Chuyên đề Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

án cho VP Bank. Tuy nhiên trong năm qua, với sự chỉ đạo sát sao của Ban Điều hành, VP Bank đã thu hồi được 7871 triệu đồng gốc và 12.820,22 triệu đồng lãi, tổng cộng là 20.691,22 triệu đồng. Mặc dù trong quá trình hoạt động những năm qua, nợ quá hạn mới vẫn tiếp tục phát sinh nhưng tỷ lệ nợ xấu thực sự vẫn ở mức thấp. Hơn nữa, tất cả các khoản nợ đều có tài sản đảm bảo đầy đủ, nên khả năng thu hồi nợ rất cao. Hầu hết các khoản nợ quá hạn mới phát sinh đều được thu hồi hết ngay trong năm, rủi ro thất thoát thấp. Tổng cộng nợ quá hạn phát sinh trong năm là 68 tỷ đồng, đã thu hồi được ngay trong năm là 61 tỷ đồng, dư nợ quá hạn cuối kỳ là 41,3 tỷ đồng - chiếm tỷ lệ 1,3% tổng dư nợ, trong đó nợ xấu là 22,7 tỷ đồng - chiếm tỷ lệ 0,75% tổng dư nợ. Sở dĩ tỷ lệ nợ quá hạn tăng cao hơn năm trước chủ yếu là do thực hiện quy định mới của NHNN theo hướng hạch toán nợ quá hạn chặt chẽ hơn trước (chậm trả lãi hoặc chậm trả gốc đều bị chuyển nợ quá hạn). Nhìn chung, tình hình tài chính VP Bank đã lạc quan hơn trước rất nhiều. Chất lượng tài sản còn thể hiện qua mức độ lập dự phòng: Có một thời gian VP Bank gặp khủng hoảng trầm trọng và đã phải chịu sự kiểm soát chặt chẽ của NHNN. Mặc dù lợi nhuận trước thuế và dự phòng rủi ro các năm gần đây của VP Bank tăng trưởng tương đối cao nhưng VP Bank đều trích lập dự phòng rủi ro. Điều này chứng tỏ lãnh đạo ngân hàng rất quan tâm đến tính an toàn trong hoạt động của ngân hàng. Việc làm này là cần thiết vì VP Bank mới thoát khỏi sự kiểm soát đặc biệt của NHNN, hơn nữa, lĩnh vực ngân hàng là lĩnh vực tiềm ẩn rất nhiều rủi ro, nên các ngân hàng càng có sự đề phòng thì càng có khả năng chống đỡ khi tình huống xấu xảy ra. Mức độ trích lập dự phòng rủi ro củaVP Bank qua một số năm gần đây được thể hiện qua bảng sau: Bảng 4: Mức độ trích lập DPRR của VP Bank giai đoạn 2003 – 2005 Đơn vị: tỷ VNĐ Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 LNTT và DPRR 42,828 60,078 83,32 Trích DPRR 42,828 60,078 7,11 Nguồn: Báo cáo tổng kết VP Bank các năm 2003, 2004, 2005 Năm 2005, VP Bank đã hoàn toàn thoát khỏi kiểm soát đặc biệt của NHNN, ngân hàng đã trích lập dự phòng là 7,11 tỷ đồng, trong đó 4,6 tỷ đồng dự phòng để xử lý nốt nợ tồn đọng trước 1997 và 1,5 tỷ đồng dự phòng chung trích theo tỷ lệ trên tổng dư nợ, chỉ có khoảng 1 tỷ đồng là dự phòng cụ thể trích lập theo tỷ lệ trên dư nợ quá hạn). - Mức sinh lợi: Khi phân tích mức sinh lợi của ngân hàng người ta thường quan tâm tới hai chỉ tiêu ROA và ROE. Hai chỉ tiêu này có thể tính theo lợi nhuận sau thuế hoặc lợi nhuận trước thuế. Như trên đã nói, những năm gần đây lợi nhuận trước thuế và dự phòng rủi ro của VP Bank thường được trích dự phòng rủi ro hết nên lợi nhuận sau thuế bằng 0 do đó nếu tính toán theo lợi nhuận sau thuế thì các chỉ tiêu ROA và ROE đều bằng 0. Vì vậy, trong trường hợp này, sẽ tính toán các chỉ tiêu này theo lợi nhuận trước thuế và dự phòng rủi ro. Số liệu cụ thể được thể hiện qua bảng sau: Bảng 5: Một số chỉ tiêu phản ánh mức sinh lợi của VP Bank qua một số năm Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số tiền (tr.đ) Tỷ lệ tăng (%) Số tiền (Tr.đ) Tỷ lệ tăng (%) Số tiền (Tr.đ) Tỷ lệ tăng (%) LNTT&DPRR 42,828 108.2 60,078 40.3 83,320 38.7 Tổng tài sản 2,491,867 68.8 4,149,288 66.5 6,092,980 46.8 VCSH 208,742.45 -11,79 199,297.04 - 4.5 355,000 78.13 ROA 1.719% 1.448% 1.367% ROE 20.52% 30.145% 24.87% (Nguồn: Báo cáo tài chính của VP Bank các năm 2003, 2004, 2005 và tính toán của tác giả) Lợi nhuận trước thuế của VP Bank những năm gần đây liên tục tăng trưởng. Năm 2004 lợi nhuận trước thuế của VP Bank đạt 60,078 tỷ đồng, tăng 40,3% so với năm 2003. Năm 2005 vừa qua, lợi nhuận trước thuế của VP Bank đạt 83,32 tỷ đồng, tăng 38,7% so với năm 2004. Có được những kết quả khả quan như trên là do sự chỉ đạo đúng đắn của Ban lãnh đạo ngân hàng. Nguồn thu chủ yếu của VP Bank vẫn là thu từ hoạt động tín dụng - một hoạt động truyền thống của ngân hàng, thu nhập từ dịch vụ còn thấp, chỉ chiếm khoảng 7,4% lợi nhuận của ngân hàng, đây là tỷ lệ thấp so với các ngân hàng khác (bình quân đạt 10,5%). Bên cạnh đó, tổng tài sản của VP Bank cũng tăng nhanh trong những năm qua, năm 2004 tổng tài sản của VP Bank là 4,149,288 triệu đồng tăng 66.5% so với năm 2003, đến năm 2005, tổng tài sản đã lên tới 6,092,980 triệu đồng, tăng 46.8% so với năm 2005. Trong hai năm, 2004 và 2005 tốc độ tăng tổng tài sản cao hơn tốc độ tăng của lợi nhuận trước thuế nên chỉ tiêu ROA giảm sút so với năm 2003. Tuy nhiên, số liệu vẫn cho thấy hoạt động của VP Bank mang lại hiệu quả, chứng tỏ cơ cấu tài sản của ngân hàng có tính hợp lý. Chỉ tiêu ROE lại có những biến động khác so với ROA. Năm 2004, vốn chủ sở hữu của VP Bank đạt 199,297.04 triệu đồng, giảm 9,445.41 triệu đồng (4.5%) so với năm 2003. Vì thế, trong năm này, ROE của VP Bank tăng cao, đạt 30,145%. Tới năm 2005, cả vốn chủ sở hữu và lợi nhuận trước thuế của VP Bank đều tăng, nhưng tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu (78.13%) cao hơn tốc độ tăng của lợi nhuận trước thuế (38.7%), nguyên nhân chính là do VP Bank tăng vốn điều lệ lên nhiều (111.2 tỷ đồng) so với năm 2004. Vì vậy, năm 2005, VP Bank đạt được chỉ tiêu ROE thấp hơn so với năm 2004 (chỉ đạt 24.87%). Sự biến động của hai chỉ tiêu ROA, ROE được thể hiện rõ ràng hơn qua biểu đồ sau: Biểu đồ 3: Chỉ tiêu ROA và ROE của VP Bank qua một số năm - Khả năng thanh khoản: Theo quy định của NHNN, các TCTD phải duy trì tỷ lệ khả năng chi trả (tài sản có có thể thanh toán ngay/Tài sản nợ phải thanh toán ngay) đảm bảo lớn hơn hoặc bằng 1. Năm 2004, VP Bank có tỷ lệ khả năng chi trả là 247,3%, đến năm 2005 là 108%, đảm bảo yêu cầu của NHNN. Trong năm 2005, VP Bank lấy lại được niềm tin của khách hàng cũng như các ngân hàng bạn, được nhiều TCTD cấp hạn mức tín chấp, tạo nguồn thanh khoản dồi dào, đồng thời trong năm ngân hàng cũng thu hút được nhiều nguồn tiền gửi ngắn hạn qua các đợt khuyến mại huy động vốn có bốc thăm trúng thưởng, nên tỷ lệ này giảm hẳn so với năm 2004. Về vấn đề quản trị rủi ro thanh khoản, đã từ lâu, VP Bank thành lập Hội đồng ALCO. Hội đồng có nhiệm vụ quản lý thanh khoản, quyết định cơ cấu nguồn vốn, sử dụng vốn hợp lý và hiệu quả, quyết định triển khai các sản phẩm mới. Đồng thời Hội đồng ALCO cũng có nhiệm vụ theo sát diễn biến thị trường về lãi suất, tỷ giá và những khả năng có thể gây rủi ro để có giải pháp phù hợp trong việc quản lý và sử dụng nguồn vốn. Tuy nhiên, trình độ công nghệ cũng như năng lực cán bộ ngân hàng trong lĩnh vực này còn nhiều hạn chế, thông tin chưa cập nhật, nên hiệu quả chưa cao. 2.2.2.2. Năng lực công nghệ Do vốn chủ sở hữu của VP Bank không lớn, mới chỉ tăng lên trong năm 2005 vừa qua, trước đây tình hình tài chính của VP Bank rất khó khăn, không có điều kiện đầu tư vào công nghệ. Do đó, năng lực cạnh công nghệ của VP Bank còn nhiều hạn chế. VP Bank hầu như chưa triển khai được các sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao. Thẻ thanh toán đang là một thế mạnh và được một số NHTMNN và nhiều NHTMCP khai thác triệt để. Điển hình như ACB hàng năm có doanh số thanh toán thẻ qua 2000 đại lý khoảng 500 tỷ đồng và thu được phí là 5 tỷ đồng. Tuy nhiên, ngân hàng cũng cung cấp những thiết bị tối thiểu cho các cán bộ, nhân viên của mình, các nhân viên được trang bị máy tính, số máy ở các chi nhánh cấp I đảm bảo 1người/ 1máy, ở các chi nhánh cấp II và phòng giao dịch tuy chưa đáp ứng được như vậy nhưng đối với các phòng và nghiệp vụ đòi hỏi phải có máy (phòng kế toán) thì ngân hàng cũng cung cấp đầy đủ 1 người/ máy. Để đảm bảo cho hoạt động giữa các chi nhánh, phòng ban được thông suốt, VP Bank xây dựng một trung tâm tin học. Trung tâm này có nhiệm vụ thiết kế các chương trình tin học quản lý hệ thống mạng giao dịch và máy vi tính trong toàn hệ thống ngân hàng. Tuy nhiên, máy đưa vào sử dụng cho đến bây giờ đã trở nên lạc hậu, hệ thống mạng không ổn định, dẫn đến tình trạng thông tin không được cập nhật, làm giảm tính hiệu quả trong hoạt động ngân hàng. Từ giữa năm 2003 VP Bank đã ký hợp đồng triển khai chương trình phần mềm mới mang tên B2K Advance, chương trình này đã thực hiện online mảng tiền gửi vào tháng 10/2005. Trong năm, VP Bank cũng đã tìm hiểu, mời một số đối tác tham gia cung cấp gói thầu Corebanking cho VP Bank. Trong tháng 12/2005, công tác chấm thầu về cơ bản đã hoàn thành. Dự kiến đối tác sẽ triển khai cung cấp Corebanking cho VP Bank trong khoảng 8 – 10 tháng, bắt đầu từ tháng 2/2006. Với chương trình mới Corebanking này, chắc chắn VP Bank sẽ có điều kiện thuận lợi hơn để phát triển sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng công nghệ hiện đại. 2.2.2.3. Nguồn nhân lực VP Bank luôn coi trọng tới nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng mỗi năm được tổ chức hai lần, nên tổng số nhân viên liên tục được bổ sung nhằm đáp ứng hoạt động của ngân hàng đang ngày càng mở rộng. Cụ thể có thể thấy qua bảng sau. Bảng 6: Nguồn nhân lực của VP Bank Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số nhân viên có trình độ trên đại học 240 348 617 Tổng số nhân viên 358 484 782 Nguồn: Báo cáo tổng hợp VP Bank các năm 2003, 2004, 2005 Toàn hệ thống tính đến cuối năm 2005 có 782 người, tăng 298 người so với năm 2004. Về trình độ, 15 người có trình độ trên đại học, 602 người có trình độ đại học - chiếm 78% tổng số nhân sự VP Bank, 90 người có trình độ trung cấp và cao đẳng. Nói chung, trình độ của nguồn nhân lực của VP Bank khá cao, chủ yếu các cán bộ nhân viên đều có trình độ từ đại học trở lên, có thể thấy điều này rõ hơn qua biểu đồ sau: Biều đồ 4: Trình độ nguồn nhân lực của VP Bank Nguồn nhân lực của VP Bank có tuổi đời trung bình rất trẻ, đây đều là những người trẻ, đầy nhiệt tình, năng động, nhanh chóng bắt nhịp với thời cuộc. Nguồn nhân lực của VP Bank ngày càng được tăng thêm qua quá trình tuyển dụng hàng năm của ngân hàng. Qua công tác tuyển dụng của mình, VP Bank đang ngày càng tìm được những người toàn diện cả về ngoại hình và trí tuệ để góp sức xây dựng ngân hàng ngày càng vững mạnh hơn. 2.2.2.4. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức Ban lãnh đạo hiện nay của VP Bank đã gắn bó với ngân hàng ngay từ những ngày ngân hàng đang lâm vào tình trạng khủng hoảng nhất. Ban lãnh đạo đã dốc hết tâm trí để đưa VP Bank vượt qua giai đoạn khó khăn nhất để đứng vững và đang trong bước đường khẳng định vị trí của mình. Trong giai đoạn phát triển của VP Bank hiện nay, năng lực quản lý của VP Bank vẫn thể hiện rất rõ nét. Đó là việc tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giữa các đồng nghiệp trong ngân hàng và với cả khách hàng. Đó là việc quyền lợi của cán bộ, nhân viên ngân hàng được đảm bảo, mọi người có cơ hội học tập, thăng tiến và cống hiến hết mình, luôn được đánh giá đúng với năng lực của mình. Đặc biệt năng lực quản lý còn thể hiện ở kết quả hoạt động của ngân hàng, khi mà ngân hàng hoạt động liên tục mang lại lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước. Tóm lại, VP Bank có Ban lãnh đạo rất tâm huyết, quan tâm tới mọi mặt hoạt động của ngân hàng, đây chính là một lợi thế mạnh giúp VP Bank phát triển trong tương lai. Bởi Ban lãnh đạo chính là “đầu não” của ngân hang, Ban lãnh đạo có năng lực quản lý tốt thì mới điều khiển được các bộ phận khác hiệu quả. 2.2.2.5. Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp Hệ thống kênh phân phối của VP Bank không ngừng mở rộng. Trong năm 2005, VP Bank đã chính thức khai trương và đưa vào hoạt động 8 chi nhánh cấp I (Chi nhánh Hà Nội, CN Huế, CN Sài Gòn, CN Cần Thơ, CN Quảng Ninh, CN Vĩnh Phúc, CN Thăng Long, CN Bắc Giang), 3 chi nhánh cấp II (CN Tân Phú tại TP Hồ Chí Minh, CN Thanh Xuân, CN Cầu Giấy tại Hà Nội); 1 phòng giao dịch (phòng giao dịch Lê Chân tại TP Hải Phòng). Tính đến nay, toàn hệ thống VP Bank đã có mạng lưới gồm 30 điểm giao dịch. Con số này tuy nhiên so với các ngân hàng khác thì vẫn còn nhỏ bé, địa bàn VP Bank có điểm giao dịch mới chỉ ở một số thành phố lớn. Ngày 17/02/2006 VPBank đã chính thức khai trương trụ sở Hội sở thuộc sở hữu của chính Ngân hàng tại số 8 Lê Thái Tổ, Hà Nội. Cùng ngày, Ngân hàng cũng đã khai trương và đưa Phòng giao dịch Hồ Gươm đặt tại Hội sở vào hoạt động. Đây là mốc đánh dấu thời kỳ VP Bank bắt đầu “lạc nghiệp” sau nhiều năm phải đi thuê trụ sở. 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của VP Bank: 2.3.1. Điểm mạnh: * Vốn điều lệ: Trong thời gian ngắn, VĐL của VP Bank liên tục tăng lên, trong thời gian từ 1996 đến 2004, VĐL của VP Bank giữ nguyên ở mức 174,9 tỷ VND, đến cuối năm 2004 VĐL mới tăng lên 23,5 tỷ VND, tức là đạt 198,4 tỷ VND. Trong năm 2005, VP Bank đã 2 lần tăng VĐL, lần thứ nhất vào tháng 2/2005, VP Bank tăng VĐL đạt 243,7 tỷ VND, lần thứ hai là vào tháng 11/2005, VĐL của VP Bank đã đạt 309,6 tỷ VND. Ngày 21/3/2006, tại Trụ sở chính Ngân hàng Ngoài Quốc doanh (VPBank) – số 8 Lê Thái Tổ, Hà Nội - Lễ ký Thỏa thuận Hợp tác chiến lược giữa VPBank và OCBC Bank (Singapore) đã được tổ chức. Với thỏa thuận này, OCBC Bank sẽ chính thức trở thành cổ đông chiến lược lớn nhất của VPBank. Theo thỏa thuận này, ngay khi vốn điều lệ của VPBank đạt 500 tỉ đồng, OCBC Bank sẽ sử dụng vốn tự có của mình để mua 10% cổ phần gia tăng của VPBank, tương đương với 250 tỉ đồng. Trong trường hợp pháp luật Việt Nam cho phép, OCBC Bank sẽ có quyền mua thêm để tăng số cổ phần của mình tại VPBank lên 20%. Như vậy trong thời gian tới VĐL của VP Bank còn tăng lên nhiều hơn nữa. Đây là chiến lược đúng đắn, trước hết làm quy mô vốn chủ sở hữu của ngân hàng tăng lên, đảm bảo cho hoạt động của ngân hàng. Muốn mở rộng hoạt động của ngân hàng, tổng tài sản có sẽ tăng lên, để đảm bảo hệ số an toàn vốn tối thiểu theo quy định của NHNN (8%) thì tất yếu phải tăng vốn chủ sở hữu. Với VĐL mới được tăng lên, hệ số an toàn vốn của VP Bank tăng lên rất nhiều (đạt 15%) mặc dù các năm trước VP Bank đều đảm bảo hệ số này. Mặt khác, VCSH tăng lên thì ngân hàng sẽ có điều kiện tập trung đầu tư cho phát triển công nghệ, mở rộng mạng lưới hoạt động của VP Bank… VĐL tăng lên cũng làm nâng cao vị thế của VP Bank trong lĩnh vực ngân hàng. Tóm lại, với đường lối của Ban lãnh đạo trong việc không ngừng tăng VĐL là rất đúng đắn, tạo lợi thế cạnh tranh cho VP Bank. * Nguồn nhân lực của VP Bank trẻ, năng động nên không khí làm việc tại đây rất sôi nổi. Môi trường làm việc tuy là mang tính thân thiện song cũng rất cạnh tranh. Môi trường này đòi hỏi mỗi nhân viên phải tích cực, chủ động sáng tạo để đạt được kết quả tốt nhất. Chính trong môi trường này, các cá nhân có động lực làm việc rất lớn, vì đóng góp của mỗi cá nhân sẽ được đánh giá xứng đáng. Đây chính là một lợi thế của VP Bank. * Tuy tình hình tài chính mới được cải thiện xong VP Bank đã nhanh chóng xây dựng lại hình ảnh của mình trong con mắt khách hàng. Chỉ là một NHTMCP trung bình nhưng VP Bank được rất nhiều khách hàng biết đến. Có được kết quả trên là do VP Bank thường xuyên thực hiện chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyếch trương thương hiệu ngân hàng. Trong năm 2005, VP Bank đã hoàn thành việc thay đổi logo cho phù hợp với đặc điểm của mình. Đặc biệt, VP Bank đã thực hiện tài trợ cho một số chương trình truyền hình lớn như chương trình “Khởi nghiệp” trên VTV3, chương trình “Tìm hiểu những mốc son Thăng Long” trên Hà Nội TV, đây là những chương trình mang tính nhân văn sâu sắc, chương trình “Khởi nghiệp” còn có ý nghĩa hết sức thiết thực, qua đó để lựa chọn ra những nhà kinh doanh tương lai, và tài trợ cho dự án của họ. Vì thế, những chương trình này thu hút được sự quan tâm của rất nhiều khán giả, đặc biệt là những nhà doanh nghiệp – khách hàng chủ yếu của VP Bank, và điều dễ hiểu là VP Bank đã chiếm được cảm tình của rất nhiều khách hàng. Ngoài ra, VP Bank còn tài trợ cho chương trình “Nhà ngân hàng trẻ” của sinh viên Học viện Ngân hàng, tạp chí “Cẩm nang mua sắm”… Hàng năm, VP Bank còn tổ chức giao lưu và tuyển sinh viên thực tập tại hai trường: Học viện Ngân hàng và Đại học Kinh tế quốc dân, điều này đã tạo cơ hội cho nhiều sinh viên được thực tập, tìm hiều thực tế tại VP Bank, đồng thời với hoạt động này, VP Bank có điều kiện để tìm ra những sinh viên có trình độ, năng lực thực sự để tuyển dụng ngay từ khi họ chưa tốt nghiệp. Đây là một chính sách rất khôn ngoan của VP Bank, so với nhiều ngân hàng khác không tuyển sinh viên năm cuối thì VP Bank sẵn sàng mời những sinh viên thực sự có năng lực về làm việc cho mình, nên VP Bank đã tuyển dụng được những sinh viên khá giỏi. Tóm lại, VP Bank rất quan tâm tới việc xây dựng hình ảnh, và bước đầu đã gây được thiện cảm và thu hút sự quan tâm của nhiều khách hàng, đây chính là một mặt mạnh mà ngân hàng cần tiếp tục duy trì và phát huy. 2.3.2. Điểm yếu: * Về mặt công nghệ: Trong năm vừa qua, VP Bank có điều kiện để đầu tư vào công nghệ song đây mới chỉ là bước đầu nên năng lực công nghệ của VP Bank vẫn còn yếu. Hệ thống máy tính lạc hậu, chưa đủ nhu cầu đã gây hiện tượng trì trệ tại các chi nhánh. Công nghệ lạc hậu làm hạn chế khả năng triển khai các sản phẩm dịch vụ hiện đại, không cung cấp được nhiều tiện ích cho khách hàng nên đã bỏ qua nhiều cơ hội làm ăn với những khách hàng lớn. Mặt khác, công nghệ yếu đã khiến cho việc phát hành thẻ của VP Bank bị trì hoãn, Trung tâm thẻ đã được hình thành nhưng để thực sự phát hành thẻ ra thị trường thì còn cần một thời gian dài. Đây là một bất lợi cho VP Bank trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Hạn chế về công nghệ đã “bó buộc” khả năng phát triển của ngân hàng về nhiều mặt. * Nguồn nhân lực của VP Bank có mặt mạnh nhưng cũng có mặt yếu. Hầu hết các nhân viên của VP Bank đều trẻ tuổi, kinh nghiệm làm việc chưa nhiều trong khi các quy trình nghiệp vụ của VP Bank chưa được xây dựng thống nhất. Do đó, các nhân viên làm việc chưa chuyên nghiệp, nhiều khi gây ra mâu thuẫn với khách hàng. Mặt khác, một số nhân viên trẻ, chưa chuyên tâm vào làm việc, hay thay đổi nơi làm việc, gây ảnh hưởng tới công tác tổ chức của VP Bank cũng như ảnh hưởng tới hoạt động của mỗi bộ phận trong ngân hàng. Đây là một hạn chế, ảnh hưởng tới hoạt động của ngân hàng. * Mạng lưới hoạt động: Trong những năm gần đây, VP Bank rất quan tâm mở rộng mạng lưới hoạt động song so với các ngân hàng khác, thì mạng lưới hoạt động của VP Bank vẫn còn quá nhỏ bé. Trước hết, VĐL có hạn chưa cho phép VP Bank mở rộng mạng lưới hơn nữa. Các chi nhánh của VP Bank tập trung chủ yếu ở Hà Nội và một số thành phố lớn trong nước, nên khách hàng đến với VP Bank cũng bị hạn chế. * Một trong những điểm yếu của VP Bank nữa là sản phẩm dịch vụ còn rất nghèo nàn, các dịch vụ cốt lõi của VP Bank là những dịch vụ truyền thống như tín dụng, thanh toán quốc tế, chuyển tiền… mà ngân hàng nào cũng có. Việc cạnh tranh ở những dịch vụ này chủ yếu là giảm lãi suất, phí dịch vụ nhưng điều này sẽ ảnh hưởng tới thu nhập của ngân hàng. VP Bank cũng đầu tư nghiên cứu sản phẩm mới song các sản phẩm mới chỉ dưới hình thức đơn giản như khuyến mãi, bốc thăm trúng thưởng… không có gì khác biệt so với những ngân hàng khác. Vì vậy, VP Bank chủ yếu chỉ thu hút được các khách hàng trên cùng địa bàn, có nhu cầu cơ bản về dịch vụ ngân hàng, chứ chưa phục vụ được những khách hàng lớn, có nhu cầu cao hơn. Tóm lại, VP Bank còn tồn tại nhiều mặt hạn chế, đây chính là những “chướng ngại vật” cản trở bước đường phát triển của VP Bank vì với những yếu điểm này thì VP Bank rất khó có khả năng cạnh tranh với những đối thủ “nặng ký” (NHTM lớn, các ngân hàng nước ngoài sắp vào Việt Nam). Điều này đòi hỏi VP Bank phải có những giải pháp hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VP BANK TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 3.1. Cơ hội , thách thức đối với VP Bank trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Quán triệt tinh thần Nghị quyết 07 của Bộ Chính trị về Hội nhập kinh tế của Việt Nam, NHNN đã xây dựng Kế hoạch và Chương trình hành động Hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng. Trên cơ sở đó, trong giai đoạn 2001 – 2005, hoạt động hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng đã được triển khai tích cực với những bước đi phù hợp với trình độ phát triển và đặc thù của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Các cam kết trong Hiệp định Thương mại song phương Việt Nam – Hoa kỳ (USTBA), các cam kết trong thỏa thuận khung về dịch vụ ASEAN (AFAS), và đặc biệt là các nghĩa vụ quy định trong Hiệp định chung về Thương mại dịch vụ WTO (WTO – GATS) mà Việt Nam đang trong quá trình đàm phán yêu cầu Việt Nam phải dỡ bỏ dần các hạn chế đối với sự tham gia thị trường và các hạn chế về hoạt động của ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Chắc chắn một khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên WTO thì không chỉ các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng Hoa Kỳ mà các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng từ nhiều nước khác nữa cũng sẽ được quyền cung cấp dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam với những ưu đãi tương tự. Để chuẩn bị nội dung và tham gia các phiên đàm phán gia nhập WTO, NHNN đã xây dựng bản chào và phương án đàm phán song phương và đa phương về mở cửa dịch vụ ngân hàng. Đến nay, Việt Nam đã kết thúc đàm phán song phương với 21 nước thành viên WTO và đang tiến hành đàm phán song phương với những đối tác cuối cùng, trong đó có đối tác lớn như Hoa Kỳ. Ngoài ra, NHNN cũng đã trả lời các câu hỏi liên quan đến lĩnh vực ngân hàng do các nước thành viênWTO đưa ra phục vụ cho việc cập nhật bản Hiện trạng về chính sách thương mại dịch vụ thuộc lĩnh vực ngân hàng của Việt Nam làm cơ sở cho các phiên đàm phán gia nhập WTO, NHNN đã tích cực tiến hành các biện pháp nhằm tự do hóa tài khoản vãng lai và đã gửi thư chính thức cho Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF) đề nghị IMF tuyên bố Việt Nam chấp thuận các nghĩa vụ qui định tại Điều VIII - Điều lệ IMF, tạo tiền đề cho Việt Nam gia nhập WTO. Như vậy, có thể nói rằng quá trình hội nhập của hệ thống ngân hàng Việt Nam đang có những bước tiến thuận lợi, và sắp tiến tới hội nhập một cách thật sự. Trong thời gian tới, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung, cũng như VP Bank nói riêng sẽ có những cơ hội để khai thác, tận dụng, đồng thời cũng sẽ gặp không ít những thách thức, đòi hỏi phải vượt qua thì mới có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. 3.1.1. Cơ hội - Thực thi các cam kết, thỏa thuận về thương mại dịch vụ như trên, hệ thống ngân hàng Việt Nam có điều kiện, cơ hội trao đổi, hợp tác và tài chính tiền tệ với những hệ thống ngân hàng vào loại hiện đại nhất thế giới. Tất cả các nước phát triển đều là thành viên của WTO, là các nước có ngân hàng với công nghệ hiện đại, các dịch vụ ngân hàng đa dạng và tuân thủ chuẩn mực quốc tế về ngân hàng. Vì vậy, bằng việc hợp tác, kinh doanh trực tiếp với các ngân hàng này, VP Bank có điều kiện tiếp cận và sử dụng những tiện ích của ngân hàng hiện đại, có điều kiện tranh thủ được vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý, dịch vụ ngân hàng tiên tiến của các nước phát triển cao, từ đó giảm được chi phí, những dịch vụ ngân hàng đem lại lợi ích cho khách hàng, hiện đại hóa những dịch vụ ngân hàng, mở rộng cơ sở hạ tầng tài chính quốc gia và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, thu hút khách hàng nước ngoài sử dụng dịch vụ tiên tiến của ngân hàng và mở rộng đầu tư tín dụng đối với tất cả các thành phần kinh tế. - Tuân thủ nguyên tắc không phân biệt đối xử của GATS, các TCTD Việt Nam và nước ngoài sẽ cạnh tranh trong môi trường bình đẳng, không có sự phân biệt, các TCTD Việt Nam sẽ phải tìm cách đứng vững bằng chính khả năng của mình do không còn sự bảo hộ, đòi hỏi các TCTD phải chọn bước đi thích hợp, thận trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. - Tạo ra động lực thúc đẩy đổi mới và cải cách các NHTM Việt Nam. Để tồn tại trong điều kiện kinh doanh mới đòi hỏi các NHTM Việt Nam phải thay đổi cơ cấu tổ chức, nâng cao năng lực tài chính để không bị “đào thải” theo qui luật của thị trường, khi “trận đấu” không cân sức, vì vậy tạo áp lực buộc ngân hàng phải cải cách. - Gia nhập WTO các TCTD Việt Nam có điều kiện thuận lợi hơn khi mở rộng kinh doanh ở thị trường tiền tệ nước ngoài. Theo “luật chơi” của WTO, các TCTD Việt Nam sẽ được đối xử không kém phần thuận lợi hơn khi vươn ra hoạt động kinh doanh ở bên ngoài lãnh thổ Việt Nam. Với đất nước có mức xuất khẩu và nhập khẩu lớn như Việt Nam hiện nay, việc các ngân hàng Việt Nam “đi theo” để phục vụ các doanh nghiệp Việt Nam tại nước ngoài để mở rộng phạm vi kinh doanh, tạo thuận lợi vững chắc cho các NHTM Việt Nam đồng thời có điều kiện để hội nhập nhanh chóng với cộng đồng tài chính thế giới. - Có điều kiện để đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và nâng cao trình độ cán bộ ngân hàng. Thông qua hội nhập, ngân hàng có cơ hội phát triển bằng cách áp dụng các công nghệ hiện đại, chuyên môn hóa dài hơn và đa dạng hóa sản phẩm hơn, từ đó cán bộ cũng phải nâng cao công tác để đáp ứng nhu cầu kinh doanh mới. 3.1.2. Thách thức - Về khả năng phát triển kinh doanh và tính cạnh tranh của các TCTD Việt Nam nói chung và của VP Bank nói riêng còn rất thấp so với trình độ ngân hàng của các nước phát triển là thành viên của WTO, là những nước đang có hoạt động chủ yếu là “hướng ngoại”. Trong môi trường mới, các ngân hàng nước ngoài từng bước đưa công nghệ thông tin hiện đại vào kinh doanh tại Việt Nam , về tổng thể, việc này chắc chắn mang lại lợi ích cho toàn bộ nền kinh tế nhưng đồng thời là mối đe dọa đối với các TCTD Việt Nam. Các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và nhìn xa, đặc biệt các doanh nghiệp có nhiều hoạt động thương mại quốc tế sẽ có xu hướng chuyển sang ngân hàng làm ăn hiệu quả, có thể đáp ứng nhu cầu lớn về vốn mà không bị hạn chế bởi qui mô vốn tự có nhỏ bé của ngân hàng. Các ngân hàng Việt Nam nếu vẫn giữ mục tiêu, cơ cấu khuyến khích hiện tại họ sẽ yếu thế trong cạnh tranh. Để giữ vững thị phần của mình, các TCTD Việt Nam chỉ có thể đưa ra lãi suất hấp dẫn hơn, cho vay với điều kiện rủi ro hơn với ngân hàng nước ngoài. Nhưng việc hoạt động bỏ qua yếu tố lợi nhuận sẽ đặt một gánh nặng lên tài chính sau này, đồng thời xuất hiện nợ xấu mới là không tránh khỏi. - Các NHTM Việt Nam sẽ bị mất vị thế “độc quyền” của mình do cạnh tranh không phân biệt đối xử. Với trình độ quản trị điều hành hạn chế cùng năng lực tài chính thấp là “hành trang” các NHTM Việt Nam mang theo trong quá trình hội nhập, các ngân hàng nước ngoài trong thời gian không xa sẽ nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường tiền tệ. Khi được kinh doanh trong cùng một điều kiện với NHTM Việt Nam, với thế mạnh về cung cấp các dịch vụ ngân hàng mới, ngân hàng hiện đại, đáp ứng tối đa được nhu cầu của khách hàng thì việc khách hàng lựa chọn dịch vụ chất lượng cao, tiết kiệm thời gian và chi phí là điều tất yếu. Các NHTM Việt Nam vì thế sẽ mất đi các khách hàng quen thuộc của mình và mất đi vị thế truyền thống của mình. - Cơ chế hoạt động của VP Bank cũng như các NHTM khác còn thiếu, chưa hợp lý, chưa đồng bộ, chưa phù hợp với các nguyên tắc quốc tế. Để thực hiện các cam kết hội nhập nói chung và WTO nói riêng, cơ chế cho các TCTD hoạt động tại Việt Nam cần phải được chỉnh sửa, bổ sung, trong khi đó, cán bộ NHNN (người đưa ra các quyết định) lại hạn chế về kinh nghiệm thực tiễn và trình độ về ngân hàng hiện đại, ngân hàng mới, dịch vụ ngân hàng tiên tiến. Hiện nay, dịch vụ ngân hàng còn đơn điệu chủ yếu là dịch vụ ngân hàng truyền thống, ngân hàng nào nhiều dịch vụ cũng chỉ lên tới 200 loại trong khi các ngân hàng nước ngoài số dịch vụ lên tới 7000 (như Mỹ). Điều đó lại càng khó khăn hơn khi phải hoạch định chính sách, quản lý các TCTD. Vì vậy, các văn bản ban hành thường chậm so với cam kết, thiếu tính khoa học và thực tiễn, điều này đã cản trở, gây khó khăn cho các TCTD. - Khả năng cung cấp dịch vụ ngân hàng hiện đại. Sự phát triển của công nghệ thông tin trong những năm gần đây tạo điều kiện cho ngành ngân hàng đưa các dịch vụ ngân hàng mới như ngân hàng điện tử (e-banking), ngân hàng tại nhà (home-banking), ngân hàng qua điện thoại (telephone banking). Đến nay, các NHTM Việt Nam đã sử dụng trên 80% nghiệp vụ ngân hàng với 85% các giao dịch giữa ngân hàng với khách hàng bằng máy tính và các thiết bị công nghệ thông tin hiện đại. Mặc dù hệ thống NHTM Việt Nam đã đạt được một bước đáng khích lệ trong việc ứng dụng công nghệ thông tin vào ngân hàng, tuy nhiên nếu so với yêu cầu quản lý và hoạt động kinh doanh của ngân hàng hiện đại, nhất là kinh doanh theo nguyên tắc của GATS, nơi có ngân hàng với hệ thống công nghệ thông tin vào loại số 1 thế giới thì trình độ công nghệ thông tin của NHTM Việt Nam chỉ là bước đầu, sơ khai. Đối chiếu với các dịch vụ ngân hàng mà các ngân hàng Mỹ được cung cấp tại Việt Nam cũng như các dịch vụ theo qui định của GATS khi Việt Nam là thành viên của WTO thì NHTM Việt Nam còn quá non nớt. Hiện nay các ngân hàng lớn trên thế giới đưa ra hàng ngàn loại dịch vụ khác nhau để phục vụ khách hàng trong khi ngân hàng Việt Nam mới chỉ là hàng chục, cho thấy dịch vụ ngân hàng Việt Nam cung cấp cho các khách hàng còn quá nghèo nàn, đấy là chưa kể tới chất lượng dịch vụ. Các ngân hàng nước ngoài có trình độ phát triển công nghệ thông tin rất cao trong mọi lĩnh vực như: nối mạng quản lý rủi ro, quản lý vốn khả dụng, quản lý khe hở nhạy cảm tài sản Nợ và tài sản Có, quản lý khách hàng không chỉ trong nước mà trên toàn thế giới. Trên thực tế, các ngân hàng nước ngoài đã cung cấp rất nhiều các giao dịch quốc tế như: ngân hàng đại lý (corespondent banking), các công cụ phái sinh, họ là những ngân hàng đầu tiên hoạt động ở Việt Nam áp dụng công nghệ thông tin và thực hiện nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Ngoài những nghiệp vụ ngân hàng và phi tín dụng truyền thống, ngân hàng nước ngoài còn phát triển rất mạnh những dịch vụ mới như: tư vấn kỹ thuật về phát hành thẻ và lắp đặt ATM, tư vấn tài chính, ngân hàng đầu tư, ngân hàng trên mạng, lưu kí chứng khoán, mở L/C dự phòng, các nghiệp vụ swap tiền tệ… Chính vì vậy, tỉ lệ phí/thu nhập từ lãi suất của các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam ở mức gần 0,52 so với các ngân hàng Việt Nam ở mức gần 0,14 (tại các nước phát triển, tỷ lệ này vào khoảng trên 0,50). Như vậy, có thể thấy, mặc dù cơ sở khách hàng bị hạn chế, không được đặt chi nhánh phụ, không được đặt ATM ngoài trụ sở, hạn chế kinh doanh tiền VND… nhưng các ngân hàng nước ngoài đã biết khai thác thế mạnh sẵn có của mình để tồn tại và phát triển tại thị trường Việt Nam. Cùng với phát triển mạnh các dịch vụ phi tài chính, do hạn chế về tiếp cận thị trường, các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam từ trước tới nay có xu hướng thiên về hoạt động bán buôn (chiếm khoảng 2/3 số ngân hàng). Nhưng với xu thế “chung một sân chơi” với NHTM Việt Nam , cùng với ưu thế sử dụng công nghệ ngân hàng, chắc chắn các ngân hàng nước ngoài sẽ chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng. Do vậy, các NHTM Việt Nam cần phải tập trung đầu tư trong lĩnh vực này, NHTM Việt Nam cần có chiến lược chung và biện pháp cho cả hệ thống và từng ngân hàng để tránh chồng chéo, tốn kém, không hiệu quả. Công nghệ thông tin là chìa khóa, là nền tảng của sự phát triển dịch vụ ngân hàng, với điểm xuất phát như các NHTM Việt Nam hiện nay, để tồn tại và phát triển các NHTM Việt Nam phải vừa đầu tư, vừa học hỏi, vừa kinh doanh trong môi trường còn kém hiểu biết là một thách thức rất lớn. - Quá trình hội nhập chủ yếu diễn ra một chiều từ các nước phát triển. Quy chế tối huệ quốc và đối xử quốc gia chỉ thực hiện tại Việt Nam (bên nước ngoài thành viên của WTO đã thực hiện từ trước, các rào cản, bảo hộ còn tồn tại đòi hỏi chính sách kinh tế của Việt Nam và hệ thống ngân hàng phải “rũ bỏ” hết khi là thành viên của WTO. Ngân hàng trong nước chưa có điều kiện để mở rộng kinh doanh ra thị trường bên ngoài, nếu có điều kiện do chưa đáp ứng được yêu cầu hiệp định WTO nên chưa được thị trường nước ngoài chấp nhận, chẳng hạn vừa qua Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển, NHTMCP Á Châu muốn mở văn phòng đại diện tại Mỹ nhưng đều bị từ chối vì lý do Việt Nam chưa có luật rửa tiền. Đây chính là thách thức to lớn cho VP Bank, một NHTMCP vào loại trung bình, cạnh tranh trong tương quan so sánh bất lợi đòi hỏi sự nỗ lực lớn từ bản thân ngân hàng. 3.2. Định hướng phát triển của VP Bank trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế 3.2.1. Định hướng chung về hội nhập của ngành ngân hàng Cùng với quá trình đổi mới, quan điểm về hội nhập của Việt Nam ngày càng được khẳng định và làm rõ. Báo cáo chính trị của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa VIII tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX của Đảng đã chỉ rõ: “… phát huy cao độ nội lực, đồng thời tranh thủ nguồn lực bên ngoài và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển nhanh chóng, có hiệu quả và bền vững…”. Báo cáo còn nhấn mạnh: “Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực theo tinh thần phát huy tối đa nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, bảo đảm độc lập tự chủ và định hướng xã hội chủ nghĩa, bảo vệ lợi ích dân tộc và an ninh quốc gia, giữ gìn bản sắc văn hóa dân tộc, bảo vệ môi trường”. Trên cơ sở chủ trương đường lối trên, ngày 27/11/2001, Bộ Chính trị đã ban hành Nghị quyết 07 về hội nhập kinh tế quốc tế. Theo đó, mục tiêu của hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam là “nhằm mở rộng thị trường, tranh thủ thêm vốn, công nghệ, kiến thức quản lý để đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh trước mắt là thực hiện thắng lợi những nhiệm vụ nêu ra trong Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội năm 2001 – 2010 và Kế hoạch 5 năm 2001 – 2005”. Để đạt được mục tiêu này, Nghị quyết đã đề ra 5 nguyên tắc cho quá trình hội nhập quốc tế của Việt Nam : - Quán triệt chủ trương về hội nhập quốc tế được xác định tại Đại hội IX. - Hội nhập kinh tế quốc tế là sự nghiệp của toàn dân, trong quá trình hội nhập cần phát huy mọi tiềm năng và nguồn lực của các thành phần kinh tế, của toàn xã hội, trong đó kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ đạo. - Hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình vừa hợp tác, vừa đấu tranh và cạnh tranh, vừa có nhiều cơ hội, vừa có không ít thách thức, do đó cần tỉnh táo, khôn khéo và linh hoạt trong việc xử lý tính hai mặt của hội nhập tùy theo đối tượng, vấn đề, trường hợp, thời điểm cụ thể, đồng thời vừa phải đề phòng tư tưởng trì trệ, thụ động, vừa phải chống tư tưởng giản đơn, nôn nóng. - Nhận thức đầy đủ đặc điểm nền kinh tế của nước ta, từ đó đề ra kế hoạch và lộ trình hợp lý, vừa phù hợp với trình độ phát triển của đất nước, vừa đáp ứng các quy định của các tổ chức kinh tế quốc tế mà nước ta tham gia; tranh thủ các ưu đãi dành cho các nước đang phát triển và các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ kinh tế tập trung bao cấp sang kinh tế thị trường. - Kết hợp chặt chẽ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế với yêu cầu giữ vững ổn định chính trị, an ninh quốc phòng, thông qua hội nhập để tăng cường sức mạnh tổng hợp của quốc gia, nhằm củng cố chủ quyền và an ninh quốc gia, cảnh giác với những âm mưu thông qua hội nhập để thực hiện ý đồ “diễn biến hòa bình” đối với nước ta. Trên cơ sở quan điểm và nguyên tắc nói trên, ngày 26/6/2003, Thống đốc NHNN Việt Nam ký quyết định số 663/QĐ – NHNN ban hành Kế hoạch hội nhập kinh tế của ngành ngân hàng Việt Nam với các nguyên tắc chỉ đạo sau: - Quán triệt quan điểm và chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng, chủ động tham gia các tổ chức kinh tế quốc tế và khu vực nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục nhược điểm của hệ thống ngân hàng Việt Nam, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, thực hiện thắng lợi các mục tiêu của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nhanh chóng hòa nhập vào thị trường tài chính quốc tế và khu vực. - Tận dụng tối đa vị thế của một nước đang phát triển trong đàm phán song phương và đa phương để được hưởng những ưu đãi hoặc nhượng bộ trong việc thực hiện nghĩa vụ của một thành viên (về phạm vi, mức độ và lộ trình cam kết), có đủ thời gian để tái cơ cấu và tăng cường sức cạnh tranh quốc tế của hệ thống ngân hàng Việt Nam. - Chấp nhận cạnh tranh và mở cửa để phát triển hoạt động ngân hàng theo nguyên tắc an toàn, hiệu quả, bình đẳng cùng có lợi. Trong đó, cải cách ngân hàng phải được tiến hành toàn diện và đồng bộ với cải cách các khu vực khác, coi đó là cơ sở để nhanh chóng củng cố và tăng cường sức mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam. - Lộ trình mở cửa thị trường tài chính phải được tiến hành trên cơ sở xem xét những hạn chế và lợi thế cơ bản của hệ thống ngân hàng Việt Nam đồng thời phải tuân thủ nguyên tắc của các tổ chức thương mại quốc tế và khu vực mà chính phủ Việt Nam đã cam kết, việc xóa bỏ bảo hộ và sự phân biệt đối xử giữa các ngân hàng trong nước phải đi trước một bước so với cơ chế tự do hóa áp dụng với các định chế tài chính nước ngoài; việc mở cửa và nới lỏng các ràng buộc tài chính đối với các ngân hàng nước ngoài nên được tiến hành theo trình tự thích hợp, bắt đầu từ các quy định về tín dụng – lĩnh vực mà các ngân hàng trong nước có khả năng cạnh tranh, sau đó mở rộng sang các lĩnh vực khác dựa trên sự lớn mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam. 3.2.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam trong điều kiện hội nhập 1/ Đặt ra yêu cầu tái cơ cấu tổ chức và chuẩn mực quản lý đối với các NHTMCP, tạo điều kiện cho những ngân hàng này hiện đại hóa công nghệ và đào tạo nâng cao trình độ quản lý, tham gia có hiệu quả vào thị trường tiền tệ thứ cấp, nghiệp vụ tái cấp vốn và hệ thống thanh toán của NHNN; 2/ Sắp xếp lại hệ thống các NHTMCP; giải thể hoặc sáp nhập một số ngân hàng yếu kém; 3/ Lành mạnh hóa tài chính của các NHTMCP trên cơ sở cơ cấu lại nợ quá hạn; 4/ Cơ cấu lại tổ chức, đặc biệt là các bộ phận quản lý rủi ro, quản lý tài sản nợ, tài sản có, giám sát và kiểm toán nội bộ, quản lý vốn và đầu tư. 3.2.3. Định hướng phát triển của VP Bank trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế 3.2.3.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh của VP Bank năm 2006: Để xây dựng VP Bank trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu ở khu vực phía Bắc và tiến tới là ngân hàng thuộc nhóm dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng TMCP trong cả nước theo định hướng chiến lược của HĐQT, trong năm 2006 VP Bank sẽ tập trung vào các nhiệm vụ chính sau: - Quyết định lựa chọn đối tác, ký kết hợp đồng và triển khai thực hiện hệ thống phần mềm ngân hàng lõi (Core Bank). - Triển khai hoạt động của Trung tâm Thẻ, cung cấp các dịch vụ Thẻ ngân hàng tới khách hàng. - Nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, đồng thời tiếp tục cải tiến các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống theo định hướng ngân hàng bán lẻ. - Nghiên cứu, xây dựng đề án thành lập công ty chứng khoán. - Tiếp tục tăng cường hơn nữa công tác phát triển thương hiệu. - Tăng cường đào tạo nhân viên, nâng cao chất lượng tuyển dụng đối với nhân viên mới, bảo đảm đủ trình độ để tiếp thu công nghệ mới và đáp ứng yêu cầu hội nhập. - Tiếp tục tăng vốn điều lệ của VP Bank để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng số lượng chi nhánh mới, và đáp ứng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu trong điều kiện tài sản có rủi ro sẽ không ngừng tăng lên. - Phát triển mạng lưới chi nhánh VP Bank đến các đô thị lớn như Đồng Nai, Bình Dương, Khánh Hòa, Nghệ An khi vốn điều lệ VP Bank đáp ứng được quy định về mở chi nhánh. Ưu tiên tiếp tục mở rộng các điểm giao dịch tại 2 đô thị lớn nhất là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. -Lựa chọn đối tác thích hợp để bán từ 10 – 20% cổ phần cho cổ đông nước ngoài. Các mục tiêu hoạt động chủ yếu trong năm 2006 như sau: Bảng 5: Các mục tiêu hoạt động năm 2006 (đơn vị: tỷ đồng) Chỉ tiêu 2006 Tăng thêm Tỷ lệ tăng 1/Vốn điều lệ cuối năm (tối thiểu) 765 455 148% 2/ Tổng tài sản 8.500 2.407 40% 3/ Lợi nhuận ròng trước thuế 100 23,8 31% 4/ Số lượng điểm giao dịch 45 15 50% 5/ Số công ty trực thuộc 2 2 6/ Số lượng CBNV 1000 218 28% Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2005 của VP Bank 3.3.Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VP Bank trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế: 3.3.1. Tăng quy mô vốn điều lệ: Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì vấn đề đầu tiên là phải có nguồn vốn lớn. Mở rộng quy mô VCSH là cần thiết vì việc này sẽ giải quyết rất nhiều vấn đề. Vốn tăng đồng nghĩa với việc ngân hàng đảm bảo hệ số an toàn vốn tối thiều theo quy định của NHNN và cũng là đảm bảo an toàn cho hoạt động của chính bản thân ngân hàng trong quá trình gia tăng tổng tài sản do sự gia tăng của hoạt động tín dụng. Vốn tăng sẽ cho phép ngân hàng đầu tư phát triển công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực, và mở rộng được kênh phân phối – là những yếu tố không thể thiếu nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh. Có nhiều giải pháp để tăng quy mô VCSH mà VP Bank có thể lựa chọn: niêm yết cổ phiếu ra thị trường chứng khoán, trích lại lợi nhuận để tăng VCSH, bán cổ phần cho các nhà đầu tư nước ngoài…. Tùy vào tình hình cụ thể mà lựa chọn phương án cho thích hợp và hiệu quả nhất. 3.3.2. Đầu tư phát triển công nghệ: Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới sự thành công của các ngân hàng. Song song với việc tăng VCSH thì VP Bank cần nhanh chóng nâng cấp hệ thống công nghệ của mình, tiếp thu, áp dụng những công nghệ hiện đại và có khả năng hợp tác, liên kết với các ngân hàng bạn cả trong khu vực và toàn thế giới. Làm được điều này thì chính là VP Bank đã tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh trong quá trình cạnh tranh. 3.3.3. Không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: - Tuyển dụng: Tiếp tục duy trì chính sách tuyển dụng coi trọng năng lực thực sự, kết hợp cả với tiêu chuẩn về ngoại hình vì nhân viên chính là bộ mặt của ngân hàng. Mục tiêu là tuyển được những nhân viên có chất lượng, cống hiến hết sức mình cho sự phát triển của VP Bank. - Đào tạo: Khuyến khích cán bộ, nhân viên trong ngân hàng tự học để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, phát hiện những người có năng lực giỏi cử đi đào tạo ở các nước phát triển để học hỏi những phương thức làm việc hiện đại, cách tổ chức, quản lý… nhằm đưa VP Bank phát triển ngang tầm với các ngân hàng hiện đại. - Đãi ngộ: Đây là động lực thúc đẩy cán bộ, nhân viên đóng góp cho VP Bank, Ban lãnh đạo phải quan tâm thưởng phạt công bằng, chính xác, có những hỗ trợ kịp thời. Đồng thời phải duy trì môi trường làm việc lành mạnh, có cơ hội thăng tiến, tạo điều kiện cho sự phát triển của mỗi cá nhân cũng là góp phần đem tới sự thành công của toàn ngân hàng. 3.3.4. Thành lập phòng Marketing chuyên nghiệp: Các ngân hàng ở Việt Nam hầu như quan tâm tới công tác marketing chưa nhiều. Mặc dù ở các nước phát triển, marketing hết sức được coi trọng vì công tác marketing sẽ giúp ngân hàng đưa ra được các chiến lược hoạt động hiệu quả, marketing sẽ đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới theo nhu cầu khách hàng… Vì vậy, để cạnh tranh với các ngân hàng khác, VP Bank cần thành lập một phòng marketing chuyên nghiệp. Bước đầu có thể học tập kinh nghiệm của NHTMCP Á Châu, hoặc một số ngân hàng nước ngoài, và điều quan trọng là VP Bank phải có chiến lược để thu hút được cán bộ marketing giỏi về làm việc cho mình. 3.3.5. Tăng cường hợp tác với các ngân hàng nước ngoài: Việc hợp tác trên cơ sở hai bên cùng có lợi thì rất có ích cho VP Bank trong giai đoạn hiện nay. Hợp tác với ngân hàng nước ngoài, VP Bank sẽ tranh thủ được công nghệ hiện đại, cách thức điều hành, quản lý trong ngân hàng. Trong quá trình hợp tác, VP Bank sẽ phải nỗ lực rất nhiều nhưng chính quá trình này sẽ giúp ngân hàng có bước phát triển theo kịp những ngân hàng hiện đại trong khu vực và thế giới. 4.3. Một số kiến nghị: 4.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước: -NHNN cần ban hành các quy chế và chỉ đạo các NHTMCP hoàn thiện mô hình tổ chức và hoạt động phù hợp với thông lệ quốc tế. Tiếp tục chỉ đạo các NHTMCP cơ cấu lại những khoản nợ ngắn hạn, nợ khó đòi đang tồn đọng, ngăn chặn nợ xấu phát sinh mới, nâng cao chất lượng và bảo đảm các chỉ tiêu an toàn trong hoạt động. - Tạo điều kiện cho các NHTMCP tăng quy mô vốn điều lệ và việc tăng vốn pháp định cũng cần có sự quản lý từ phía Nhà nước phù hợp với yêu cầu phát triển và xây dựng nền tài chính tiền tệ quốc gia; tránh tình trạng tăng vốn hỗn loạn vì lợi ích cục bộ, dẫn đến tình trạng không kiểm soát được. Trong quá trình tăng VĐL, NHNN có trách nhiệm quản lý chặt chẽ hoạt động tăng vốn (trừ trường hợp bổ sung VĐL bằng nguồn lợi nhuận để lại) nhằm hạn chế và loại trừ các trường hợp có thể phát sinh như các hiện tượng tăng vốn nóng bằng cách các cổ đông đi vay vốn tại ngân hàng mình có cổ phần hoặc các ngân hàng khác để bổ sung vốn. Việc tăng vốn phải nhằm góp phần giải quyết những vấn đề ở tầm vĩ mô trong quản lý và đảm bảo tính thanh khoản trong hệ thống. - Cần tăng cường công tác thanh tra theo hướng giám sát từ xa đối với hoạt động của các ngân hàng nhằm cảnh báo và đề ra những biện pháp khắc phục vi phạm. Thanh tra tại chỗ cần tiến hành ngay khi phát hiện những vấn đề trầm trọng trong quá trình giám sát từ xa. Cụ thể, trong thời gian tới, NHNN cần: + Xem xét sửa đổi, bổ sung các chính sách để tạo điều kiện bình đẳng cho hoạt động các ngân hàng và phù hợp thông lệ quốc tế. + Tăng cường chất lượng công tác thanh tra của Ngân hàng Nhà nước nhằm ngăn chặn kịp thời những sai phạm, những rủi ro phát sinh mới. + Tạo điều kiện cho các NHTMCP có đủ điều kiện và có nhu cầu (có đủ vốn pháp định, hoạt động lành mạnh và nợ quá hạn dưới 5%, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Ban điều hành có đủ năng lực) được tăng vốn, mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển thêm các dịch vụ mới nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển đủ sức cạnh tranh và hội nhập trong giai đoạn mới. 4.3.2. Kiến nghị đối với Chính phủ và các Cơ quan quản lý có liên quan: - Cần tiếp tục hoàn thiện khuôn khổ pháp luật, trong đó cần chú ý tới việc đồng bộ hóa các văn bản hướng dẫn luật, nhất là đối với các luật liên quan tới hoạt động Ngân hàng ( như Luật các Tổ chức tín dụng sửa đổi bổ sung; Luật đất đai, Luật các Doanh nghiệp Nhà nước, Luật thương mại, Luật phá sản, Luật dân sự…). Mặt khác, cần chú ý tới việc thực hiện của các cơ quan thực thi pháp luật các cấp, nhằm xây dựng được môi trường kinh doanh thông thoáng, lành mạnh hơn, qua đó tạo điều kiện cho các ngân hàng hoạt động ngày càng có hiệu quả, an toàn và bền vững. - Có cơ chế, chính sách hỗ trợ nâng cao năng lực tài chính và năng lực quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ để có đủ điều kiện tiếp cận chính sách cho vay của ngân hàng. - Cần chú ý tới việc xây dựng cơ sở hạ tầng của thị trường nhất là việc phát triển thông tin và sớm ban hành được chế độ kế toán theo chuẩn mực quốc tế. - Có quy định để đảm bảo tính minh bạch, chính xác trong công bố các số liệu tài chính, báo cáo tài chính của các doanh nghiệp, nhằm tạo cơ sở tin cậy cho các ngân hàng cho vay, đầu tư được thuận lợi hơn. KẾT LUẬN Hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần hiện nay đang hoạt động trong điều kiện cạnh tranh tương đối gay gắt, với cả các ngân hàng thương mại nhà nước và chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Đặc biệt trong điều kiện hội nhập như hiện nay, các rào cản đối với ngân hàng nước ngoài sẽ đến lúc phải dỡ bỏ hết, các ngân hàng nước ngoài sẽ thực sự xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Các NHTMCP muốn tồn tại và phát triển, không cách nào khác là phải tự nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. VP Bank là một trong những NHTMCP vào loại trung bình thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh lại càng cần thiết hơn. Hiện nay, VP Bank mới thoát khỏi kiểm soát đặc biệt của NHNN, tình hình hoạt động bắt đầu mang lại kết quả khả quan, VP Bank cũng có một số điểm mạnh, sẽ là lợi thế của ngân hàng trong quá trình cạnh tranh. Tuy nhiên, bên cạnh đó, VP Bank còn rất nhiều mặt hạn chế, ngân hàng cần phải có những giải pháp phù hợp và ngay lập tức để cải thiện những mặt hạn chế đó. Để đảm bảo sự thành công của VP Bank thì còn cần có sự ủng hộ của NHNN và các cơ quan Nhà nước có liên quan. Rất có thể trong tương lai, VP Bank không những đứng vững trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt mà còn đạt được mục tiêu của mình là trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn Thạc sỹ Lê Thanh Tâm, các thầy cô trong khoa Ngân hàng – Tài chính, và toàn thể các cán bộ nhân viên tại chi nhánh VP Bank - Hoàn Kiếm đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong thời gian thực tập để tôi hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Tôi xin chân thành cám ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Peter S.rose, 2001,Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính. TS Phan Thị Thu Hà & TS Nguyễn Thị Thu Thảo, 2002, Ngân hàng thương mại quản trị và nghiệp vụ, NXB Thống kê. TS Lê Văn Tâm, 2000,Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống kê. PGS, TS Nguyễn Thị Quy, 2005, Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, NXB Lý luận chính trị. Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, 2003, 2004,2005, Báo cáo thường niên. Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, 2003, 2004,2005, Báo cáo thường niên. Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, 2003, 2004,2005, Báo cáo tổng hợp và Báo cáo tài chính. Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, 2003, 2004,2005, Bản tin VP Bank. Lê Minh Hưng, 2006, “Quá trình hội nhập của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam - một số kinh nghiệm quốc tế cần lưu ý”,Tạp chí Ngân hàng, Số 1+2/2006, trang 7 – 10 TS Phí Trọng Hiển, 2006, “Bàn về nâng cao năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam trên thị trường dịch vụ ngân hàng”, Tạp chí Ngân hàng, Số 3/2006, trang 16 – 19. Nguyễn Thị Hiền, 2006, “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, Số 5/2006, trang 17 – 19. ThS Nguyễn Trọng Nghĩa, 2005, “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế”, Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ, Số 6/2005, trang 19 – 22. TS Phạm Huy Hùng, 2005, “Dịch vụ ngân hàng Việt Nam trong bối cảnh hội nhập”, Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ, Số 6/2005, trang 23 – 24. PGS, TS Nguyễn Đình Tự & Nguyễn Thị Thanh Sơn, 2005, “Đa dạng hoá hoạt động để nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, Số 7/2005, trang 8 – 10. ThS Lê Hoàng Lan, 2005, “Một số cơ hội và thách thức của hệ thống ngân hàng Việt Nam khi Việt Nam gia nhập WTO”, Tạp chí Ngân hàng, Số 10/2005, trang 10 – 17. www.sbv.gov.vn. www.vpb.com.vn