Chuyên đề Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam

ng nghiệp: Nhận lệnh sản xuất, cân đối nhân lực, vật tư, thiết bị triển khai sản xuất sản phẩm khí công nghiệp theo kế hoạch được giao. Trực tiếp quản lý lao động, thiết bị, nhắc nhở công nhân chấp hành tốt các nội qui về an toàn lao động, an toàn phòng chống cháy nổ, các qui định về kỹ thuật, công nghệ sản xuất. Thống kê phân xưởng phải bám sát thực tế, ghi chép đầy đủ về nhân công, nguyên liệu đầu vào, thành phẩm, bán thành phẩm, phế phẩm, phế liệu. Cùng với phòng Kỹ thuật - Vật tư - KCS chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Xưởng cơ điện: Xây dựng kế hoạch bảo dưỡng thiết bị định kỳ và lập kế hoạch dự trù vật tư, linh kiện để phục vụ sửa chữa. Thực hiện bảo dưỡng sửa chữa toàn bộ thiết bị sản xuất của công ty. Gia công cơ khí các chi tiết phục vụ cho quá trình sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị hoặc gia công van chai, gia công cơ khí theo đơn đặt hàng ( nếu có ). Nhận lệnh sản xuất cân đối nhân lực, vật tư thiết bị. Lập và thực hiện kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa càc trạm cấp LOX tại nơi sử dụng của khách hàng. Nhà máy thiết bị áp lực: Nhận lệnh sản xuất cân đối nhân lực, vật tư, thiết bị triển khai chế tạo gia công cơ khí thiết bị áp lực theo kế hoạch được giao. Đôn đốc nhắc nhở công nhân sản xuất thực hiện tốt các định mức kinh tế kỹ thuật, chấp hành tốt các nội quy về an toàn lao động, an toàn phòng chóng cháy nổ, các quy định về kỹ thuật – công nghệ sản xuất. Cùng với phòng kỹ thuật - vật tư – KCS chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Bảo hành bảo trì sản phẩm do nhà máy sản xuất. Trạm CO2: Nhận lệnh sản xuất cân đối nhân lực, vật tư, thiết bị, kiểm ta vỏ chai trước khi triển khai nạp CO2 theo kế hoạch được giao. Đôn đốc nhắc nhở công nhân sản xuất chấp hành tốt các nội quy về an toàn lao động, an toàn phòng chống cháy nổ, các quy định về kỹ thuật – công nghệ sản xuất. Quản lý vỏ chai và sản phẩm CO2. Bán CO2 theo đơn đặt hàng của khách hàng. Khi có xe của nhà máy tới lấy hàng thì bốc hàng cho xe chuyên dụng, đảm bảo quản lý và bảo trì tốt các bộ phận trong quá trình vận hành hệ thống… Báo cáo kịp thời những hư hỏng tới cơ quan có trách nhiệm, sửa chữa kịp thời khi có hư hỏng xảy ra, đảm bảo máy vận hành được liên tục… Phần II Phân tích thực trạng sử dụng lao động ở công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam I. Đặc điểm về lao động ở công ty cổ phần khí công nghiệp việt nam 1. Một vài nét chung về lao động ở công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp luôn đề cao vai trò của con người trong quản lý và sản xuất, luôn quan tâm đến việc hoạch định nguồn nhân lực cho từng phòng ban, phân xưởng sản xuất cũng như kế hoạch nguồn nhân lực trong toàn công ty. Ban giám đốc rất chú trọng vào việc đào tạo và đào tạo lại những cán bộ công nhân viên đang làm việc trong công ty để đảm bảo phù hợp với yêu cầu đặt ra, chú trọng vào công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân công, khích lệ tinh thần làm việc trong toàn công ty. Công ty cùng người lao động ký thoả ước lao động tập thể, bảo vệ quyền lợi và trách nhiệm giữa người lao động và người sử dụng lao động trong quan hệ lao động. Ban hành nội quy, quy chế lao động, chế độ khen thưởng khích lệ một cách công khai và nghiêm minh, các quy định xử phạt kỷ luật chấm dứt hợp đồng lao động, tạo ra cho người lao động ý thức kỷ luật tốt đảm bảo đúng tinh thần của ISO9002 mà công ty đang áp dụng. Do vậy công ty đã có được đội ngũ những nhà quản lý, những người thợ có năng lực có lòng nhiệt tình và đầy trách nhiệm, góp phần đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. Lao động trực tiếp của công ty đa số được tuyển dụng từ các trường công nhân kỹ thuật. Tay nghề của họ được nâng cao dần trong quá trình làm việc. Phần lớn lao động của công ty nằm trong độ tuổi 23-47, có sức khoẻ tốt, dẻo dai, đáp ứng được yêu cầu của công việc. Lao động quản lý của công ty phần lớn được tuyển từ các trường khối kinh tế, có một số cán bộ chủ chốt đã từng được đào tạo ở nước ngoài. Thống kê các bộ phận trong công ty ta có bảng biểu sau : Bảng 11 :Cơ cấu cán bộ công nhân viên công ty năm 2003-2005 (đơn vị người) Chỉ Tiêu 2003 2004 2005 Ban giám đốc 4 4 3 Trợ lí +Thư kí giám đốc Phòng Kinh tế - Kế hoạch 2 6 2 6 2 6 Phòng tài vụ 4 5 6 Phòng kinh doanh 5 6 9 Phòng kỹ thuật 8 8 10 Phòng hành chính 8 8 8 Phân xưởng cơ điện 24 27 27 Phân xưởng khí công nghiệp 89 93 93 Tổ kho 5 5 5 Tổ thẻ 7 7 6 Tổ lái xe 10 10 12 Tổ vận chuyển 7 8 9 Tổ sửa chửa 6 6 6 Nhân viên ytế-vệ sinh 2 2 3 Bảo vệ 8 7 7 Nguồn: Phòng nhân sự Trong đó: + Tỷ lệ nam công nhân chiếm khoảng 60%, nữ công nhân chiếm khoảng 40%. + Tỷ lệ bình quân khối hành chính 16,3%, đây là tỷ lệ cao hơn mức hợp lý đối với doanh nghiệp sản xuất (10%-15%) Bảng 12: Thống kê trình độ cán bộ công nhân viên năm 2005 (đơn vị : người) Chức vụ Số lượng (người) Trình độ Đại học Trung cấp Sơ cấp Cán bộ lãnh đạo 6 6 0 0 Cán bộ quản lý kỹ thuật 17 14 3 0 Cán bộ quản lý kinh tế 13 8 5 0 Cán bộ hành chính, văn phòng 14 1 10 3 Lao động sản xuất 167 0 121 46 Tổng 217 29 139 49 Tỷ trọng(%) 100 13.4 64.1 22.5 Nguồn: Phòng nhân sự Theo bảng 12 ta thấy, số lượng người lao động trình độ sơ cấp còn chiếm một tỷ lệ khá lớn (22.5%), trong khi đó số lượng lao động có trình độ đại học lại không nhiều chỉ chiếm (13.4%). Do đó để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong thời gian tới công ty cần tiến hành nâng cao trình độ chung của cán bộ công nhân viên, tăng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và giảm tỷ lệ lao động trình độ sơ cấp. Bảng 13: Lương bình quân của lao động công ty 2003-2005 ( đơn vị: nghìn đồng) Chỉ Tiêu 2003 2004 2005 1.Tổng quỹ lương 2. Số cán bộ công nhân viên(người) 3. Lương bình quân 1 công nhân/tháng 1.650.750 195 805 2.009.000 205 1223 2.332.000 212 1279 Nguồn : phòng nhân sự a. Đặc điểm lao động quản lý: - Điều hành mọi hoạt động của công ty, thực hiện sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bảo tồn vốn, phát triển công ty, có trình độ đại học trở lên, sức khoẻ tốt, tuổi đời từ 40-60, có tối thiểu 5 năm làm công tác quản lý, phong cách , tướng mạo tốt… ví dụ: Ban giám đốc - Quản lý công tác kỹ thuật toàn công ty, có trình độ đại học kỹ thuật trở lên, thời gian làm việc tối thiểu 5 năm kinh nghiệm, có tuổi đời từ 35-60, sức khoẻ tốt, tháo vát, nhanh nhẹn, hình dáng cân đối, chịu đựng được áp lực công việc... Ví dụ: trưởng phó phòng kỹ thuật - Quản lý điều hành công tác quản lý nhân sự, quản lý hồ sơ công nhân viên, áp dụng thực hiện chế độ chính sách theo luật lao động, xây dựng các nội quy, quy chế đối với người lao động, nghiên cứu xây dựng các phương án về chế độ chính sách khuyến khích người lao động. Nghiên cứu công tác kỹ thuật sử dụng người, thường trực thi đua khen thưởng, kỷ luật , cân đối nhân lực, xây dựng kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kiểm tra việc thực hiện của các đơn vị… Ví dụ: trưởng phó phòng tổ chức lao động - Quản lý và điều hành công tác sản xuất kinh doanh, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, điều độ sản xuất. Quản lý thị trường hiện có, tiếp thị khai thác phát triển thị trường, có trình độ đại học, ít nhất 5 năm kinh nghiệm, sức khoẻ tốt, tác phong nhanh nhẹn, có kỹ năng giao tiếp tốt, hình thức đẹp, tuổi đời từ 30-55 Ví dụ: trưởng phó phòng kinh doanh Như vậy, mặc dù có kết cấu lao động già, nhưng đây chính là thế mạnh của công ty, nếu biết phát huy những kinh nghiệm quý báu từ đội ngũ lãnh đạo, quản lý đã có nhiều năm kinh nghiệm, có trình độ đại học… b. Đặc điểm lao động trực tiếp - Xây dựng quỹ lương cho toàn bộ công ty, cân đối và quản lỹ quỹ lương, quản lý ngày công lao động của công nhân, xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương, quỹ lương và theo dõi định mức, quản lý bảo hộ lao động…Có trình độ trung cấp kinh tế kỹ thuật trở lên, có sức khoẻ tốt, nhanh nhẹn tháo vát, tuổi đời từ 23-55, có ít nhất 1 năm kinh nghiệm. Ví dụ: nhân viên tổ chức lao động - Tổng hợp ý kíên trong các hội nghị, soạn thảo văn bản giúp lãnh đạo và tổ chức để làm việc với cơ quan chức năng và chuẩn bị cho các hội nghị, cập nhật thông tin báo cáo lãnh đạo. Dịch các tài liệu và văn bản nước ngoài gửi đến và gửi đi, có trình độ đại học, ít nhất 5 năm làm công tác văn phòng, sức khoẻ tốt, tuổi đời từ 30-45, hình dáng đẹp, tác phong nhanh nhẹn, tính tình điềm đạm, có ý tứ, cẩn thận trong công việc… Ví dụ: thư ký hội đồng quản trị - Phát hành văn bản và quản lý văn bản đi và văn bản đến, kỹ năng nhận biết tài liệu, dịch tài liệu. Đón khách, dẫn khách, tiếp khách.Có trình độ trung cấp văn thư, lễ tân trở lên…Có sức khoẻ tốt, tuổi từ 21-50, hình thức đẹp, ăn nói dễ nghe, lịch sự, cao trên 1m55, kinh nghiệm 6 tháng. Ví dụ: nhân viên hành chính, văn thư - Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành công ty ngoài giờ hành chính, có trình độ đại học trở lên, sức khoẻ tốt, ít nhất 5 năm kinh nghiệm,tuổi đời từ 30-55, tác phong nhanh nhẹn, có kỹ thuật nghiệp vụ… Ví dụ: Đốc công - Điều hành hệ thống dây chuyền chạy theo đúng quy trình, đảm bảo số lượng và chất lượng theo thiết kế của dây chuyền, biết sử lý sự cố xảy ra, quản lý tốt toàn bộ hệ thông dây chuyền,có trình độ cao đẳng kỹ thuật hoá, cơ khí trở lên, tiếng anh kỹ thuật bàng C, có sức khoẻ tốt, tuổi đời không quá 50, tác phong nhanh nhẹn,hình thức tốt, kinh nghiệm 5 năm Ví dụ: Nhân viên vận hành LOX500 và LOX1000 - Điều hành dây chuyền sản xuất sản phẩm đủ số lượng và chất lượng theo thiết kế của dây chuyền, biết sử lý sự cố xảy ra, đảm bảo an toàn cho người và thiết bị.Quản lý tốt hệ thống dây chuyền, tốt nghiệp văn hoá 12/12, tốt nghiệp công nhân kỹ thuật chuyên ngành hoặc đào tạo tại chỗ, có ít nhất 1 năm kinh nghiệm, sức khoẻ tốt, tuổi từ 22-50, hình dáng bình thường. - Điều hành hệ thống sản xuất dây chuyền sản xuất sản phẩm đủ số lượng và chất lượng theo thiết kế. Đảm bảo tuyệt đối an toàn cho người và thiết bị. Quản lý hệ thông dây chuyền, tốt nghiệp văn hoá 12/12, tốt nghiệp công nhân kỹ thuật chuyên ngành hoặc đào tạo tại chỗ, có ít nhất 1 năm kinh nghiệm, sức khoẻ tốt, tuổi từ 22-50, hình dáng bình thường. - Trực tiếp bốc dỡ hàng cho khách theo đơn hàng đưa xuống, có sức khoẻ tốt, nhanh nhẹ, tháo vát, nhiệt tình trong công việc,tốt nghiệp văn hoá 12/12, tuổi từ 25-40.( nhân viên bốc dỡ hàng cho khách, vận hành máy…) c. Phân tích thực trạng sử dụng lao động qua các chỉ tiêu kinh tế Hiệu quả sử dụng lao động được thể hiện qua nhiều chỉ tiêu như năng suất lao động, doanh thu/người, mức sinh lời bình quân của một lao động, hiệu suất tiền lương... Nếu ký hiệu tổng sản lượng là Q, tổng doanh thu là TR , tổng lợi nhuận là Pr, tổng quỹ lương là QTL, tổng lao động là L, năng suất lao động là W, doanh thu/người là TRt, mức sinh lời bình quân của một lao động là BQ, hiệu suất tiền lương là Hw, tỷ suất lợi nhuận là , lương bình quân là LBQ, ta có các công thức sau: áp dụng để tính cho công ty cổ phần Khí Công Nghiệp ta có: Bảng 14: Biểu phân tích kết quả sản xuất kinh doanh 2004-2005 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2004 Năm 2005 %Tăng(Giảm) Q đồng 44,732,000,000 45,185,000,000 +1,27 TR triệu đồng 25,681,000,000 28,003,000,000 +9,04 Qtl nghìn đồng 3,009,000,000 3,332,000,000 +10,73 Pr nghìn đồng 1,050,620,000 1,075,110,000 +2,33 L người 205 217 +5,85 W đồng/người 218,204,878 208,225,806 -4,57 TRt đồng/người 125,273,171 129,046,083 +3,12 BQ đồng/người 5,124,976 4,951,424 -3,39 Hw đồng 0,349 0,323 -7,45 Lbq đồng/người/tháng 1,223,171 1,279,570 +4,61 ’ đồng 0,041 0,0384 -6,34 Nguồn: Phòng kế toán Qua bảng số liệu 14 ta thấy : *Năm 2005 giá trị tổng sản lượng tăng (1, 27% ) là rất nhỏ so với năm 2004, do khó khăn của nền kinh tế nói chung và sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh (sự xuất hiện của công ty khí Sài Gòn tại thị trường miền Bắc) và quyết định của công ty trong việc thay đổi cơ cấu sản xuất sản phẩm) * Tuy nhiên năng suất lao động lại giảm xuống dõ dệt(-4,57%) đó là kết quả của việc tuyển thêm 12 lao động làm tại phân xưởng sản xuất khí oxy chưa đạt hiệu quả cao.Nó được phản ánh qua hệ số tiền lương (Hw) như sau: Năm 2004 hệ số tiền lương đạt Hw=0,349 nhưng đến năm 2005 thì hệ số tiền lương Hw=0,323 tức là giảm đi 7,45% * Cũng chính vì việc tăng tổng số người lao động lên 12 người làm cho tổng quỹ lương của công ty cũng tăng lên 10,73%. Năm 2004 tổng quỹ lương là 3,009,000,000 nghìn đồng nhưng đến năm 2005 đã tăng lên tới 3,332,000,000 nghìn đồng. Đây là dấu hiệu cho thấy mức tiền lương bình quân của công nhân công ty đang tăng lên, người lao động hoàn toàn có thể đảm bảo cuộc sống, và có phần tích luỹ, đảm bảo cho hoạt động tái sản xuất sức lao động… *Trong kinh doanh, người ta chỉ bỏ tiền ra với hy vọng rằng số tiền đó mang lại cho chủ đầu tư một lượng tiền nhiều hơn lúc ban đầu. Chi phí tiền lương là một khoản tiền mà công ty bỏ ra để trả cho cán bộ công nhân viên hay việc thuê tuyển lao động, nó cũng là một khoản tiền nằm trong tổng số vốn đầu tư. Trong năm 2004, Hw=0,349 có nghĩa là cứ bỏ ra 100 đồng thuê nhân công thì lãi được 34,9 đồng lợi nhuận. Đến năm 2005, Hw=0,323 có nghĩa là cứ bỏ ra 100 đồng thuê nhân công thì thu được 32,3 đồng lợi nhuận. Như vậy qua xem xét chỉ tiêu này ta thấy tình hình sử dụng lao động của công ty có dấu hiệu đi xuống. * Công ty không đảm bảo năng suất lao động năm sau cao hơn năm trước. Năng suất năm 2005 giảm -4,57% so với năm 2004. Điều này chứng tỏ việc tuyển thêm lao động của công ty không thể hiện tính hiệu quả và không đáp ứng sát sao nhu cầu của công việc. * Mặc dù có những dấu hiệu không tốt như trên, nhưng so với năm 2004 tổng lợi nhuận của công ty năm 2005 vẫn tăng +2,33%. Chúng ta đều biết đây là một chỉ tiêu quan trọng, nó cho biết được mức lợi nhuận vẫn tăng lên, chứng tỏ công ty đã có những biện pháp để giảm chi phí hữu hiệu và do đó làm giảm giá thành bán ra của sản phẩm công ty. *Lợi nhuận tính bình quân đầu người của công ty năm 2005 giảm -3,39% so với năm 2004. Đây là một chỉ tiêu quan trọng, nó cho biết mỗi lao động được sử dụng trong công ty tạo ra được bao nhiêu lợi nhuận trong thời gian 1 năm. Chỉ tiêu này tăng, nó thể hiện việc sử dụng lao động có hiệu quả và ngược lại nếu chỉ tiêu này giảm, nó thể hiện việc sử dụng lao động có sự bất hợp lý. Bởi vì năm 2004, trung bình mỗi công nhân đem lại mức lợi nhuận là 5,124,976 đồng thì năm 2005, mức đó chỉ còn là 4,951,424 đồng do số lượng lao động tăng lên thêm 12 người. * Để thấy rõ vấn đề sử dụng lao động trong công ty em phân tích một vài con số sau: Giả sử năng suất lao động năm 2005 không thay đổi so với năm 2004 thì số lao động cần thiết cho năm 2005 là : Trong đó: L1’ : số lao động giả định năm 2005 L0: số lao động cần thiết năm 2004 Q0 ,Q1: lần lượt là tổng sản lượng năm 2004,2005 áp dụng công thức trên ta có : L1’ = (205 x 45185000000)/44732000000 = 207 người Nhưng trong thực tế công ty sử dụng số lượng lao động là 217 người, vậy công ty đã tuyển thêm số lượng người thừa so với yêu cầu của công việc. Đây là một trong những yếu tố đầu tiên mà nhà quản lý về nhân sự cần xem xét tính toán. Số người công ty đã sử dụng thừa là: 217 - 205 = 12 (người) Công ty đã lãng phí số tiền lương là 1279570. x12 = 15354840 (đồng) 2. Phân tích thực trạng sử dụng lao động quản lý a. Ban giám đốc. Bảng 15: Biểu nhân sự Ban Giám Đốc 2005 Chức vụ Tuổi Giới tính Trình độ Chuyên môn Giám đốc 53 Nam đại học kinh tế PGĐ điều hành sản xuất 48 Nam đại học bách khoa PGĐ quản lí nội chính và thương mại 40 Nam thạc sỹ QTKD Nguồn: phòng nhân sự Qua biểu 12 ta thấy trình độ chuyên môn của ban giám đốc là phù hợp với tiêu chuẩn của các nhà quản trị hiện nay và đáp ứng được yêu cầu của công việc quản lý một lực lượng lao động đông đảo. Về tuổi đời, có thể nói đội ngũ lãnh đạo của công ty đạt được độ chín chắn cần thiết để điều hành công việc. Để kinh doanh tốt trong thời buổi cơ chế thị trường này, đòi hỏi cán bộ lãnh đạo phải có sự năng động, linh hoạt , có chuyên môn cao và có quan hệ ngoại giao rộng, đặc biệt nếu công ty có ý định mở rộng ra thị trường quốc tế thì đòi hỏi ban giám đốc phải có thêm khả năng sử dụng ngoại ngữ. Cơ cấu ban giám đốc điều hành như vậy là hợp lý, với trình độ chuyên môn cao, đảm bảo đủ khả năng lãnh đạo công ty đi lên theo định hướng công ty đề ra. b. Phòng kỹ thuật Bảng 16: Biểu nhân sự phòng kĩ thuật năm 2005 STT Chức vụ Tuổi Giới Trình độ Chuyên môn 1 Trưởng phòng 42 nam Đại học Kỹ sư cơ khí 2 Phó phòng 21 nam Đại học Kỹ sư điện 3 Nhân viên 25 nam Đại học Kỹ sư cơ khí 4 Nhân viên 46 nam Đại học Kỹ sư xây dựng 5 Nhân viên 37 nam Đại học Kỹ sư cơ khí 6 Nhân viên 29 nam Đại học Kỹ sư cơ khí 7 Nhân viên 40 nam Đại học Kỹ sư điện tử 8 Nhân viên 26 nam Đại học Kỹ sư điện tử 9 Nhân viên 26 nam Đại học Kỹ sư điện tử 10 Nhân viên 38 nam Đại học Kỹ sư tin học 11 Nhân viên 45 nữ Đại học Kỹ sư lắp ráp 12 Nhân viên 35 nữ Đại học Kỹ sư cơ khí 13 Nhân viên 29 nữ Đại học Kỹ sư điện 14 Nhân viên 28 nữ Trung cấp điện 15 Nhân viên Pv 29 nữ Trung cấp điện Nguồn: phòng nhân sự Cán bộ công nhân viên trong phòng có trình độ khá cao (13 trên tổng số 15 người có trình độ đại học). Chuyên môn của các nhân viên trong phòng cũng khá đa dạng, đa số đều được đào tạo từ trường Bách Khoa khoa điện tử và cơ khí, một số khác được đào tạo từ Đại học Kỹ thuật, chỉ có 2 người là tốt nghiệp trường trung cấp điện nhưng cũng có khả năng làm việc tốt.Vì vậy khi tham gia nghiên cứu kỹ thuật sản xuất các nhân viên có thể hợp tác, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Vì đây là một phòng có tầm quan trọng, công việc của nó có ảnh hưởng đến toàn hoạt động của toàn công ty nên công ty cần phải chú trọng vào việc đầu tư cơ sở hạ tầng cho phòng để nâng tầm hiểu biết và khả năng làm việc hơn nữa, tiến tới có thể đào tạo các kỹ sư ở tầm quốc tế. Nhưng vẫn tồn tại bất cập, các nhân viên chưa được bố trí đúng với công việc của mình, nhân viên vẫn phải làm những công việc không phù hợp với chuyên ngành mình được đào tạo, yêu cầu đặt ra cần thiết tạo điều kiện để các nhân viên được bố trí đúng công việc và phát huy năng lực của mình. c. Phòng kinh tế - kế hoạch Bảng 17: Biểu nhân sự phòng Kinh tế - Kế hoạch 2005 Chức vụ Tuổi Giới tính Trình độ Chuyên môn Trưởng phòng 54 Nam Trung cấp Kinh tế Phó phòng 42 Nữ Đại học Kinh tế Nhân viên 34+29+23 Nữ Trung cấp Kinh tế Nhân viên 35 Nữ Đại học Kinh tế Nguồn: phòng nhân sự Nhận xét: phòng kinh tế- kế hoạch có trình độ trung cấp khá nhiều (2 người), lại có một người giữ chức vụ trưởng phòng, đây là vấn đề mà công ty cần quan tâm tìm người thay thế để đáp ứng yêu cầu công việc, tránh tình trạng người có năng lực không được bố trí vào những vị trí phù hợp d. Phòng kinh doanh Bảng18: Biểu Nhân sự phòng kinh doanh 2005 Chức vụ Tuổi Giới Trình độ Chuyên môn Trưởng phòng 43 Nam Đại học QTKD Phó phòng 37 Nam Đại học kinh tế Nhân viên tổ chức(3) 26+37+28 nam Đại học kinh tế Văn thư 28 Nữ Đại học kinh tế Nguồn: phòng nhân sự Trình độ của phòng kinh doanh là rất cao, đều tốt nghiệp đại học, có lòng nhiệt tình trong công việc, kỹ năng nghiệp vụ tốt. Đây chính là nguồn dộng lực thúc đẩy công ty đi lên, nếu như các cá nhân phong kinh doanh làm việc có hiệu quả cao… e. Phòng hành chính tổ chức Bảng 19: Biểu Nhân sự phòng Tổ chức hành chính 2005 Chức vụ Tuổi Giới Trình độ Chuyên môn Trưởng phòng 41 Nam Đại học QTKD Phó phòng 47 Nam Cao đẳng kinh tế Văn thư (2) 31+35 Nữ Trung cấp kinh tế Nhân viên phục vụ 32 nữ Trung cấp kinh tế Nhân viên tổ chức(2) 35 +27 nữ Trung cấp kinh tế Nguồn: Phòng nhân sự Qua biểu 19 ta thấy cán bộ trực tiếp làm công tác tổ chức - hành chính còn ít, nhân viên phục vụ cho phòng không cần thiết. Mặc khác , trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong phòng chưa cao, chỉ có 1 người trình độ đại học, do đó không phát huy được hiệu quả của công tác tổ chức trong việc nâng cao chất lượng người lao động. f. Phòng kế toán Đảm nhận các công việc chuyên môn về nghiệp vụ kế toán, quản lỹ sổ sách, chứng từ Bảng 20: Biểu nhân sự phòng Kế toán 2005 Chức vụ Tuổi Giới tính Trình độ Chuyên môn Trưởng phòng 47 Nữ Đại học Kinh tế Phó phòng 38 Nam Đại học Kinh tế Nhân viên 29+23 Nữ Cao đẳng Kinh tế Nhânviên 35 Nữ Đại học Kinh tế Nguồn: Phòng nhân sự Phòng kế toán có trình độ tương đối cao, đa số là tốt nghiệp đại học, chỉ có một người có trình độ cao đẳng, nhưng vẫn đáp ứng được yêu cầu công việc.Tuổi đời chưa quá cao lên có thể phát huy năng lực và kinh nghiệm cho công việc. 3. Phân tích thực trạng sử dụng lao động sản xuất Bảng 21: Biểu Cấp bậc công nhân năm 2005 Loại công nhân Số lượng Nữ Bậc thợ 1/7 2/7 3/7 4/7 5/7 6/7 7/7 1.Phân xưởng KCN 123 30 0 17 28 39 20 9 10 - Số công nhân trực tiếp sản xuất 95 13 0 0 0 0 0 0 0 2. Phân xưởng cơ điện 47 6 0 0 15 17 15 0 5 - Số công nhân trực tiếp sản xuất 18 0 0 0 0 0 0 0 0 3. Tổ lái xe + vận chuyển 21 0 0 6 8 2 3 1 1 4. Tổ thẻ 6 5 0 0 0 4 2 0 0 5.Tổ kho 5 5 0 0 0 0 4 1 0 6.Tổ sửa chữa 6 0 0 0 0 3 2 1 0 7. Lao động phổ thông 9 3 0 0 0 6 3 0 0 Tổng 217 49 0 23 51 68 49 22 16 Tỷ trọng % 100 22,58 0 10,6 23,5 31,34 22,58 10,14 7,4 Nguồn: Phòng nhân sự Theo biểu 21 ta thấy công nhân của công ty khá đa dạng và phong phú, có thể chia thành 2 loại công nhân: Công nhân tham gia phục vụ trực tiếp cho quá trình sản xuất và công nhân phục vụ gián tiếp cho quá trình sản xuất. Những công nhân phục vụ trực tiếp cho quá trình sản xuất như các công nhân sản xuất trực tiếp, đội lái xe, tổ thẻ vỏ , tổ kho....Còn những công nhân gián tiếp phục vụ cho quá trình sản xuất như tổ bảo vệ , nhân viên y-tế, vệ sinh... Công ty cổ phần Khí công nghiệp đã đang và sẽ thực hiện đúng mục tiêu chất lượng "thoả mãn và định hướng từ khách hàng", chất lượng sản phẩm cuả Công ty ngày càng được nâng cao và được thị trường chấp nhận. Để đạt được những thành tích trên là do Công ty đã nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm và huy động mọi thành viên, mọi nguồn lực tham gia vào chương trình đảm bảo và cải tiến liên tục về chất lượng. Cụ thể năm 1998 Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Khâu chất lượng của Công ty do Phòng kỹ thuật đảm nhận cho với mô hình sản xuất của Công ty là 3 ca, 4 kíp, Phòng kỹ thuật đã bố trí cán bộ đi làm theo ca, từng mẻ sản phẩm của Công ty đều được cán bộ Phòng KCS kiểm tra phân tích kỹ lưỡng trước khi nhập kho thành phẩm, mọi sự trục trặc đều được khắc phục và giải quyết ngay khi phát hiện ra đồng thời xử lý công nhân vi phạm. Do đó công nhân của công ty chấp hành rất nghiêm chỉnh các quy định về an toàn lao động và kỉ luật lao động. Người lao động công ty làm việc liên tục 8h nghỉ 30 phút vào giờ làm việc, làm ca đêm được nghỉ 45 phút tính vào giờ làm việc. Phụ nữ trong thời gian nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi được nghỉ mỗi ngày 1h tính vào giờ làm việc. Người lao động làm việc theo ca được nghỉ ít nhất 12 h trước khi chuyển sang ca khác. Người lao động được nghỉ 1 ngày (24h) trong một tuần nghỉ theo lịch phân ca. Trong trường hợp đặc biệt do chu kỳ lao động không bố trí nghỉ hàng tuần được, người lao động được bố trí nghỉ bình quân 4 ngày trong 1 tháng. 4. Đánh giá chung về việc sử dụng lao động sản xuất Nhìn chung, công ty luôn luôn tìm cách để giải quyết việc làm cho công nhân trong toàn công ty, nhưng hiện nay do tình hình sản xuất kinh doanh khó khăn, việc đầu tư mới giảm đi, nhu cầu sản phẩm khí không tăng. Do đó vấn đề tuyển dụng nhân công là không thể có được. Hiện tượng công nhân ở các tổ, xí nghiệp thỉnh thoảng vẫn phải nghỉ vài ngày là không tránh được, nhất là vào những dịp nhu cầu khách hàng đột ngột giảm đi hoặc những dịp lễ tết kéo dài. Công ty đã xác định đó là sự lãng phí nguồn nhân lực, giảm hiệu quả kinh doanh bởi vì theo chính sách của công ty nếu người lao động thuộc lực lượng dài hạn của công ty mà phải chờ việc thì vẫn được hưởng từ 70-100% lương cơ bản, mặc dù họ không tham gia làm việc. Như vậy đối với những trường hợp đó, nếu không tìm ra giải pháp thì cả 2 phía công ty và người lao động đều bị thiệt : Công ty phải chi trả tiền lương, bảo hiểm xã hội , còn người lao động bị giảm thu nhập do không có việc làm. Qua phân tích về vấn đề sử dụng lao động sản xuất ở công ty cổ phần Khí Công Nghiệp, tôi có một số nhận xét sau: + Việc trả lương theo sản phẩm khoán đã kích thích công nhân làm việc khẩn trương, tăng năng suất lao động vì tiền lương mà họ được hưởng phụ thuộc vào khối lượng công việc mà họ hoàn thành, thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động… Nhưng chính việc trả lương đó đã làm cho họ không chú ý đến việc tiết kiệm nguyên vật liệu và chất lượng công việc. Vì vậy cán bộ quản lý ở các phân xưởng cần phải có sự kiểm tra nhắc nhở thường xuyên. + Cần giám sát chặt chẽ nhân công trong khi làm việc, vì thực tế cho thấy vẫn có những trường hợp công nhân bỏ làm ra ngoài ngồi uống nước, đánh tá lả… + Đặc biệt nâng cao vai trò của phòng bán hàng và tăng cường quản lý công nhân bốc xếp, vì thực tế đã cho thấy có rất nhiều nhân viên phòng bán hàng và nhân viên bốc xếp “ăn dơ” với người mua hàng để lấy tiền, bòn rút sản phẩm công ty. + Việc bố trí người lao động như vậy là chưa hợp lý, từ các phòng ban tới các phân xưởng sản xuất, đội ngũ công nhân bốc xếp… + Có những phòng ban hành chính có quá nhiều nhân viên, không cần thiết, không phát huy hết năng lực làm việc… Phần III Một số giảI pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở công ty cổ phần Khí Công Nghiệp việt nam I. Một số biện pháp chung 1. tạo động lực và khuyến khích người lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Kỷ luật làm việc tại công ty cổ phần Khí Công Nghiệp có thể nói là rất quy củ, đối với bất cứ lao động nào đi làm sai giờ giấc đều bị ghi vào sổ bảo vệ và cuối tháng trừ vào lương, và có thể nói mọi người trong công ty đều chấp hành rất nghiêm chỉnh. Nhưng theo tôi thì công ty chưa tạo được một không khí làm việc thực sự để mọi người có tinh thần hăng say làm việc, đầy trách nhiệm. Hiện nay vấn đề đối với bất cứ cấp quản trị nào là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Bởi vậy công ty nên xây dựng các biện pháp tạo động lực trong lao động làm cho người lao động có tinh thần trách nhiệm là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý và sử dụng lao động . Các biện pháp đó phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp hài hoà các yếu tố vật chất và tinh thần cho người lao động. Hiện nay không chỉ Việt Nam mà cả trên thế giới chính sách đãi ngộ bằng tiền và tạo động lực đang là một trong những chính sách có hiêụ quả cao. Trên phương diện khuyến khích vật chất, công ty đã chi được tiền lương tiền thưởng ở mức trung bình khá so với toàn ngành, nhưng thực ra công tác tiền lương, tiền thưởng của công ty chưa tận dụng tối đa tính tích cực của nó. Công ty chưa sử dụng tiền lương tiền thưởng, đặc biệt là các khoản phụ cấp như một công cụ để khuyến khích đối với những người đã hoàn thành tốt nhiệm vụ hay có nhiệm vụ khó khăn hơn so với người khác. Đối với lao động quản lý là những người có trình độ chuyên môn, có năng lực và có tầm quan trọng đối với công ty. Bởi vậy để khuyến khích họ làm việc công ty cần có những chính sách đãi ngộ tốt hơn đối với họ. Phải so sánh những sai phạm họ gây nên với những đóng góp của họ đối với công ty trong cả khoảng thời gian dài, để tiến hành kỉ luật thích hợp, tránh tình trạng chảy máu chất xám, nhiều người giỏi trong công ty phải bỏ đi làm chỗ khác. Về phương diện tinh thần, công ty mấy năm trước đây đã thực hiện rất tốt các hoạt động động viên tinh thần cán bộ công nhân viên như tổ chức các cuộc thi đấu thể thao, tổ chức các chuyến tham quan dã ngoại, các bữa tiệc liên hoan nhân dịp lễ lớn .... Nhưng mấy năm gần đây, các phong trào đó đã đi xuống rất nhiều, không còn kích thích tinh thần của cán bộ công nhân viên như trước, khiến họ không quan tâm để nhiều đến công việc và do có nhiều thời gian rảnh rỗi họ tìm kiếm những trò giải trí khác như đánh bài ăn tiền ngay trong giờ làm việc. * Các biện pháp phi tài chính Tạo điều kiện làm việc tốt cho người lao động : như đối với những phòng ban có khả năng sử dụng máy vi tính và rất cần máy vi tính phục vụ cho công việc như phòng thương mại Đối với những nhân viên có đặc điểm công việc cần thời gian linh hoạt như nhân viên chạy vật tư, nhân viên đi tìm hiểu kí kết hợp đồng thì cần tạo điều kiện về thủ tục ra vào cổng dễ dàng hơn, không nhất định phải qua trưởng phòng kí mà có thể uỷ quyền cho phó phòng khi vắng mặt ... Những người làm công tác lãnh đạo, quản lý phải biết tiếp thu và lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên bằng các hình thức “ Hòm thư góp ý”. Công ty nên tổ chức các buổi họp mặt giữa các phòng ban, tổ nhóm hoặc toàn cơ quan để trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau những điều kiện cần thiết chứ không chỉ đơn giản là tổ chức họp giữa các trưởng phòng . Các buổi này sẽ giúp cho công ty những đóng góp và ý kiến hay để sao cho tình hình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Nhân viên có thể được đào tạo chuyên môn và nâng cao trình độ về chuyên môn hay ngoại ngữ của mình bằng việc công ty trả cho nơi đào tạo chứ không đưa trực tiếp cho nhân viên. Tương tự đối với các khoản tiền đóng bảo hiểm. Tiếp tục tăng cường hoạt động của các phong trào đoàn thanh niên trong nhà máy. * Kỉ luật lao động - Tiến hành kỷ luật lao động là hình phạt đối với nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn ấn định. Thi hành kỷ luật lao động có hiệu quả là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên chứ không nhằm vào nhân viên như là một cá nhân. Do vậy tiến trình thi hành kỷ luật lao động phải chính xác mới đem lại tác dụng tốt cho nhân viên. Ngược lại, nếu thi hành kỷ luật không đúng không những nguy hại cho bản thân nhân viên mà còn ảnh hưởng tới tổ chức nhóm thành viên khác nữa. - Công tác thực hiện kỷ luật lao động ở công ty Cổ phần Khí Công Nghiệp được thực hiện một cách có hiệu qủa, chặt chẽ và có tác dụng lớn đến nhân viên. II. Các giải pháp riêng 1. Nguyên tắc răn đe: -Nguyên tắc phỏng tay ngay: Cần phải thi hành kỷ luật lao động ngay khi có vi phạm để cho người vi phạm hiểu lý do của việc thi hành kỷ luật nếu bỏ qua người vi phạm thường có khuynh hướng tự thuyết phục rằng mình không có lỗi, đồng thời không gây căng thẳng cho người lao động vì phải đợi chờ một án kỷ luật. - Cảnh cáo : cần phải cảnh cáo cho nhân viên biết rằng nếu họ vi phạm kỷ luật họ sẽ bị phạt Ra hình phạt phù hợp : Hành vi thi hành kỷ luật phải cân xứng và phù hợp. Ai vi phạm kỷ luật giống nhau phải bị phạt giống nhau. Phỏng tay đối với bất kì ai : Hành vi thi hành kỷ luật không loại trừ bất kỳ ai vi phạm, không thiên vị ai. 2. Nguyên tắc thi hành kỷ luật theo trình tự : Việc thi hành kỷ luật theo trình tự khoa học, hợp lý, theo đúng thủ tục. Việc thi hành kỷ luật phải áp dụng từ thấp đến cao, tuỳ theo mức độ nặng nhẹ. Có những vụ vi phạm chỉ nên áp dụng cảnh cáo miệng, có vụ việc áp dụng cảnh cáo bằng văn bản, có vụ việc cần phải đình chỉ công tác, và có vụ việc cần phải sa thải ... 3. Thi hành kỷ luật mà không phạt Thi hành kỷ luật mà không phạt nghĩa là cho nhân viên nghỉ một vài ngày để suy nghĩ xem người đó có thực sự muốn tuân theo luật lệ của công ty hay không và có muốn tiếp tục làm việc không. Kinh nghiệm cho thấy bất kể người bị cho nghỉ việc giữ chức vụ gì trong công ty, điều này đều gây tổn thất cho chính nhân viên đó và cả gia đình họ. Ngoài ra gây cú sốc tâm lý cho bạn bè, nhân viên xung quanh. Vì vậy đối với người quản trị khi giải quyết công tác này sao cho khéo léo và tạo sự thoải mái trong công ty. 4. Cần xác định rõ chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, của từng cán bộ công nhân viên. Thực tế bộ máy của công ty cổ phần Khí Công Nghiệp còn khá cồng kềnh, đông mà không mạnh, mặc dù trong những năm qua công ty đã có sự điều chỉnh. Đặc biệt là thời gian nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên còn nhiều, bị sử dụng vào nhiều việc cá nhân. Để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động công ty cần xem xét các vấn đề sau: Xem xét sửa đổi cụ thể các văn bản quy định về các chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban cho phù hợp với yêu cầu thực tế và phục vụ cho mục tiêu và chiến lược phát triển lâu dài của công ty. Hiện nay ở công ty xảy ra tình trạng chồng chéo về trách nhiệm giữa các phòng ban như : giữa phòng Thương Mại và phòng Kinh tế - Kế hoạch, giữa phòng Kế toán (bộ phận Kế toán tiền lương) và các bộ phận kế toán ở các phòng ban khác (như kế toán đội xe nằm trong phòng Thương Mại và bộ phận lao động tiền lương ở phòng Tổ chức - Hành chính)... Nhưng việc đề ra các văn bản phải được xúc tiến thực hiện bằng cách công ty cần có những biện pháp khen thưởng thích hợp đối với các phòng ban hoàn thành tốt nhiệm vụ, và có mức phạt chung đối với các phòng không đạt được kế hoạch công tác giao cho. Ví dụ : đối với phòng Thương Mại, khi số lượng chai bán ra tăng so với kế hoạch đề ra, công ty có thể trích thưởng một số phần trăm dựa trên số doanh thu tăng đó. Qua nghiên cứu chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, tôi thấy hiện nay công ty chưa có một phòng ban nào chịu trách nhiệm cụ thể về vấn đề đầu tư - tiếp thị, mà vấn đề này chỉ được tiến hành sơ sài, không được lên kế hoạch chi tiết. Một vấn đề đặt ra là cần có một đội ngũ làm công tác tiếp thị, nghiên cứu thị trường, gắn nhiệm vụ sản xuất trực tiếp với yêu cầu của thị trường. Vì vậy trước mắt công việc này sẽ giao cho phòng Kinh tế - Kế hoạch đảm nhiệm, sau đó sẽ thành lập dần một bộ phận chuyên làm công tác Marketing. Bộ phận này không chỉ đơn thuần tìm hiểu các đặc điểm của thị trường mà còn phải làm công tác dự báo tình hình thị trường trong thời gian tới để từ đó vạch ra hướng phát triển của công ty. Quy định rõ nhiệm vụ cụ thể của từng người trong các phòng ban, các mối quan hệ của các thành viên trong các phòng ban. Tôi thấy hiện nay ở công ty các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm của từng nhân viên chưa được quy định rõ, đặc biệt là vấn đề ai chịu trách nhiệm kỷ luật trong những sai phạm xảy ra. Thường xuyên đánh giá năng lực của các cán bộ qua thành tích và kết quả công tác, có sự điều chỉnh vị trí công tác cho phù hợp với khả năng của họ. Đối với các cán bộ đã giữ một vị trí trong một thời gian dài mà chưa đạt được hiệu quả cao, công ty cần giao cho họ những trọng trách mới hoặc chuyển họ làm một công việc mới phù hợp năng lực hơn. Đối với các cán bộ tuy tuổi đời trẻ nhưng có năng lực cần tận dụng tối đa và đề bạt vào các vị trí xứng đáng. Để làm được điều đó, giám đốc công ty kết hợp cán bộ phòng tổ chức có kế hoạch quản lí hoạt động của cán bộ công nhân viên công ty. Kế hoạch này kết hợp với các chính sách về tiền lương, động viên và khen thưởng sẽ làm cho năng suất lao động được nâng cao, tạo động lực khuyến khích người lao động làm việc. Dùng các biện pháp thuyên chuyển đối với những vị trí thừa trong các phòng ban. Hiện nay, số lượng nhân viên phục vụ như lái xe, bảo vệ, nhân viên phục vụ còn nhiều, vì vậy công ty cần có sự sắp xếp bố trí lại cho phù hợp. Hoàn thiện cơ chế khoán gọn cho tất cả loại hình công việc. Chấn chỉnh lại công tác quản lý các phòng ban và xí nghiệp thành viên. Công ty cho phép các xí nghiệp phát huy tính tự chủ sáng tạo, được phép tham gia ký kết hợp đồng kinh tế, tìm kiếm việc làm. Các xí nghiệp tự hạch toán làm ăn, công ty chỉ đại diện pháp nhân cho các xí nghiệp. III. Xác định cơ cấu lao động ở các phòng ban Để tăng hiệu quả của lao động quản lý, công ty cần có sự tăng thêm hay giảm bớt số nhân viên của các phòng ban một cách hợp lý, đảm bảo yêu cầu gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả. Qua nghiên cứu các phòng ban cụ thể tôi xin đưa ra một số kiến nghị như sau: 1. Ban giám đốc công ty. Cơ cấu như vậy là hợp lý, song cần phải nâng cao kiến thức về quản lý kinh tế và ngoại ngữ cho họ để có thể lãnh đạo công ty được tốt hơn, mở rộng tầm phát triển của công ty không chỉ phạm vi miền Bắc. Lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn nữa đến quá trình làm việc và đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty 2. Phòng Kỹ thuật. Công ty có đội ngũ cán bộ làm kĩ thuật có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo chính quy đáp ứng được đòi hỏi của sản xuất và đổi mới công nghệ, thích ứng với việc sử dụng dây chuyền công nghệ mới đưa vào sử dụng. Thực sự con số 10 người làm tại phòng kỹ thuật không phải là nhỏ, nhưng để đáp ứng được qui trình sản xuất có quy mô lớn, công nghệ cao, lại phải đảm bảo an toàn cho số công nhân trực tiếp sản xuất vì nguy cơ xảy ra cháy nổ đối với các sản phẩm khí là rất cao, do đó công ty vẫn có thể duy trì số lượng cán bộ như hiện nay. Nhưng về chất lượng vẫn còn có cán bộ trình độ trung cấp , như vậy là chưa phù hợp . 3. Đối với phòng Kinh tế - kế hoạch Qua phân tích ở trên ta thấy việc có tới 6 người trong phòng Kinh tế - Kế hoạch là một điển hình của việc sử dụng lao động không hiệu quả tại công ty. Thực chất kế hoạch của công ty đặt ra chưa được coi trọng đúng mức. Việc lập kế hoạch của công ty chỉ nặng về mặt hình thức chứ chưa thể hiện được khả năng sản xuất kinh doanh của công ty trong hiện tại và tương lai, không thể hiện hết vai trò quan trọng của kế hoạch đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Do đó công ty đã sử dụng người không đủ trình độ để lập kế hoạch ( có nhân viên chỉ có trình độ trung cấp ). Điều này cho thấy công ty cần phải nghiêm chỉnh chấn chỉnh lại công tác nhân sự tại phòng Kinh tế- kế hoạch, sử dụng đúng người đúng việc. Công ty có thể vẫn tiếp tục sử dụng lao động cũ nhưng phải tiến hành nâng cao nghiệp vụ, bắt buộc cán bộ đi học. Đồng thời do trong thời gian tới phòng này sẽ đảm nhận thêm chức năng tiếp thị nghiên cứu thị trường nên cần phải bổ sung thêm 2 nhân viên có khả năng đảm nhận công việc này. Vậy sau khi hoàn thiện phòng có 6 lao động quản lý: Trưởng phòng : 1 Phó phòng : 1 Nhân viên : 2 - Nhân viên (nghiên cứu thị trường ) : 2 4. Phòng hành chính tổ chức. Qua nghiên cứu và phân tích cơ cấu phòng tổ chức hành chính tôi thấy do trình độ chuyên môn của các nhân viên trong phòng chưa cao nên ảnh hưởng đến hiệu quả công việc . Ví dụ trưởng phòng tổ chức là người có nhiệm vụ đặt ra các quy định về lao động, song trưởng phòng chỉ tự đặt ra những điều lệ theo lý thuyết mà chưa tham khảo tình hình thực tế. Ví dụ : việc đặt ra chế độ phụ cấp cho nhân viên đi công tác như sau : Đi từ 10 - 50 km : hưởng phụ cấp 10.000 đồng 50-100km : hưởng phụ cấp 30.000 đồng 100-150km : hưởng phụ cấp 40.000 đồng Các quy định này là thiếu thực tế , không căn cứ vào chi phí thực tế bỏ ra của nhân viên, do đó phụ cấp này không những có tác động tích cực mà ngược lại rất phản tác dụng khiến nhân viên cảm thấy công sức mình bỏ ra không được đánh giá đúng( có trường hợp nhân viên đi công tác Cẩm Phả : có 48 km, do đó chỉ thuộc diện phụ cấp ở trường hợp 1 là 10.000 đồng trong khi anh ta phải tốn bao nhiêu khoản tiền đi đò, tàu, xe, ăn uống, ...) Còn hai nhân viên văn thư và nhân viên phục vụ lại quá nhàn rỗi, vì vậy có thể để cho một nhân viên đảm nhận thay hai người làm công việc này. Số lượng nhân viên làm công tác tổ chức hành chính lại quá ít ,chủ yếu tập trung vào trưởng phòng, không được sự tín nhiệm của lao động trong công ty, trình độ trung cấp kinh tế, không có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao, không đề ra được các chính sách nhân sự hợp lý và hiệu quả cho công ty. Do vậy công ty cần xem xét và khả năng làm việc của nhân viên này. Một đặc điểm nữa cần nhắc lại ở phần trước là phòng tổ chức bao gồm một nhân viên làm công tác tiền lương cho toàn bộ nhân viên văn phòng của công ty, nhưng không có đi kèm công tác trả lương cho nhân viên : đây là biểu hiện của việc chồng chéo trách nhiệm và công việc. Hơn nữa, nhân viên làm công tác tiền lương này cũng là người có tuổi , làm việc theo phong cách cũ, trình độ chuyên môn không cao, chủ yếu là kinh nghiệm làm việc đúc kết mà thành, cách làm việc không dựa trên cơ sở khoa học và thực tế. Ví dụ : nếu một người nghỉ phép, không làm việc một ngày thì không được tính công ngày đó, nhưng những người còn lại vẫn phải làm công việc của họ và cả công việc của người nghỉ phép nhưng công ngày đó không được cộng vào công của họ, đây là sự bất hợp lý trong cách chấm công, thể hiện sự mất công bằng trong đối đãi với lao động và đây là nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của công nhân. Như vậy phòng tổ chức cần được sắp xếp lại một cách khoa học và hợp lý hơn. Để nâng cao hiệu quả lao động của các nhân viên trong phòng tổ chức hành chính, công ty cần nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên trong phòng, đặc biệt đối với những cấp trưởng phòng thì phải đạt tiêu chuẩn là trình độ đại học chuyên ngành trở nên, các cán bộ nhân viên văn thư và nhân viên tổ chức hành chính phải đạt trình độ cao đẳng trở nên. Tôi xin đề nghị một cơ cấu phòng tổ chức như sau: - Trưởng phòng :1 Phó phòng : 1 Nhân viên tổ chức hành chính : 2 Văn thư: 1 Phục vụ : 1 5. Phòng kinh doanh. Phòng hiện có 6 người, trong đó cả 6 người đều co trình độ đại học. Theo tôi đối với một công ty lớn như công ty cổ phần Khí Công Nghiệp thì yêu cầu đối với cán bộ làm công tác kinh doanh như vậy là hợp lý. 6. Phòng kế toán. Có 5 người, đều có trình độ đại học và cao đẳng trở lên, đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra, hoàn toàn tin tưởng vào các cán bộ tại phòng kế toán. Theo tôi phòng kế toán như vậy là hợp lý, không cần thay đổi nhân sự hay đào tạo lại, nếu cần thì đào tạo chuyên sâu hoặc cho đi học ở nước ngoài… Bảng 22: Biểu Cơ cấu lao động quản lý trong các phòng ban hiện nay và kiến nghị hoàn thiện. Chức vụ Tổng số Đại học Cao đẳng Trung-Sơ cấp HN HT +(-) HN HT +(-) HN HT +(-) HN HT +(-) Ban giám đốc 6 6 0 6 6 0 0 0 0 0 0 0 Phòng TCHC 8 6 2 0 2 2 4 3 0 4 2 2 Phòng KTKH 6 6 0 4 6 2 2 0 2 0 0 0 Phòng Tài vụ 6 6 0 1 3 2 3 2 1 2 1 1 Phòng kĩ thuật 10 8 2 6 6 0 0 0 0 4 2 2 Tổng 36 32 4 17 23 6 9 5 3 8 5 5 IV. nâng cao hiệu quả của công tác Tuyển dụng và đào tạo lao động quản lý Muốn nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên thì vấn đề đặt ra là phải nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và tuyển dụng mới. 1. Tuyển dụng Mấy năm gần đây, do khó khăn của nền kinh tế đất nước nói chung đã làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, vì thế nên nhu cầu tuyển dụng mới không đáng kể. Mặt khác, do lao động trong công ty khá trẻ nên số lượng lao động sắp về hưu trong những năm tới cũng rất ít, chỉ vài ba người. Tuy nhiên theo tôi đối với một số phòng ban nếu thấy cần thiết phải bổ sung người hoặc thay thế những người làm việc không có hiệu quả thì công ty cũng cần có kế hoạch tuyển dụng lao động cho hợp lý. Công ty cần tuyển thêm 2 nhân viên tiếp thị nghiên cứu thị trường, 1 cử nhân tài chính , 1 nhân viên tổ chức hành chính. Trong quá trình tuyển dụng công ty cần tuân thủ các nguyên tắc sau: _ Chỉ tuyển những người dưới 35 tuổi, có ít nhất 2 năm kinh nghiệm làm các công việc có liên quan. _ Tốt nghiệp loại khá hệ chính quy các ngành có liên quan. _ Nói, viết tiếng Anh thành thạo, biết sử dụng vi tính. _ Khách quan trong quá trình tuyển dụng, tránh kiểu tuyển dụng theo kiểu con em. Cùng với quá trình tuyển dụng mới sẽ có sự thay đổi nhân sự ở các phòng ban . Công ty sẽ sắp xếp những người thừa trong các phòng ban sang làm các công việc khác phù hợpvới khả năng của họ hoặc cho nghỉ hưu nếu đủ điều kiện. Ngoài ra khi công ty cũng có thể thuê một số kỹ sư ở ngoài nếu cần. 2. Đào tạo Qua nghiên cứu trình độ của các cán bộ trong các phòng ban ta thấy: một số cán bộ có trình độ quá thấp, không đảm đương nổi công việc được giao . Ví dụ văn thư, nhân viên phục vụ, nhân viên tổ chức ở phòng Tổ chức hành chính, thủ quỹ ở phòng Tài vụ, nhân viên đo đạc ở phòng Công nghệ... Một số nhân viên làm việc không đúng chuyên môn nghiệp vụ, ảnh hưởng đến hiệu quả công tác. Mặt khác để công ty có thể đảm nhận được những hợp đồng có giá trị cao và cỡ quốc tế, thì đòi hỏi cán bộ quản lý phải có trình độ chuyên môn cao, biết sử dụng thành thạo ngoại ngữ và vi tính. Hiện nay, trình độ ngoại ngữ và vi tính của cán bộ lãnh đạo công ty còn hạn chế. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có một kế hoạch bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý. Đối với việc nâng cao trình độ chuyên môn: để tiết kiệm thời gian, công ty khuyến khích số cán bộ nhân viên này đi học vào buổi tối. Công ty nên cử những cán bộ có năng lực đi học thêm để nâng cao trình độ . Nhằm động viên họ, công ty sẽ trả một phần chi phí cho việc học tập. Đối với việc nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các cán bộ, đặc biệt là cán bộ lãnh đạo, công ty sẽ thuê giáo viên dạy ngay tại công ty vào các buổi chiều và tối. Đối với việc đào tạo tin học : Hiện nay tin học trở thành một công cụ đắc lực phục vụ cho công tác quản lý. Vì vậy nâng cao khả năng sử dụng máy vi tính cho cán bộ quản lý là cần thiết. Hiện nay công ty đã trang bị máy vi tính cho một số phòng ban cần thiết , do đó cán bộ có điều kiện nâng cao khả năng sử dụng máy vi tính tại ngay chính cơ quan. V. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động sản xuất. Qua nghiên cứu trình độ lành nghề của công nhân và tình hình sử dụng lao động tại các phân xưởng, tôi xin đưa ra một số kiến nghị sau: 1. Tuyển chọn công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân bốc xếp: Thực tế hiện nay, việc tuyển chọn, thuê mướn lao động khá đơn giản: do trên thị trường lao động cung lớn hơn cầu. Đa số công nhân làm việc không phải qua một quá trình tuyển chọn nào mà dựa vào sự quen biết của họ với các cán bộ trong công ty hoặc chỉ qua các đợt kiểm tra sơ sài. Quá trình kiểm tra ban đầu đối với công nhân không được cán bộ quản lý ở các tổ quan tâm. Chính điều này đã làm hạn chế đến hiệu quả sử dụng lao động tại công ty như không tiết kiệm vật tư, công nhân làm việc không đảm bảo được yêu cầu mà cán bộ kỹ thuật đặt ra. Do đặc trưng hoạt động sản xuất của công ty khá cố định nên số lượng công nhân sản xuất khá cố định . Nhưng công ty cần dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh để có sự điều chỉnh thích hợp. Thực tế hiện nay cho thấy, các công nhân đứng máy trực tiếp có công việc ổn định hơn hay nói cách khác là ít mang tính thời vụ, họ sản xuất quanh năm và sản phẩm nếu thừa chưa kịp bán thì được lưu kho. Trong khi đó, các công nhân bốc xếp có lịch làm việc biến động , có khi họ phải bốc xếp liên tục không được nghỉ ngơi những lúc có đông khách hàng đến( vì khách hàng luôn yêu cầu phải vận chuyển lên xe cho họ), có khi lại ngồi nghỉ không có việc để làm. Do tính chất công việc như vậy đòi hỏi họ phải có sức khoẻ và sự chịu đựng được trong trường hợp cường độ công việc cao, và cũng vì vậy không thể tuyển những người tuổi đã cao, sức yếu. Do đó trong thời gian tới đội trưởng, tổ trưởng những vị trí đang cần tuyển người kết hợp với phòng tổ chức phải tiến hành công tác kiểm tra tay nghề đối với công nhân điều hành máy móc và sức khoẻ, lý lịch đối với công nhân bốc xếp trước khi tiến hành ký kết hợp đồng lao động với công nhân. Việc tuyển chọn lao động được tiến hành qua các bước sau: Tiếp xúc giữa người tổ trưởng hoặc cán bộ phòng tổ chức và người lao động : quá trình này đảm bảo cho người tổ trưởng biết được sơ bộ về người lao động như lý lịch, đặc điểm về tính cách, sự phù hợp với vị trí làm việc... Kiểm tra sức khoẻ Thử tay nghề của công nhân Tiến hành ký hợp đồng lao động 2. Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho người công nhân Theo đánh giá ở phần thực trạng thì trình độ tay nghề của công nhân ở công ty chưa cao : 53,6 % là công nhân bậc 3 và 4. Số công nhân bậc 6 trở nên chỉ chiếm 16,7%. Bởi vậy nâng cao tay nghề cho công nhân là cần thiết Theo tôi, đào tạo công nhân trong công ty cần phải đảm bảo những yêu cầu sau: + Tăng tỷ trọng công nhân bậc 5,6, 7, giảm tỷ trọng công nhân bậc 3,4. + Đa dạng hoá ngành nghề cho người công nhân : đảm bảo cho người công nhân có thể làm được nhiều công việc khác nhau thì cần phải đa dạng hoá ngành nghề cho họ. Bởi vì trong ngành sản xuất Khí Công Nghiệp này, đối với một số công việc yêu cầu người công nhân phải trẻ, khoẻ nên những người công nhân tuổi đã cao không hề đảm đương được công việc. Bởi vậy công ty cần hướng cho họ học một nghề khác nhẹ nhàng hơn như lắp điện nước, trang trí,quét dọn...Đảm bảo được yêu cầu này công ty sẽ chủ động giải quyết được việc làm cho những người cao tuổi, sức khoẻ yếu chứ không bị động như hiện nay. Để nâng cao trình độ tay nghề cho người công nhân công ty sẽ áp dụng phương pháp kèm cặp trong sản xuất là phù hợp nhất. Đối với những người mới được tuyển dụng hoặc những người có tay nghề thấp công ty sẽ bố trí một số công nhân giỏi hướng dẫn cụ thể. Kết luận Trong thời đại cơ chế thị trường ngày nay, công ty nào tuyển mộ, tuyển chọn và sử dụng tốt nguồn nhân lực thì công ty đó sẽ thành công.Sau thời gian thực tập tại công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam, tôi thực sự nhận thấy vấn đề sử dụng lao động chưa thực sự được công ty quan tâm đúng mức, như vị trí vốn có của nó.Vì vậy tôi nhận thấy công ty cần có sự thay đổi và điều chỉnh kịp thời, cần nhận định đúng vai trò của người lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và phát triển công ty. Đó chính là chía khoá vàng cho sự phát triển của công ty trong nhưng năm tiếp theo khi sự cạnh tranh ngày càng nhiều Đề tài đã phân tích thực trạng sử dụng lao động ở công ty trong những năm gần đây qua một số chỉ tiêu cơ bản, trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty. Tôi chỉ xin đánh gía một số chỉ tiêu chủ yếu mà tôi cho là quan trọng đối với công ty. Nhưng do bí mật về một số thông tin trong doanh nghiệp nên việc thu thập tài liệu chưa được hoàn chỉnh, cho nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Trong thời gian thực tập ở công ty cổ phần Khí Công Nghiệp, được sự tận tình giúp đỡ của các anh chị phòng kinh doanh và một số phòng ban khác trong công ty… Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn TH.S Nguyễn Ngọc Điệp và anh Nguyễn Đức Hiệu(Trưởng phòng kinh doanh) Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam đã giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội, 2006 Mục lục