Chuyên đề Giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại nhà máy văn phòng phẩm Đông Anh- Hà Nội giai đoạn 2010- 2011

à máy cũng triển khai các hoạt động để tiêu thụ sản phẩm ngay tại thị trường nội địa. 1.2.4.Bộ máy tổ chức của nhà máy văn phòng phẩm Đông Anh. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý: Giám Đốc Phòng kế toán Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh Phòng kế hoạch sản xuất Phòng kinh doanh Phòng quản lý Phòng vật tư Nhiệm vụ của các phòng ban: - Giám đốc: điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh theo kế hoạch của công ty và theo pháp luật, quyết định các vấn đề của chi nhánh trong phạm vi thẩm quyền được công ty cho phép. Chịu trách nhiệm trước công ty về hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh, có quyền tuyển dụng, sa thải nhân viên văn phòng tại chi nhánh. Phòng Kế toán: Ghi chép, phản ánh đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế tài chính của chi nhánh, quản lý tài sản, tiền của chi nhánh. Hàng tháng tính toán và xác định giá thành sản phẩm, xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch chi tiêu cho tháng tiếp theo trình công ty. Cuối mỗi tháng phải nộp báo cáo tài chính gửi về phòng kế toán của công ty để công ty tính và nộp thuế thu nhập doanh nghiệp cho nhà nước. Tại phòng kế toán chi nhánh hàng tháng phải lập tờ khai thuế giá trị gia tăng theo đúng quy định, phải lập hồ sơ hoàn thuế giá trị gia tăng gửi cơ quan thuế để lấy lại tiền thuế được hoàn cho chi nhánh. Phòng tổ chức hành chính: Xây dựng quy chế lương của chi nhánh trên cơ sở quy chế lương của công ty, xây dựng quy chế quản lý nhân sự tại chi nhánh. Thực hiện chính sách chế độ với người lao động, tiếp nhận và xử lý các công văn giấy tờ, lưu trữ hồ sơ giấy tờ, chịu trách nhiệm về công tác phòng cháy chữa cháy, tính lương cho toàn bộ nhân viên văn phòng và công nhân của chi nhánh, chịu trách nhiệm quản lý đội bảo về mà chi nhánh đã thuê. Phòng kế hoạch sản xuất: Tiếp nhận đơn hàng từ công ty, có ý kiến tư vấn với giám đốc về việc có nhận đơn hàng hay không. Lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư phục vụ sản xuất, kết hợp với phòng vật tư trong việc thực hiện kế hoạch cung cấp vật tư cho sản xuất, chịu trách nhiệm đôn đốc, quản đốc, thực hiện các đơn hàng theo đúng kế hoạch, đảm bảo kịp thời gian giao hàng theo kế hoạch của công ty. Quản lý bộ phận kho của chi nhánh. - Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm mở các hồ sơ nhập nguyên vật liệu và hồ sơ xuất thành phẩm theo thời gian mà công ty đã đinh trước, đảm bảo đầy đủ thủ tục hải quan, đối chiếu số liệu này với phòng kế toán cuối mỗi tháng. Phòng quản lý: Quản lý các nhân viên, đảm bảo sản phẩm làm ra đáp ứng yêu cầu khắt khe của khách hang. Tiếp đón, phục vụ khách kiểm hàng, đảm bảo sản phẩm làm ra đáp ứng mọi yêu cầu kỹ thuật của khách hàng, tránh trường hợp phải trả lại hàng. Phòng vật tư: Nhận kế hoạch mua vật tư từ phòng kế hoạch sản xuất, lập kế hoạch ứng tiền để mua vật tư, đảm bảo cho việc sản xuất không bị gián đoạn. Chịu trách nhiệm về việc mua sắm văn phòng phẩm cho văn phòng Sơ đồ tổ chức bộ máy sản xuất tại nhà máy văn phòng phẩm Đông Anh. Phòng KHSX Quản đốc Tổ cơ điện Tổ Kho Tổ in Tổ đếm, cắt, đục lỗ Tổ cuốn lò xo Tổ đóng gói sản phẩm Nhiệm vụ của từng bộ phận: Tổ cơ điện: Chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn điện ổn định cho sản xuất, tiến hành sửa chữa may móc của xưởng sản xuất dưới sự chỉ đạo của quản đốc. Quản đốc: Tổ chức thực hiện sản xuất các đơn hàng theo kế hoạch của phòng kế hoạch sản xuất, đô đốc giám sát sản xuất cùng với các tổ trưởng, đảm bảo hàng sản xuất kịp thời gian. Tổ kho: Quản lý nguyên vật liệu, sản phẩm của chi nhánh, đảm bảo điều kiện nguyên vật liệu, sản phẩm của chi nhánh không bị hư hỏng, thất thoát. Hàng tháng đối chiếu số lệu với phòng kế toán. Tổ in: Thực hiện lệnh in giấy của phòng kế hoạch sản xuất dưới sự chỉ đạo trực tiếp của quản đốc. Đảm bảo giấy được in ra phải đúng quy chuẩn về màu sắc, độ rộng hẹp của dòng kẻ, lề. Tránh tình trạng giấy in ra bị nhòe, bị nhăn. Giấy in xong xếp thành kệ, ghi tên đơn hàng và số lượng mỗi kệ. Tổ đếm, cắt, đục lỗ: Nhận giấy đã in từ tổ in tiến hành đếm và phân tách từng tập theo đúng số lượng của từng đơn hàng. Sau khi đếm thì tiến hành cắt giấy ra từng khổ theo đúng kích thước của đơn hàng và tiến hành đục lỗ trên từng tập giấy, xếp thành từng kệ ngay ngắn, bao giấy bên ngoài để tránh hư bẩn. Trên mỗi kệ ghi tên đơn hàng và số lượng tệp giấy của mỗi kệ. Tổ cuốn lò xo: Nhận giấy đã đục lỗ, đếm cắt, tiến hành luồn lò xo. Các công nhân tiến hành cắt những đoạn lò xo thừa để quyển sổ đẹp mắt hơn, sau đó xếp thành kệ bao giấy bên ngoài cẩn thận. Trên mỗi kệ ghi rõ tên đơn hàng và số lượng cụ thể. Tổ đóng gói sản phẩm: Nhận vở đã luồn lò xo từ tổ lò xo tiến hành đóng gói sản phẩm theo đúng yêu cầu về số lượng, chủng loại cho mỗi thùng vở. Sau khi đóng gói thì xếp các thùng thành kệ, trên mỗi kệ ghi tên đơn hàng, số lượng thùng rồi chuyển cho bộ phận kho để bảo quản. .Đánh giá về hiệu quả sản xuất của nhà máy văn phòng phẩm Đông Anh. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh công ty cổ phần phát triển kinh tế- hỗ trợ tài năng trẻ Việt Nam giai đoạn 2007-2009 được thể hiện qua bảng dưới đây: Bảng 1: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh (nhà máy văn phòng phẩm Đông Anh) Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 Tốc độ phát triển % 08/07 09/08 1. Tổng doanh thu Tr.đ 35 607 32 974 42 847 92,6 130,04 Doanh thu xuất khẩu Tr.đ 31 435 29 864 38 211 95 127,95 Doanh thu nội địa Tr.đ 4 172 3 083 4 636 73,89 150,37 2. Nộp ngân sách Nghìn đồng 592 012 644 592 714 354 108,88 110,82 3. Lợi nhuận Tr.đ Lợi nhuận trước thuế Tr. đ 2 100 2 286 2 786 108,85 121,87 Lợi nhuận sau thuế Tr.đ 1 512 1 647 2 006 108,93 121,79 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2007- 2009 của chi nhánh Qua bảng trên ta thấy tổng doanh thu của năm 2008 có giá trị thấp hơn so với năm 2007, cụ thể là doanh thu năm 2008 chỉ bằng 92,6 % doanh thu của năm 2008. Điều này cũng là điều khó tránh khỏi khi mà năm 2008 thế giới phải trải qua cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, gây thiệt hại cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Và nơi bắt nguồn cũng như chịu tác động nặng nề nhất chính là nước Mỹ- thị trường chính của nhà máy. Chính vì vậy mà một số đơn đặt hàng đã không được thực hiện, gậy thiệt hại cho nhà máy và làm giảm doanh thu. Nhưng tới năm 2009 thì tác động của cuộc khủng hoảng đó đã giảm xuống đối với nhà máy khi mà các đơn đăt hàng lần lượt được ký kết trở lại. Từ đó mà doanh thu của năm 2009 đã tăng tăng lên hơn 42 tỷ và bằng 130,04% lần năm 2008. Tuy chịu ảnh hưởng rất lớn từ cuộc khủng hoảng nhưng lợi nhuận thu được của năm 2008 cũng không bị giảm sút mà nó được duy trì ở mức xấp xỉ của năm 2007. Và đến năm 2009 thì lợi nhuận đã tăng mạnh, lợi nhuận năm 2009 bằng 121,87% năm 2008. Vì vậy mà giá trị các khoản ngân sách nộp cho nhà nước vẫn được đảm bảo và còn có xu hướng tiếp tục tăng lên.Cụ thể năm 2007 nộp ngân sách nhà nước là hơn 592 triệu đồng, năm 2008 nộp gần 645 triệu đồng và của năm 2009 là hơn 714 triêu đồng. Đây là kết quả của những điều chỉnh hợp lý sau tác động khủng hoảng mà chi nhánh đã thực hiện và cần được phát huy trong quá trình sản xuất kinh doanh tiếp theo. Nói tóm lại, mặc dù chịu những tác động xấu đến quá trình kinh doanh trong giai đoạn 2007-2009 nhưng lợi nhuận của chi nhánh luông được giữ vững và có xu hướng tiếp tục tăng trong giai đoạn tới. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh văn phòng phẩm, chi nhánh cũng như những doanh nghiệp khác đều phải chịu những tác động xấu từ cuộc khủng hoảng tài chính này. Đặc biệt là bản thân chi nhánh, khi mà thì trường lớn nhất của chi nhánh lại là nơi cuộc khùng hoảng diễn ra mạnh nhất, gây ảnh hưởng lớn tới việc tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh. Từ tình hình thực tế của kinh tế thế giới và tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam mà ban lãnh đạo chi nhánh đã xúc tiến những hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của chi nhánh giúp chi nhanh tiếp tục tồn tại và phát triển. Kim ngạch xuất khẩu chung của Việt Nam bị giảm sút năm 2008, nhưng đã có tín hiệu tăng trở lại vào năm 2009, trong đó kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang Mỹ năm 2009 tăng khoảng 14% so với năm 2008. Một mặt xu hướng xuất khẩu ra nước ngoài là một xu thế tất yếu của các nước đang phát triển để thu ngoại tệ phục vụ quá trình phát triển đất nước. Kết quả hoạt động xuất khẩu tiêu thụ hàng hóa của chi nhánh trong giai đoạn 2007-2009 được phản ánh qua bảng dưới đây: Bảng 2. Bảng kết quả xuất khẩu của chi nhánh giai đoạn 2007- 2009. Chỉ tiêu năm Tổng doanh thu (Tr.đ) Doanh thu từ xuất khẩu (Tr.đ) Xuất khẩu/ tổng doanh thu (%) Tốc độ phát triển doanh thu từ xuất khẩu (%) 2007 35 607 31 435 88,28 2008 32 974 29 864 90,56 95 2009 42 847 38 211 89,18 127,95 2010 (dự kiến) 56 748 50 249 88,55 131,5 (Nguồn: Kết quả hoạt động sản ất kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2007-2009) Qua bảng số liệu trên ta có thể nhận thấy một số đặc điểm trong hoạt động xuất khẩu tiêu thụ hàng hóa của chi nhánh như sau: Doanh thu từ xuất khẩu của chi nhánh luôn chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng doanh thu. Cụ thể tỷ trọng doanh thu từ xuất khẩu trong tổng doanh thu của chi nhánh ở các năm 2007, 2008, 2009 tương ứng là 88,28%, 90,56%, 89,18% và dự kiến năm 2010 chiếm 88,55%. Có thể nói tổng doanh thu của chi nhánh phụ thuộc rất lớn vào doanh thu có được từ xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài. Tỷ trọng doanh thu từ xuất khẩu luôn chiếm tỷ trọng lớn, điều đó chứng tỏ hoạt động xuất khẩu của nhà máy là rất quan trọng. Chỉ cần một biến động dù là nhỏ của thì trường xuất khẩu cũng ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Kim ngạch xuất khẩu có xu hướng tăng về giá trị tuyệt đối. Đây là một tín hiệu tốt cho sự phát triển của chi nhánh, nó thể hiện được chất lượng của sản phẩm mà chi nhánh sản xuất luôn đáp ứng được các yêu cầu khắt khe từ các bạn hàng nước ngoài, tạo uy tín trên thị trường quốc tế. Trên cơ sở các bạn hàng và uy tín có được từ khi thành lập, dù là trong giai đoạn khó khăn nhưng chi nhánh vẫn ký được các hợp đồng quan trọng giúp nhà máy đứng vững và tiếp tục phát triển ở giai đoạn tiếp theo. Năm 2008 khi mà quá trình xuất khẩu gặp khó khăn, gây ảnh hưởng tới doanh thu của chi nhánh, doanh nghiệp đã quan tâm tới việc tìm hiểu, mở rộng thị trường tiêu thụ, nhằm tăng doanh thu, gia tăng lợi nhuận phục vụ quá trình tái sản xuất mở rộng của chi nhánh. Trong những năm gần đây, lợi nhuận của chi nhánh luôn tăng lên qua các năm, điều đó thể hiện: Thứ nhất, sản phẩm của chi nhánh đã có chỗ đứng riêng trên thị trường xuất khẩu, chất lượng sản phẩm được đảm bảo, giữ được uy tín và sự tin tưởng của các đối tác nước ngoài. Hai là nhà máy luôn chú trọng tới chất lượng của sản phẩm xuất khẩu là một lối đi đúng đắn mà ban lãnh đạo nhà máy đã vạch ra. Nó làm vừa lòng thị trường xuất khẩu khó tính như thị trường Mỹ, nơi mà chất lượng sản phẩm và mẫu mã là điều tối quan trọng. Ba là tay nghề công nhân ngày càng được nâng cao, có thể đảm bảo sản xuất được các sản phẩm có chất lượng tốt, hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Hiện nay ngoài việc tiếp tục xuất khẩu sang thị trường chính là thị trường Mỹ thì chi nhánh đã bắt đầu xúc tiến tìm hiểu các thị trường khác (Châu Âu) và phát triển cả thị trường trong nước đầy tiềm năng nhằm giảm bớt những rủi ro về mặt thị trường. Phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung. Hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung hay còn gọi là hiệu quả sản xuất kinh doanh tổng hợp. Để đánh giá chỉ tiêu này người ta dựa vào chỉ tiêu doanh lợi/doanh thu bán hàng và chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí. Sau đây là bảng phản ánh kết quả kinh doanh và chi phí của chi nhánh: Bảng 3. Bảng phản ánh hiệu quả kinh doanh của nhà máy văn phòng phẩm Đông Anh. Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh Tốc độ phát triển(%) (08)- (07) (09)-(08) 08/ 07 09/08 1. Doanh thu 35 607 32 974 42 847 - 2 633 9 873 92,53 129,94 2. Chi phí 34 095 31 327 40 061 -2 768 8 734 91,88 127,88 - Chi phí sản xuất và lưu thông 33 507 30 688 39 281 -2 819 8 593 91,59 128,00 - Thuế 588 639 780 51 141 108,67 122,07 3. Lợi nhuận 1 512 1 647 2 006 135 359 108,92 121,79 (Nguồn: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2007-2009) Dựa vào số liệu của bảng trên ta có thể tính được các chỉ tiêu doanh lợi doanh thu bán hàng và chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí qua công thức sau: Doanh lợi theo doanh thu= (Lợi nhuận/ tổng doanh thu)x100 Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí= (tổng doanh thu/tổng chi phí)x100 Kết quả tính toán các chỉ tiêu trên được phản ánh qua các năm thông qua bảng sau: Bảng 4. Bảng phản ánh hiệu quả theo chỉ tiêu tổng hợp Các chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Trung bình chung. Doanh lợi theo doanh thu (%) 4,25 4,99 4,68 4,64 Hiệu quả kinh doanh theo chi phí (%) 104,4 105,17 106,95 105,51 Lợi nhuận là kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nó là chỉ tiêu chất lượng để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận được coi là đòn bẩy quan trọng, lợi nhuận có tác động tới tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình tài chính của doanh nghiệp. Việc thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận là điều kiện quan trọng đảm bảo tình hình tài chính của doanh nghiệp được vững chắc. Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Qua phân tích thấy lợi nhuận của nhà máy tăng qua các năm nhưng năm 2009 tỷ suất giảm do mới chỉ mở rộng lại quá trình sản xuất kinh doanh, vấn đề hiệu quả chưa được chú trọng đúng mức. Vấn đề này cần được khắc phục trong giai đoạn tới. Hiệu quả sử dụng vốn. Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn của chi nhánh ta sử dụng một số chỉ tiêu sau: Hiệu quả sử dụng vốn cố định= Số vòng quay vốn lưu động = Hiệu quả sử dụng vốn lưu động = Các chỉ tiêu trên của chi nhánh công ty cổ phần phát triển kinh tế- hỗ trợ tài năng trẻ Việt Nam được tính toán và phản ánh cụ thể vào trong bảng sau: Bảng 5. Bảng phản ánh hiệu quả sử dụng vốn lưu động và vốn cố định. Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 So sánh (tính hiệu) 08/07 09/08 Doanh thu Tr.đ 35 607 32 974 42 847 -2 660 9 900 Vốn cố định Tr.đ 7 495 8 265 9 453 770 1188 Vốn lưu động Tr.đ 18 024 20 662 21 488 2638 826 Lợi nhuận Tr.đ 1 512 1 647 2 006 135 359 Hiệu quả sử dụng vốn cố định 0,202 0,199 0,212 -0,003 0,013 Hiệu quả sử dụng vốn lưu động 0,08 0,0787 0,093 -0,0013 0,0143 Số vòng quay vốn lưu động. 1,97 1,59 1,99 -0,38 0,4 Dựa vào bảng trên ta thấy hiệu quả sử dụng vốn cố định có xu hướng tăng lên, tuy nhiên mức tăng không lớn. Chỉ tiêu vốn lưu động qua các năm cho thấy số vòng quay và hiệu quả sử dụng vốn lưu động giảm trong năm 2008 nhưng lại tăng trở lại vào năm 2009. Nguyên nhân là do chịu tác động từ cuộc khủng hoảng tài chính thế giới dẫn tới việc thu hồi nợ gặp khó khăn và làm giảm doanh lợi sản xuất. Sang năm 2009 khi mà chính phủ các nước có các chính sách nhằm kích thích sự phát triển trở lại của nền kinh tế thì tình hình xuất khẩu của chi nhánh phát triển trở lại, quá trình thanh toán nhanh chóng hơn. Hiệu quả sử dụng lao động. Lao động là yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo về chất lượng và số lượng lao động sẽ tạo động lực thúc đẩy nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hiện nay tổng số toàn bộ lao động của toàn chi nhánh là 745 người gồm có 2 bộ phận: bộ phận văn phòng có 54 người và bộ phận công nhân có 691. Tùy theo đặc thù nhiệm vụ của từng bộ phận mà có trình độ lao động khác nhau. Ở bộ phận văn phòng lao động có trình độ đại học chiếm 72%, còn lại là lao động có trình độ cao đẳng. Lao động nam chiếm 65%, lao động nữa chiếm 35%. Ở bộ phận công nhân thì lao động chủ yếu là trình độ trung học phổ thông ( chiếm 94%), lao động là nam chiếm 78%, lao động là nữ chiếm 22%. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ta dựa vào hai chỉ tiêu là năng suất lao động và lợi nhuận bình quân một lao động.Công thức tính các chỉ tiêu đó như sau: Năng suất lao động = Lơi nhuận bình quân một lao động= Trong giai đoạn 2007-2009 các chỉ tiêu trên được phản ánh qua bảng số liệu sau đây: Bảng 6: Bảng phản ánh kết quả sử dụng lao động Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tổng doanh thu (đồng) 35 607 528 872 32 974 771 981 42 847 562 134 Lợi nhuận (đồng) 1 512 580 434 1 647 621 683 2 006 352 289 Số lao động(người) 690 620 745 Năng suất lao động (đồng) 51 605 114 53 185 116 57 513 506 Lợi nhuận bình quân một lao động (đồng) 2 192 145 2 657 454 2 693 090 2.2.4 Đánh giá chung hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Trong quá trình tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, chi nhánh luôn đặt cho mình mục tiêu phát triển và nỗ lực thực hiện các mục tiêu đó. Trong điều kiện hiện nay mọi nỗ lực của chi nhánh đều nhằm mở rộng quy mô hoạt động của mình trên cơ sở mở rộng thị trường, các mặt hàng kinh doanh, hình thức kinh doanh,… Đồng thời chi nhánh cũng đặt ra vấn đề hiệu quả kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh lên hàng đầu. Trên thực tế tại chi nhánh trong giai đoạn vừa qua thì mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh mới chỉ bước đầu được trú trọng. Đây là một bài toán khó đối với mọi doanh nghiệp cũng như đối với ban lãnh đạo chi nhánh. Qua quá trình thực tế tại chi nhánh em rút ra được một vài nhận xét đánh giá sau: Các ưu điểm Các kế hoạch sản xuất kinh doanh xuất khẩu tiết kiệm được nhiều thời gian và chi phí cho chi nhánh. Điều này đặc biệt quan trọng khi mà năng lực về mặt tài chính của chi nhánh còn nhiều hạn chế. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của chi nhánh đề ra các mục tiêu cụ thể, các phương pháp hành động và thời gian thực hiện( thường là các kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng, quý). Hoàn thành các kế hoạch ngắn hạn này là mục tiêu mà toàn bộ công nhân viên trong chi nhánh hướng tới. Các kế hoạch sản xuất kinh doanh giúp cho chi nhánh luôn luôn có sự chủ động trong các khâu của quá trình kinh doanh, từ khâu mua nguyên liệu đầu vào, quá trình sản xuất, và cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Kế hoạch sản xuất kinh doanh xuất khẩu giúp cho công ty cân nhắc và đánh giá các tiềm năng hiện có và đầu tư có trọng điểm,huy động mọi nguồn lực cho các vấn đề quan trọng, kịp thời hành động trước khi vấn đề trở nên cấp bách, tìm ra các giải pháp cho các vấn đề đó, đồng thời phối hợp với các cơ hội của thị trường để tăng khả năng thích ứng và tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Các sản phẩm của chi nhánh luôn đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường, uy tín của chi nhánh ngày càng được nâng cao. Chất lượng của các sản phẩm luôn được chi nhanh đặc biệt quan tâm, điều đó tạo ra sự khác biệt tạo lợi thế cạnh tranh giúp chi nhánh đứng vững và không ngừng mở rộng sản xuất kinh doanh. Sản phẩm của công ty chủ yếu được tiêu thụ ở thị trường Mỹ, điều đó tạo ra những thuận lợi trong việc nghiên cứu thị trường và có sự hiểu biết sâu về sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng tại thị trường mục tiêu của mình. Đó là cơ sở để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng tại thị trường mục tiêu này. Mặt khác nhà máy là một chi nhánh của công ty cổ phần phát triển kinh tế-hỗ trợ tài năng trẻ Việt Nam cho nên luôn nhận được sự giúp đỡ từ phía công ty về mặt tài chính nhằm đảm bảo cho sự tồn tại cũng như có thêm nguồn vốn để phục vụ cho quá trình tái sản xuất mở rộng. Về mặt lao động, do chi nhánh được đặt ở Đông Anh (ngoại thành Hà Nội) nên có thể sử dụng phần lớn lao động nhàn rỗi tại các khu vực nông thôn của địa phương, làm giảm chi phí đầu vào góp phần nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Về mặt lợi nhuận, mặc dù phải chịu tác động khá lớn từ cuộc khủng hoảng tài chính thế giới năm 2008 nhưng lợi nhuận của chi nhánh vẫn được giữ vững và tăng dần qua các năm. Điều đó tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển của chi nhánh ở giai đoạn tiếp theo. Các hạn chế cần khắc phục. Vấn đề đầu tiên cần đề cập đến đó là phương thức sản xuất kinh doanh theo các đơn đặt hàng quá ngắn hạn ( thường theo tháng, quý) làm cho chi nhánh không thấy rõ được định hướng trong cả một giai đoạn (dài hơn một năm). Vì phần lớn quá trình sản xuất kinh doanh là việc thực hiện, hoàn thành các đơn đặt hàng, các hợp đồng, làm theo các kế hoạch được vạch ra phục vụ cho các đơn đặt hàng đó cho nên chi nhánh đã giảm bớt sự linh hoạt trong việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh. Và nó cũng làm giảm sự nhạy bén đối với các nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh, đe dọa trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Chi nhánh luôn chịu sự giảm sát và theo dõi của công ty, quá trình sản xuất kinh doanh của chi nhánh phụ thuộc một phần vào các chỉ tiêu từ phía công ty đưa xuống. Vì vậy mà làm giảm đi sự quyết đoán, tính tự chủ, và đôi khi ỷ lại vào công ty. Điều này một phần nào đó làm ảnh hưởng tiêu cực tới sự năng động sáng tạo trong kinh doanh, tính quyết đoán của các lãnh đạo chi nhánh trước các vấn đề lớn, đôi khi còn bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh. Các sản phẩm chủ yêu được xuất khẩu sang thị trường Mỹ, điều đó cũng tạo ra sự phụ thuộc quá lớn vào thị trường này, nó ẩn chứa những nguy cơ xấu trong việc tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh. Nguyên nhân của những hạn chế trên: Từ khi thành lập tới nay, việc sản xuất kinh doanh của chi nhánh chủ yếu do có chỉ tiêu của công ty đưa xuông. Các mục tiêu dài hạn của công ty đồng thời cũng là định hướng dài hạn mà chi nhánh cần phải hướng tới. Do đó việc xây dựng môt chiến lược kinh doanh đặc biệt là chiến lược kinh doanh xuất khẩu dựa trên sự đánh giá môi trường là còn khá mới mẻ. Cũng chính vì sự phụ thuộc trên mà quá trình sản xuất kinh doanh của chi nhánh thiếu sự chủ động ( chủ yếu các đơn đặt hàng tự tìm đến với chi nhánh) vì vậy mà cũng không xây dựng cho riêng mình một chiến lược kinh doanh dài hạn dựa trên sự phân tích, đánh giá về điều kiện, môi trường kinh doanh. CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI NHÀ MÁY VĂN PHÒNG PHẨM ĐÔNG ANH Phương hướng phát triển của nhà máy văn phòng phẩm Đông Anh. 1.1 Hoạt động kinh doanh. Căn cứ vào chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty, thực trạng tình hình phát triển sản xuất kinh doanh của chi nhánh những năm gần đây cũng như căn cứ vào những kết quả bước đầu nghiên cứu thị trường, chi nhánh đã xác định các định hướng kế hoạch cho những năm tới: Tiếp tục duy trì và phát triển thị trường xuất khẩu, bảo đảm nâng cao thành quả, tăng nhanh tích lũy, nâng cao chất lượng và đa dạng hóa các mặt hàng xuất khẩu. Khai thác thị trường nội địa, sử dụng tối đa năng lực nhằm phục vụ nhu cầu trong nước, sản xuất và tiêu thụ các mặt hàng như vở học sinh, các loại sổ. Dần tạo ra chỗ đứng trong thị trường trong nước, mở rộng sản xuất kinh doanh. Xây dựng kế hoạch khai thác mọi tiềm năng và nắm bắt cơ hội thị trường nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Chấp hành nghiêm chỉnh, nghiên cứu triển khai, áp dụng các chủ trương, chính sách của đảng, nhà nước, ngành trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Bố chí lại cán bộ cho phù hợp với năng lực sở trường, kết hợp tuyển chọn bổ sung lao động cho các đơn vị, triển khai thực hiện công tác đào tạo, phù hợp với đặc điểm tình hình của công ty hiện tại và lâu dài Chú trọng khâu thiết kế và triển khai mẫu mã các mặt hàng sản xuất, ứng dụng các công nghệ tiên tiến, đổi mới thiết bị tạo thế chủ động trong sản xuất, bán hàng, đồng thời đáp ứng yêu cầu phát triển của chi nhánh cũng như mục tiêu công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước trong những năm tiếp theo. Tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên vật liệu trong nước (kể cả các doanh nghiệp nhập khẩu nguyên vật liệu) với giá rẻ, ổn định, đáp ứng yêu cầu chất lượng. Bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề của chi nhánh bảo đảm tiếp thu nhanh chóng sự chuyển dịch sản xuất, sự chuyển giao kỹ thuật, công nghệ… từ các nước phát triển, phấn đấu làm chủ trong sản xuất, không bị lệ thuộc vào đối tác nước ngoài. Cần chú trọng đầu tư chiều sâu để cân đối lại các dây chuyền sản xuất cho đồng bộ, bổ sung thiết bị lẻ thay thế các máy móc cũ đã quá lạc hậu, cải tạo, nâng cấp một số trang thiết bị, đổi mới công nghệ nhằm: Tăng sản lượng, tăng năng suất thiết bị và năng suất lao động,giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng mặt hàng. 1.2. Công tác mở rộng thị trường tiêu thụ Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu tiêu dùng đòi hỏi ngày một nâng cao với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Xu hướng tiêu dùng nhằm vào các chủng loại sản phẩm phong phú về mẫu mã, chất lượng bảo đảm, giá cả phù hợp. Đối với từng khu vực kinh tế và thương mại khác nhau có thị hiếu tiêu dùng khác nhau. Để định hướng thị trường tiêu thụ cần căn cứ vào xu hướng tiêu dùng trên các thị trường cụ thể. Thị trường xuất khẩu: Thị trường Mỹ: Người tiêu dùng Mỹ có hiểu biết về kỹ thuật, họ nghiên cứu, so sánh chất lượng các sản phẩm trước khi tiêu dùng nhờ sự phát triển của thương mại điện tử. Người tiêu dùng Mỹ thường thích có sự lựa chọn đa dạng của sản phẩm, cùng một loại sản phẩm nhưng họ thích có nhiều mẫu mã, màu sắc, kích cỡ khác nhau. Vì vậy chi nhánh cần phải năng động cập nhật sự thay đổi nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, đảm bảo uy tín của thương hiệu. Người Mỹ luôn coi trọng thời hạn giao hàng chính xác. Thị trường Mỹ phân khúc hết sức mạnh mẽ, do vậy chi nhánh cần xác định rõ và nhắm loại sản phẩm mình vào một phân khúc thích hợp, để từ đó đề ra chiến lược phù hợp. Chi nhánh cần nắm rõ sự khác biệt văn hóa của người Mỹ so với các nước châu Á và Việt Nam. Doanh nhân Mỹ thường có tính cách đơn giản, không cầu kỳ, khách sáo, thẳng thắn nói ra những suy nghĩ của mình. Và ngược lại, họ cũng muốn biết thông tin rõ ràng, nhất quán từ phía đối tác. Thị trường EU: EU là một thị trường phát triển ở trình độ cao nên đòi hỏi của người tiêu dùng với hàng hóa nhập khẩu là rất khắt khe. Tại đây giá cả hàng hóa và dịch vụ không phải là yếu tố được quan tâm nhiều, mà yêu cầu trước hết là chất lượng, mẫu mã, những tiêu chuẩn liên quan đến bảo vệ môi trường và bảo vệ sức khỏe của người tiêu dùng. Giờ đây trên thị trường tất cả các nước thành viên EU mọi hàng hóa nhập khẩu thường phải được kiểm tra ngay từ khâu sản xuất tại nước xuất sứ nhằm đảm bảo cho sản phẩm làm ra đáp ứng được những tiều chuẩn của thị trường nhập khẩu. Thị trường trong nước: Là thị trường hiện mới bước đầu tìm hiểu và khai thác. Đây là một trường ổn định về mặt chính trị và số lượng người tiêu dùng lớn với dân số khoảng 86 triệu người (theo số liệu điều tra 1/4/2009). Đặc biệt với cơ cấu dân số được đánh giá là trẻ thì lượng học sinh sinh viên là rất lớn tiềm ẩn nhiều cơ hội kinh doanh cho chi nhánh. Thị trường nội địa với sự chiếm lĩnh thị trường của một số doanh nghiệp có thị phần lớn như: tổng công ty giấy Việt Nam, công ty giấy Minh Châu,... Do chi nhánh mới bước đầu thâm nhập thị trường trong nước nên sẽ gặp phải một số khó khăn trong quá trình cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần. Mặt khác với chính sách mở cửa nền kinh tế đất nước như hiện nay của chính phủ Việt Nam thì đối thủ cạnh tranh không còn chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà sẽ có các doanh nghiệp kinh doanh giấy trên thế giới thâm nhập thị trường nội địa và cạnh tranh. Lực lượng lao động trong nước được giáo dục tốt và ham làm việc. Số lao động biết và thành thạo tiếng Anh ngày càng nhiều cùng với sự xuất hiện của các trung tâm ngoại ngữ. Mặt khác chính sách thuế của Việt Nam cũng rất linh hoạt, luôn tạo điều kiện ưu tiên cho các cơ sở sản xuất kinh doanh trong nước hoạt động và phát triển. Chính trị ổn định cùng với sự phát triển không ngừng của cơ sở hạ tầng đang là môi trường kinh doanh lý tưởng cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường tiêu thụ. Từ những phân tích trên thì định hướng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong giai đoạn tiếp theo 2010-2011 có một số điểm chú ý như sau: Bước đầu thành lập các kênh tiêu thụ trên thị trường trong nước, các đại lý, các cửa hàng bán lẻ để dần dần thâm nhập sâu hơn vào thị trường này. Cần có các chiến lược trong nước, hình thành mạng lưới tiêu thụ tại các thành phố lớn tạo thế cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường này. Tiếp tục giữ vững và phát triển các quan hệ bạn hàng với thị trường truyền thống –thị trường Mỹ. Thu hút khách hàng thị trường tiềm năng, mở rộng thị trường sang các nước EU. Chú trọng đào tạo thiết kế mẫu thời trang, đào tạo đội ngũ tiếp thị trẻ, có năng lực để giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng, giúp công ty chuyển đổi phương thức kinh doanh nhanh chóng. Như vậy, định hướng thị trường kinh doanh tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh tập gtrung tron giai đoạn 2010-2011 tập trung ở 3 khu vực thị trường mục tiêu chính đó là: Thị trường Mỹ, thị trường EU, thị trườn nội địa. Đặc biệt quan tâm hơn nữa đến việc mở rộng và phát triển thị trường nội địa là một thị trường thực sự có nhiều tiềm năng, dân số khá đông, thu nhập còn thấp cho nên yêu cầu về chất lượng cũng như hình thức mẫu mã thời trang là không cao, khả năng đáp ứng của công ty là để thoả mãn, tuy nhiên cần phải ý thức rõ ràng điều kiện kinh tế của người dân ngày càng được nâng cao do đó việc thường xuyên đổi mới công nghệ sản xuất cũng như mẫu mã sản phẩm là một việc làm thường xuyên để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị hiếu người tiêu dùng, đồng thời tăng sức cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất giấy trong nước cũng như các nước trong khu vực. .Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy văn phòng phẩm Đông Anh. Biện pháp về mặt tổ chức. Con người luôn luôn là nhân tố trung tâm trong mọi hoạt động , đặc biệt trong lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh . Hiệu quả kinh doanh tuỳ thuộc vào năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên của chi nhánh , khả năng phát huy tiềm năng con người của ban lãnh đạo công ty. Để phát triển yếu tố con người, công ty có thể áp dụng một số giải pháp sau: Hoàn thiện bộ máy quản lý, tạo ra sự liên kết phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong chi nhánh. - Thống nhất hoạt động các phòng ban nhằm thực hiện mục tiêu chung của chi nhánh và của công ty, thực hiện hình thức kiểm tra chéo giữa các bộ phận nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của các cán bộ công nhân viên trong chi nhánh. - Đối với bộ phận quản lý cần có cơ chế tuyển dụng hợp lý, nghiêm ngặt, tuyển đúng người đúng việc, lựa chọn các cán bộ có năng lực thực sự, tránh sự cẩu thả trong công tác tuyển chọn. Xây dựng một bộ máy quản lý gương mẫu, sáng tạo, năng động điều hành quá trình sản xuất kinh doanh tại chi nhánh một cách hiêu quả nhất. - Về phía bộ phận sản xuất, cần chú ý sắp xếp công việc hợp lý, đủ người, tránh trình trạng dư thừa lao động làm giảm hiệu quả sản xuất. Chú ý tuyển chọn những người có tay nghề cao. - Xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ . Đây được xem là một nhiệm vụ có tính chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Đào tạo bồi dưỡng nhân viên một mặt tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên để có tinh thần làm nhân viên có thể hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giành đào tạo và giáo dục nhân viên nhằm vào mục tiêu toàn diện cho kế hoạch đào tạo của công ty , nâng cao thể chất nâng cao khả năng hoà nhập cộng đồng, nghiệp vụ, tinh thần thái độ và trách nhiệm đối với công ty và xã hội. Không ngừng thu hút nhân tài, tạo điều kiện tốt nhất cho những người có năng lực có thể phát huy tối đa khả năng lao động của mình. Xây dựng chính sách khen thưởng khích lệ vật chất , khơi dậy tính tích cực làm việc của người lao động trong chi nhánh. Hình thức thể hiện chủ yếu gồm khen thưởng khích lệ thuận và khen thưởng khích lệ nghịch. Khen thưởng khích lệ thuận như phát lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi; còn khen thưởng khích lệ ngược như phạt tiền... Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu của con người, và là động cơ chính để mọi người thực hiện mọi hoạt động xã hội. Vì thế, khen thưởng khích lệ vật chất là mô hình chủ yếu của khen thưởng khích lệ, cũng là mô hình khích lệ mà hiện nay trong nội bộ các doanh nghiệp áp dụng phổ biến. Con người ngoài nhu cầu về mặt vật chất, có nhu cầu về mặt tinh thần. Để thỏa mãn và tạo tâm lý thoải mái cho người lao động khi làm việc cần tiến hành một vài biện pháp nhỏ sau: Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp thích hợp với đặc điểm của chi nhánh, văn hóa doanh nghiệp là một cơ chế quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp thực sự hòa vào giá trị quan của mỗi cá nhân nhân viên, thì họ mới có thể coi mục tiêu của doanh nghiệp là mục tiêu phấn đấu của mình, có thể tạo động lực cho sự phát triển lâu dài của chi nhánh. Đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ chính xác công bằng. Khen thưởng khích lệ trước tiên thể hiện nguyên tắc công bằng , cần phải đưa ra một chế độ được mọi người thừa nhận trên cơ sở trưng cầu ý kiến của nhân viên, công bố, công khai, thực hiện nghiêm túc theo chế độ và kiên trì; tiếp đến cần kết hợp với chế độ sát hạch như thế có thể khơi dậy ý thức cạnh tranh của các nhân viên trong chi nhánh, khiến mọi người nỗ lực làm việc phát huy hết tiềm năng của mình. Khi ra chế độ khen thưởng cần phải thể hiện tính khoa học, đạt tới công việc chi tiết hóa, không ngừng căn cứ vào sự thay đổi của thực tế đề ra những chính sách tương ứng. Vận dụng nhiều loại cơ chế khen thưởng khích lệ. Cố gắng đặt nhân viên vào vị trí thích hợp với họ, và nếu có thể luân chuyển một chút công việc nhằm tăng cảnh giác mới mẻ cho nhân viên, giao cho họ công việc có tính thách thức lớn hơn, tạo nên lòng nhiệt tình và tính tích cực của nhân viên đối với công việc. Biện pháp về mặt tài chính. Vốn luôn luôn là một nhân tố không thể thiếu trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, lượng vốn nhất định bao gồm vốn cố định, vốn lưu động và vốn chuyên dùng khác. Chi nhánh có nhiệm vụ tổ chức huy động các loại vốn cần thiết cho nhu cầu kinh doanh. Đồng thời tiến hành phân phối, quản lý và sử dụng vốn một cách hợp lý, hiệu quả cao nhất trên cơ sở chấp hành các chế độ chính sách quản lý tài chính của nhà nước. Một yếu tố quan trọng là việc sử dụng đồng vốn như thế nào cho hiệu qủa như là sự vận động của vật tư hàng hoá-thành phẩm, của mọi nguồn lực lao động... để tạo ra nguồn lực tài chính. - Thực hiện nghiêm túc các nghị định, thông tư của nhà nước ban hành. Chấp hành đúng các quy chế tài chính của công ty , của chi nhánh ban hành. - Tăng cường công tác quản lý tài chính, tiết kiệm nghiêm ngặt, giải quyết hợp lý các mối quan hệ tích luỹ và tiêu thụ, có biện pháp thu hồi các khoản nợ đọng, cần khắc phục tình trạng chiếm dụng vốn đẩy nhanh tiến độ số vòng quay của vốn, đa dạng hoá các nguồn lực huy động vốn. + Huy động vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên trong công ty với dự án đầu tư cụ thể. + Vay vốn của các tổ chức ngân hàng trong và ngoài ngành. + Tăng cường quay vòng vốn tài sản cố định, tạo điều kiện co ngắn thời hạn hao mòn hữu hình và hao mòn vô hình dẫn tới khôi phục nhanh tài sản cố định. + Nâng cao biện pháp thu hồi vốn nhanh, giảm bớt tình trạng chiếm dụng vốn lẫn nhau, trong thanh toán. + Giảm các chi phí không hợp lý trong sản xuất tiêu thụ trên các cơ sở định mức chặt chẽ và hợp lý. + Mua bảo hiểm tài sản để phân tán rủi ro tạo nguồn bù đắp các tổn thất xảy ra quá trình kinh doanh . + Kế hoạch hoá tài chính để hình thành nên những dự định tổ chức nguồn vốn trên cơ sở dự đoán quy mô, số lượng vốn cần thiết , lựa chọn nguồn vốn sao cho phù hợp, phù hợp với tình hình tài chính của công ty để sử dụng vốn có hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Biện pháp về cải tiến kỹ thuật trong công tác sản xuất. Hiện nay trình độ công nghệ của ngành giấy và nhiều ngành khác ở nước ta còn lạc hậu so với các nước trên thế giới và trong khu vực. Bằng con đường chuyển giao công nghệ, nhanh chóng nâng cao trình độ là biện pháp tối ưu để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thế giới. Đầu tư đổi mới công nghệ phải gắn liền với nâng cao năng lực công nghệ hiện có. Những bộ phận máy móc nào có biểu hiện lỗi thời lạc hậu cần phải thay thế ngay, tránh tình trạng sản phẩm sản xuất ra không đạt tiêu chuẩn, gây lãng phí nguyên liệu, nhân công. Đầu tư đổi mới công nghệ mở rộng sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm đối với sản phẩm mới và thi hiếu của người tiêu dùng. Hiện nay chi nhánh đang trong giai đoạn đầu của việc mở rộng phát triển sản xuất, vì vậy khi đầu tư vào tài sản cố định đặc biệt là máy móc thì cần có những chú ý, kiểm tra, tìm hiểu kỹ lưỡng trước khi quyết định thay mới, mua thêm dây truyền sản xuất. Tránh nhập phải các máy móc đã lỗi thời, gây ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng tới quá trình sản xuất kinh doanh và uy tín của chi nhánh. Mặt khác việc cải tiến kỹ thuật sản xuất còn cần phải chú ý nâng cao tay nghề cho công nhân, kỹ thuật sản xuất. Chi nhánh cần phải luôn luôn tìm hiểu học hỏi những kỹ thuật sản xuất mới, thường xuyên đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho người lao động. Phát triển tổ cơ điện của nhà máy, cố gắng tự sửa chữa tại chỗ tránh việc phải chờ đợi mỗi khi có hỏng hóc xảy ra. Cần chú ý thường xuyên tố chức bảo dưỡng, tu sửa định kỳ, phát hiện sai sót để có các biện pháp sửa chữa, thay mới cho phù hợp, đảm bảo tiến độ sản xuất. Cần phải học hỏi ở đối tác, các doanh nghiệp, cơ sở sản xuất giấy khác, không ngừng nâng cao phương pháp sản xuất, tiến hành tổ chức sản xuất một cách khoa học nhất đạt hiệu quả sử dụng nguồn lực cao nhất. Nói chung việc cải tiến kỹ thuật trong sản xuất cần tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc. Chi nhánh cần có những thay đổi trong từng bước, huy động sự giúp đỡ từ phía công ty để có được dây chuyền sản xuất tân tiến, đáp ừng nhu cầu sản xuất, sản phẩm đưa ra thị trường đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng dù cho đó là thị trường xuất khẩu hay thị trường trong nước. Biện pháp về đầu tư mở rộng và khai thác thị trường. Điều tra nghiên cứu thị trường: Trong nền kinh tế hội nhập sâu và rộng như hiện nay thì thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp không còn bị giới hạn về không gian như trước nữa. Cơ hội mở ra cho doanh nghiệp là rất lớn. Do đó để tồn tại và phát triển thì chi nhánh cần phải không ngừng tăng cường và đẩy mạng công tác nghiên cứu thị trường cả trong và ngoài nước. Trước hết cần phải giữ vững thị trường truyền thống - Mỹ, duy trì kim ngạch xuất khẩu, đảm bảo chất lượng, giữ uy tín tạo mối quan hệ lâu dài. Đồng thời tìm kiếm các đơn đặt hàng từ phía các nước EU, và hình thành kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm ở thị trường trong nước. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường giúp cho chi nhánh có những hiểu biết sâu hơn về thị hiếu, nhu cầu của người tiêu dùng, từ đó mới đưa ra các sản phẩm nhằm mục đích kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Vì sự cần thiết đó mà chi nhánh nên thành lập một bộ phận chuyên về vấn đề này. Trong quá trình thực hiện việc điều tra nghiên cứu thị trường cần chú ý tới một vài vấn đề như sau: Điều tra ý kiến tiêu dùng của người dân, tổ chức xem họ cần các sản phẩm có tiêu chuẩn, chất lượng, mẫu mã cụ thể như thế nào rồi từ đó lập kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với những kết quả điều tra đó. Thu thập phương thức kinh doanh, chất lượng sản phẩm của các đối thủ trên thị trường mục tiêu để đưa ra các biện pháp cạnh tranh có hiệu quả cao nhất, tạo chỗ đứng trong thị trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh. 2.4.2 Cách tiến hành: Trước hết cần thu thập thông tin từ các nguồn khác nhau, nhằm tạo ra một cái nhìn tổng thể và khách quan nhất về thị trường tiêu thụ. Nhưng quan trọng nhất, đáng tin cậy nhất vẫn là chi nhánh tự thu thập, tìm hiểu. Khi tự thu thập thông tin thì có thể sử dụng một số phương pháp sau đây: Phương pháp quan sát trực tiếp Phương pháp điều tra, lập các phiếu điều tra. Phương pháp xúc tiến với người tiêu dùng. Các thông tin về thị trường như: khách hàng, nhu cầu, đối thủ cạnh tranh,… sẽ được tổng hợp và phân tích, xử lý để đưa ra kết luận. Với thị trường truyền thống của mình là thị trường Mỹ thì chi nhánh cần tiếp tục thực hiện đáp ứng tiêu chuẩn mà khách hàng đã yêu cầu. Ngoài ra chi nhánh cũng điều tra thị hiếu của người dân, xu hướng tiêu dùng để có những đề nghị với phia đối tác về những thay đổi nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, và đáp ứng mục tiêu cuối cùng của hoạt động kinh doanh là lợi nhuận, nâng cao hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đối với thị trường EU thì chi nhánh cần phải tiến hành điều tra kỹ lưỡng, xác định rõ khách hàng mục tiêu của chi nhánh để tập trung xây dựng kênh phân phối, ký kết các hợp đồng, bước đâu thâm nhập thị trường rộng lớn này. Quá trình tìm hiểu thị trường chi nhánh sẽ thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau đảm bảo tính khách quan của thông tin. Thông tin về khách hàng có thể được thu thập từ mạng internet, đối tác, hay chính người tiêu dùng. Tùy theo tình hình thực tế và điều kiện mà chi nhánh sẽ áp dụng và có những ưu tiên riêng cho mỗi phương pháp. Xây dựng chiến lược thị trường và tiến hành mở rộng thị trường: Để có được cách thức thâm nhập thị trường hiệu quả nhất thì sau khi thu thập thông tin chi nhánh cần phải xây dựng một chiến lược thị trường cụ thể. Trong bản chiến lược đó cần phải xác định rõ thị trường trọng điểm, phân loại thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu cũng như phải nắm rõ các đặc điểm của thị trường mục tiêu đó. Việc xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường được dựa trên những thông tin điều tra thị trường, qua các bước phân tích, tổng hợp từ đó đưa ra những chương trình cụ thể. Việc thâm nhập thị trường có thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào chiến lược đề ra trước đó. Chi nhánh cần phải thành lập thêm bộ phận marketing chuyên nghiên cứu, về thị trường, nắm rõ được khách hàng mục tiêu và tìm cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Xây dựng chiến lược giúp chi nhánh sẽ có được sự chủ động khi gia nhập vào một thị trường mới, tránh rủi ro trong kinh doanh. Sau khi xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể thì chi nhánh sẽ bắt đầu tiến hành mở rộng thị trường tiêu thụ. Chú trọng đa phương hóa thương mại tránh sự tập trung vào một số đối tác, thu hẹp thị trường trung gian, đẩy mạnh xuất khẩu, tiêu thụ trực tiếp. tiếp tục củng cố thị trường truyền thống và mở rộng thị thị trường mới. Đối với thị trường nội địa: cần xây dựng chiến lược tiêu thụ ổn định, tăng thị phần của công ty bằng cách tiếp cận thị trường, tổ chức mạng lưới các đại lý tiêu thụ, tham gia các hội chợ, quảng cáo… Bộ phận marketing xác định nhu cầu trong nước để có kế hoạch sản xuất và cung ứng kịp thời. Cải tiến mẫu mã thích hợp với thị hiếu của người tiêu dùng trong nước. Với mức sông người dân ngày càng được cải thiện, số lượng học sinh sinh viên lớn, thì người tiêu dùng ngày càng có những quan tâm hơn về mặt chất lượng. Vì vậy mà chi nhánh cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị hiếu tiêu dùng của từng đối tượng khách hàng (học sinh, sinh viên, công nhân viên công sở,…). Đối với thị trường xuất khẩu: ngoài thị trường truyền thống, chi nhánh cần mở rộng thị trường sang các nước EU, xem xét khả năng tiêu thụ của thị trường mới để có kế hoạch sản xuất và cung ứng phù hợp. Tăng cường liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài để tranh thủ thu hút vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý,… của họ. Với một thị trường khó tính như thị trường EU khi bước đầu thâm nhập cần nghiên cứu thật kỹ đối tượng khách hàng mà chi nhánh định khai thác. Đặc biệt cần giữ uy tín trong kinh doanh, hoàn thành đúng tiến độ giao hàng, chất lượng sản phẩm cần được đặt lên hàng đầu. Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài có những khó khăn hơn so với xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm trong nước. Nhưng với những kinh nghiệm mà chi nhánh đã có trong thời gian qua trên thị trường Mỹ thì cũng có những lợi thế nhất định khi thâm nhập vào thị trường Châu Âu rộng lớn và hấp dẫn.Quá trình thâm nhập thị trường sẽ được tiến hành một cách từ từ, tránh nóng vội, cần có những bước đi thật vững chắc để đạt được hiệu quả cao nhất. Biện pháp về đa dạng hóa sản phẩm sản xuất. Đa dạng hóa sản phẩm là quá trình cải biến, sáng tạo ra nhiều loại sản phẩm mới từ những sản phẩm truyền thống sẵn có, tạo ra những sản phẩm phong phú về chủng loại. Đây là phương thức căn bản để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường. Khuynh hướng phát triển quy mô doanh nghiệp trên thế giới đều hướng tới đa dạng hóa sản phẩm của mình. Nó có tác dụng rất lớn trong việc tránh rủi ro, nó hướng tới nhiều khách hàng khác nhau, nâng cao tính năng động sáng tạo của lao động. Để đạt được các mục tiêu kinh tế đã định trước thì trong quá trình sản xuất kinh doanh, chi nhánh cần xác định cơ cấu sản phẩm hợp lý, phù hợp với nhu cầu của thị trường trên cơ sở khả năng cho phép của doanh nghiệp nhằm tối đa hóa lợi nhuận. Đổi mới cơ cấu sản phẩm được thực hiện theo các hướng khác nhau như: Loại bỏ những sản phẩm lỗi thời, chất lượng không đảm bảo, mất khả năng cạnh tranh trên thị trường, khả năng sinh lợi kém. Tiến hành cải tiến, hoàn thiện về hình thức mẫu mã, đa dạng hóa sản phẩm nhằm phục vụ nhiều nhu cầu sử dụng khác nhau của người tiêu dùng. Qua nghiên cứu thị trường, bổ sung thêm các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. Phòng kỹ thuật thực hiện nhiệm vụ thiết kế và chế tạo sản phẩm mới, phối hợp chặt chẽ với bộ phận điều tra nghiên cứu thị trường để nắm bắt kịp thời đầy đủ các thông tin về nhu cầu thị hiếu về mẫu mốt của người tiêu dùng. Mẫu mã sản phẩm phải phù hợp với thói quen, phong tục tập quán, văn hoá, thẩm mỹ, điều kiện khí hậu, thời tiết, sử dụng của từng vùng từng nước. Người thiết kế mẫu mốt phải có trình độ cao và được tham quan khảo sát ở nhiều nơi. Trong quá trình đa dạng hóa sản phẩm sản xuất thì đi kèm với nó là phải đảm bảo về mặt chất lượng, đặc biệt là đối với thị trường xuất khẩu khó tính như Mỹ và EU. Chất lượng sản phẩm tốt hay không nó không chỉ phụ thuộc vào các chỉ số kỹ thuật mà nó còn phụ thuộc vào nhận xét của người tiêu dùng. Một sản phẩm hôm nay được coi là có chất lượng và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng nhưng không có gì đảm bảo rằng ngày mai nó vẫn được coi là có chất lượng cao và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng nữa hay không. Do đó để duy trì và đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, chi nhánh phải luôn luôn nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Phần lớn sản phẩm của chi nhánh đều tiêu thụ ở nước ngoài có yêu cầu chất lượng rất khắt khe. Do đó khâu bảo đảm và kiểm tra chất lượng sản phẩm là rất quan trọng để bảo đảm chữ tín với khách hàng. Nâng cao chất lượng sản phẩm là biện pháp hữu hiệu kết hợp thống nhất các loại lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội và người lao động. Nhờ đó tạo ra động lực mạnh mẽ cho phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Chi nhánh nên có sự tìm hiểu, phân nhóm khách hàng theo sở thích để có thể đưa ra các sản phẩm có mẫu mã đẹp và hợp với từng đối tượng khách hàng. Các loại vở sẽ được thiết kế riêng theo những công dụng nhỏ khác nhau cho khách hàng lựa chọn. Điều này cũng đòi hỏi chi nhánh cần có những thông tin chính xác từ phía khách hàng, các đại lý, đối tác. Những thông tin đó có thể lấy từ kết quả của việc điều tra thị trường ở bên trên để giảm chi phí. Thị hiếu của khách hàng luôn luôn thay đổi theo thời gian vì vậy mà quá trình thay đổi mẫu mã sản phẩm đa đạng hóa các loại cũng diễn ra không ngừng đòi hỏi các nhà quản lý luôn luôn tìm ra những hướng đi riêng cho các sản phẩm của chi nhánh. KẾT LUẬN Trong xu thế toàn cầu hóa kinh tế, các nền kinh tế thị trường luôn bao hàm trong nó sự cạnh tranh gay gắt và những cơ hội phát triển, tối đa hóa lợi nhuận. Lợi nhuận đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và ngày càng mở rộng, phát triển. Để có được lợi nhuận và không ngừng nâng cao lợi nhuận đó thì các doanh nghiệp phải từng bước nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Là một chi nhánh công ty cổ phần phát triển kinh tế hỗ trợ tài năng trẻ Việt Nam, nhà máy đã vượt qua bao khó khăn thử thách để tồn tại và phát triển. Mặc dù trong quá kinh kinh doanh còn gặp nhiều khó khăn nhưng lợi nhuận của chi nhánh không ngừng tăng lên, đảm bảo đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước và đóng góp vào sự phát triển chung của công ty. Chi nhánh cũng không ngừng phấn đấu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tạo tiền đề cho sự phát triển vững chắc cho giai đoạn phát triển mới 2010-2011. Bằng những kiến thức đã tích luỹ được trong quá trình học tập, bằng những kinh nghiệm của bản thân và qua quá trình thực tập tại chi nhánh em cũng xin đưa ra một số ý kiến về các giải pháp có thể áp dụng để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010-2011 sắp tới.Tuy nhiên do thời gian có hạn và hiểu biết còn hạn chế nên bài viết của em không tránh khỏi sai sót. Em rất mong nhận được những ý kiến của các thầy cô giáo, của tập thể cán bộ công nhân viên tại chi nhánh để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Phạm Văn Vận đã tận tình hướng dẫn em viết chuyên đề này. Em xin cảm ơn ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên chi nhánh công ty cổ phần phát triển kinh tế hỗ trợ tài năng trẻ Việt Nam đã tận tình tạo điều kiện cho em hoàn thành thực tập và góp ý giúp em thực hiện chuyên đề này. Hà Nội, tháng 4 năm 2010. Sinh viên Nguyễn Văn Đại DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Kế hoạch hóa phát triển- PGS.TS Ngô Thắng Lợi (NXB đại học kinh tế quốc dân) 2. Giáo trình Marketing căn bản – GS.TS Trần Minh Đạo(NXB đại học kinh tế quốc dân-2006) 3. Giáo trình Kế hoạch kinh doanh- Ths Bùi Đức Tuân (NXB lao động xã hội) 4. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp (NXB Đại học kinh tế quốc dân) 5. Tạp chí doanh nghiệp và Hội nhập. 6. Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh, NXB thống kê. 7. Báo cáo thường niên 2007, 2008, 2009 của chi nhánh công ty cổ phần phát triển kinh tế- hỗ trợ tài năng trẻ Việt Nam. 8. Webside: 9. Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh công ty cổ phần phát triển kinh tế hỗ trợ tài năng trẻ Việt Nam 2007, 2008, 2009. 10. Thời báo kinh tế. 11. Những vấn đề về hiệu quả kinh tế trong các xí nghiệp công nghiệp- Ngô Đình Giao.