ cơ cấu, ưu tiên các bộ phận tiếp thị, dịch vụ, sản xuất. - Trẻ hoá đội ngũ cán bộ từ cơ sở đến lãnh đạo Công ty tạo nên sức bật mới. Tăng cường các kỹ sư tự động hoá, tin học nhất là các kỹ sư giỏi (tuyển dụng bằng phương pháp thi tuyển, gửi đi học nâng cao hoặc đào tạo lại) và sử dụng một số luật sư giỏi để đảm bảo cho mọi hoạt động của Công ty đều diễn ra theo đúng luật định và thông lệ quốc tế. Xây dựng quy chế làm việc, quy chế tiền lương, tiền thưởng, kỷ luật Trong nhiều năm Công ty đã xây dựng được quy chế này, nhưng đến nay cần phải rà soát để bổ sung và điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình thay đổi của chế độ chính sách Nhà nước, để tạo ra một kỷ luật lao động nghiêm, một thái độ làm việc đúng mức, có tính tác phong công nghiệp, một kỷ cương mới trong đơn vị. Qua đó nhằm thưởng phạt nghiêm minh, khuyến khích động viên kịp thời tinh thần lao động năng động sáng tạo, đồng thời ngăn chặn ngay những biểu hiện tiêu cực. Đồng thời cần tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm giữa các cá nhân và bộ phận trong Công ty. - Xây dựng cơ chế chi trả tiền lương phù hợp với từng loại hình kinh doanh và hiệu quả công việc của từng nhóm người lao động. Triển khai thực hiện tốt phương án trả lương đã được HĐQT thông qua. - Thực hiện giải quyết chế độ chính sách cho người lao động nhanh, đầy đủ và phù hợp với chế độ chính sách của Nhà nước, của ngành và các quy định của Công ty. Nâng cao chất lượng lao động Đây là một trong những biện pháp cần thiết và quan trọng khi chuyển sang nền kinh tế thị trường. Phần lớn những người lao động trong công ty còn mang nặng nếp nghĩ và thói quen của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chưa hiểu biết nền kinh tế thị truờng, về cạnh tranh cũng như các quy luật kinh tế của nền kinh tế thị trường. Cho nên nâng cao chất lượng lao động thực chất đó là cung cấp những kiến thức về kinh tế thị trường để từ đó hướng cho mọi hoạt động của người lao động trong Công ty vận động theo nền kinh tế thị trường. Để thực hiện tốt điều đó Công ty cần phải: - Đào tạo mới và đào tạo lại trong đó lấy đào tạo lại làm cơ bản. Đây là điều kiện cần thiết và bắt buộc khi Công ty chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường, từ địa vị mình là “ông chủ” sang địa vị là người phục vụ, nhằm cung cấp cho họ những kiến thức để họ sớm thích nghi với môi trường, công việc mới nhằm xây dựng một tác phong, một thói quen văn minh thương nghiệp. - Thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ cho các cán bộ chuyên viên, ứng dụng thành thạo các thành tựu khoa học kỹ thuật vào công tác chuyên môn nhằm tạo ra năng suất lao động cao, tiếp thu được phương pháp quản lý, điều hành tiên tiến, như áp dụng chế độ quản lý mới, ứng dụng vi tính để quản lý tiền hàng, lập dự toán, thiết kế. - Khuyến khích, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho CBCNV Công ty tự học tập nâng cao trình độ, học thêm ngoại ngữ, vi tính… - Công ty nên cử cán bộ đi học hỏi kinh nghiệm tiên tiến của các đơn vị sản xuất knh doanh có hiệu quả kể cả trong và ngoài ngành, đi nước ngoài tham quan học tập, học hỏi phương pháp quản lý hiện đại, phương pháp quản lý kinh doanh mới, điều này tránh cho Công ty phải mò mẫm trên thương trường. Chăm lo đời sống người lao động trong Công ty bao gồm cả đời sống vật chất và tinh thần 1.6 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy - Công ty cần giao quyền cho các đơn vị trạm, đội xe, của hàng tự quyết định giá bán sao cho thu đủ chi và có lãi, nhưng không vượt quá giá trần của Nhà nước. - Rà soát và tăng cường các phương án khoán: Vận tải, khoán sửa chữa lớn. - Thực hiện cơ chế khoán chi phí hành chính cho các phòng ban Công ty và các đơn vị. Khoán chi phi điện thoại, công tác phí để nhằm tiết kiệm tối đa chi phí. - Thực hiện khoán sản lượng bán ra đối với các cửa hàng bán lẻ xăng dầu, trên cơ sở biên chế của cửa hàng, hệ số lương cấp bậc bình quân của người lao động, phần sản lượng vượt khoán có hệ số luỹ tiến tăng để động viên kích thích cửa hàng tăng sản lượng bán ra. - Trong công tác quản lý hàng hoá, quản lý tài sản, quản lý vật tư kỹ thuật: Phải gắn chặt giữa hiệu quả quản lý với trách nhiệm người quản lý và thông qua chế độ tiền lương, tiền thưởng, nếu có hiệu quả thì thưởng theo giá trị làm lợi của công việc đó mang lại, nếu bị thất thoát phải bồi thường theo lương. 2. Đẩy manh đầu tư công nghệ, phương tiện kỹ thuật Hiện nay Công ty đang sản xuất kinh doanh trong điều kiện phương tiện vận tải của Công ty chưa tối ứu: Còn nhiều xe có dung tích nhỏ, chạy máy xăng quá cũ và lạc hậu (hầu hết thiết bị đã sử dụng trên 20 năm). Chính vì vậy mà Công ty cần phải tập trung đầu tư đưa những công nghệ hiện đại hoá tiên tiến phục vụ sản xuất kinh doanh. - Đầu tư mua sắm các phương tiện vận tải có dung tích lớn: Như xe Huyndai, Kmaz; thanh lý các xe Zin đã cũ nát chạy máy xăng. - Đầu tư phương tiện vận tải như tầu, xà lan để vận chuyển bằng đường sông vì vị trí của Công ty cũng như nguồn hàng vận chuyển của Công ty xăng dầu khu vực I nằm bên cạnh sông Đuống. Nếu đưa vào triển khai hình thức vận chuyển mới này thì sẽ tiết kiệm được chi phí vận chuyển xa, giảm giá cước vận chyển và tận dụng được lợi thế của Công ty. - Đầu tư xây dựng thêm các cửa hàng bán lẻ ở các trung tâm thị xã và gần các khu công nghiệp, các điểm nút quốc lộ trên các tỉnh thuộc lân cận vùng Hà Nội, nhưng trước khi xây dựng phải điều tra nắm bắt nhu cầu của thị trường. - Phải tuân thủ những quy định của Nhà nước về bỏ thầu, đấu thầu, đấu giá, về đơn giá, nhằm đảm bảo cho đồng vốn đầu tư có hiệu quả, đúng mục đích, có chất lượng đồng thời tránh được những tiêu cực, và đây cũng là một trong những nguồn gốc phát sinh mâu thuẫn gây mất đoàn kết trong nội bộ Công ty. - Đưa công nghệ truyền thông tiên tiến vào việc trao đổi thông tin, quảng cáo tuyên truyền phục vụ kinh doanh của Công ty. - Đưa hệ thống máy tính vào quản lý hồ sơ cập nhật dữ liệu, lưu trữ báo cáo, soạn thảo văn bản, tính toán, vẽ kỹ thuật… - Nối mạng máy vi tính với ngân hàng để xác định chính xác kịp thời tiền hàng thu được từ khách hàng và từ các cơ sở (có hoặc nợ) nhằm sử dụng vốn có hiệu quả và tránh được sự luân chuyển tiền chậm. Kết luận Qua chuyên đề thực tập trên chúng ta có thể thấy được phần nào thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại & vận tải Petrolimex Hà Nội và có thể đây cũng là thực trạng chung của một số doanh nghiệp Việt Nam sau thời kỳ dài được bảo hộ nay phải đối mặt với những sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường. Với trình độ nhân lực còn nhiều hạn chế, khoa học công nghệ lạc hậu như hiện nay thì chắc chắn Công ty sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn trong thời gian tới nếu Công ty không có những thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Từ một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đã nêu trong chuyên đề của mình, tôi hy vọng nó sẽ đóng góp một phần nào đó cho sự nghiệp phát triển của Công ty trong giai đoạn tới. Trong khuôn khổ của một chuyên đề tốt nghiệp chắc chắn không thể nào nêu được đầy đủ những vấn đề còn tồn tại trong Công ty cũng như chưa đáp ứng thoả mãn được những đòi hỏi và mong muốn của Công ty, nhưng tôi nghĩ đây cũng có thể là những đóng góp cần thiết trong nhiều giải pháp mà Công ty có thể lựa chọn được để áp dụng nhằm thực hiện việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty để đạt được mục tiêu Công ty đề ra, đó là đảm bảo cho Công ty ổn định và phát triển, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao và cải thiện. Danh sách tài liệu tham khảo Các tài liệu của Công ty cổ phần thương mại & vận tải Petrolimex Hà Nội: Các báo cáo tổng kết và quyết toán của Công ty từ năm 2001-2005 Chiến lược phát triển Công ty giai đoạn 2002-2005 Điều lệ Công ty 18 năm hình thành và phát triển Xí nghiệp vận tải xăng dầu Kế hoạch vận tải năm 2005 Nguyễn Mạnh Quân,(2004), Giáo trình Đạo đức kinh doanh & Văn hoá doanh nghiệp, ĐH Kinh tế quốc dân, NXB lao động-xã hội Hà Nội. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, (2004), Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp, ĐH Kinh tế quốc dân, NXB lao động-xã hội Hà Nội. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, (2002), Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, ĐH Kinh tế quốc dân, NXB lao động-xã hội Hà Nội. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân,(2004), Giáo trình quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân, NXB lao động-xã hội Hà Nội.