Chuyên đề Giải pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ tại Công ty Cổ Phần Gốm Sứ Việt

ạng lưới đại lý vệ tinh khá lớn. Với mỗi thị trường khác nhau công ty đều có quy định khác nhau về giá cả sản phẩm cũng như việc phân phối. Ví dụ tại thị trường khu vực Miền núi phía Bắc đây là vùng mà kinh tế còn rất nhiều khó khăn vì thế công ty có chính sách trợ giá cho những sản phẩm tiêu thụ trên địa bàn. Do việc đi lại ở đây không thuận tiện nên công ty chủ trương thiết lập mạng lưới tiêu thụ đến một cách sâu rộng đến tận các xã với mục đích đem sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Bảng 10: Tỷ lệ đóng góp phần trăm doanh thu các khu vực Chỉ tiêu Số lượng đại lý % Doanh thu tiêu thụ Vĩnh Phúc+ Phú Thọ 150 40 Tuyên Quang+ Hà Giang 20 5 Thái Nguyên + Bắc Ninh 50 10 Hưng Yên+ Hà Nội 50 19 Hà Tĩnh +Nghệ An 70 10 Thanh Hoá 50 6 Hà Tây+ Hoà Bình 50 10 Cộng 440 100 Biểu đồ 2 Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Cổ phần Gốm Sứ Việt Để nâng cao khả năng tiêu thụ trong thời gian tới công ty đang xúc tiến việc mở rộng thị trường ra 2 thành phố là Hải Phòng và Quảng Ninh đây là hai vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc. * Ta hãy tìm hiểu kỹ hơn về các nhóm sản phẩm và thị trường tiêu thụ của mỗi loại: - Gạch xây QTC Bảng 11: Sản lượng tiêu thụ (SLTT) và doanh thu tiêu thụ (DTTT) gạch xây ĐVT: Triệu đồng (nghìn viên) Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 SLTT DTTT SLTT DTTT SLTT DTTT SLTT DTTT Gạch 2 lỗ 28536,64 7602,8 23271,5 5315,2 27297,5 6284,2 11290,4 2803,7 Gạch 6 lỗ 412,2 287,1 409,8 263,1 302,9 191,4 250,9 191,7 Gạch 10 lỗ 304,9 306,3 66,6 62,7 24,1 15,8 32,9 34,5 Gạch đặc 1567,6 535,7 2733,3 780,1 1008,5 298,2 41,8 18,7 Cộng 8731,9 6421,1 6789,6 3048,6 Biểu số 3 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh- phòng kế toán(2003-2006) Nhìn chung tình hình tiêu thụ có sự biến động phức tạp, năm 2003 doanh thu tiêu thụ đạt cao nhất 8731,9 triệu đồng, sụt giảm ngay sau năm đó giảm 26,4% là năm 2004, tăng trở lại vào năm 2005 nhưng tốc độ tăng chậm 5,7%, nhưng lại giảm rất mạnh vào năm 2006 (52,7%) so với năm 2004 và 55,1% so với năm 2005 và so với năm 2003 nó giảm tới 65,1% một tỷ lệ rất đáng lo ngại. Do nhu cầu của người tiêu dùng tăng mạnh đối với loại gạch chẻ, ngói các loại. công ty đã chỉ đạo sản xuất 2 loại gạch trên, do đó công ty phải tự giảm thị phần của mình đặc biệt là thị trường Hà Nội từ trên 10 điểm bán hàng với số lượng tiêu thụ hàng năm là 40 triệu viên, đến nay công ty chỉ còn 1 điểm bán hàng đây là lý do dẫn tới giảm khả năng tiêu thụ loại gạch xây. Mặc dù luôn chủ trương tìm kiếm thị trường tiêu thụ mới, nhưng những gì mà phòng kinh doanh tiêu thụ sản phẩm đang làm chưa đáp ứng được đòi hỏi của Ban Giám đốc công ty. Ngoài thị trường Hà Nội và Vĩnh Phúc còn rất nhiều thị trường khác có tiềm năng nhưng công ty chưa thực sự đầu tư để khai thác nó. Với tổng số 5 huyện: Sóc Sơn, Đông Anh, Từ Liêm, Thanh Trì, Gia Lâm, tiềm năng các huyện này không ít thì nhiều đều được Uỷ ban nhân dân thành phố phê duyệt các dự án đầu tư xây dựng cơ sở vật chất với mục đích mở rộng thành phố sau này. Bởi vậy, trong năm sắp tới tốc độ đô thị hoá rất lớn và nhu cầu gạch xây lát là rất cao. - Gạch nem chống nóng Bảng 12: Khả năng tiêu thụ gạch chống nóng Đơn vị:1.000.000 đồng Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 SLTT DTTT SLTT DTTT SLTT DTTT SLTT DTTT Nem rỗng 194,1 110,7 74,4 41,1 48,34 24,2 65,47 36,7 Nem blốc 149,3 104,5 551,3 348,5 412,4 288,2 245,3 174,9 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh- phòng kế toán(2003-2006) Gạch nem chống nóng của công ty gồm 2 chủng loại chính; Gạch nem rỗng và gạch nem blốc. Hai loại sản phẩm này chủ yêu dùng để lát chống nóng cho nhà mài bằng. Nhìn vào số lượng tiêu thụ trên ta có thể thấy lượng tăng giảm trái ngược nhau của cả hai loại sản phẩm về cả số lượng và doanh thu tiêu thụ trong thời kỳ 4 năm. Năm 2004 doanh thu tiêu thụ gạch Blốc tăng 2,33% so với năm 2003, cho tới năm 2005 và năm 2006 mặc dù doanh thu tiêu thụ vẫn tăng so với năm 2003 nhưng so với thời điểm năm 2003 nó đã có sự thụt lùi đáng kể. Năm 2005 giảm 25,9% Năm 2006 giảm 49,8% Sự tăng giảm này xuất phát từ sự biến động nhu cầu thị trường. Một phần khách hàng đã chuyển sang dùng sản phẩm thay thế. Đó là sử dụng các loại tấm lợp, tấm chống nóng đang bán rất nhiều trên thị trường. Đối với sản phẩm nem rỗng chiều hướng có vẻ phức tạp hơn một chút. Năm 2003 là năm mà sản lượng tiêu thụ sụt giảm một cách đáng bất ngờ. Năm 2004 giảm 61,6% Năm 2005 giảm tới 75,1%, đây là năm giảm mạnh nhất. Năm 2006 tuy sản lượng có tăng lên một chút so với năm 2005 nhưng so với năm 2004 vẫn giảm tới 66,3%. Đây là kết quả đáng thất vọng đối với sản phẩm gạch nem của công ty. Nhìn chung sự sụt giảm khả năng tiêu thụ không phải do sai lầm chủ quan từ phía công ty mà bắt nguồn từ nguyên nhân khách quan đó là sự ra đời của các loại tôn chống nóng nó không những chiếm lĩnh được một phần của công ty mà nó dần khẳng định ưu thế vượt trội trong lĩnh vực này. Việc mở rông địa bàn ra Hà Nội là một hướng đi rõ ràng nhưng không hợp lý, bởi mức sống cao cho phép họ sử dụng tôn lợp chống nóng thay cho gạch chống nóng. Hướng thứ hai, đi tới vùng xâu, vùng xa lại càng không được, bởi tại đây tỷ lệ nhà tranh vách đất chiếm tỷ lệ cao trong khi tỷ lệ nhà mái bằng chỉ là số ít. Trước khó khăn hiện nay, công ty vẫn duy trì sản xuất cầm chừng loại sản phẩm này để phục vụ cho đoạn thị trường còn lại. Và trong tương lai sẽ thay thế loại sản phẩm khác hiệu quả cao hơn mà không có chủ trương mở rộng thị trường tiêu thụ mới. - Gạch nem tách (gạch chẻ) Bảng 13: Khả năng tiêu thụ của gạch nem tách Đơn vị tính: Triệu đồng (nghìn viên) Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 SLTT DTTT SLTT DTTT SLTT DTTT SLTT DTTT Nem tách 200*200 210,9 69,5 551,2 173,5 1035,7 294,1 1480,7 12409,6 Nem tách 250*250 3,1 1,7 63,5 35,2 359,4 3939,2 Nem tách 300*300 1,3 1,04 7 7,84 9,9 179,2 Cộng 69,5 176,24 337,14 16528 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh - phòng kế toán(2003-2006) Gạch nem tách là một loại sản phẩm tương đối mới của công ty gồm 3 loại với kích cỡ khác nhau (200mm*200mm, 250mm*250mm, 300mm*300mm). Trong đó sản phẩm nem tách 200mm*200mm là loại được sản xuất và tiêu thụ mạnh nhất Năm 2004 chiếm 98% Năm 2005 chiếm 87,2% Năm 2006 chiếm 75,1% Còn loại nem tách 300mm*300mm là loại sản phẩm mới nhất mà công ty mới đưa vào sản xuất từ năm 2004. Tuy nhiên giá cả còn khá cao (năm 2006 giá 1642,17 đồng/viên) nên khả năng tiêu thụ còn nhiều hạn chế. Năm 2004 tiêu thụ được 1.300 viên Năm 2005 tiêu thụ được 700 viên Năm 2006 tiêu thụ 9.900 viên Cũng giống như sản phẩm nem chống nóng, nem tách cũng được tiêu thụ tại thị trường nông thôn. Tuy nhiên khác biệt ở chỗ là nó được dùng để lát nền, lát sân. Chính sự khác biệt này mà sản phẩm đã tạo được chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường của mình điều mà sản phẩm chống nóng chưa làm được. Tình hình mở rộng thị trường của sản phẩm này cũng đang gặp khó khăn, nhưng mức độ chưa lớn lắm. Trong vài năm qua sản phẩm đã từng bước khẳng định và chiếm lĩnh được thị trường tiêu thụ khá lớn nhờ ưu thế vượt trội của mình về giá cả cũng như sự phù hợp với thị trường nông thôn. Về giá cả nó thể hiện ưu thế của mình so với các loại gạch men, mặc dù về chất lượng cùng độ thẩm mỹ không bằng. Tuy nhiên, với thị trường nông thôn, nơi mà mức sống còn thấp thì ưu thế này rõ ràng quyết định tới lợi thế cạnh tranh của sản phẩm. Thứ hai, về chất lượng: Nó hơn hẳn các loại sản phẩm cùng loại nhưng sản xuất thủ công về dây chuyền công nghệ và trình độ quản lý. Thứ ba, về sự phù hợp với thị trường nông thôn. Đây là khác biệt rõ nhất của sản phẩm so với các loại gạch men cùng loại. Đa số người dân ở vùng nông thôn sống bằng nông nghiệp bởi vậy công việc của họ gắn liền với ruộng, bùn, đất. Nếu dùng gạch men lát nền sẽ làm mất đi tính hiệu quả và thẩm mỹ sản phẩm. Do vậy việc chọn sản phẩm lát nền được nung từ đất sét là lựa chọn hợp lý nhất. Với ba ưu thế kể trên đã góp phần lớn tạo ra tính cạnh tranh cao cho sản phẩm trong những năm qua. - Gạch lá dừa Bảng 14 : Khả năng tiêu thụ gạch lá dừa Đơn vị tính: 1000viên (triệu đồng) 2003 2004 2005 2006 SLTT DTTT SLTT DTTT SLTT DTTT SLTT DTTT 7 2,5 83,9 38,8 184 114,9 513 356,8 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh- phòng kế toán(2003-2006) Là loại sản phẩm mới của công ty với một chủng loại duy nhất kích cỡ 200mm*200mm, tuy mới ra đời nhưng nó là sản phẩm được ưa chuộng và có doanh thu tiêu thụ cao. Phục vụ cho đoạn thị trường nhỏ hẹp chủ yếu dùng để lát vỉa hè tại các thành phố, thị xã. Không giống như các sản phẩm còn lại, gạch lá dừa khó sản xuất bởi chỉ một số ít công ty của Tổng công ty sản xuất loại gạch này cho nên mức độ cạnh tranh tương đối thấp. Sản phẩm sản xuất ra không đủ bán và tiêu thụ rất nhanh. Không thoả mãn với những gì đã đạt được, một mặt công ty không ngừng mở rộng sản xuất (kế hoạch sản xuất năm 2008 là 1 triệu viên), một mặt chỉ đạo phòng tiêu thụ sản phẩm nghiên cứu lập kế hoạch tìm kiếm thị trường mới. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, trên cơ sở những nhận định về tình hình thực tế tại các địa phương, công ty đã cắt cử các cán bộ tiêu thụ xuống tại địa bàn là các tỉnh xa, đặc biệt la các tỉnh vừa mới tách để tìm hiểu và lập văn phòng đại diện. Thông thường với các tỉnh mới phân chia lại thì tốc độ xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển hệ thống giao thông nội tỉnh là cao, bởi vậy nhu cầu gạch lát vỉa hè, lòng đường tại các tỉnh này là rất lớn, do đó việc sản phẩm của công ty có mặt trực tiếp trên địa bàn sẽ đáp ứng nhanh nhất nhu cầu nhu cầu này. - Các loại ngói lợp Bảng 15: Số lượng tiêu thụ các loại ngói Đơn vị tính: 1000 viên Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 Ngói lợp 22v/m2 144,3 1493,6 1272,6 1157,1 Ngói bia+ Ngói hài 233,16 147,4 41,7 329,3 Ngói úp nóc 11,7 2,6 1,9 16,54 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh - phòng kế toán(2003-2006) Biểu đồ 4 Cùng với gạch 2 lỗ, gạch chẻ thì ngói lợp 22v/m2 là một trong 3 loại sản phẩm được tiêu thụ mạnh nhất của công ty. Với công dụng của mình thì ngói lợp chỉ được tiêu thụ trên thị trường duy nhất là vùng nông thôn. Mức độ cạnh tranh của sản phẩm này trên từng thị trường là tương đối lớn, bởi tại nhiều vùng vẫn tồn tại gạch ngói sản xuất bằng lò thủ công do các tư nhân đứng ra làm chủ. Số lượng sản xuất hàng năm của các loại lò này là khá lớn. Tuy có sự cạnh tranh nhưng việc sản phẩm của công ty giành được chiến thắng là tương đối dễ dàng vì ưu thế về chất lượng và giá cả. Hiện tại chưa chú ý tới việc mở rông thị trường này bởi vùng thị trường hiện tại là khá lớn và ổn định. Đối với 2 loại ngói bia và ngói hài chủ yếu dùng cho tu bổ đền chùa vì thế sản lượng tiêu thụ thấp. Trong thời gian gần đây việc khôi phục lại đình chùa, miếu mạo đã diễn ra hết sức mạnh mẽ tại hầu khắp các địa phương sản phẩm sản xuất ra không đáp ứng được nhu cầu. Nguyên nhân chính của việc này là có lẽ không phải do nhu cầu tăng quá cao mà chủ yếu là do công ty chưa dám đầu tư sản xuất một cách ồ ạt bởi vì nguy cơ hàng tồn rất lớn khi mà nhu cầu này không còn nữa. 3. Đánh giá về thực trạng công tác mở rộng thị trường 3.1. Thành công trong công tác mở rộng thị trường Ngày nay khi mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp tăng lên, thì mỗi doanh nghiệp bên cạnh việc duy trì, củng cố thị trường hiện tại cần phải quan tâm tới việc nghiên cứu và mở rộng thị trường tiêu thụ.Thực tế tại công ty trong mấy năm vừa qua do nhận thức rõ được tầm quan trọng nên công ty đã xây dựng được một chương trình hành động cụ thể và ở mức độ nào đó, có thể đã được coi là thành công ban đầu. Trong việc nghiên cứu thị trường tiêu thụ, mặc dù có những khó khăn về tài chính, trình độ năng lực của cán bộ công nhân viên, nhưng công ty từng bước khắc phục và làm tốt trong khả năng mà mình có. Với một khu vực thị trường nông thông tương đối rộng lớn, tạo hầu khắp các tỉnh Miền Bắc, bằng những kỹ năng nghiệp vụ riêng, các cán bộ tiêu thụ đã cố gắng tiêu thụ những thông tin cần thiết, trên cơ sở đó tiến hành phân tích, nghiên cứu nhu cầu của từng thị trường đảm bảo việc đưa sản phẩm vào thị trường đó đạt hiệu quả cao nhất, Chính làm tốt công tác này mà việc sản xuất tại công ty luôn diễn ra một cách liên tục, đều đặn. Tình trạng tồn kho hàng hoá đã giảm. Đó là những dấu hiệu đáng mừng về sự phát triển của công ty. Mạng lưới phân phối tiêu thụ sản phẩm đã được công ty thiết lập thông qua hệ thống mạng lưới đại lý, hệ thống này phát triển khá nhanh tại các khu vực thị trường của công ty. Những thị trường trước đây được coi là khó tính và nhiều tiềm năng như Hà Nội, Thái Bình, công ty đã thâm nhập và đang dần khẳng định ưu thế của mình. Hệ thống đại lý được tổ chức khá linh hoạt và khoa học nhờ sự cơ động của mạng lưới đại lý vệ tinh. Công ty đã đưa ra những quy định riêng đối với các đại lý ở từng khu vực thị trường khác nhau, điều này không chỉ tạo ra sự công bằng mà nó còn thúc đẩy tiêu thụ ở tất cả các đại lý ở công ty góp phần tạo ra sự thành công trong công tác mở rộng thị trường. Trong chiến lược xúc tiến sản phẩm, nhà máy đã có chính sách thúc đẩy các hoạt động tiêu thụ. Tại các đại lý, các của hàng giới thiệu sản phẩm của công ty đều cho lắp đặt những biển quảng cáo nhỏ, sử dụng các Catalogue giới thiều về sản phẩm đặc biệt các sản phẩm mẫu của từng loại cũng được trưng bày tại đây. Điều này đã thu hút được sự chú ý của khách hàng, góp phần nâng cao uy tín và hình ảnh của công ty trên thị trường. Trong chính sách giá cả công ty áp dụng hệ thống chính sách giá linh hoạt với từng khu vực thị trường khác nhau, áp dụng hình thức trợ giá đối với nới đặc biệt khó khăn. Đưa ra những mức giá ưu đãi đối với từng loại khách hàng tiêu thụ của công ty. Điều này làm tăng khả năng cạnh tranh cho công ty, giúp nâng cao tốc độ tiêu thụ, qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển thị trường tiêu thụ mới của công ty. 3.2. Những tồn tại và nguyên nhân. Mặc dụ công tác thị trường đã được quan tâm nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được làm một cách thường xuyên mà chỉ tiến hành khi mà mùa xây dựng đến, điều này tạo ra sự sai lệch trong dự báo. Việc thu thập và xử lý thông tin vẫn còn nhiều tồn tại, sự thếu hụt về lực lượng cũng như hạn chế về trình độ đã làm giảm tính chính xác, độ tin cậy của thông tin, gây ra hậu quả nghiêm trọng cho dự báo nhu cầu. Công ty đã chủ trương thực hiện đa dạng hoá sản phẩm nhưng hiệu quả mà nó đem lại không như mong muốn, một phần vì chưa nghiên cứu nắm bắt kỹ nhu cầu của thị trường, một phần do thói quen chạy theo thành tích của Ban giám đốc công ty. Nhiều sản phẩm được đưa vào cơ cấu và coi là sản phẩm mới, nhưng khả năng sản xuất và tiêu thụ là hết sức hạn chế, điển hình là gạch 10 lỗ và 6 lỗ. Trong khi đó, những sản phẩm mặc dù đã bước vào giai đoạn suy thoái nhưng công ty vẫn cho sản xuất và không chủ động loại bỏ, điều này gây ra sự tồn kho lớn làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh chung toàn công ty. Những quy định về mức giá ưu đãi đã được triển khai áp dụng và đã được công ty gửi tới từng khách hàng nhưng khi thực hiện nó không đựoc tuân thủ chặt chẽ. Nhiều khách hàng do lợi dụng mối quan hệ quen biết đến chủ động ‘‘xin giá” tức là muốn được hưởng khung giá ưu đãi mặc dù những điều kiện mà khách hàng đó chưa có đủ để được hưởng ưu đãi. Điều này không những ảnh hưởng tới những khách hàng còn lại của công ty mà nó còn góp phần làm giảm uy tín của công ty trên thị trường. Việc đưa ra mức trợ giá thuộc các khu vực thị trường khó khăn là một chủ trương đúng đắn và cần thiết của công ty, nhưng nhiều đại lý lại lợi dụng điều này để ‘'lấn sân” nhằm hưởng chênh lệch giá gây ảnh hưởng không tốt cho công tác tiêu thụ. Vấn đề chất lượng sản phẩm có một thực trạng đang buồn, sản phẩm cấp thấp lại không phải nguyên nhân về nguyên vật liệu hay quy trình công nghệ sản xuất mà lại do chính ý thức của công nhân, họ đã không nhận thức rõ được tầm quan trọng của việc này, do vậy trong các khâu của quá trình sản xuất công nhân rất thiếu trách nhiệm và vô ý thức, vấn đề này nếu không được chấn chỉnh kịp thời sẽ đem lại hậu quả lớn và lâu dài đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty. * Nguyên nhân của những tồn tại: - Nhà máy vẫn phải chịu sự quản lý vĩ mô của Tổng công ty Gốm Sứ thuỷ tinh (Viglacera). Một số sản phẩm sản xuất theo chỉ tiêu của công ty thì lại chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của nhà máy. - Việc khó khă trong tạo nguồn vốn vay đã gây một ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình sản xuất. Nhiều sản phẩm mặc dù nhu cầu cao, nhưng do không có vốn nên công ty đành chịu và phải từ bỏ. - Đối với công nhân sản xuất công ty chưa có sự kiểm soát chặt chẽ. Phần lớn trong số họ sau khi được tuyển dụng vào công ty sẽ xuống phân xưởng làm việc ngay mà không cần qua đào tạo, chính vì vậy việc thiếu ý thức trách nhiệm là khó tránh khỏi. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIỆU THỤ TẠI CÔNG TY I. Định hướng phát triển của công ty Trong thời gian tới công ty quyết tâm thực hiện đột phá trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt chú trọng việc nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm mới chất lượng cao (các loại gạch ốp, lát nền, các sản phẩm trang trí nội thất...), tạo ra sự tăng trưởng lớn về doanh thu. Bên cạnh việc đẩy mạnh tiêu thụ ở trong nước, ban giám đốc công ty đang có chủ trương xuất khẩu sản phẩm của công ty ra nước ngoài, trước mắt là một số thị trường lân cận trong khu vực Đông Nam Á. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu KHKT, áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật để sản xuất nhiều loài sản phẩm mới với chất lượng cao đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường. Tiếp tục cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, duy trì mức tăng trưởng như đã đạt được. Tăng thu nhập bình quân của người lao động lên 1.650.000đồng/người/tháng. II. Giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ tại công ty 1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu dự báo thị trường Đây là vấn đề hết sức quan trọng và cần thiết đối với doanh nghiệp, nghiên cứu và tìm hiểu kỹ về thị trường sẽ cho doanh nghiệp cái nhìn toàn diện và chính xác nhất về các vấn đề: Nhu cầu của khách hàng, mức độ cạnh tranh, diễn biến của thị trường… Những thông tin này giúp doanh nghiệp có được định hướng đúng đắn trong việc sản xuất và kinh doanh. Qua tình hình thực tế tại công ty, để giúp cho việc xây dựng chiến lược thị trường đạt hiệu quả em có một vài đề xuất như sau: Trước tiên, vì công ty chưa có phòng Marketing nên thành lập ngay phòng ban Marketing với cán bộ nòng cốt là bộ phận nghiên cứu thị trường của phòng tiêu thụ chuyển sang. Chức năng chính của phòng là tiến hành tìm hiểu nghiên cứu thị trường. Sau đó dựa vào những thông tin thu thập được tổng hợp lại và lập đề xuất với Ban giám đốc về các vấn đề có liên quan. Chẳng hạn như các bộ phận củng cố thị trường hiện tại, thâm nhập thị trường mới, lựa chọn cơ cấu sản phẩm phù hợp với từng thị trường… Các cán bộ thuộc phòng sẽ được phân nhóm và chịu trách nhiệm về từng khu vực thị trường khác nhau. Với mỗi khu vực đều có đặc điểm và yêu cầu riêng. Tuy nhiên để có thể thu thập thông tin một cách chính xác nhất theo em nên thực hiện một số bước công việc sau: Thứ nhất: Phải phân tích nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Khách hàng mục tiêu gồm tập hơp các khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng. + Khách hàng hiện có của công ty là khách hàng đang tiêu thụ sản phẩm của công ty như các hộ cá nhân, hộ gia đình và các công trình được Nhà nước xây dựng. + Khách hàng tiềm năng là khách hàng có khả năng và sẽ tiêu thụ sản phẩm của công ty trong tương lai như số bộ phận dân cư xây dựng nhà ở khu quy hoạch mới, các dự án của Nhà nước trong những năm tới. Trong quá trình phân tích nhóm khách hàng mục tiêu có thể thu thập thông tin cụ thể, với từng đối tượng phải tiến hành phân chia và nhận biết khách hàng. Thông thường khách hàng được phân chia theo một số tiêu thức sau. - Phân chia theo mục đích và nhu cầu sử dụng: * Khách hàng sử dụng với mục đích kinh doanh: Thường là các công ty xây dựng, họ xây dựng các công trình theo hợp đồng mua đi bán lại nên thường sử dụng các sản phẩm có chất lượng trung bình và thấp để có thể đem lại lợi nhuận cho mình nhiều hơn. Loại sản phẩm ở đây là gạch A2, A3 các loại. * Khách hàng sử dụng với mục đích cá nhân: Đây thường là các hộ tiêu dùng cá nhân, đơn lẻ mua với số lượng ít do vậy chất lượng phải đặt lên hàng đầu, sản phẩm được ưa chuộng là gạch A1 các loại. - Phân chia theo khu vực địa lý: * Khu vực thành thị: Khách hàng chủ yếu là người có thu nhập và trình độ nhận thức cao, với họ chất lượng và tính thẩm mỹ phải đặt lên hàng đầu. * Khu vực nông thôn: Là nhóm khách hàng quan trọng của công ty. Mặc dù khối lượng tiêu thụ lớn nhưng đại đa số họ đều có mức thu nhập thấp vì vậy đối với họ giá cả là vấn đề quan trong nhất. Thứ 2: Dự đoán diễn biến của thị trường. Sự tác động từ các yếu tố bên ngoài cũng như sự thay đổi từ nội tại nền kinh tế gây ra sự biên động trên thị trường. Là một doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, bởi vậy những biến động này có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Do đó, một trong những việc quan trọng của phân tích thị trường là việc dự đoán chính xác diễn biến của nó để từ đó có thể đưa ra biện pháp đối phó kịp thời với các tình huống. Sau đây em chỉ xin nêu một vài tác động tới công ty cần phân tích: * Tác động của chính sách hội nhập: Nó có tính hai mặt. + Tích cực: Làm tăng mức đầu tư vào Việt Nam, việc xuất hiện các liên doanh, các khu công nghiệp sẽ tăng mạnh đặc biệt tại các tỉnh thành phố thuộc khu vực Hà Nội tốc độ xây dựng khi đó sẽ được đẩy lên cao và thị trường tiêu thụ của công ty có cơ hội mở rộng ra. + Tiêu cực: Đó là nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh với lợi thế về tài chính cũng như công nghệ khi tham gia vào ngành họ sẽ mạnh mẽ các công ty đang hoạt động trong ngành. Khi đó nếu không có chính sách đúng đắn thì công ty sẽ phải đối mặt với nguy cơ phá sản. * Tác động của chính sách hành chính: Với quy định phân chia lại các tỉnh, thành phố của Thủ tướng Chính phủ có ảnh hưởng rất tích cực đến khả năng tiêu thụ của tất cả các công ty trong ngành. Sự phân chia này đã đẩy tốc độ Đô thị hoá nên rất cao, vì vậy cở sở vật chất của tỉnh mới hầu như không có gì, tốc độ này chỉ có thể kéo dài trong nhiều năm. Vì vậy đối với công ty cần có chính sách kịp thời thâm nhập vào các khu vực thị trường mới này. * Tác động từ nên kinh tế. Với tình hình chính trị rất ổn định, Việt Nam sẽ là địa chỉ tin cậy của nhiều nhà đầu tư, vì thế có thể dự đoán trong những năm tiếp theo kinh tế Việt Nam tiếp tục phát triển, đời sống nhân dân không ngừng nâng cao, điều này có thể góp phần tích cực đẩy nhanh tốc độ xây dựng không chỉ ở các thành phố mà cả ở các vùng nông thôn. Do đó có thể dự đoán tốc độ tiêu thụ của công ty sẽ không giảm mà tiếp tục tăng trong tương lai. * Tác động của sản phẩm thay thế Việc xuất hiện các loại tôn chống nóng, các loại gạch lát rẻ tiền của Trung Quốc... tuy hiện tại chưa đe doạ đến thị phần sản phẩm chống nóng của công ty vì giá còn tương đối cao. Nhưng với tốc độ phát triển kinh tế như hiện nay thì trong một vài năm tới thu nhập của người dân được nâng lên khi đó xu hướng chuyển sang dùng sản phẩm thay thế của khách hàng là hoàn toàn có thể, bởi vậy ngay từ bây giờ công ty cần có kế hoạch, biện pháp cụ thể để có thể giữ vững, duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ loại sản phẩm này. Thứ 3: Hình thành phân đoạn chiến lược cho doanh nghiệp. Là bước quyết định cuối cùng của xây dựng chiến lược và khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược. Vì thế nó đóng vai trò quan trọng trong cạnh tranh cũng như sự thành bại của doanh nghiệp. Các phân đoạn thị trường này có thể được dựa vào các tiêu thức khu vực địa lý, nghề nghiệp hay đặc điểm của khách hàng. Các tiêu thức này có thể được diễn giải dưới các ma trận với các tiêu thức cụ thể về chất lượng, các mức giá, mạng lưới bán hàng. Hiện tại cơ cấu sản phẩm của công ty hết sức đa dạng và mỗi sản phẩm đều có các pha khác nhau bởi vậy ta sử dụng ma trận dựa vào chu kỳ sống của sản phẩm để lựa chọn chiến lược cho từng loại sản phẩm khác nhau. Hình 1: Mô hình lựa chọn chiến lược của bộ phận kinh doanh Các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm Trì trệ và triệt tiêu 1.Chi phí thấp, thị trường ngách. 2.Chiến lược kết hợp thị trường ngách 1.Chiến lược chi phí thấp 2.Chiến lược kết hợp chi phí thấp, phân hoá cao Bắt đầu suy giảm 1.Chi phí thấp, thị trường ngách 2.Phân hoá cao, thị trường ngách 3.Chiến lược kết hợp 1.Chiến lược chi phí thấp 2.Chiến lược phân hoá 3.Chiến lược kết hợp Bão hoà 1.Chi phí thấp, thị trường ngách 2.Phân hoá cao, thị trường ngách 3.Chiến lược kết hợp 1.Chiến lược chi phí thấp 2.Chiến lược phân hoá 3.Chiến lược kết hợp Phát triển 1.Chi phí thấp, thị trường ngách 2.Phân hoá cao, thị trường ngách 3.Chiến lược kết hợp 1.Chiến lược chi phí thấp 2.Chiến lược phân hoá 3.Chiến lược kết hợp Giai đoạn mới xuất hiện Phân hoá cao, thị trường ngách Căn cứ vào mô hình trên ta có thể đưa ra một chiên lược phù hợp nhất với sản phẩm của công ty. Thứ 4: Phân tích cạnh tranh Muốn thâm nhập được vào thị trường mới và đứng vững được trên thị trường này trước tiên các doanh nghiệp phải vượt qua được các barie do các đối thủ lập lên để cản trở mình muốn làm được điều đó không. Những doanh nghiệp phải có điều kiện đầy đủ tiềm lực tài chính, con người mà việc biết rõ các đối thủ cạnh tranh là hết sức cần thiết. Trước hết cần nêu ra các đánh giá cạnh tranh chung về các mặt như: - Tình trạng cung cầu về các sản phẩm là dịch vụ tương đồng vốn của doanh nghiệp. - Sức tăng trưởng tổng quát trong mối quan hệ với nên kinh tế tổng thể (đang phát triển hay suy thoái). - Tính chất cạnh tranh lành mạnh hay lộn xộn. 2. Xây dựng sâu rộng mạng lưới, kênh phân phối tiêu thụ Phân phối sản phẩm là khâu quan trọng của quá trình tái sản xuất mở rộng. Phân phối hợp lý sẽ góp phần tăng tốc độ trên thu sản phẩm đồng thời có tác động tích cực đối với việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ. Để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong 3 loại kênh phân phối là kênh trực tiếp, kênh ngắn và kênh dài. Với mỗi loại kênh này đều có ưu nhược điểm riêng nó có thể tốt cho doanh nghiệp này nhưng với doanh nghiệp khác lại không đạt được hiệu quả mong muốn. Chính vì thế trước khi đưa ra quyết định lựa chọn mỗi doanh nghiệp cần nghiên cứu thật kỹ mọi vấn đề liên quan tới doanh nghiệp có như vậy khi đã lựa chọn và áp dụng nó mới phát huy hiệu quả cao nhất. Do gạch xây dựng là loại sản phẩm tuơng đối phổ biến khối lượng lớn, giá trị thấp bởi vậy đối với loại hàng hoá này cần phải có một mạng lưới phân phối rộng khắp cho hầu hết các địa phương. Từ lý do trên mà hiện tại công ty sử dụng 2 loại kênh phân phối là bán hàng trực tiếp và bán hàng đại lý cấp I Bán hàng trực tiếp Nhà máy Người tiêu dùng Bán hàng đại lý cấp I Nhà máy Nhân viên tiêu thụ Đại lý bán hàng Người tiêu dùng Nhà máy Tổng đại lý Đại lý Người tiêu dùng Tuy các kênh này đang triển khai và hoạt động nhưng hiệu quả mà nó đưa lại chưa cao một phần vì việc tổ chức quản lý còn hạn chế do vậy em có vài đề xuất sau: * Lựa chọn hình thức bán hàng phụ thuộc vào từng thời điểm. Vào giai đoạn đầu khi sản phẩm của công ty mới được đưa vào thị trường lúc này sản phẩm hầu như chưa được khách hàng biết đến. Chính vì thế công ty sử dụng biện pháp “vết dầu loang”. Sau khi đã làm tròn sứ mạng của mình, công ty nên chủ động từng bước loại bỏ kênh phân phối này. Đồng thời nhân rộng và phát triển hệ thống kênh phân phối tổng đại lý. Nhà máy Tổng đại lý Đại lý Người tiêu dùng * Sắp xếp và phân chia kênh tiêu thụ theo các khu vực thị trường khác nhau. - Đối với khu vực thị trường phân bố gần nơi nhà máy sản xuất như Vĩnh Phúc, Phúc Thọ, công ty nên thiết lập bán hàng trực tiếp với 2 hình thức chính: + Khách hàng sẽ đến trực tiếp tại công ty để ký kết hợp động tiêu thụ + Công ty sẽ đem sản phẩm của mình bán trực tiếp cho các cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng tại các huyện. Với phương thức này lợi ích mà công ty thu được là rất lớn không chỉ đưa lại cho doanh nghiệp mức lợi nhuận cao nhờ bán được giá cao mà nó còn xây dựng được mối quan hệ trực tiếp gữa công ty và khách hàng. - Khu vực thị trường Hà Nội: Đây là thị trường rất nhiều tiềm năng với tốc độ Đô thị hoá lớn, các dự án các công trình xây dựng được phân bố rộng khắp thành phố. Chính vì thế mục tiêu của công ty là làm sao đưa sản phẩm đến tận chân công trình để phục vụ nhanh nhất nhu cầu. Riêng đối với các khu vực có quy hoạch tập trung như các khu trung cư, khu đô thị mới… công ty sẽ tiến hành thăm dò và mở rộng các của hàng kinh doanh vật liệu xây dựng ngay tại đó, sau đó cử cán bộ trực tiếp xuống bán hàng. Phương thức này vừa giảm chi phí vận chuyển đáp ứng nhanh nhất nhu cầu vì vậy nó mang lại hiệu qủa khá cao nhưng vấn đề đặt ra đó là việc các cửa hàng của công ty sẽ gặp phải sự cạnh tranh hết sức gay gắt từ phía các doanh nghiệp cùng ngành, vì thế ngoài việc bán hàng thuần tuý các nhân viên cần có nghiệp vụ riêng tạo lập các mội quan hệ với các chủ công trình, có như vậy doanh nghiệp mới có thể đứng vững và phát triển được. Loại kênh dài: Sẽ được áp dụng cho mạng lưới tiêu thụ trên địa bàn công ty sẽ thành lập khoảng 3- 4 Tổng đại lý trên cơ sở đó phát triển rộng khắp mạng lưới đại lý , đại lý vệ tính sau đó đưa vào mạng lưới cửa hàng vật liệu xây dựng, chủ xe vận tải phân phối sản phẩm đi các nơi do nhu cầu là tương đối lớn và thường xuyên cho nên trong cơ cấu loại kênh này việc tồn tại nhiều trung giam Marketing là hết sức cần thiết. - Các khu vực thị trường còn lại: Sản phẩm chủ yếu của công ty là các loại gạch đất sét nung vì thế thị trường mà sản phẩm hướng vào là thị xã, thị trấn, vùng nông thôn của các tỉnh Miền Bắc. Do vậy có thể nói đây là vùng thị trường chiến lược, trọng điểm có ý nghĩa quyết định tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Đa số dung lượng thị trường ở mỗi địa phương là không lớn, vì thế ở mỗi tỉnh công ty chỉ nên thành lập một Tổng đại lý duy nhất, trên cơ sở đó thiết lập hệ thống các mạng lưới đại lý nhỏ phân bố đều ở các huyện thị trong tỉnh. - Hoàn thiện quy chế tiêu thụ Quy định lại % doanh thu theo từng khu vực thị trường. Công ty sẽ chia thị trường làm 2 khu vực: Thị trường cũ và thị trường mới với nhân viên tiêu thụ trên thị trường mới sẽ được hưởng mức % doanh thu cao hơn thị trường cũ, đồng thời có một vài chế độ ưu tiên. Đối với những sản phẩm nguy cơ tồn kho cao và khả năng tiêu thụ kém, công ty cần đưa ra quy dịnh riêng về chế độ ưu đãi để khuyến khích họ tiêu thụ loại sản phẩm này. Công ty nên đặt mức % doanh thu thay đổi theo khối lượng tiêu thụ để khuyến khích nhân viên tăng khối lượng tiêu thụ. Những quy định đối với các đại lý: Cần thay đổi mức hoa hồng đại lý. Trong tình hình cạnh tranh như hiện nay tại công ty nên tăng mức hoa hồng với tất cả các đại lý. 3. Các vấn đề liên quan đến sản phẩm * Xây dựng chiến lược sản phẩm hợp lý. Cũng giống như nhiều doanh nghiệp khác, công ty còn xa lạ với mô hình quản trị chiến lược nên chưa xây dựng được các mô hình chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược sản phẩm thích hợp nhất nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Qua thời gian thực tế tại công ty cộng với những kiến thức học được em có thể đưa ra một vài ý kiến đóng góp cho chiến lược sản phẩm của công ty như sau: Đa dạng hoá sản phẩm là hình thức mà các doang nghiệp thường áp dụng để xây dựng chính sách sản phẩm cho doanh nghiệp mình, tuy nhiên đa dạng hoá theo hình thức nào lại phụ thuộc vào đặc điẻm và điều kiện của từng doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp sản xuất gạch ngói, vì thế sản phẩm cũng như thị trường của công ty là tương đối nhỏ hẹp vì thế để có thể giành được thành công công ty nên áp dụng chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, tức là phát triển những sản phẩm mới có liên quan đến hoạt động sản phẩm chính về khách hàng, công nghệ, nhãn hiệu đồng thời công ty nên nghiên cứu để loại bớt được những sản phẩm không phát huy được hiệu quả để có thể tạp trung tốt hơn vào sản xuất các loại sản phẩm khác. * Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm: Có thể tham khảo bảng chu kỳ sống của sản phẩm trang sau. Mỗi một sản phẩm đều phải trải qua 4 giai đoạn: Xuất hiện, tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Đối với mỗi giai đoạn thì hành động của công ty là khác nhau bởi vậy việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm là hết sức cần thiết, cắn cứ vào chu kỳ này công ty sẽ có những ưu tiên chiến lược phù hợp nhất với từng giai đoạn. Nhiều mô hình liên kết các pha chu kỳ sống với các hành động chiến lược đã được đề xuất. Giai đoạn Hành động Xuất hiện Tăng trưởng Bão hoà Suy thoái Ưu tiên Công nghệ (phát triển sản phẩm) Sản xuất Marketing và phân phối Tài chính Nghiên cứu và phát triển Cải tiến kỹ thuật Bắt đầu sản xuất sản phẩm tiếp theo Phát triển các thay đổi nhỏ Giảm giá Bắt đầu thay đổi lớn Dừng việc nghiên cứu và phát triển đối với sản phẩm ban đầu Sản xuất Gia công và thử nghiệm các phương pháp khác nhau Phát triển các tiêu chuẩn Tập trung sản xuất Ngừng gia công Sản xuất các seri lớn Giảm giá thành Sản xuất các seri nhỏ Phi tập trung hoá Gia công Đơn giản hoá sản xuất Kiểm siát cụ thể hàng tồn kho Dự trữ các thiết bị thay thế Marketing Quảng cáo Bán hàng có hoa hồng Khuyến khích thử sản phẩm Nhấn mạnh về nhãn mác Tăng lực lượng bán hàng Giảm giá Tăng lực lượng bán hàng Khuyến mại Nghiên cứu thị trường chuẩn hoá Bán hàng có hoa hang Ngừng khuyến mại Tăng giá Rút lui dần Phân phối Thiết lập hệ thống cung ứng hậu cần Hội nhập hệ thống giao hàng Giảm chi phí Cải tiến dịch vụ khách hàng Kiểm soát tồn kho thành phẩm Giảm tồn kho thành phẩm Giảm dịch vụ khách hàng Nhân sự Đào tạo cán bộ khung Lôi kéo cán bộ cấp cao Cải thiện đọi ngũ cán bộ khung sản xuất Làm thêm giờ Cải thiện năng suất Hệ thống khuyên khích hiệu quả Luân chuyển nhân sự Khuyên khích nghỉ hưu sớm Tài chính Lỗ nặng Đầu tư lớn Lợi nhuận cao Tăng đầu tư Lợi nhuận giảm Tái phân bổ các nguồn tài chính Thanh lý các thiết bị không hữu ích Kế toán và kiểm soát Hiệu chỉnh tiêu chuẩn sản xuất và bán hàng Phân tích ngắn hạn việc sử dụng các nguồn khan hiếm Phân tích giá trị Phân tích dựa trên chi phí và lợi thế Phân tích chi phí thêm Chẳng hạn trong pha tăng trưởng, Marketing và thiết kế công nghệ sản phẩm có vẻ là nhân tố quyết định: Xúc tiến thương mại và quảng cáo, phân phối hợp lý, giá cao, sản phẩm khác biệt và chất lượng cao. Khi giai đoạn bão hoà bắt đầu, chi phí thấp và hiệu quả thương mại cao trở thành vấn đề mấu chốt: Sử dụng tối ưu công cụ sản xuất, chuẩn hoá quy trình thương mại, sử dụng các kênh phân phối lớn, phân đoạn thị trường, giảm chi tiêu nghiên cứu. Khi giai đoạn suy thoái xuất hiện, chúng ta nên rút lui nhanh khỏi thị trường: Giảm chi tiêu thương mại, đơn giản hoá dòng sản phẩm, loại bỏ các sản phẩm không hiệu quả, ngừng nghiên cứu. Đối với sản phẩm của công ty ta sẽ căn cứ vào số lượng tiêu thụ hàng năm, biến động nhu cầu thị trường để xác định pha cho các sản phẩm. a.Tốc độ tiêu thụ sản phẩm qua từng năm Đơn vị: 1.000 viên Loại sản phẩm 2002 2003 2004 2005 1.Gạch xây QTC 2 lỗ 28536,36 23271,5 27297,5 1190,4 6lỗ 412,2 409,8 302,9 250,9 10 lỗ 304,9 66,6 24,1 32,9 Gạch đặc 1567,6 2733,3 1008,5 41,8 2.Gạch nem Nem rỗng 194,1 41,1 48,3 65,47 Blốc 149,3 348,5 412,4 245,25 3.Gạch chẻ 200mm*200mm 210,9 551,2 1035,7 1480,7 250mm*250mm 3,1 63,5 359,4 300mm*300mm 7,3 7 9,9 4.Ngói lợp 1443,4 1493,6 127276 1157,1 5.Gạch lá dừa 7 83,9 184 513 6.Ngói trang trí 233,16 147,4 41,7 329,3 b.Biến động nhu cầu thị trường + Gạch xây: Có sự thay đổi lớn trong thị hiếu của khách hàng. Nếu như trước đây gạch đặc là sản phẩm được ưa chuộng nhất thì hiện nay gạch 2 lỗ đã thay thế và chiếm lĩnh phần lớn thị trường. Trong một vài năm tới triển vọng phát triển vẫn còn cao vì tốc độ Đô thị hoá cũng không ngừng tăng. Vậy có thể lấy gạch đặc đang trong giai đoạn suy thoái, ngược 2 lỗ ở trong thời kỳ tăng trưởng. + Ngói lợp 22 viên/m2: Cũng là sản phẩm truyền thống của công ty với thị trường tiêu thụ là vùng nông thôn rộng lớn, nhưng trong vài năm tới khi mà đời sống nhân dân dược nâng lên tỷ lệ nhà mái bằng thay thế dần nhà cấp bốn khi đó thị trường ngói sẽ bị bó hẹp, khả năng tiêu thụ giảm. Có thể kết luận ngói lợp đang trong gia đoạn bão hoà. + Gạch chẻ: Tuy là sản phẩm tương đối mới của công ty nhưng đã được thị trường chấp nhân, tốc độ tăng đều qua các năm trong tương lai khả năng chiếm lĩnh thị trường lớn, với 2 loại sản phẩm chủ lực 250mm*250mm, 300mm*300mm có thể khẳng định sản phẩm đang trong giai đoạn tăng trưởng. + Gạch chống nóng: Với sự ra đời của các loại tôn lợp chống nóng sản phẩm công ty đang mất dần thị trường do không tạo được ưu thế. Mặt khác sản phẩm này dù rất tốn nguyên vật liệu nhưng giá bán lại không cao, do vậy công ty cũng không chủ trương phát triển mạnh. Do đó ta có thể nói sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái. + Với chủ trương đáp ứng nhu cầu tốt nhất thị trường, công ty đã thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm dựa trên cơ cấu của bốn chủng loại chính. Với gạch xây thêm sản phẩm gạch 10 lỗ. Với ngói lợp xuất hiện các loại ngói trang trí. Như vậy cùng với 2 loại gạch mới hoàn toàn là gạch lá dừa và gạch mắt na thì 2 sản phẩm trên có thể đang trong giai đoạn xuất hiện. Qua những căn cứ và xuất phát từ tình hình thực tế tại công ty ta có thể đư ra một số hành động chiên lược như sau: Giai đoạn Hành động Gạch 10 lỗ, ngói trang trí Gạch 2 lỗ, gạch chẻ Ngói lợp 22viên/m2 Gạch nem chống nóng Ưu tiên Công nghệ Sản xuất Marketing và phân phối Tài chính Sản xuất Sản xuất một cách hạn chế Đẩy mạnh sản xuất, tăng năng suất lao động Giảm giá thành Gia công đơn giản hoá sản xuất Marketing Tăng tỷ lệ hoa hồng đại lý Tăng % cho nhân viên tiêu thụ Tăng lực lượng bán hàng, tuyển them nhân viên mở rộng đại lý Nghiên cứu thị trường chuẩn hoá Tăng lực lượng bán hàng Rút lui dần Bán hàng có hoa hồng Phân phối Thiết lập hệ thống cung ứng hậu cần Hội nhập hệ thống giao hàng Kiểm soát tồn kho thành phẩm Giảm tồn kho thnàh phẩm Nhân sự Đào tạo cán bộ Làm thêm giờ Cải thiện năng suất Luân chuyển nhân sự * Lựa chọn chiến lược “sản phẩm – thị trường”. Muốn thành công doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến thị trường hiện tại mà cần phải quan tâm và tìm hểu thị trường mở rộng và thị trường tiêu thụ mới. Mức độ khắc nghiệt của từng thị trường là rất lớn, để sản phẩm có thể thâm nhập và đứng vững doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược sản phẩm thị trường hợp lý. Căn cứ xây dựng ta sẽ đưa vào ma trận tăng trưởng sản phẩm – thị trường. Sản phẩm T H ị T R Ư Ơ N G Sản phẩm hiện thời Sản phẩm cải tiên Sản phẩm mới Thị trường hiện tại Thâm nhập thị trường Duy trì vị trí Cải tiến sự khác biệt hoá sản phẩm Cải tiến sự nhận biết về nhãn mác Tăng cường R&D Thêm một số đặc tính Khuyến khích cách sử dụng khác của sản phẩm Mở rộng gam sản phẩm Thsy thế sản phẩm hiện tại Đa dạng hoá Cải tiến sử dụng nguồn lực Thị trường mở rộng Xúc tiến một cách ồ ạt Sử dụng giá phòng thủ Thu hút người mua mới Mở them các kênh phân phối Phân đoạn thị trường Khác biệt hoá sản phẩm Tăng cường quảng cáo Thay đổi giá Cải tiến chất lượng hoặc dịch vụ Mở rộng gam sản phẩm Đa dạng hoá theo chiều dọc Cải thiện tính linh hoạt Sử dụng công nghệ Thị trương mới Mở rộng ghị trường mới Tăng mức hấp dẫn của sản phẩm Tăng quảng cáo và đẩy mạnh xúc tién thương mại Chấp nhận lỗ khi thâm nhập Làm nổi bật các thya đổi của sản phẩm, đối với các loại khách hàng khác nhau Sử dụng các kênh phân phối và phương tiện quảng cáo mới Đa dạng hoá theo các lĩnh vực không liên quan Hội nhập mua lại công ty sử dụng cùng công nghệ hoặc không Đa dạng hoá trong lĩnh vực ngoài lề về bán hnàg và lợi nhuận Trong điều kiện hiện tại của công ty năng lực về tài chính tương đối có hạn, công nghệ không có sự khác biệt lớn với các doanh nghiệp trong ngành. Trình độ nhân sự không cao do không được đào tạo cơ bản. Sản phẩm tương đối đặc thù, khó tạo ra sự khác biệt. Do những hạn chế như trên nên trước khi lựa chọn công ty cần có sự xem xét toàn diện trên tất cả các mặt. Qua thời gian thực tập, em có thể đưa ra một vài ý kiến đóng góp như sau: Sản phẩm T h ị Trường Sản phẩm hiện thời Sản phẩm cải tiên Sản phẩm mới Thị trường hiện tại Duy trì vị trí Thêm một số đặc tính Đa dạng hoá Thị trường mở rộng Mở thêm các kênh phân phối Tăng cường quảng cáo Thay đổi giá Đa dạng hoá theo chiều dọc Thị trương mới Tăng quảng cáo và đẩy mạnh xúc tién thương mại Sử dụng các kênh phân phối và phương tiện quảng cáo mới Đa dạng hoá trong lĩnh vực ngoài lề về bán hnàg và lợi nhuận * Lựa chọn cơ cấu sản phẩm thị trường hợp lý. Căn cứ vào địa bàn tiêu thụ ta có thể chia khu vực tiêu thụ của công ty thành bốn khu vực chính. Khu vực Hà Nội: Với mức sống dân cư cao tốc độ Đô thị hoá lớn tập trung nhiều công trình xây dựng trọng điểm, vì vậy có nhu cầu về gạch xây 2 lỗ, các loại gạch mắt na, gạch lá dừa là tương đối lớn. Đối với những sản phẩm mới như gạch 6 lỗ, gạch 10 lỗ chỉ tiêu thụ được tại thị trường này. Khu vực lân cận Hà Nội. Tập trung các tỉnh Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Bắc Ninh, Hà Tây, Hưng Yên,… sản phẩm chủ yếu là gạch nem tách, nem chống nóng, gạch xây 2 lỗ nhưng chất lượng thấp (gạch A2, A3) một số tỉnh đặc biệt như Hà Tây, Bắc Ninh có rất nhiều đền chua, miếu mạo nên rất ưa chuộng các loại ngói trang trí dùng để tu sửa đền chùa. Khu vực Miền Trung. Gồm các tỉnh như Thanh Hoá, Nghệ An, Quảng Bình,… Tại khu vực này kinh tế còn gặp rất nhiều khó khăn, vì thế người dân chỉ ưa chuộng các loại sản phẩm như ngói lợp 22 viên/m2, nem tách lát nền và một phần gạch đặc xây dựng Khu vực Miền núi Là thị trường tiêu thụ gạch đặc chủ yếu của công ty, ngoài ra nhữg sản phẩm ngói lợp, nem rỗng cũng được ưa chuộng và tiêu thụ mạnh. * Nâng cao chất lượng sản phẩm Phương thức mà các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng là cạnh tranh bằng sản phẩm, tức là sử dụng các tiêu chí như chất lượng sản phẩm, bao bì, nhãn mác để làm nổi bật sản phẩm của mình từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh. Trong các tiêu chí trên, thì chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng càng tạo ra nhiều lợi thế cho nó thì khả năng giành thắng lợi càng cao. Nhận thức rõ được điều đó nên vấn đề cải tiến chất lượng sản phẩm luôn được Ban giám đốc quan tâm đặc biệt, những chỉ thị chỉ tiêu đã được triển khai thực hiện khắp các phân xướng sản xuất. Tuy nhiên, do do nhiều nguyên nhân khác nhau mà chất lượng của sản phẩm chưa được nâng cao, chưa được cải tiến một cách đáng kể. Nhiều xe hàng sau khi xuất đi đã bị khách hàng trả lại gây hậu quả lớn tới tài chính cũng như uy tín của công ty. Trước thực trạng đó, theo em công ty nên cần tập trung khắc phục một số vấn đề sau: Vấn đề nguyên vật liệu + Đối với nguyên liệu đất: Phải đảm bảo được yêu cầu kỹ thuật và đáp ứng được cho sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Do đó trước khi tiến hành sản xuất các cán bộ kỹ thuật phải khảo sát lấy mẫu đất theo quy định và mang đi thử nghiệm tại phòng thí nghiệm vật liệu xây dựng của Tổng công ty. + Đối với nguyên liệu than: Việc quản lý chất lượng than (theo tiêu chuẩn Nhà nước) không khó song phải lựa chọn loại than phù hợp cho sản xuất gạch ngói đát sét nung và chất lượng than phải cực kỳ ổn dịnh. Nâng cao ý thức của công nhân sản xuất Ý thức của công nhân chính là nguyên nhân chủ quan có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công ty, vì thế việc giáo dục nâng cao ý thức trách nhiệm trong các khâu sản xuất là vô cùng cần thiết và quan trọng. Đối với khâu chế biến nguyên vật liệu: Mặc dù đã có những quy định về tỷ lệ pha trộn do phòng kỹ thuật đưa ra nhưng các công nhân thường không thực hiện tốt làm ảnh hưỏng rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Đối với khâu chế tạo sản phẩm: Nhiều sản phẩm trong quá trình tạo hình vẫn còn nhiều khe hở, méo mó, không đúng kích cỡ nhưng vẫn không được loại bỏ khỏi dây chuyền mà vẫn đưa vào lò nung, điều này đã làm ảnh hưởng tới chất lượng của mộc ra lò, nhiều sản phẩm bị cong vênh kích cỡ không đạt tiêu chuẩn đề ra. Đối với khâu ra lò: Công nhân thường không thực hiện đúng từng quy trình của việc ra lò sản phẩm, tự ý vứt xếp bừa bãi làm sản phẩm bị sứt mẻ, cong vênh gây hậu quả nghiêm trọng. Với khâu bốc xếp phân loại, do ý thứ kém nên việc xếp nhầm các loại sản phẩm thường xuyên diễn ra, các sản phẩm A1, A2, A3 không được phân định rõ ràng dẫn tới nhiều khách hàng khi mua sản phẩm A1 lại bị nhầm sang sản phẩm A2, A3. điều này nó đã làm giảm lòng tin của khách hàng đối với công ty. Để khắc phục tình trạng này, công ty cần đưa ra những quy định chặt chẽ về chế độ thưởng phạt đối với từng sai phạm, kiên quyết xử lý những trường hợp cố tình làm sai. Hàng tháng phải tổ chức họp, kiểm điểm đến từng công nhân. 4. Hoàn thiện việc xúc tiến chiến lược bán hàng 4.1. Lựa chọn hình thức quảng cáo phù hợp Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng quảng cáo để quảng bá, giới thiệu về sản phẩm của mình. Tuy nhiên, việc lựa chọn hình thức quảng cáo nào cho phù hợp là một vấn đề khó. Muốn làm được điều này các doanh nghiệp phải xác định cho được thị trường hoạt động của doanh nghiệp. Do giới hạn về đề tài nên em chỉ xem xét trong thị trường công nghiệp. Trong thị trường công nghiệp có những phương tiện quảng cáo chủ yếu sau đây Phương tiện quảng cáo % sử dụng các loại phương tiện này (%) % trong tổng số ngân sách xúc tiến (%) % trong chi phí phương tiện quảng cáo (%) Những xuất bản tạp chí buôn bán 89 35 62,5 Thư trực tiếp 73 8 14,3 Những danh bạ công nghiệp 42 2 3,5 Các tạp chi kinh doang chung 18 3 5,4 Các tạp chíu chung 12 2 3,5 Báo 9 1 1,8 Ti vi 5 1 1,8 Ngoài đường 3 5 5 Tất cả các loại khác 16 3 5,4 Tổng số 56 100 Phần lớn các loại phương tiện trên đã được sử dụng bởi các nhà quảng cáo công nghiệp, nhưng ba loại sau đây được ứng dụng rộng rãi nhất: Quảng cáo theo dòng trên các xuất bản king doanh chuyên ngành, thư trực tiếp, danh bạ công nghiệp. Đối với Công ty Cổ Phần Gốm Sứ Việt, tuy hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp nhưng lại có những đặc trưng riêng về khách hàng. Khách hàng của công ty có thể phân làm hai loại. Khách hàng là các doanh nghiệp trong ngành: Các công ty xây dựng, các nhà thầu xây dựng. Khách hàng tiêu dùng bình thường. Từ đặc trưng này mà công ty có sự lựa chọn khác nhau trong việc lựa chọn phương tiện quảng cáo. Với khách hàng loại một sử dụng hai hình thức quảng cáo theo dòng và quảng cáo theo thư trực tiếp. Dựa vào các tạp chí chuyên ngành như Tạp chí công nghiệp, Tạp chí xây dựng, công ty sẽ đăng tải những thông tin liên quan đến sản phẩm với mọt thời lượng cụ thể. Thời lượng này có thể tăng lên theo mức độ tăng của nhu cầu xây dựng. Với hình thức thư trực tiếp, đối tượng nhận có thể là chủ nhiệm công trình (với những công ty xây dựng lớn), giám đốc công ty (công ty xây dựng nhỏ). Trong các hình thức này việc đảm bảo thông tin của đối tượng nhận thư là rất cần thiết. Với những khách hàng tiêu dùng bình thường, công ty sử dụng hình thức quảng cáo đơn giản và phổ biến hơn, cụ thể: + Lập các biển quảng cáo nhỏ giới thiệu sản phẩm ngay tại văn phòng đại diện, đại lý của công ty. + Tổ chức dội nhân viên tiếp thị đi chào hàng, bán sản phẩm. + Sử dụng các phương tiện báo chí, đài địa phương để đưa tin. 4.2. Sử dụng Catalogue giới thiệu sản phẩm Tại công ty do cơ cấu sản phẩm tương đối lớn nên khi lập Catalogue chỉ nên tập trung vào một số loại sản phẩm chủ lực có tốc độ tiêu thụ cao. Sau đó công ty sẽ cử các cán bộ, nhân viên tiêu thụ đi phân phát các Catalogue cho khách hàng tiêu thụ lớn đặc biệt là các công ty xây dựng. 4.3. Lựa chọn triển lãm buôn bán Có rất nhiều cuộc triển lãm, thậm chí trong những ngành công nghiệp cụ thể và tham dự tất cả sẽ rất tốn kém và lãng phí, vì vậy người phụ trách phải xác định một vài phương thức những cuộc triển lãm để tham dự. Điều then chốt của sự lựa chọn phải lựa trên những yếu tố làm cho cuộc triển làm hữu ích. Với tình hình thực tế tại công ty việc lựa chọn này cần phải nghiên cứu thật kỹ bởi vì công ty rất hạn chế về khả năng tài chính cũng như nguồn lực con người. Công ty nên tập trung vào những triển lãm do chính Tổng công ty tổ chức và địa bàn tham dự nên ở các địa phương gần khu vực Hà Nội, bởi vì nếu tham gia triển lãm tại Hà Nội thì với khả năng tài chính của mình việc giới thiệu sản phẩm cũng như kí kết các hợp đồng tiêu thụ lớn là rất khó khăn. KẾT LUẬN Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, thì tiêu thụ sản phẩm là vấn đề hết sức quan trọng. Việc tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thu tiêu thụ luôn là những mục tiêu mà công ty phải hướng tới. Trong các biện pháp để đạt mục tiêu trên, công tác mở rộng thị trường luôn là giải pháp được quan tâm hàng đầu, bởi vì với một cường độ cạnh tranh như hiện nay, thì thị trường hiện tại cũng trở lên nhỏ bé với chính công ty, nếu không mở rộng được thị trường tiêu thụ thì khả năng thất bại là rất lớn. Qua thời gian thực tập, em đã phần nào hình dung được thực trạng của vấn đề trên, với những kiến thức đã học được cùng thời gian nghiên cứu xem xét kỹ vấn đề em đã đưa ra được một vài giải pháp mà theo quan điểm của riêng em là rất cần cho công ty trong thời điểm hiện tại. Để có thể áp dụng vào công ty em rất mong ban giám đốc nghiên cứu, bổ sung để giải pháp thêm hoàn thiện và có tính thực tế hơn góp phần nhỏ vào sự phát triển của công ty. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự tận tình hướng dẫn của cô giáo Ths. Hoàng Thị Thanh Hương đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội, ngày 30 tháng 07 năm 2008 Sinh viên Nguyễn Đức Thế TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Quản trị chiến lược PGS-TS Lê Văn Tâm. 2. Chiến lược doanh nghiệp dịch từ bản tiếng Pháp của Raymond Alain Thietart. 3. Marketing công nghiệp. 4. Chiến lược cạnh tranh Porter. 5. Quản trị doanh nghiệp PGS-TS Lê Văn Tâm. 6. Quản trị Marketing Phillip Koler. 7. Giáo trình Kinh tế và quản lý công nghiệp GS-TS Nguyễn Đình Phan. 8. Tạp chí công nghiệp. 9. Tạp chí xây dựng. 10. Tạp chí nghiên cứu và lý luận. 11. Tạp chí thị trường và giá cả. 12. Tạp chí kinh tế và phát triển.