Chuyên đề Giải pháp nâng cao hiệu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong trong công ty TNHH Thái Hà

o, chi phí đào tạo và sử dụng kết quả của đào tạo xét trên góc độ xã hội. -Các yếu tố về cơ cấu lao động xã hội thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, trình độ hiểu biết về chuyên môn tay nghề. Có ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Hiện nay các doanh nghiệp nước ta luôn có đầy đủ nhu cầu về số lượng cơ cấu theo tuổi tác, giới tính người lao động. Tuy nhiên trình độ lao động còn thấp nhất là lao động đòi hỏi tay nghề cao, số lượng người trong độ tuổi lao động tăng ngày một cao. Các nhân tố chính trị: -Gồm mục tiêu,đường lối chính trị và đối ngoại của Nhà Nước trong mỗi thời kỳ nhất định. Đây là những điều kiện sức quan trọng để các doanh nghiệp phát huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội nhập quốc tế. Tuy vậy đây cũng là thách thức lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam khi phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. -Môi trường pháp lý: Là nhân tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhân tố về kinh tế: - Có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Hiện nay tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta có xu hướng chậm lại làm cho các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo và páht triển nguồn nhân lực. Nhân tố về kĩ thuật công nghệ: -Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động, từ đó ảnh hưởng tới quy mô, chất lượng và cơ cấu lao động, ảnh hưởng đến những đòi hỏi về mặt chất của nguồn nhân sự. 2.3.2.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp: - Năng lực của đội ngũ lao động: Bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến nguồn nhân lực. Trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, số lượng lao đông luôn đáp ứng được nhu cầu song chất lượng và cơ cấu lao động còn nhiều bất cập, trình độ chuyên môn học vấn, kiến thức và kinh nghiệm chưa đáp ứng được những đòi hỏi của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Do phải lấy "lượng bù chất" nên cơ cấu lao động không hợp lý cả về trình độ, giới tính, tuổi tác cũng như giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp...tinh thần và thái độ làm việc của người lao động chưa cao, thậm chí thiếu tinh thần trách nhiệm trong lao động. - Tổ chức hoạt động kinh doanh và họat động nhân sự trong doanh nghiệp: Gồm các yếu tố như hình thức tổ chức doanh nghiệp, sự phân công, phân quyền, trong nội bộ doanh nghiệp, tầm hạn quản lý, tổ chức phòng nhân sự... Trong phần lớn các doanh nghiệp nước ta hiện nay, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu cuả môi trường kinh doanh bên ngoài, chủ yếu sử dụng mô hình tổ chức theo quan điểm hướng nội, lấy việc tiết kiệm chi phí và các nguồn lực bên trong, nhất là nguồn nhân lực làm cơ sỏ tăng hiệu quả, chưa hướng tới việc phục vụ kịp thời của thị trường và khách hàng. Bộ phận nhân sự còn mang nặng cung cách quản lý hành chính nhân viên, chưa quan tâm đên việc sử dụng họ như một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp -Quản trị nguồn nhân lực với chính sách và kế hoạch cụ thể để thực hiện các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá thực hiện công việc và đãi ngộ nhân sự...cho phép lựa chọn một cơ cấu lao động hợp lý, đội ngũ lao động đầy đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng và quan trọng hơn là phát huy cao nhất tiềm năng của nguồn nhân lực này trong doanh nghiệp. -Tinh thần doanh nghiệp và bản sắc văn hóa nhân văn của doanh nghiệp: các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua sự hình thành môi trường văn hóa của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, các giá trị tinh thần này chưa được phát huy đầy đủ do các doanh nghiệp chưa tạo được bản sắc riêng của mình. Đội ngũ lãnh đạo chưa nhận thức rõ được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp nên chưa có những giải pháp cụ thể để hình thành và khai thác yếu tố này trong công tác quản trị kinh doanh và quản trị nhân sự. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TNHH THÁI HÀ 1.1 Nhiệm vụ, chức năng và ngành, nghề kinh doanh * Nhiệm vụ: Thực hiện công tác quản lý phân phối theo lao động và công bằng xã hội. - Tổ chức chăm lo đời sống công nhân viên, tạo điều kiện cho cá nhân phát huy năng lực, nâng cao trình độ văn hóa chuyên môn nghề nghiệp của CBCNV trong công ty. - Xây lắp, sản xuất, xây dựng và thực hiện kế hoạch năng cao hiệu quả, mở rộng địa bàn hoạt động, đáp ứng ngày càng nhiều các công trình cho xã hội. - Bù đắp chi phí, trang trải vốn, làm tròn nghĩa vụ ngân sách đối với Nhà nước trên cơ sở tận dụng năng lực sản xuất, ứng dụng khoa học kỹ thuật và sản xuất. - Ngoài ra công ty còn có nhiệm vụ bảo vệ sản xuất, bảo vệ an ninh quốc phòng, tuân thủ pháp luật và đóng góp tích cực vào việc tổ chức và cải tạo nền sản xuất thúc đẩy nền kinh tế XHCN. * Chức năng: - Công ty chuyên sản xuất, xây lắp, xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng. - Kinh doanh nghành nghề trong phạm vi đăng kí phù hợp với pháp luật. - Công ty đảm bảo sử dụng nguồn lực Nhà nước, ngân hàng cho vay và phân bổ nguồn lực đó một cách hiệu quả. * Ngành nghề kinh doanh: - Chuẩn bị mặt bằng cho các công trình xây dựng như: san lấp mặt bằng … - Xây dựng các công trình: dân dụng, công nghiệp, giao thông (cầu, đường, trường, trạm, cống, ...), thuỷ lợi, kết cấu công trình và xây lắp điện (các đường dây và trạm biến áp có điện áp từ 35KV trở xuống). - Giám sát và thiết kế kiến trúc các công trình xây dựng vừa và nhỏ. - Chế biến gỗ và sản xuất các sản phẩm từ gỗ như: sản xuất giường, tủ, bàn, ghế; hàng thủ công mỹ nghệ, vật liệu xây dựng, gạch Block và hàng thủ công mỹ nghệ… - Mua bán và đại lý những hàng hoá như: gỗ, các sản phẩm từ gỗ, hàng tủ công mỹ nghệ, vật liệu xây dựng, gạch Block, hàng may mặc. - Xuất khẩu các sản phẩm: các sản phẩm từ gỗ như giường, tủ, bàn, ghế; hàng thủ công mỹ nghệ, hàng may mặc, vật liệu xây dựng. Nhập khẩu các mặt hàng: máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu cho sản xuất của công ty, hàng tiêu dùng: xe đạp, xe máy. 2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty Bộ máy quản lý điều hành công ty bao gồm Ban giám đốc và 04 phòng chức năng: Phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch kỹ thuật, phòng tài vụ, phòng kinh doanh vật liệu xây dựng. Các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm hướng dẫn các xí nghiệp thực hiện đúng các quy định của Luật doanh nghiệp. Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Thái Hà Đại hội Cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Ban Giám đốc Các phòng ban chức năng Phòng KD VLXD Phòng KH -KT Phòng TC - KT Phòng TC - HC Các đơn vị trực thuộc Xí nghiệp Xâylắp & KDVLXD Xí nghiệp Xâylắp & KDVLXD Xí nghiệp Xâylắp & KDVLXD Có thể thấy cơ cấu tổ chức của công ty là theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Các nhân viên được sự trợ giúp của các phòng ban nghiên cứu bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp, tuy nhiên quyền ra quyết định thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. Các phòng ban có sự chuyên môn hóa, có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến. Kiểu tổ chức này phát huy năng lực chuyên môn các bộ phận quản lý chức năng. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty do phòng Tổ chức – hành chính phụ trách. Bên cạnh đó, các xí nghiệp, phòng ban có các công việc liên quan đến đào tạo trợ giúp cho phòng Tổ chức – hành chính thực hiện công việc. Ban Giám đốc: Bao gồm một Giám đốc và hai Phó Giám đốc, trong đó Giám đốc là người đại diện theo pháp luật, có quyền cao nhất, chỉ đạo mọi hoạt động theo mục tiêu, kế hoạch của công ty. Phòng Tài chính - Kế toán: Quản lý tiền mặt, vốn và các chi phí sản xuất của công ty, chi trả lương cho CBCNV, kiểm tra thường xuyên các chi tiêu của công ty, tăng cường công tác quản lý vốn, hạch toán lỗ - lãi, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn để bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh. Phòng Tổ chức – Hành chính: bao gồm các công tác tổ chức lao động tiền lương, tuyển dụng, đào tạo, các kế hoạch tổng hợp, hành chính văn phòng. Nghiên cứu, xây dựng đề án, phương án sắp xếp tổ chức bộ máy và các văn bản để phục vụ công tác quản lý, điều hành sản xuất – kinh doanh; kiểm tra, hướng dẫn người lao động thực hiện quy chế, quy định. Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật: Là phòng ban tham mưu cho Giám đốc công ty về công tác kỹ thuật và xây dựng kế hoạch sản xuất – kinh doanh. Có nhiệm vụ chính: nghiên cứu, tiếp cận thị trường, tham mưu cho Giám đốc cải tiến kỹ thuật, công nghệ sản xuất để nâng cao năng suất, chất lượng, hạ giá thành; chỉ đạo thi công, theo dõi tiến độ, quản lý khối lượng, giám sát chất lượng và đôn đốc công tác nghiệm thu giữa các Xí nghiệp xây dựng với Chủ đầu tư; thực hiện công tác kiểm tra an toàn, thủ tục đăng kí, đăng kiểm các phương tiện thiết bị theo quy định. Phòng Kinh doanh vật tư xây dựng: chịu trách nhiệm mua - bán, cung ứng vật tư, thiết bị, hàng hoá theo đúng yêu cầu của các bộ phận liên quan đã được Phụ trách phòng xét duyệt. Các Xí nghiệp được Giám đốc Công ty ủy quyền giao dịch và kí kết hợp đồng, thực hiện hợp đồng theo quy chế của Nhà nước và quy định của công ty đối với chủ đầu tư Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ phận sản xuất của xí nghiệp (Bộ máy quản lý xí nghiệp). BGĐ xí nghiệp Đội trưởng Kỹ thuật thi công & Cung ứng vật tư Tổ trưởng sản xuất Bộ phận sắt và mộc Bộ phận thi công phần thô Bộ phận hoàn thiện (Nguồn từ phòng tổ chức – hành chính) Xí nghiệp được phép kí kết tất cả các hợp đồng theo chuyên ngành với các chủ đầu tư, chịu trách nhiệm với chủ đầu tư về các quy định của Nhà nước về xây dựng cơ bản dưới sự giám sát của công ty và các phòng chức năng. Xí nghiệp có bộ máy quản lý tại bộ phận sản xuất bao gồm: Đội trưởng, kỹ thuật thi công, cung ứng vật tư, thủ kho - bảo vệ. Đội trưởng: chịu trách nhiệm trước Giám đốc về mọi lĩnh vực của một công trình như: Tổ chức thi công, kỹ thuật, vật tư, điều hành cán bộ kỹ thuật, giám sát thi công. Kỹ thuật thi công: Chịu trách nhiệm trước đội trưởng về kỹ thuật của các công việc được giao, bóc tách bản vẽ, dự trù vật tư, hướng dẫn các tổ trưởng tổ chức thực hiện các công việc được giao sao cho có hiệu quả và an toàn. Nhân viên, tổ trưởng sản xuất, cung ứng vật tư và các nhân viên khác: hoàn thành các công việc được giao. 2.4. Nguồn lực công ty * Về vốn: Vốn điều lệ của công ty là: 1.584.000.000VND (Một tỷ năm trăm tám mươi bốn triệu đồng Việt Nam) Tổng số cổ phần (CP) là: 15.840CP (mệnh giá: 100.000VND/CP). Trong đó: Cổ phần phổ thông : 13.746CP Cổ phần ưu đãi biểu quyết: 2.094CP * Về lao động: Ban đầu công ty TNHH Thái Hà có khoảng 20 công nhân kỹ thuật. Đến nay, công ty hiện có 152 CBCNV với tay nghề cao, trong đó có gần 30 người cán bộ quản lý và kỹ sư. Với lực lượng cán bộ kỹ thuật hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau và có thâm niên kinh nghiệm như xây dựng dân dụng, thủy lợi, điện, giao thông…chế biến lâm sản xuất khẩu, sản xuất gạch BLOCK. Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật có bản lĩnh, kinh nghiệm và đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề được đào tạo cơ bản, có kinh nghiệm, được thử thách trong sản xuất và các lô hàng lớn xuất khẩu, xây dựng các công trình lớn ở những địa bàn như: Hà Nội, Hải phòng, Thái Bình, Hà Nam, Nam Định…Xây dựng các trường học tại Thái Bình, Hà Nam, Nam Định bằng vốn trong nước và nước ngoài. 2.5. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng 3: Số liệu tài chính của Công ty. Đơn vị tính: VND Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Tổng số giá trị tài sản hiện có 5.260.000.000 7.489.000.000 7.484.682.000 Tài sản lưu động 4.548.000.000 6.802.000.000 7.461.275.000 Tổng giá trị tài sản nợ 5.260.000.000 7.489.000.000 7.484.682.000 Tổng số nợ lưu động 3.673.000.000 5.896.000.000 6.403.599.000 Giá trị lãi ròng 45.500.000 44.800.000 37.900.000 Vốn luân chuyển 4.548.000.000 6.802.000.000 7.461.275.000 (nguồn phòng Tổ chức – Hành chính) Công ty TNHH Thái Hà được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 10 tháng 03 năm 2003. Bằng sự chỉ đạo sáng suốt, năng động của Hội đồng quản trị, ban Giám đốc cùng với nỗ lực quyết tâm của CBCNV, công ty đã thực hiện hoàn thành vượt mức kế hoạch về chỉ tiêu sản lượng và doanh thu của kế hoạch đã đề ra, cụ thể như sau: Bảng 4: So sánh kết quả sản xuất kinh doanh năm 2009 STT Các chỉ tiêu SXKD Đvt Kế hoạch Thực hiện % hoàn thành 1 Doanh thu Triệu đồng 3.500 3.042 87% 2 Thu nhập bình quân của NLĐ Triệu đồng 1,8 1,5 83% Do bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế nên trong năm 2009 nên hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty thấp và chưa tạo ra được lợi nhuận lớn. Trong những năm gần đây công ty hoạt động đầu tư các máy móc thiết bị công nghệ cao trong lĩnh vực xây dựng, thủy lợi, xuất khẩu nhằm củng cố xây dựng công ty trở thành một doanh nghiệp vững mạnh trong địa bàn TP Hà Nội và dần mở rộng địa bàn hoạt động sang các tỉnh lân cận khác. Thị trường tiêu thụ sản phẩm lâm sản chế biến của công ty ngày càng được mở rộng, công ty có thêm nhiều hợp đồng xây dựng, thủy lợi tạo doanh thu tăng so với kế hoạch là tín hiệu đáng mừng cho tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Chỉ tiêu thu nhập bình quân của CBCNV chưa hoàn thành so với kế hoạch là do công ty mới chuyển đổi nên đang tiến hành xây dựng, hoàn thiện hơn nữa về quy chế lương, tỷ lệ trích lương trên doanh thu theo đặc thù của ngành xây dựng hoặc giá trị tuyệt đối theo đầu người và phải căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh cụ thể. Bảng 5: Các chỉ tiêu tổng hợp thực hiện năm 2007-2009 của công ty TT Các chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Doanh thu (Triệu đồng) 4.136 4.968 3.042 2 Lợi nhuận (Triệu đồng) 243,36 313,65 342,28 3 Tổng số lao động (Người) 91 110 152 4 Tổng quỹ lương (Triệu đồng) 1.528,8 1.980 2.736 5 Tiền lương bình quân (Trđ/người/tháng) 1,4 1,5 1,5 Qua số liệu trên ta thấy, tuy tình hình kinh doanh còn khó khăn, song công ty đã nỗ lực hết sức trong việc trả lương cho CBCNV để có thể đảm bảo cho người lao động có một cuộc sống ổn định. Nhìn chung, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty biến động không đều, tăng giảm theo tình hình hoạt động của công ty. Biểu hiện cụ thể như sau: - Doanh thu đạt cao nhất vào năm 2008 là 4.968 triệu đồng nhưng đến năm 2008, do tình hình khủng hoảng chung của toàn thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng mà doanh thu giảm xuống còn 3.042 triệu đồng, tương ứng với doanh thu giảm 38,7%. - Lợi nhuận bình quân từ năm 2007 đến năm 2009 tăng 49,46 triệu đồng/năm. - Năm 2009, tổng quỹ lương đạt cao nhất là 2.736 triệu đồng với tiền lương bình quân là 1,5 triệu đồng/người/tháng. Tốc độ tăng tiền lương bình quân năm 2009 so với năm 2008 không tăng do tốc độ tăng lao động lớn hơn tốc độ tăng của tổng quỹ lương. Trong khi đó, năng suất lao động bình quân giảm dần qua các năm, năm 2009 so với năm 2008 giảm 2,25 lần. Điều này phản ánh việc sử dụng lao động không hiệu quả tại công ty. 2.6 Đặc điểm về lao động của Công ty Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải quản lý tốt mọi nguồn lực một cách có hiệu quả nhằm giảm chi phí tối đa.Trong các nguồn lực thì con người là nguồn lực quan trọng nhất, nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là nguồn lực mang tính chiến lược quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, công ty luôn quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng tăng cường cả về số lượng lẫn chất lượng của nguồn nhân lực. Để phân tích và đánh giá được tình hình tổ chức lao động của công ty một cách khách quan và chính xác ta cần phải nghiên cứu các số liệu cụ thể về tổng số lao động và cơ cấu lao động của công ty: * Theo cơ cấu lao động: - Do đặc thù công ty là xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng, chế biến lâm sản,…nên số lượng lao động trực tiếp đã và đang chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của công ty. Nhìn chung, trong năm qua thì số lượng lao động trực tiếp có tốc độ tăng nhanh hơn số lượng lao động gián tiếp. - Sự gia tăng đó chứng tỏ công ty đang mở rộng quy mô sản xuất, số lượng sản phẩm sản xuất nhiều nên đòi hỏi nhiều lao động hơn. Đồng thời công ty vẫn đang hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm nâng cao chất lượng nhân sự trong công ty, giảm chi phí sản xuất,…Điều này cũng đặt ra cho công tác đào tạo của công ty phải làm sao đào tạo để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty. * Theo giới tính: - Trong năm 2008, tỷ lệ lao động nam của công ty luôn lớn hơn rất nhiều so với tỷ lệ lao động nữ do đặc thù của ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty. - Trong 4 tháng đầu năm 2008 số lượng lao động nam là 100 lao động (chiếm 90.9% tổng số lao động của toàn công ty), gấp 10 lần số lao động nữ (10 người chiếm gần 10%). * Theo lứa tuổi: Lực lượng lao động của công ty tương đối trẻ, đây là một lợi thế. Họ luôn có sự năng động, sáng tạo, sức khoẻ tốt, kiến thức chuyên môn tiên tiến và khả năng tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh. - Số lượng lao động dưới 30 tuổi của công ty trong 4 tháng đầu năm là 98 người chiếm tỷ trọng 89%; 4 tháng tiếp theo là 113 người chiếm 86.9% và đến 4 tháng cuối năm thì số lao động trong độ tuổi này là 130 người chiếm 86.0% nhằm trẻ hoá đội ngũ CBCNV của công ty. - Lực lượng lao động từ 31 đến 50 tuổi của công ty cũng có xu hướng tăng nhưng chậm hơn: 4 tháng đầu năm số lao động này là 10 người, chiếm tỷ trọng 9.1%; 4 tháng tiếp theo tăng thêm 5 người thành 15 người, chiếm 11.5% và sang đến 4 tháng cuối năm là 20 người chiếm 13.0%. Do đội ngũ nhân viên trẻ còn thiếu kinh nghiệm nên việc công ty bố trí số lượng lao động ở tuổi trên 31 để kèm cặp giúp đỡ họ như vậy là rất hợp lý. Điều này rất thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Mặc dù vậy, đội ngũ công nhân trẻ nhưng lại thiếu kinh nghiệm và chuyên môn, số lượng nhân viên trẻ đòi hỏi phải được đào tạo là rất lớn * Theo trình độ lao động: - Với tổng số lao động không nhiều nhưng số lao động có trình độ cao chiếm tỷ trọng tương đối lớn và tăng đều qua các giai đoạn. - Số nhân viên có trình độ ĐH, trên ĐH của công ty trong 4 tháng đầu năm 2008 là 13 người, chiếm tỷ trọng 11.8%; sang giai đoạn 2 tăng thêm 2 người, chiếm 11.5%; đến 4 tháng cuối năm là 25 người, chiếm tỷ trọng 16.4%. - Số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp cũng tăng, cụ thể: 4 tháng đầu năm 2008 là 35 người, chiếm tỷ trọng 31.8%; sang giai đoạn 2 là 40 người, chiếm tỷ trọng 31.0%; đến 4 tháng cuối năm là 45 người, chiếm tỷ trọng 29.6%. - Số lượng lao động đào tạo tay nghề cũng tăng lên và tăng mạnh vào giai đoạn 2. Tuy nhiên, số nhân viên có trình độ đại học, trên đại học còn thấp, do đó việc cử cán bộ công nhân viên đi học tại các trường chính quy là một chính sách đúng nhằm nâng cao trình độ cho người lao động trong công ty. 2.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty * Quan điểm của nhà lãnh đạo: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty luôn được chú trọng và được xem là một hoạt động đầu tư quan trọng, quyết định để Công ty tồn tại, đứng vững, phát triển và thành công trên thị trường. Vì vậy công tác đào tạo luôn được Ban Giám đốc quan tâm hàng đầu. * Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty: Trong những năm tới Công ty có chiến lược mở rộng quy mô, địa bàn hoạt động, tìm kiếm thêm nhiều hợp đồng, khách hàng mới, tạo nhiều việc làm cho người lao động. Vì vậy, nhu cầu tuyển thêm công nhân kỹ thuật và các kỹ sư rất nhiều, do đó việc đào tạo định hướng lao động là rất cần thiết, đặc biệt là đào tạo năng cao tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để đáp ứng yêu cầu mới của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. * Đặc điểm sản xuất kinh doanh và tiến bộ khoa học công nghệ: Do đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty chủ yếu là thi công các công trình xây dựng, thủy lợi và chế biến lâm sản xuất khẩu, việc làm cũng tùy thuộc vào các hợp đồng do đó luôn có sự biến động về số lượng lao động. Khi có thêm nhiều hợp đồng mới mà số công nhân của Công ty không đủ thì Công ty thuê các công nhân ngoài theo hợp đồng ngắn hạn nên cũng phải đào tạo lại cho phù hợp. * Nguồn kinh phí và cơ sở vật chất của công ty: kinh phí là một trong những nhân tố có ảnh hưởng lớn đến quá trình thực hiện công tác đào tạo và chất lượng đào tạo, đối với công ty tuy có sư quan tậm chú trọng tới công tác này, nhưng nguồn kinh phí chủ yếu trích từ lợi nhuận công ty nên kinh phí dành cho đào tạo còn eo hẹp do đó ảnh hưởng lớn tới quá trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, một số chương trình đào tạo được đưa ra nhưng do thiếu kinh phí nên không được thực hiện. 2.8. Các vấn đề về quản lý nhân sự tại công ty 2.8.1. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Công tác này quyết định sự thành bại của công ty trong việc sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả các bộ phận khác, nó có thể làm suy yếu hoặc mạnh lên cả một hệ thống các bộ phận chức năng khác. Vì vậy công tác này rất được Công ty chú trọng. Do đặc điểm về ngành nghề sản xuất kinh doanh mà công ty đặc biệt chú trọng đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn. Ở đây công tác kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn được phòng Tổ chức – hành chính trực tiếp giao cho các bộ phận, các đơn vị khác nhau. Bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự lên phòng Tổ chức – hành chính theo kì hạn là 4 tháng một lần. Các bộ phận này có nhiệm vụ báo cáo lên các con số cụ thể về tình hình nhân lực như: số lượng còn thiếu, mức lương,… Phòng Tổ chức – hành chính có trách nhiệm thu thập và đề xuất với Giám đốc các kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo, bổ sung nhân lực cho các bộ phận. Đây là công tác toàn công ty phải tham gia, nó mang tính chất rất thường xuyên, nó chi phối công tác kế hoạch hoá dài hạn của công ty. Công ty luôn có kế hoạch rõ ràng về lao động vào năm tiếp theo, kế hoạch hoá nguồn nhân lực gắn bó chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Trên cơ sở sản xuất kinh doanh, phòng tổ chức – hành chính tính toán số lao động cần thiết trong năm tới để có kế hoạch bổ sung nguồn nhân lực cho công ty. Việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần thiết của công ty ở kì kế hoạch có vai trò quan trọng đối với công tác đào tạo, nó là căn cứ, cơ sở để công ty bố trí đưa người đi đào tạo phù hợp. Bảng 7: Số liệu về tuyển dụng của công ty năm 2007 – 2009 Đơn vị tính: Người TT Tuyển mới 2007 2008 2009 1 ĐH - CĐ 5 4 5 2 Trung cấp 3 4 8 3 Công nhân kỹ thuật 8 6 22 4 Lao động phổ thông 3 4 4 2.8 2 Các phúc lợi và khuyến khích Ø Các phúc lợi và khuyến khích tài chính: Khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền lương và tiền công để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động. Khuyến khích tài chính của công ty bao gồm các khoản tiền thưởng theo quý năm, vào các dịp Tết. Tiền thưởng phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh trong quý và mức độ hoàn thành công việc được giao. Đối tượng được xét khen thưởng là công nhân viên chức làm việc thường xuyên trong công ty và tùy theo thâm niên công tác và sự thực hiện công việc của nhân viên mà mức tiền thưởng này cũng khác nhau. Mức tiền thưởng cụ thể cho từng cá nhân, phòng ban được thực hiện xem xét và được Giám đốc công ty quyết định cụ thể. Ø Các phúc lợi và khuyến khích phi tài chính: - Những ngày lễ, tết người lao động nghỉ vẫn được hưởng nguyên lương theo quy định Nhà nước. - Nghỉ mát, đi du lịch cho cán bộ công nhân viên. - Các chế độ bảo hiểm bắt buộc. - Môi trường và điều kiện làm việc: nơi làm việc được bố trí hợp lý tạo sự hứng thú cho người lao động trong quá trình làm việc. Ø Phụ cấp: Phụ cấp làm thêm giờ tho quy định của luật doanh nghiệp: mỗi giờ làm thêm được hưởng 150% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường; vào ngày nghỉ hàng tuần được hưởng 200%. Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hưởng lương 300% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường. 2.8.3. Công tác đánh giá thành tích lao động. Đây là nghiệp vụ hàng năm của công ty nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng người lao động, giúp họ nhận thức về mức độ hoàn thành công việc mà họ đang đảm nhận, nhất là những công việc phức tạp khó định mức để họ điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp sự ưu tiên và tìm cơ hội phát triển toàn diện hơn. Đồng thời đánh giá nhân viên còn giúp các nhà quản lý lao động thấy được sự cần thiết của việc đào tạo và phát triển, đẩy mạnh sử dụng lao động có hiệu quả cũng như xem xét tăng lương và cân nhắc đề bạt. 2.9. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thái Hà 2.9.1. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thái Hà 2.9.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo Công ty căn cứ vào việc phân tích nhiệm vụ và đánh giá công việc để xác định nhu cầu đào tạo. Cụ thể công việc được tiến hành như sau: + Xác định khả năng làm việc, trình độ của người lao động trong công ty thông qua đánh giá sự thực hiện công việc và kết quả hoàn thành công việc của họ trong thời gian vừa qua theo quý hoặc theo năm, từ đó tìm ra những thiếu sót trong kỹ năng, trình độ chuyên môn của họ như: - Thiếu bằng cấp cũng như chuyên môn, trình độ lành nghề do đó họ không có khả năng hoàn thành tốt công việc được đảm nhiệm. - Thiếu những kỹ năng cần thiết khi thực hiện các thao tác trong quá trình làm việc. - Xác định những yêu cầu của công việc đối với người lao động để từ đó xem xét họ thiếu những yêu cầu gì từ đó bổ sung để đáp ứng yêu cầu của công việc. Công việc này thường thông qua bản mô tả công việc và bản yêu cầu thực hiện công việc với người thực hiện để xác định nhu cầu đạo tạo. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến công việc cụ thể. Bản yêu cầu thực hiện công việc đối với người thực hiện là văn bản đề ra những yêu cầu tối thiểu cần phải có của một người để hoàn thành công việc được giao như yêu cầu về bằng cấp, khả năng, kinh nghiệm, thể lực… Như vậy, dựa vào hai bản này, để phân tích tác nghiệp, xác định cơ cấu nhân lực về mặt số lượng và chất lượng theo yêu cầu đặt ra. + Căn cứ vào sự thay đổi các phòng ban, các khâu trong tổ chức để xác định nhu cầu đào tạo. + Căn cứ vào kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty, phân tích các vấn đề của tổ chức như: năng suất, chi phí lao động, chất lựng thực hiện công việc…sự phân công trách nhiệm và nghĩa vụ của từng cá nhân trong công ty, từ đó xem xét sự phân công lao động trong công ty đã hợp lý hay chưa, có thiếu sót gì cần bổ sung để xác định nhu cầu đào tạo. + Xác định nhu cầu đào tạo phải dựa vào nguồn kinh phí hiện có của công ty để đề ra các chương trình đào tạo phù hợp. Nhu cầu đào tạo qua các năm của công ty được thể hiện cụ thể trong bảng sau: Bảng 8: Nhu cầu đào tạo của công ty công ty TNHH Thái Hà 2007- 2009 Chỉ tiêu ĐVT Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ % Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực Người 52 100 60 100 67 100 Số người được đào tạo và phát triển Người 45 86.54 53 88.33 62 92.54 (Nguồn từ phòng Tổ chức – hành chính) Qua bảng số liêu trên ta nhận thấy nhu cầu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty ngày càng gia tăng. Số người được đào tạo tăng từ 86.54% năm 2007 đến 88.33% năm 2008 và tiếp tục tăng lên 92,54% năm 2009. Điều đó cho thấy, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn nhưng công ty vẫn chú trọng, quan tâm đến công tác đào tạo. Cụ thể, trong năm 2007 số lao động được đào tào là 45 người, đạt 86.54% so với nhu cầu; năm 2008 đào tạo được 53 người đạt 88.33% so với nhu cầu đề ra, năm 2008 đào tạo được 62 người đạt 92.54% so với nhu cầu đề ra. Như vậy công ty đã thực sự chú trọng đến công tác đào tạo, thấy được vai trò quan trọng của công tác này. 2.9.1.2. Mục tiêu đào tạo của công ty Việc xác định mục tiêu đào tạo là bước tiếp theo sau khi xác định nhu cầu đào tạo. Xác định mục tiêu cần phải cụ thể, rõ ràng và phù hợp với thực tiễn tại công ty để mục tiêu có tính khả thi. Đối với từng khoá học, công ty đề ra các mục tiêu như: - Kết thúc đào tạo, học viên tiếp thu được kiến thức, kỹ năng gì? - Số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo? - Thời gian đào tạo - Học viên đạt trình độ nào? - Bao nhiêu người đạt loại giỏi, loại khá? - Ý thức, thái độ, kỷ luật, nhận thức, hành vi của người lao động sau đào tạo chuyển biến như thế nào? Các mục tiêu này được làm căn cứ đánh giá kết quả chương trình đào tạo. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa xác định cụ thể mục tiêu cho từng khoá học, mục tiêu còn mang tính chung chung nên gặp khó khăn trong việc xác định đối tượng đào tạo. Vì thế nó đòi hỏi công tác đào tạo của công ty cần phải có nhiều cải tiến để đào tạo thực sự mang lại hiệu quả cao. 2.9.1.3. Lực chọn đối tượng đào tạo Việc lựa chọn đối tượng đào tạo cụ thể do từng phòng ban đề xuất, phòng Tổ chức – hành chính có trách nhiệm tổng hợp và báo cáo với giám đốc và hội đồng quản trị. Đối với công ty việc xác định đối tượng đào tạo chủ yếu do các xí nghiệp, phòng ban tuỳ theo tình hình và yêu cầu của sản xuất kinh doanh, yêu cầu của công việc để xác định và gửi lên phòng tổ chức – hành chính, phòng tổ chức - hành chính có trách nhiệm đề xuất lên hội đồng và giám đốc xem xét và ký duyệt. 2.9.1.4. Xây dựng nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Việc lựa chọn phương pháp đào tạo tuỳ thuộc vào đối tượng đào tạo để xác định phương pháp đào tạo phù hợp với từng người, từng công việc cụ thể đáp ứng yêu cầu về số lượng và chất lượng. Công ty đã đưa ra một số phương pháp đào tạo nguồn nhân lực phổ biến hiện nay và thíh hợp với điều kiện của công ty như: Bảng 9: Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực tại công tyTNHH Thái Hà Các phương pháp đào tạo Đối tượng đào tạo Cán bộ quản lý Công nhân sản xuất Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn công việc 0 Áp dụng Phương pháp đào tạo học nghề 0 Áp dụng Dự hội nghị Áp dụng 0 Luân chuyển, thuyên chuyển công tác xa Áp dụng Áp dụng Đào tạo từ xa 0 Áp dụng Chỉ dẫn công việc 0 Áp dụng Phương pháp học nghề 0 Áp dụng (Nguồn từ phòng Tổ chức – hành chính) Ø Đào tạo tại chỗ: Để làm quen với công việc mới đối với những lao động vừa mới được tuyển dụng, công ty đã đưa ra một số phương pháp đào tạo như: chỉ dẫn công việc, học nghề, luân chyển, đào tạo với sự giúp của máy tính…Hình thức đào tạo tại nơi làm việc như thế này được công ty áp dụng thường xuyên và đem lại hiệu quả khá cao. Ø Tổ chức các buổi hội thảo: Thường thì phương pháp này ít được sử dụng hơn, và áp dụng đối với cán bộ quản lý mà đặc biệt là công tác đấu thầu. Công ty cử người tham gia dự hội nghị, thảo luận và nắm bắt các thông tin cần thiết. Công ty đã sử dụng kết hợp các phương pháp đào tạo để phù hợp với điều kiện của công ty, học viên sau đào tạo được nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn và khả năng làm việc đáp ứng cho công việc hiện tại và tương lai. Bảng 10 Số lượng lao động được đào tạo theo các phương pháp chủ yếu tại công ty Chỉ tiêu Năm 2007 % Năm 2008 % Năm 2009 % Đào tạo mới 21 46.67 19 35.85 42 67.74 Đào tạo lại 24 53.33 34 64.15 20 32.26 Tổng số 45 100 53 100 62 100 Qua bảng số liệu trên ta thấy, từ năm 2007 đến năm 2009, quy mô đào tạo có chiều hướng tăng lên và có sự thay đổi trong cơ cấu đào tạo. Số người đào tạo năm 2008 tăng lên so với năm 2007 là 8 người, tương ứng với tốc độ tăng là 17.78%; năm 2009 tăng lên so với năm 2008 là 9 người, tương ứng với tốc độ tăng là 16.98%. Cụ thể đối với đào tạo lại có xu hướng giảm dần, năm 2009 giảm 14 người so với năm 2008 tương ứng giảm 31.89%; còn đào tạo mới lại tăng lên, năm 2009 tăng so với năm 2008 là 23 người. Tuy nhiên công ty đã gặp rất nhiều khó khăn trong đào tạo, để lựa chọn được phương pháp đào tạo phù hợp phải tính đến cả nguồn kinh phí nên việc lựa chọn phương pháp đào tạo cũng hạn chế. 2.9.1.5. Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Tuỳ thuộc vào chương trình đào tạo mà công ty đưa ra nguồn kinh phí đào tạo cho phù hợ, hiệu quả, tránh lãng phí. Nguồn kinh phí đào tạo chủ yếu được huy động từ các nguồn sau: - Do công ty cấp, được trích từ quỹ đào tạo và phát triển của công ty, trích từ lợi nhuận của công ty . - Người lao động tự bỏ tiền ra để học tập và nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn của mình, từ đó họ có cơ hội thăng tiến và tăng lương. Bảng 11: Nguồn kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Chỉ tiêu Đvt Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Từ lợi nhuận của công ty Triệu đồng 35 42 52 Từ nguồn quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Triệu đồng 10 16 22 Từ các nguồn khác Triệu đồng 5 3 6 Tổng số Triệu đồng 50 61 80 (Nguồn từ phòng tài chính - kế toán) Nguồn kinh phí dành cho đào tạo của công ty còn eo hẹp, chủ yếu trích từ lợi nhuận của công ty, mà lợi nhuận của công ty phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh, nó không có tính bền vững nhất là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khủng hoảng kinh tế toàn cầu như bây giờ. Vì vậy, vấn đề đặt ra hiện nay đối với công ty để duy trì được kế hoạch đào tạo với quy mô như hiện tại thì phải tính toán một cách tỉ mỉ nguồn kinh phí, sử dụng tiết kiệm, tránh lãng phí nhưng nguồn kinh phí phải đủ để có thể thực hiện được các chương trình đào tạo của công ty. Muốn vậy, công ty nên tiết kiệm các khoản chi phí cho giáo viên bởi vì hiện nay công ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật có chuyên môn, trình độ cao và có thâm niên kinh nghiệm, công ty nên tận dụng đội ngũ nhân lực này phục vụ cho giảng dạy, vừa tiết kiệm được chi phí, vừa phù hợp với quy mô của công ty là vừa và nhỏ, phạm vi hoạt động chưa rộng lớn. Nhìn chung, công ty sử dụng nguồn kinh phí cho đào tạo khá hợp lý, đáp ứng nhu cầu đào tạo cho người lao động, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc cho người học và hiệu quả kinh tế cho công ty. 2.9.2. Những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty * Những tồn tại, hạn chế: Bên cạnh những mặt tích cực mà công ty đã gặt hái được trong công tác đào tạo thì vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo. - Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty chưa có định hướng lâu dài, chỉ mang tính trước mắt, ngắn hạn. Việc lập kế hoạch đào tạo chưa định hướng rõ cho các phòng ban và các xí nghiệp, mà chủ yếu phụ thuộc vào phòng tổ chức – hành chính là chủ yếu, các bên liên quan không thể hiện được vai trò của mình. - Việc xác định nhu cầu đào tạo còn nhiều bất cập, chưa thực sự bám sát vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty mà chủ yếu là thể theo nguyện vọng của người lao động là chính. Do đó, nhiều khi nhu cầu đào tạo và thực tế chênh lệch nhau khá lớn, làm lãng phí tiền và thời gian, xảy ra tình trạng có một số đi học để chạy theo thành tích. - Chiến lược đào tạo cán bộ quản lý tương lai chưa được quan tâm đúng mức, hầu hết chỉ tập trung vào công tác huấn luyện có tính tạm thời trước mắt. - Các phương pháp đào tạo tại công ty còn giản đơn, mang đậm tính truyền thống, các hình thức đào tạo tại nơi làm việc còn ít nhưng trên thực tế, hình thức này lại rất phù hợp với tình hình sản xuất của công ty. Tuy nhiên, các giáo viên của công ty còn hạn chế kỹ năng, nghiệp vụ sư phạm, việc lựa chọn giáo viên chưa thật sự sát sao. - Một trong những tồn tại và khó khăn lớn nhất của công ty là nguồn kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn rất hạn hẹp nên nhiều khi kế hoạch đào tạo được lập ra nhưng không đủ kinh phí để thực hiện. - Công ty chưa đánh giá được hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo, mà công tác đánh giá còn mang tính chất chung chung, tổng kết sau đào tạo do đó khó để thấy được những yếu kém cũng như lợi ích từ công tác đào tạo tại công ty. Công tác đánh giá chưa chưa thường xuyên, chưa được quan tâm đúng mức. - Việc xác định đối tượng đào tạo còn nhiều hạn chế, mục tiêu đào tạo chưa cụ thể. - Về công tác quản lý đào tạo, công ty chưa xây dựng được các quy chế, quy định, nội quy cho công tác đào tạo. - Cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho dạy và học tại công ty còn sơ sài, thiếu thốn. - Mặc dù công ty đã có nhiều nỗ lực để cải tiến công tác đào tạo nhưng trình độ chuyên môn, tay nghề của công nhân còn thấp, đối với xí nghiệp sản xuất và chế biến lâm sản xuất khẩu, một số mặt hàng khi xuất đi bị trả lại do tay nghề công nhân còn non. CHƯƠNG III CÁC GIẢI PHÁP NHẰM CẢI TIẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THÁI HÀ 3.1. Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2010 Dựa trên cơ sở kết quả thực hiện năm 2009 và năng lực khả năng của công ty, phòng tổ chức – hành chính cùng với ban lãnh đạo công ty đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 với các chỉ tiêu chủ yếu sau: Bảng 12: Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2010 TT Các chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2010 1 Doanh thu Tỷ đồng 4.098 2 Lợi nhuận Tỷ đồng 375,67 3 Tổng số lao động Người 163 4 Tổng quỹ lương Triệu đồng 2.979 5 Tiền lương bình quân Trđ/người/tháng 1,8 6 NSLĐ bình quân Trđ/người/tháng 2,56 3.2. Phương hướng, nhiệm vụ sử dụng lao động tại công ty trong giai đoạn 2010 – 2012 3.2.1. Quản lý và sử dụng nhân lực trong năm 2010 và kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn cho công ty - Xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong giai đoạn từ năm 2010– 2012, phù hợp với chiến lược phát triển công ty trong giai đoạn này. - Triển khai tổng kết, đánh giá quy chế tuyển dụng và quản lý lao động, sửa đổi hợp lý để thu hút đội ngũ cán bộ chuyên môn có tay nghề cao làm việc và gắn bó với lâu dài với công ty. - Năm 2010 là năm công ty đang tiếp tục triển khai, hoàn thành các công trình quan trọng, nhu cầu sử dụng lao động lớn mà đặc biệt là công nhân kỹ thuật có tay nghề do đó đặt ra vấn đề quản lý và sử dụng nhân lực sao cho hợp lý và hiệu quả nhất. 3.2.2. Quan điểm, mục tiêu, phương hướng nhằm cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.2.2.1. Quan điểm, phương hướng cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân lực, công ty đã đưa ra những quan điểm, định hướng chiến lược về công tác đào tạo như sau: - Xây dựng thống nhất và quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đưa ra các phương hướng đào tạo hợp lý, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh và đội ngũ lao động tại công ty. - xây dựng kế hoạch đào tạo trong công ty có tính chiến lược và dài hạn, nhằm đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá - hiện đại hoá và mở rộng địa bàn hoạt động của công ty. Tập trung đào tạo nguồn nhân lực có đủ kiến thức quản lý, trình độ chuyên môn, tay nghề, ý thức và tác phong làm việc công nghiệp, có kỷ luật và phẩm chất tốt. - Thực hiện công tác đào tạo theo đúng quy định, đúng pháp luật hiện hành. Tăng cường đôn đốc, kiểm tra, hướng dẫn mọi người thực hiện tốt công tác này. 3.2.2.2. Mục tiêu, chiến lược công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển như vũ bão, đã làm thay đổi sâu sắc trong mọi lĩnh vực kinh tế, văn hoá, xã hội…ở trên toàn thế giới. Đất nước chúng ta đang từng bước công nghiệp hoá - hiện đại hoá trong thời kì quá độ lên Chủ Nghĩa Xã Hội, nền kinh tế của chúng ta đã có những chuyển biến vượt bậc và gặt hái được rất nhiều thành tựu, quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đòi hỏi những con người Xã Hội Chũ Nghĩa không ngừng nâng cao tri thức, kỹ năng tay nghề để từng bước góp phần thực hiện công cuộc xây dựng đất nước. Chính vì vậy, công ty đã đặt ra các yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian trước mắt và lâu dài là xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty phát triển vững mạnh, đào tạo đội ngũ lao động có phẩm chất, đạo đức và năng lực chuyên môn. Phát triển đội ngũ nhân viên đủ về số lượng, vững về chuyên môn, có tay nghề, có khả năng nắm bắt công nghệ mới, làm chủ được công việc được giao. 3.3. Một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Qua quá trình phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty và qua phương hướng hoạt động, mục tiêu, quan điểm chiến lược về đào tạo, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm tới, việc cải tiến hoạt động đào tạo của công ty là tất yếu, vì thế công ty cần đưa ra những giải pháp cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả và lợi ích từ hoạt động này như sau: - Việc xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên cơ sở phân tích việc thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc của người lao động, phòng tổ chức – hành chính và các phòng ban có liên quan phải phối hợp với nhau để thực hiện tốt công việc này. Việc xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và thực tế năng lực, kỹ năng làm việc của công nhân viên. Phải đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Học viên sau đào tạo có thể làm việc một cách hiệu quả hơn, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh tế cho công ty, bên cạnh đó cũng thoả mãn nhu cầu học tập của người lao động. Công ty cần xây dựng kế hoá nguồn nhân lực dựa trên mục tiêu, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, để từ đó công ty xác định nhu cầu đạo tạo. - Công ty nên chú trọng vào việc lựa chọn đối tượng đào tạo, làm sao để đào tạo đúng người đúng việc. Động viên, khuyến khích nhân viên tham gia công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và cho bản thân. Tuy nhiên, việc đào tạo phải hợp lý, chứ không để xảy ra tình trạng đào tạo tràn lan, gây lãng phí tiền và thời gian. Công ty nên đưa ra các phiếu thăm dò hoạc lập bảng hỏi để điều tra nhu cầu thực tế trong công ty là bao nhiêu, tuy việc điều tra này mất thời gian, nhưng lại cho kết quả chính xác nhất, nắm bắt được nhu cầu nguyện vọng của nhân viên, họ mong muốn ngành nghề gì, có thích ứng với công việc hiện nay không, động cơ làm việc của họ là gì? từ đó công ty có thể lấy làm căn cứ cho việc xác định nhu cầu đào tạo những năm sau, không những thế, việc sử dụng các phiếu điều tra tiết kiệm được chi phí đào tạo, giúp cho doanh nghiệp đưa ra các hình thức đào tạo phù hợp nhất. - Công ty cần thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động đào tạo thông qua báo cáo, kiểm tra đột xuất tận nơi đào tạo, có các biện pháp quản lý công tác này chặt chẽ hơn. - Công ty nên tổ chức một lớp đào tạo nghiệp vụ sư phạm cho đội ngũ giáo viên trong công ty, điều này là rất cần thiết nhằm nâng cao khả năng truyền đạt, giúp học viên dễ dàng lĩnh hội các kiến thức. Việc đào tạo phải đồng bộ giữa lý thuyết và thực hành. - Việc áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau sẽ giúp cho các học viên có thể lựa chọn nhiều phương pháp khác nhau, từ đó có thể đánh giá được ưu nhược điểm của từng phương pháp và đưa ra các giải pháp thích hợp. - Trong quá trình học, giáo viên nên thường xuyên cung cấp cho các học viên các tình huống mẫu để tránh sự bỡ ngỡ, nên phân chia khối lượng chương trình học thành những phần phù hợp để người học có thể nắm vững những vấn đề quan trọng, tránh rơi vào tình trạng thụ động, hiểu vấn đề một cách chung chung… - Nguồn kinh phí dành cho hoạt động đào tạo luôn là mối quan tâm hàng đầu, vì muồn kế hoạch được thực hiện thì phải có tiền. Nguồn kinh phí của công ty chủ yếu trích từ lợi nhuận nên công ty phải phân tích kỹ lưỡng cho công tác đào tạo, tránh tình trạng lãng phí, không hiệu quả. Nếu nguồn kinh phí quá eo hẹp thì sẽ làm cho công tác đào tạo không đạt hiệu quả cao. Do đó, trước khi đào tạo, các nhà quản trị công ty cần phải hoạch định và thực hiện công tác đào tạo một cách cụ thể, rõ ràng. Để tăng nguồn kinh phí cho công tác đào tạo thì công ty nên trích một phần kinh phí này tù lợi nhuận theo tỷ lệ nhất định. - Để đào tạo thực sự hiệu quả thì cần tạo động lực kích thích cho người lao động hăng say với công việc được giao, có ý thức trách nhiệm đối với công việc. Để làm được điều đó thì doanh nghiệp nên áp dụng các hình thức như: có khen thưởng thích đáng cho những ai có biểu hiện tốt trong công việc, hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách xuất sắc hay vượt năng suất, chỉ tiêu đề ra…Công ty nên sử dụng các khuyến khích tài chính và phi tài chính, có thể tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, du lịch, thưởng nghỉ lễ, tết… tạo bầu không khí làm việc hăng say, tích cực trong quá trình học tập và làm việc. Bên cạnh đó còn có những hình thức kỷ luật thích đáng với người lao động có hành vi phạm nội quy, quy chế hay không trung thực, có thái độ không tốt trong quá trình làm việc. Công ty cũng nên tổ chức các cuộc thi đua khen thưởng giữa các phòng ban, xí nghiệp, các cá nhân với nhau. - Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo công ty có thể sử dụng phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào tạo. Hiện nay, công ty vẫn chưa đánh giá được hiệu quả kinh tế bằng tiền của hoạt động đào tạo do đó công ty nên áp dụng các phương pháp đánh giá định lượng một cách có hiệu quả nhất. - Các nhà quản trị của công ty cần phân tích công việc, tiến hành kiểm tra, đánh giá và xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện yêu cầu của công việc. Để tiến hành đánh giá có hiệu quả công tác đào tạo thì công ty phải xác định các mục tiêu, mục đích của phân tích công việc; xác định những công việc, yêu cầu của công việc cần được phân tích; thu thập các thông tin một cách cụ thể, chính xác. Việc đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động nên tiến hành thường xuyên hơn nũa để có thể đánh giá được hiệu quả, lợi ích thu được từ công tác đào tạo. Để đánh giá chính xác sự thực hiện công việc một cách chính xác các nhà quản trị công ty nên thiết lập phiếu giao công việc phiếu, qua phiếu này có thể đánh giá được sự thực hiện công việc của người lao động. Hoặc có thể sử dụng phương pháp thang đo đồ hoạ. Đây là phương pháp truyền thống và được sử dụng phổ biến nhất, theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Phương pháp này nhằm phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của người lao động. Nâng cao năng lực làm việc của đội ngũ lao động .Đây là giải pháp không ngừng nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động, thông qua việc tuyển dụng đào tạo và phát triển nhân sự. Phaỉ coi yếu tố lựa chọn trong việc tuyển dụng là vấn đề then chốt trong giai đoạn hiện nay. Kiên quyết gạt bỏ những người không có đủ tiêu chuẩn vào làm việcở bầt kỳ vị trí nào trong doanh nghiệp, tránh tình trạng lựa chọn chỉ dựa vào các quan hệ tình cảm cá nhân hoặc các động cơ tiêu cực khác. Doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống nhân sự rõ ràng trên cơ sỏ phan tích công việc có khoa học và thực tế. Việc đào tạo và phát triển nhân sự phải dựa trên các định hướng nghề nghiệp, các yêu cầu của từng công việc cụ thể, các nguyện vọng khả năng phát triển nghề nghiệp của từng nhân viên. Từ đó lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo thích hợp cho từng đối tượng. Trước hết các doanh nghiệp phải chuyển từ việc đào tạo là quyền lợi đương nhiên của nhân viên sang việc đào tạo là đầu tư cá nhân. KẾT LUẬN Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn phải đối mặt với những khó khăn, thách thức khi gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay gắt mà đặc biệt hiện nay, nền kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng và Việt Nam cũng chịu nhiều ảnh hưởng. Xã hội càng phát triển, vai trò của con người càng trở nên quan trọng và vấn đề “quản trị nhân lực” lại càng trở nên quan trọng hơn và nó sẽ là nền tảng cho các hoạt động khác. Để có một bộ máy chạy tốt đòi hỏi từng mắt xích cũng phải tốt. Doanh nghiệp muốn thành công cần có đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt tình. Để được như vậy thì cần phải chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty TNHH Thái Hà có nhiều cơ hội để phát triển và mở rộng quy mô hoạt động, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước và hội nhập quốc tế. Công ty đã và đang rất quan tâm tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra đội ngũ lao động có đủ năng lực, kiến thức, trình độ chuyên môn, tay nghề, có ý thức kỷ luât và phẩm chất, đáp ứng với yêu cầu sản xuất của công ty và của toàn xã hội. Đề tài này đã đi sâu vào nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp nhằm cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thái Hà. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do thời gian thực tập ngắn, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều, còn hạn chế về kiến thức nên đề tài còn nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô, các anh chị trong công ty và các bạn để đề tài ngày càng một hoàn chỉnh hơn. Em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Chanh đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành đề tài này!