Chuyên đề Giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của tổng công ty cổ phần dệt may Nam Định

iều. 3./ Đánh giá khả năng cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần Dệt may Nam Định : 3.1/ Cơ hội và thách thức 3.1.1/ Cơ hội Sau cổ phần hoá, Tổng Công ty cổ phần sẽ dễ dàng tăng vốn chủ sở hữu hơn thông qua phát hành trái phiếu, cổ phiếu ra công chúng, tạo nguồn vốn thực hiện các dự án kinh doanh lớn trong tương lai. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam trong những năm tới dự báo sẽ ở mức cao, kéo theo nhu cầu về ăn mặc của hơn 80 triệu người dân Việt Nam, nhu cầu xuất khẩu được mở rộng hơn khi Việt Nam làm thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Cuộc sống đang thay đổi hàng ngày nên nhu cầu về quần áo cách ăn mặc của người tiêu dùng cũng đang thay đổi hàng ngày, thị trường về hàng Dệt may sẽ càng ngày càng được mở rộng lớn hơn, Tổng công ty sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn những thị phần chủ yếu của mình. Việc Việt Nam là thành viên của Tổ chức kinh tế WTO làm cho cơ hội kinh doanh của các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam nói chung và Tổng công ty cô phẩn Dệt may Nam Định nói riêng sẽ có cơ hội để nâng cao khả năng xuất khẩu sản phẩm của mình. Việc tìm kiếm những thị trường mới, khách hàng mới sẽ thuận lợi hơn rất nhiều. Việt Nam cũng đang được chú yếu trên thế giới cho nên việc các khách hàng tìm đến những doanh nghiệp của Việt Nam sẽ ngày càng nhiều lên. Bộ máy tổ chức, quản lý về cơ bản đã có cơ chế vận hành linh hoạt của một mô hình Công ty mẹ- Công ty con trong nền kinh tế thị trường. Sau cổ phần hoá, hệ thống cơ chế vận hành sẽ tiếp tục được củng cố và hoàn thiện nhằm nâng cao hơn nữa cơ cấu tổ chức bộ máy theo mô hình Công ty mẹ- Công ty con. 3.1.2/ Thách thức Sau cổ phần hoá, Ban lãnh đạo Tổng Công ty cổ phần cần thích nghi với phương thức hoạt động mới của Tổng Công ty trong điều kiện hội nhập sâu, rộng vào nền kinh tế toàn cầu. Trước cổ phần hoá, là một Công ty Nhà nước có uy tín và năng lực tốt, trực thuộc Tập Đoàn Dệt May, Công ty thường được sự quan tâm của Tập đoàn trong chiến lược phát triển kinh doanh, đầu tư cũng như được sự hỗ trợ từ phía Nhà nước. Sau cổ phần hoá, thách thức đặt ra với Tổng Công ty là sẽ khó tận dụng được những thuận lợi này nữa, vì lộ trình mở cửa các cam kết khi chúng ta ra nhập WTO. Trong những năm qua, nguồn vốn tài trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chủ yếu dựa vào nguồn vốn vay từ các ngân hàng thương mại quốc doanh. Khi chuyển sang mô hình Tổng Công ty cổ phần, việc vay vốn từ các ngân hàng thương mại quốc doanh sẽ khó khăn và hạn hẹp hơn do những quy định thắt chặt trong vay vốn ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Đây là một trở ngại lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty sau cổ phần hoá. Hàng Dệt May sắp tới sẽ có nhiều biến đổi khi vào thị trường Mỹ. Hàng hoá của Tổng Công ty sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trên trường Quốc tế ngày càng gay gắt, nhất là với hàng Dệt May của Trung Quốc - Ấn Độ - Malaysia - Singapo..khi mà Tổng công ty chưa xây dựng được thương hiệu “nổi tiếng” cho mình. Việt Nam đang trải qua thời kỳ khủng hoảng kinh tế cùng với cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Đây là một vấn đề rất khó khăn của công ty mặc dù đấy là cái khó chung của toàn ngành. Hiện tại các đơn hàng đang giảm sút một cách nghiêm trọng, hàng quần áo , khăn mặt đang bị các khách hàng ngoài nước hạn chế và đóng băng. Sợi và Vải bán cho các công ty trong nước cũng giảm mạnh do nhiều doanh nghiệp không có đơn hàng để sản xuất sản phẩm. Tổng công ty Dệt may Nam Định sẽ phải cùng với Tập đoàn Dệt may Việt Nam vượt qua cơn khủng hoảng đầy khó khăn này . 3.2/ Điểm mạnh và điểm yếu 3.2.1/ Điểm mạnh Là 1 trong những doanh nghiệp của Việt Nam có truyền thống lâu đời, tạo được một uy tín lớn mạnh cả trong và ngoài nước, Tổng công ty Cổ phần Dệt may Nam Định luôn luôn đạt được những danh hiệu khen thưởng hàng năm. Tổng công ty luôn có những cố gắng không ngừng mặc dù đã từng trải qua nhiều giai đoạn khó khăn nghiêm trọng. Tổng công ty đang có một đội ngũ cán bộ công nhân viên dày dặn kinh nghiệm, có tay nghề cao và được đào tạo chuyên sâu. Hơn hết hàng năm luôn có những cuộc chuyển đổi những lao động trẻ tăng thêm bầu nhiệt huyết và không khí làm việc cho Tổng công ty. Tông công ty Cổ phần Dệt may Nam Định đã lựa chọn cho mình một hướng đi đúng là coi trọng thúc đẩy phát triển thị trường xuất khẩu, Nhờ vậy mà doanh thu của Công ty đạt được và vượt mức các chỉ tiêu đề ra tăng từ 60-70% hàng xuất khẩu, còn lại là doanh thu hàng nội địa. Thành tựu quan trọng nhất mà Công ty đã được đó là chuyển từ hình thức từ Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nhà Nước môt thành viên sang Công ty Cổ phần. Điều này đã làm thay đổi phương hướng hoạt động, Chiến lược sản xuất và kinh doanh của Tổng công ty. Điều này cũng phù hợp với xu thế toàn ngành. Trước tình hình khó khăn chung của toàn nghành dệt may hiện nay do thị trường trong nước và thế giới luôn biến động, nhu cầu tăng nhưng sức mua giảm. Ban lãnh đạo Công ty đã quyết thực hiện chủ trương giữ vững thị trường đã có, mở rộng thêm nhiều thị trường mới, khách hàng mới như Nhật Bản và các nước EU, Mỹ và Canada. Sau một thời gian thực hiện, kết quả cho thấy Công ty luôn hoàn thành kế hoạch đề ra, bảo đảm đạt mức doanh thu và lợi nhuận dự kiến. Trong 3 năm tốc độ tăng trưởng bình quân là 24%. Sản phẩm của Công ty đã có mặt ở hơn 20 nước trên thế giới. trong đó có rất nhiều thị trường lớn và tiềm năng Công ty đang tiếp thụ khảo sát và nghiên cứu để tiếp cận và chiếm lĩnh thị phần như Nhật Bản, Các nước phát triển trong khu vực Nam Mỹ. - Chất lượng hàng hoá của Công ty nhất là hàng xuất khẩu được nâng cao, sản phẩm ngày càng phong phú đa dạng, về chất liệu kiểu dáng, mẫu mã, màu sắc, giá cả. Công ty không chỉ tạo được uy tín trên thị trường nội địa mà còn tạo được uy tín trên thị trường thế giới. - Công ty đã không ngừng đầu tư trang thiết bị máy móc, ứng dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất. Hiện nay Công ty đã có một cơ sở vật chất vững mạnh, nhờ vậy Công ty đã nâng cao đươc chất lượng sản phẩm đáp ứng kịp thời và đúng yêu cầu của khách hàng, đồng thời Công ty đã nâng cao được lợi thế so sánh sản phẩm của mình đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Công ty đã xây dựng được một đội ngũ quản lý về trình độ chuyên môn, giàu kinh nghiệm và lực lượng công nhân có tay nghề cao, có nhiệt huyết trong công việc. Công ty luôn tạo điều kiện thời gian và kinh phí, cử các cán bộ đi học các khoá học về chính trị tổ chức các lớp nâng cao tay nghề cho công nhân cơ khí điện, công nhân may. Công ty đã tổ chức tốt các hoạt động giao dịch và thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng với khách hàng nước ngoài. -Công ty đã biết kết hợp giữa nhu cầu thị trường và các thế mạnh của mình để đạt được những thành công nhất định trong hoạt động kinh doanh của mình, góp phần nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của mình. - Thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng sang các nước khác nhau, đấy là do Công ty đã duy trì được chính sách thâm nhập thị trường mới và giữ vững thị trường truyền thống. Bên cạnh những thành tựu được trong hoạt động kinh doanh Công ty còn thực hiện tốt chế độ, nghĩa vụ đối với nhà nước. Công ty luôn thực hiện nghiêm túc các chế độ chính sách cề thuế, nộp ngân sách nhà nước . 3.2.2/ Điểm yếu Bên cạnh những điểm mạnh đang có, hoạt động kinh doanh và sản xuất của doanh nghiệp còn bộc lộ một số hạn chế, có thể là do khách quan đưa lại nhưng cũng có thể là do chủ quan của bản thân Công ty. Những hạn chế này chính là nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của việc thực hiện hợp đồng xuất khẩu và nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm của Công ty. Đối với các xí nghiệp may mặc : Trong sản xuất có những bộ phận chưa chấp hành triệt để quy trình công nghệ sản xuất hoặc việc theo dõi giám sát của các phòng ban chuyên ngành, của cán bộ quản lý không thường xuyên, không chặt chẽ đã dẫn đến sản phẩm làm ra không đạt yêu cầu. Nhiều khi phải làm lại, ghi nhầm cỡ số, giao hàng cho khách hàng thiếu đã gây nên hiệu quả thấp, thiệt hại cho Công ty về cả thời gian, chi phí lẫn uy tín. Do chưa có kỹ năng chủ động tìm kiếm bạn hàng nên Công ty gặp phải nhiều khó khăn trong quá trình tìm kiếm nguyên vật liệu để sản xuất. Do việc nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài, nên Công ty thường rơi vào thế bị động và kéo theo sự bị động trong việc xuất khẩu các sản phẩm. Công tác kế hoạch chuẩn bị vật tư, nguyên liệu cho sản xuất có lúc chưa kịp thời, chưa đồng bộ có khi xảy ra tình trạng người chờ việc, việc chờ người hoặc đang sản xuất đơn hàng mã hàng này phải chuyển sang sản xuất đơn hàng mã hàng khác. Đôi khi trong những trường hợp như vậy Công ty phải trả giá cao hơn, chi phí cao hơn đã làm giảm hiệu quả kinh doanh, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất và năng suất lao động trong Công ty. - Vấn đề nguyên vật liệu đầu vào còn gặp nhiều khó khăn di chuyển, giá cả cao, không ổn định vì ngành dệt và các ngành cung cấp phụ liệu cho ngành may nước ta chưa phát triển mà chủ yếu nhập nguyên liệu từ nước ngoài. - Công nghệ máy móc thiết bị của Công ty tuy được chú trọng đầu tư, song còn tồn tại một phần là những công nghệ lạc hậu của các nước phát triển. Điều này đã hạn chế một phần việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm của Công ty. Hiện tại Tổng công ty đang còn phải sử dụng nhiều may móc lỗi thời lạc hầu đã quá cũ. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tiến độ sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm - Mặc dù Công ty đã xây dựng cho mình chiến lược về mặt hàng nhưng các sản phẩm xuất khẩu của Công ty chưa đảm bảo được sự đa dạng về chủng loại, mẫu mã. Về các sản phẩm về Vải , đôi khi còn có nhiều những kiến nghị của khách hàng trong việc nhuộm màu chưa chính xác, vải đôi khi còn bị xơ và mắc nhiều lỗi. - Chính sách tập trung vào thị trường trọng điểm là EU tuy có ưu điểm nhưng bên cạnh đó còn có những hạn chế nhất định như là gặp nhiều rủi ro trọng sự biến động của thị trường. Gần đây EU luôn có những chính sách mới như áp dụng hạn ngạch nhằm ngăn cản hàng của Việt Nam vào EU. Thị trường Mỹ đang đặt ra cho Việt Nam nhiều chính sách khắt khe khiến cho các sản phẩm khi thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn . - Hoạt động sản xuất và tiêu thụ còn chưa ăn khớp, hàng tháng lượng hàng tồn kho còn quá lớn do Công ty chưa xây dựng được các kế hoạch tiêu thụ cụ thể. Chính sách phân phối chưa được chú trọng. Sản phẩm mua đứt bán đoạn đòi hỏi chất lượng rất khắt khe. Các khách hàng mua thẳng của Công ty chưa thực sự hài lòng về một số mặt hàng của Công ty đặc biệt là các khách hàng Mỹ, Nhật Bản. Phía đối tác chưa thực sự tin tưởng vào các nguồn nguyên vật liệu Công ty mua về để sản xuất các sản phẩm may mặc cho họ. Hơn thế nữa phía đối tác thường thích quan hệ theo hình thức gia công. Vì như vậy có thể cung cấp các nguyên vật liệu rẻ và đồng bộ hơn và hàng được theo thiết kế của họ. Năng lực và thiết bị công nghệ chưa huy động hết công suất, nhiều thiết bị công nghệ còn kém đồng bộ giữa các khâu. - Công tác nghiên cứu, thiết kế tạo mẫu thời trang chưa được quan tâm đúng mức để phát triển phục vụ cho ngành may chuyển từ gia công sang xuất khẩu sản phẩm trực tiếp. - Chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất cập, lực lượng lao động đông nhưng số lượng công nhân kỹ thuật trình độ bậc thợ cao, giỏi còn ít. Đội ngũ quản lý chủ chốt trong doanh nghiệp còn hạn chế trong tiếp cận với phong cách quản lý mới. Số lượng lao động nữ chiếm tỷ lệ quá lớn trong tổng lao động của Công ty, điều đó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất và chất lượng công việc khi người phụ nữ thực hiện chức năng làm mẹ, mặt khác lao động nữ chỉ đảm đương được những công việc nhẹ mà không đảm đương được những công việc liên quan đến máy móc, kỹ thuật. Đây là một trong những nguyên nhân làm giảm năng suất lao động của Công ty. - Để đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh. Ngoài phần vốn đã có Công ty còn phải vay thêm ngân hàng số vốn dùng trong dài hạn nên số tiền phải dùng để trả lãi suất rất lớn. Do vậy nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Qua phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh đã phản ánh khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Dệt may Nam Định trong thời gian gần đây. Đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu và những khó nhăn tồn tại của hoạt động này. Để từ đó có thể xác định phương hướng sản xuất kinh doanh sao cho có thể phát huy được những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Trên cơ sở đó đẩy mạnh hoạt động kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY NAM ĐỊNH 1.Định hướng phát triển của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Nam Định 1.1/ Kế hoạch chung Sau khi cổ phần hóa, Tổng Công ty cổ phần: Tiếp tục phát triển kinh doanh, đa ngành nghề, đa sở hữu trên cơ sở các lĩnh vực sản xuất chủ yếu bao gồm: Sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm Sợi - May mặc tiêu thụ nội địa và xuất nhập khẩu trực tiếp các loại sản phẩm Sợi - May mặc; Thiết bị - Phụ tùng - Nguyên phụ liệu phục vụ nhu cầu sản xuất Sợi - May mặc. Kinh doanh du lịch, Vận tải, Xây dựng, đầu tư và kinh doanh bất động sản, kinh doanh xuất nhập khẩu và xuất khẩu lao động; phát triển thị trường trong và ngoài nước. Không ngừng áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh; ứng dụng Công nghệ tin học trong quản lý và kinh doanh, phát triển thương mại điện tử và tìm kiếm giải pháp phát triển những ngành nghề kinh doanh mới mà pháp luật không cấm. Tăng cường hội nhập quốc tế cùng với việc duy trì phát triển thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp. * Về cơ cấu tổ chức: Tổng Công ty cổ phần định hướng phát triển theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Tổng Công ty sẽ xây dựng hệ thống quy chế hoạt động nội bộ về quản trị, tài chính minh bạch, công khai để phù hợp với mô hình mới. Đồng thời, Tổng Công ty sẽ sắp xếp lại hệ thống Công ty con theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả cao. Các Công ty con chuyên môn hoá sẽ dần được hình thành thông qua sáp nhập các Công ty con có cùng lĩnh vực hoạt động, cùng thị trường, cùng sản phẩm. * Các dự án đang thực hiện và đã có phương án thực hiện: - Dự án đầu tư nâng cấp công đoạn kéo sợi với tổng số vốn: 25,741 tỷ đồng (Bao gồm: 12 máy chải thô, 04 máy ghép) - Dự án đầu tư chiều sâu và mở rộng công đoạn dệt vải bao gồm: + Mở rộng: 10,027 tỷ đồng (16 máy thổi khí) + Chiều sâu: 1,012 tỷ đồng (máy khám cuộn vải, máy đánh ống, đánh suốt tự động) - Bổ sung thiết bị cho dây chuyền kéo sợi len: Dự kiến 1,50 tỷ đồng. Nguồn vốn dự kiến: Từ nguồn khấu hao để lại và/hoặc vay vốn Ngân hàng, đồng thời sử có hiệu quả nguồn vốn bằng cách quay vòng vốn nhanh và chỉ phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn khi không thể vay vốn từ ngân hàng nhằm tránh áp lực về cổ tức. * Về phát triển sản phẩm: Tổng Công ty định hướng chuyển đổi cơ cấu sản phẩm theo hướng hiện đại hóa, công nghiệp hóa, áp dụng công nghệ cao. Tổng Công ty xác định ngành Dệt May, sản xuất công nghiệp may, đầu tư và kinh doanh bất động sản, kinh doanh xuất nhập khẩu là các lĩnh vực then chốt và sẽ đẩy mạnh sản xuất công nghiệp để tăng dần tỷ trọng sản xuất công nghiệp. Tổng công ty tập trung xây dựng một hệ thống các Công ty con chuyên môn hóa¸ để phục vụ nhu cầu phát triển của Tổng Công ty và hướng tới những sản mới, những ngành nghề kinh doanh mới mà Tổng Công ty có lợi thế. Lĩnh vực đầu tư tài chính được Tổng Công ty xác định là lĩnh vực quan trọng và được tập trung triển khai ngay sau khi Tổng Công ty cổ phần ra đời theo hướng xây dựng một Công ty tài chính để hỗ trợ cho hoạt động huy động vốn sản xuất kinh doanh giữa Công ty mẹ với các Công ty con và tham gia vào thị trường tiền tệ. * Về thị trường: Ngoài thị trường xuất khẩu truyền thống, Tổng Công ty tiếp tục mở rộng địa bàn hoạt động trên cả nước để chiếm lĩnh thị trường nội địa, phát triển các kênh bán lẻ đặc biệt là thành phố Hà Nội- thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Trung và khu vực phía Bắc; mở rộng thị trường ra nước ngoài thông qua việc đổi mới các hình thức xuất khẩu trong đó có cả xuất khẩu lao ®ộng, mở rộng việc liên doanh liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước. * Về nguồn nhân lực: Tổng Công ty chú trọng tới công tác đào tạo, đào tạo lại, xây dựng đội ngũ chuyên gia, kỹ sư, công nhân lành nghề phục vụ sự phát triển của Tổng Công ty và phù hợp với xu thế phát triển của xã hội; kể cả việc đào tạo mới theo ngành nghề kinh doanh mới. * Về thương hiệu: Tổng Công ty nâng cao thương hiệu “Dệt May Nam Định” trên thị trường trong nước và quốc tế gắn liền với việc phát huy và nâng cao truyền thống văn hóa doanh nghiệp tương xứng với truyền thống dệt may lâu đời của Thành phố Dệt Nam Định (cái nôi của ngành dệt may Việt nam). * Về hội nhập quốc tế: Tổng Công ty thực hiện chiến lược hội nhập quốc tế và khu vực thông qua nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng cường liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế nước ngoài, từng bước tham gia xây dựng thương hiệu nổi tiếng của ngành Dệt May trên thị trường trong khu vực và quốc tế. 1.2/ Kế hoạch cụ thể + Lĩnh vực Dệt may Lĩnh vực Dệt May tiếp tục là thế mạnh và then chốt của Tổng Công ty, làm cơ sở cho Tổng Công ty chủ động trong việc đầu tư vào các dự án lớn; trong đó hỗ trợ mạnh mẽ cho lĩnh vực kinh doanh bất động sản, siêu thị cụ thể: Xây dựng Trung tâm thương mại nhằm quảng bá thương hiệu, cho thuê văn phòng, nhà ở, nhà phục vụ mục đích kinh doanh thương mại, và các dịch vụ hỗ trợ khác....Tổng Công ty chủ trương xây dựng một hệ thống quản lý từ Công ty mẹ đến các Công ty con, tạo mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của toàn Tổng Công ty. Tốc độ tăng trưởng trong lĩnh vực Dệt May dự tính đạt từ 25 tới 30%/năm. Tổng Công ty chủ trương tăng dần về số tuyệt đối nhưng giảm dần về tỷ trọng tương đối của lĩnh vực Dệt May trong tổng doanh thu, tổng lợi nhuận của toàn Tổng Công ty. Không ngừng tăng cường về lượng và chất nguồn nhân lực được đào tạo chuyên nghiệp, máy móc thiết bị được đầu tư mới, quy trình quản lý áp dụng tiêu chuẩn ISO. Tiếp tục đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm trong lĩnh vực dệt may, với các Công ty chuyên môn hóa cao trong Dệt May nhất là công nghệ Sợi, Dệt và tìm tòi thử nghiệm nguyên liệu mới, nhanh chóng ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất và kinh doanh + Lĩnh vực thương mại dịch vụ : Phát triển các dịch vụ đi kèm địa điểm kinh doanh thương mại, các dịch vụ hậu mãi và các dịch vụ chăm sóc khách hàng, bảo hành sản phẩm nhằm phát triển mạng lưới bán lẽ sản phẩm Dệt May trên toàn quốc làm cơ sở hình thành mạng lưới thương mại phát triển các mặt hàng khác, kể cả các mặt hàng nhập khẩu từ các đối tác quen thuộc và đối tác mới, mở rộng các đại lý tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước. + Lĩnh vực đầu tư tài chính Để đáp ứng được nhu cầu đầu tư phát triển và phù hợp với mô hình Công ty mẹ - Công ty con của Tổng Công ty, Tổng Công ty sẽ mở rộng các hoạt động đầu tư tài chính, nâng cao hiệu quả các nguồn vốn, tạo động lực thúc đẩy và hỗ trợ các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Tổng Công ty sẽ thành lập Công ty cổ phần tài chính hoạt động chuyên nghiệp trong thị trường vốn, thị trường tiền tệ nhằm thu hút và quản lý các nguồn vốn phục vụ cho sự phát triển của Tổng Công ty; tăng cường đầu tư vào thị trường bảo hiểm; đầu tư cổ phiếu, trái phiếu và các lĩnh vực đầu tư tài chính có hiệu quả khác… + Lĩnh vực đầu tư sản xuất công nghiệp và dịch vụ khác: Hợp tác, khuyến khích các Công ty con chủ động tìm kiếm các đối tác, khai thác mọi ngành nghề kinh doanh mà pháp luật không cấm để mở rộng ngành nghề kinh doanh; trước mắt có thể phát triển dịch vụ du lịch, khách sạn, nhà nghỉ và coi đó là một lợi thế đối với Công ty có địa bàn phát triển. Đồng thời vẫn tiếp tục đầu tư sản xuất công nghiệp và triển khai hoạt động dịch vụ khác như đầu tư kinh doanh bất động sản, lắp đặt thiết bị cho các công trình công nghiệp dân dụng, dịch vụ kho vận và các dịch vụ khác...phù hợp với nhu cầu thị trường và chiến lược Bảng 3: Dự kiến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2009 đến 2011 Chỉ tiêu ĐVT Năm 2009 Năm2010 Năm2011 Vốn điều lệ Tỷ đồng 180 200 220 Doanh thu Tr. Đồng 800.000 920.000 1120.000 Kim nghạch XK Tr. USD 6,20 7,00 8,12 Sản phẩm chủ yếu - Sợi - Vải - Khăn - Quần áo Tên 1.000m2 1.000 cái 10.000 35.000 28.000 2.000 11.500 38.000 30.000 2.300 15.500 56.000 57.000 4.300 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 23,4 30,0 34,0 Nộp ngân sách Tr.đồng 19,50 21,00 23,00 Lao động Người 5.300 5.500 5.700 Thu nhập bình quân Đồng/ng/th 1.650.000 1.800.000 2.000.000 Cổ tức thực hiện % 13 15 17 Nguồn: Báo cáo Định hướng chiến lược kinh doanh - Phòng Kinh doanh Các năm tiếp theo đến sau năm 2010 phấn đấu thực hiện đạt mức tăng trưởng bình quân 15% - 20%/năm. * Về đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh: Từng bước nghiên cứu xây dựng phương án đầu tư phát triển mở rộng ngành sản xuất kinh doanh chính của Tổng Công ty và mở thêm ngành kinh doanh khác như: Kinh doanh bất động sản, Du lịch; Vận tải; Xây dựng và các ngành nghề khác mà pháp luật không cấm. Trước mắt, trong năm 2009 sẽ tập trung thực hiện các dự án đầu tư theo chiều sâu cho công đoạn kéo sợi (máy trải, máy ghép) với mức kinh phí là: 25,741 tỷ đồng; đầu tư chiều sâu và mở rộng cho công đoạn dệt vải (16 máy thổi khí, máy đánh suốt, máy khám, cuộn vải) với mức kinh phí: 11,039 tỷ đồng; bổ sung thiết bị cho dây chuyền kéo sợi len với kinh phí 1,50 tỷ đồng. Từ nay đến 2010 cần tập trung triển khai thực hiện các dự án đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại, siêu thị và các văn phòng để kinh doanh và cho thuê trên cơ sở liên doanh, liên kết theo hợp đồng hợp tác kinh doanh với các đối tác trong và ngoài nước với tổng số vốn dự kiến là: 627 tỷ đồng. Tổng Công ty sẽ góp vốn bằng giá trị quyền sử dụng đất đã thuê của Nhà nước (trong thời hạn thuê) đối với một phần hoặc toàn bộ diện tích đất mà Công ty đang quản lý và sử dụng; góp phần tăng doanh thu, nâng cao thu nhập cho người lao động, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đóng góp ngân sách cho Nhà nước và các chính sách phát triển của Tỉnh; đồng thời phát triển Tổng Công ty ngày càng lớn mạnh trong Tập đoàn Dệt May Việt Nam. 2.Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty Cổ phần Dệt May Nam Định Trải qua một chặng đường tồn tại và phát triển Tổng công ty cổ phần Dệt may Nam Định đã có những thành công nhất định trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm Dệt may, các sản phẩm trong ngành may mặc đáp ứng được yêu cầu của thị trường, có được tập khách hàng truyền thống trung thành, tin cậy đối với Công ty, sản phẩm của Công ty đã có một vị thế nhất định trên thị trường trong nước và quốc tế. Tuy nhiên do đặc trưng của nền kinh tế thị trường cạnh trạnh ngày càng găy gắt và khốc liệt. Công ty muốn tồn tại và phát triển hơn nữa thì luôn phải chú trọng việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Nếu không Công ty sẽ mắc phải nguy cơ tụt hậu là điều không tránh khỏi. Thông qua thông tin về khả năng cạnh tranh hiện tại của Công ty, đồng thời thông qua lợi thế cạnh tranh mà Công ty có được và những tồn tại còn vướng mắc. Thông qua phương hướng phát triển của ngành nhất là phương hướng phát triển của Công ty, em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty 2.1/ Nâng cao chất lượng sản phẩm Khi mua một sản phẩm ngoài việc mong muốn sản phẩm, dịch vụ phải có khả năng thoả mãn một nhu cầu xác định, người tiêu dùng còn mong muốn sản phẩm đó có độ tin cậy, độ an toàn và chi phí để thoả mãn nhu cầu phải thấp hơn các sản phẩm cùng loại. Đây chính là một trong những yếu tố làm tăng tính cạnh ttranh của sản phẩm trên thị trường. Trong mấy năm vừa qua chất lượng sản phẩm của Công ty đã được nâng cao lên rất nhiều nhưng với nhu cầu thị hiếu của khách hàng ngày càng thay đổi theo chiều hướng khắt khe hơn về việc lựa chọn những sản phẩm phải có chất lượng cao hơn. Do vậy để đảm bảo chất lượng của hàng hoá thì ngay từ khi chọn bạn hàng phải lựa chọn những bạn hàng có uy tín bởi những nguyên vật liệu đầu vào nếu có kiểm tra thì rất khó có thể nhận thấy được chất lượng của nó mà chỉ khi đưa vào sử dụng mới nhận thấy được chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào đó có đạt tiêu chuẩn hay không. Ngoài ra để nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty cần phải chú trọng ngay từ khi thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch trong qúa trình sản xuất bởi vì chất lượng sản phẩm được đảm bảo suốt từ khi chuẩn bị sản xuất và sản xuất theo những tiêu chuẩn đã đề ra khi thiết kế. Tổng công ty Cổ Phần Dệt may Nam Định có nhiều sản phẩm đa lĩnh vực, từ việc sản xuất các sản phẩm về sợi và vải đến việc sản xuất các sản phẩm cho việc tạo các thành phẩm trong bộ phận may.Cho nên việc tăng chất lượng sản phẩm vừa giúp tăng khả năng khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm về vải, sợi còn làm cho công ty có ưu thế khi sản xuất các sản phẩm về quần áo.Do đôi khi chủ động được về chất liệu vải. Bên cạnh đó Công ty có thể nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc đầu tư vào các máy móc thiết bị, cải tiến công nghệ sản xuất tăng khả năng tự động hoá quá trình sản xuất kết hợp với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Bởi vì máy móc thiết bị có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm xuất khẩu của Công ty. Máy móc thiết bị lạc hậu không đồng bộ sẽ gây hỏng hóc ngưng trệ sản xuất, tiêu tốn lao động ảnh hưởng đến chất khối lượng sản phẩm xuất khẩu. Như vậy đầu tư hiện đại hoá máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất là biện pháp cần thiết và cấp bách của Công ty hiện nay. Tổng công ty phải luôn luôn tăng cường công tác quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000. 2.2/ Thay đổi kiểu dáng, mẫu mã Từ trước đến nay sản phẩm may mặc của Tổng công ty luôn được biết đến với ưu điểm chất lượng cao, đáp ứng được thị trường xuất khẩu. Tuy nhiên thị trường trong nước lại khó có thể cạnh tranh được các đơn vị cùng ngành như Việt Tiến, An Phước và các sản phẩm may mặc của Trung Quốc, Thái Lan đang xâm nhập mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam. Điều này có thể dễ nhận thấy khi các sản phẩm của công ty không nổi trội về kiểu dáng và mẫu mã. Hơn hết giá bán ra tại thị trường trong nước vẫn rất cao. Người tiêu dùng khó có sự lựa chọn thích đáng. Thị trường xuất khẩu hiện tại cũng đang đòi hỏi nhiều về mẫu mã và kiểu dáng hơn. Mặt hàng của công ty lại ít chủng loại, khách hàng đang bị hạn chế dần . Điều này đòi hỏi Tổng công ty phải tập trung xây dựng đầu tư và hoàn thiện trung tâm thiết kế mẫu mốt hoàn chỉnh hơn nữa đặc biệt coi trọng tới công tác nghiên cứu và phát triển mẫu mốt thời trang phù hợp với nhu cầu thị hiếu của thị trương nhập khẩu và thị trường trong nước. Khi tham gia vào thị trường may mặc thế giới Công ty phải đương đầu với vấn đề lớn là cạnh tranh, trọng quá trình này thì giá trị thẩm mỹ của sản phẩm được coi trọng do tác động của mẫu mốt thời trang. Nói một cách khác yếu tố mẫu mốt thời trang tạo sức cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho sản phẩm may mặc do đó Công ty cần phải: + Liên kết tinh tế và kỹ thuật chặt chẽ với các cơ sở nghiên cứu mẫu mốt để có thể tập trung nguồn vốn trí tuệ cho việc hình thành và phát triẻn các nghiên cứu sáng tạo mẫu mốt, đồng thời phát triển hơn nữa trung tâm mẫu mốt của Công ty. Với thiết bị đã được trang bị trong thời gian qua. Công ty cũng cần tổ chức nguồn tư liệu và thông tin phục vụ cho nghiên cứu sáng tác mẫu mốt một cách hệ thống và cung cấp kịp thời để đảm bảo cho sự tiếp cận nhanh nhất + Chu kỳ mẫu mốt ngày càng trở nên ngắn hơn, do con người ngày càng có nhứng ý tưởng phong phú và phức tạp hơn đòi hỏi sản phẩm cũng phải thay đổi liên tục theo mong muốn đó. Vì vậy Công ty sẽ chỉ thành công khi thường xuyên thay đổi mẫu mốt, tìm kiếm sáng tạo nhiều kiểu mốt với nhiều cỡ số mầu sắc, chất liệu khác nhau. Mỗi khu vực thì lại ưu chuộng một loại mẫu mốt khác nhau. Công ty cần phải lưu ý điều này để sản xuất và xuất khẩu cho phù hợp. Việc thay điổi mẫu mốt đối với mặt hàng may mặc là rát dễ dàng mà không cần phải thay đổi công nghệ, chỉ cần thay đổi nguyên vật liệu hay cách thức kiểu dáng là ta có một sản phẩm khác về hình thức. Vì vậy Công ty nên chú ý vào khâu này nhiều hiơn nữa + Tổ chức hệ thống thông tin phản ánh kịp thời sự thay đổi nhu cầu ( mẫu, mốt), đồng thời phát hiện nhu cầu mới trên thị trường trọng điểm. Để xây dựng hệ thống thông tin này Công ty cần có sự liên kết, hỗ trợ của các đối tác trên thị trường các khu vực. Đặc biệt Công ty cần đẩy mạnh sử dụng thế mạnh của công nghệ thông tin như internet giúp thu thập, xử lý và dự báo về thị trường nhanh chóng, chính xác. 2.3/ Nâng cao thiết bị máy móc và công nghệ Đối với bất cứ một Công ty nào, mà nhất là đối với những Công ty bán hàng chủ yếu theo phương thức đơn đặt hàng thì sản phẩm sản xuất đủ số lượng, đảm bảo về chất lượng đơn đặt hàng theo đúng thời gian tiến độ giao hàng sẽ làm tăng uy tín, độ tin cậy của khách hàng đối với Công ty từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Ngược lại việc sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng kém, số lượng không đảm bảo, không đúng tiến độ giao hàng, sẽ nhanh chóng làm mất lòng tin của khách, làm giảm sút khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Muốn sản phẩm sản xuất ra theo đúng yêu cầu của khách hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường thì Công ty phải có năng lực phù hợp. Một năng lực công nghệ cũ kỹ, lạc hậu không thể cho ra đời những sản phẩm bảo đảm được những đòi hỏi của thị trường. Một năng lực công nghệ lỗi thời chỉ có thể cho ra những sản phẩm ngốn nhiều nhiên liệu, chất lượng kém, giá thành cao với tiến độ sản xuất ì ạch. Tất cả những điều này đều tạo ra những tác động tiêu cực đối với khả năng cạnh tranh của Công ty. Do vậy, muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty thì đầu tư đổi mới công nghệ là một giải pháp hết sức cần thiết. Tiếp tục đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ. Sự thắng bại trong cuộc cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc chủ yếu vào sự phù hợp của chất lượng sản phẩm, sự hợp lý của giá cả. Trong đó cạnh tranh về giá cả là cạnh tranh quan trọng nhất. Như chúng ta đã biết mặt hàng may mặc khách hàng mua không chỉ để để thoả mãn nhu cầu chắc bền mà quan trong hơn và giá trị hơn nhiều là nhu cầu làm đẹp, nhu cầu khẳng định phẩm cách, địa vị nên họ có thể chấp nhận giá cao hơn để có được điều đó. Vì vậy để có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường hiện nay thì cần phải có đàu tư trang thiệt bị, đồng bộ đúng hướng và có trọng điểm nhằm tạo ra những sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu về chất lượng cũng như kiểu mốt. Về tình hình sản xuất Sợi và Vải. Hiện tại công ty đang sử dụng một số dây chuyên cũ, điều này khiến cho lượng sợi và vải đạt năng suất không cao ảnh hưởng tới tiến độ giao hàng. Công ty cần nhanh chóng thay đổi một số dây chuyền đã quá lỗi thời như ở các xí nghiệp Dệt vải, Một số máy Trung Quốc cũ ở nhà máy Khăn, Dây chuyền Nhuộm ở nhà máy nhuộm để quy trình nhuộm cho ra các màu chuẩn hơn trước . 2.4/ Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên Dù hoạt động ở lĩnh vực nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập đều cần phải xác định trước là thách thức luôn đi đôi với cơ hội. Các Công ty có khả năng cạnh tranh hay không là nhờ ở trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty. Chính vì con người lập ra mục tiêu, chiến lược và kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Do vậy để có thể khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Công ty cần phải xây dựng chương trình đào tạo các bộ công viên. Cách thức đào tạo có thể là kèm cặp trong sản xuất, tổ chức các lớp tại Công ty hoặc có thể cho công nhân theo học các lớp đào tạo chính quy. Bên cạnh đó để nâng cao trình độ nghiệp vụ Công ty nên tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm, hội thảo trao đổi kỹ thuật, phát động phong trào thi đua sản xuất... Đó là biện pháp hữu hiệu giúp công nhân viên trong Công ty nâng cao trình độ hiểu biết về mọi lĩnh vực. Bên cạnh đó Công ty cần phải xây dựng nội quy, kỷ luật rõ ràng bắt buộc mọi người phải tuân thủ đảm bảo tính kỷ luật tron khi làm việc. Mặt khác cũng phải xây dựng một chế độ, chính sách khuyến khích về kinh tế có nghĩa là Công ty nên chú trọng khen thưởng kịp thời, phần thưởng tài chính sẽ có tác dụng thúc đẩy hiệu lực nhất mà các nhà quản trị hay sử dụng để quản lý nhân viên được tốt hơn. Hiện nay trong Công ty còn tồn tại một số cán bộ lãnh đạo lâu năm và như thế việc quản lý sẽ có thể không theo kịp sự phát triển của thời đại. Việc nâng cao trình độ đội ngũ lãnh đạo, các nhà quản trị là một yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Đội ngũ quản lý này tham gia vào tất cả các hoạt động kinh doanh nên có ảnh hưởng lớn đến hiêụ quả hoạt động của Công ty. Là một nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp giữa lợi ích của các thảnh viên và lợi ích chung của Công ty. Một Công ty có đội ngũ quản ký, cán bộ giỏi chắc chắn hoạt động kinh doanh của họ có hiệu quả hơn. Để kích thích các thành viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm thì nhà quản trị phải đóng vai trò là phương tiện để thoả mãn nhu cầu mong muốn của các thành viên. Và phải xác định trách nhiệm, quyền hạn của mỗi thành viên để hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Nhà quản trị phải đặt mình trong nhóm, là một thành viên và là người đứng đầu, tạo ra sự phấn khích cho cả nhóm trong quá trình thực hiện các mục tiêu của Công ty. Tránh tình trạng có những nhà quản trị cho mình là cấp trên đứng ngoài hoạt động của tổ chức để ra lệnh, doạ nạt cấp dưới. Điều đó sẽ làm cho mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên mang tính chất đối phó, mất đoàn kết, độ nhiệt tình giảm xuống làm cho hiệu quả hoạt động không cao. Như vậy, điều đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Hơn nữa Công ty cần có kế hoạch tuyển dụng nhà quản trị có năng lực, tuyển công nhân viên có tay nghề giỏi để thay thế những người có khả năng lao động kém nhằm toạ ra đội ngũ lao động đủ về số lượng đảm baỏ về chất lượng trong suốt quá trình kinh doanh. Có như vậy mới đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường cũng như đối với các đối thủ cạnh tranh của mình. Biện pháp này được các Công ty chú ý rất nhiều và ngày càng quan tâm hơn nữa. Hiện tại Tổng công ty đã chuyển sang hình thức cổ phần hóa, như vậy mô hình quản lý của Tổng công ty đã được chuyển đổi hoàn toàn. Điều này đặt ra một vấn đề đội ngũ quản lý lãnh đạo phải có một trình độ chuyên sâu hơn, dựa trên những đường lối chiến lược đề ra của cả hội đồng quản trị chứ không phải của các thành viên riêng lẻ như trước nữa. Hiện nay, Tổng công ty đang duy trì hình thức đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên rất tốt. Công ty nên chú trọng hơn nữa vào việc nâng cao chất lượng đào tạo tại trường trung cấp Nghề, các lớp đào tạo kĩ thuật ngắn và dài hạn, đây đều là những nơi mà công ty đã bỏ vốn và công sức để xây dựng. Có như thế thì Tổng công ty mới thu hút được lực lượng lao động chất lượng cao hơn . Do tình hình kinh tế ngày một phát triển, công nghệ máy móc luôn đổi mới hàng ngày. Tổng công ty cũng không nằm ngoài trong số đó, do vậy việc đầu tư để mời thêm những chuyên gia về làm việc là vấn đề cấp thiết. Điều này sẽ giúp công ty có những kiến thức vững chắc trong quá trình hội nhập và tiếp xúc với các công nghệ mới. Từ đó việc vận hành các thiết bị máy móc hiện đại sẽ dễ dàng hơn cũng như trơn tru trong việc bảo trì bảo dưỡng định kỳ. 2.5/ Giải pháp về chính sách giá Giá cả sản phẩm là yếu tố hạn chế của hàng may Việt Nam cũng như hàng may mặc của Công ty vì giá của chúng ta thường cao hơn giá cả cùng loại của các nước trong khu vực từ 10 - 15%, đặc biệt so với sản phẩm dệt may của Trung Quốc, giá của hàng may Việt Nam đến 20%. Mà giá thành sản phẩm là một yếu tố cạnh tranh khá mạnh trong thị trường may mặc thế giới. Để giảm giá thành Công ty cần phải tìm nguồn hàng hợp lý, giảm giá vốn hàng bán, cắt giảm những chi phí không mang lại hiệu quả cho Công ty. Bên cạnh đó Công ty cần quan tâm áp dụng mọi biện pháp để tiết kiệm chi phí sản xuất, chi phí lưu thông nhỏ nhất. Cụ thể : + Giảm chi phí nguyên vật liệu: Đối với hàng dệt may, chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm. Chính vì vậy, giảm chi phí nguyên vật liệu có vị trí quan trọng trong công tác hạ giá thành sản phẩm. Tuy nhiên giảm chi phí nguyên vật liệu không có nghĩa là cắt giảm nguyên vật liệu dưới mức định mức kỹ thuật cho phép. Bởi làm như vậy sẽ trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Công ty chỉ có thể giảm chi phí nguyên vật liệu bằng cách định mức tiêu hao chặt chẽ hơn, tổ chức thu mua nguyên vật liệu hiệu quả hơn, thường xuyên bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị để giảm bớt tối thiểu phần vải bị xô, bị đứt hoặc không đảm bảo mật độ sợi, nâng cao ý thức trách nhiệm của công nhân ở mọi khâu sản xuất, xử lý nghiêm khác với những hành vi làm lãng phí nguyên liệu. + Giảm chi phí cố định: Chi phí cố định là loại chi phí không thay đổi khi sản lượng tăng hoặc giảm. Nhưng chi phí cố định bình quân trên một đơn vị sản phẩm sẽ thay đổi và biến động ngược chiều với sản lượng. Do đó, khi sản lượng sản xuất tăng sẽ giảm chi phí cố định bình quân tính trên một đơn vị sản phẩm.sẽ giảm. Muốn tăng sản lượng trên quy mô hiện có thì Công ty phải tăng năng suất lao động, tận dụng triệt để năng lực máy móc thiết bị, bảo quản tốt tài sản cố định để tránh hỏng hóc, giảm chi phí sửa chữa. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường, không lúc nào giá bán thấp hơn giá đối thủ cạnh tranh là cũng có thể thu hút được khách hàng vì nhiều khi giá bán thấp hơn sẽ gây nghi ngờ của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Bên cạnh việc hạ giá thành sản phẩm để giảm giá bán sản phẩm, muốn giá cả thực sự là công cụ cạnh tranh đắc lực thì Công ty phải có một chính sách giá hợp lý. Hiện tại Công ty mới phân định được hai mức giá (giá trả ngay và giá trả chậm). Chính sách giá này chưa thật phù hợp với cơ chế thị trường, chưa có tác dụng kích thích mức tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Trong tình hình hiện nay, chính sách giá phải phù hợp với từng sản phẩm cụ thể, từng khách hàng cụ thể, phù hợp với môi trường chiến lược của Công ty. Việc sử dụng các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ ở các thị trường nước ngoài cũng phải được tính toán cẩn thận sao cho hiệu quả cao nhất với một mức chi phí hợp lý. Nếu cứ quảng cáo, khuyến mãi tràn lan và không phù hợp với các thị trường nước ngoài thì có khi rất tốn kém mà chẳng có tác dụng gì, thậm chí đôi khi còn phản tác dụng. Ngoài ra Công ty cần tiếp cận gần người tiêu dùng càng tốt vì khi đó hàng có thể bán được với giá cao hơn và có được thông tin, nhu cầu khách hàng kịp thời hơn. Hiện nay có những chi phí rất lớn mà chúng ta ít để ý tới đó là lãng phí thời gian và lãng phí sức người. Công ty cần quan tâm sử dụng có hiệu quả để giảm chi phí bình quân sản phẩm từ đó giảm giá thành sản phẩm. 2.6/ Nâng cao hoạt động Marketing Trong nền kinh tế thị trường, Công ty cần phải bán cái mà thị trường cần chứ không phải bán cái mà Công ty có. Nhưng để biết thị trường đang có nhu cầu về loại sản phẩm nào Công ty phải tiến hành nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là một công việc phức tạp, đòi hỏi phải có đội ngũ cán bộ chuyên môn về maketing. Do đó công việc này không thể trà trộn công việc này với bất cứ phòng ban nào trong Công ty mà phải có bộ phận chuyên trách đảm nhận, đó là bộ phận maketing. So với mấy năm trước đây hoạt động bán hàng của Công ty đã khá hơn rất nhiều, song vẫn còn điểm yếu so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Đội ngũ xúc tiến thương mại, tiếp thị, hệ thống nhân viên bán hàng còn yếu về kinh nghiệm. Công ty cần thiết lập mạng lưới trao đổi thông tin, đại lý tiêu thụ hay văn phòng giao dịch ở nước ngoài và trong khu vực còn rất ít. Hạn chế này đã làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty, ảnh hưởng đến khả năng phản ứng nhanh, khả năng xoay chuyển tình thế của Công ty. Quy luật đã chỉ ra rằng: sản xuất cần được thực hiện tại các khu vực có lao động rẻ, có hạ tầng cơ sở tốt, và có nguồn lao động dồi dào. Còn thương mại thì cần được tiến hành tại các khu vực giàu có, nền kinh tế phát triển. Để giải quyết vấn đề này tự bản thân Công ty phải sớm xây dựng một đội ngũ bán hàng và đội ngũ tiếp thị có kỹ năng cao và thiết lập các kênh phân phối rộng lớn. Đối với thị trường khu vực và toàn cầu cần liên kết hợp lực với những Công ty khác trong ngành để có mặt thường trực tại các thị trường tiềm năng nâng cao chất lượng nguồn. Hiện tại toàn bộ thế giới đang gặp phải khủng hoảng kinh tế trầm trọng, cho nên việc các đơn hàng và giảm bạn hàng là điều xảy ra không tránh khỏi. Vấn đề đặt ra cho toàn Tổng công ty cần phải cấp thiết giới thiệu triệt để sản phẩm của công ty mình với các bạn hàng, đặc biệt là các bạn hàng trên thế giới, nhằm vào các thị trường mới và tiềm năng, tạo thêm nhiều lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. Do số lượng khách hàng hiện tại đang hạn chế cho nên không được ngồi chờ đợi khách hàng tìm đến mình mà phải nhanh chóng tìm đến họ, chứng tỏ rằng sản phẩm và dịch vụ của công ty có thể đáp ứng nhiều nhất những nhu cầu mà họ mong muốn. 3. Một số kiến nghị với các ngành chức năng 3.1. Một số kiến nghị với nhà nước. - Nhà nước cần tạo sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp Tất cả các doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh đều đều phải tuân thủ những quy định của nhà nước và pháp luật. Để kích thích mọi ngành nghề phát triển nhà nước când tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, tạo sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp, để các doanh nghiệp có thể phát huy hết tiềm năng của mình. Việc đảm bảo cạnh tranh lành mạnh cho mọi tác nhân kinh tế thông qua chính sách thúc đẩy cạnh tranh và hạn chế độc quyền là vấn đề bức bách có tính chất thời sự đối với nước ta hiện nay. - Các giải pháp hỗ trợ về thuế và các thủ tục Hệ thống thuế Việt Nam trong những năm qua mặc dù đã được sửa đổi bổ sung, song còn tồn tại nhiều điểm bất hợp lý, có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty nói chung và hoạt động xuất khẩu nói riêng. Do đó vấn đề cấp bách hiện nay là phải cải cách hệ thống chính sách thuế hiện hành để phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn mới. Việc cải cách hệ thống thuế trước hết phải đảm bảo tăng nguồn thu cho ngân sách Nhà nước, tạo nguồn vốn để thực hiện CNH- HĐH nền kinh tế. Đồng thời phải đảm bảo đồng bộ hợp lý khuyến khích mọi thành phần kinh tế phát triển. Thêm vào đó, chính sách thuế phải đưa ra đơn giản, dễ hiểu để thực hiện khuyến khích và phát triển hoạt động kinh tế đối ngoại. Chính vì vậy, hệ thống thuế nói chung và thuế đối với các lĩnh vực xuất khẩu nói riêng bao gồm các nội dung lớn là: Ban hành một hệ thống thuế đồng bộ, xem xét lại các nội dung phạm vi điều chỉnh và thuế xuất của tất cả các sắc thuế. Bên cạnh đó nhằm khuyến khích hoạt động xuất khẩu hơn nữa thì Quốc hội cần xem xét điều chỉnh việc giảm, miễn thuế đối với một số mặt hàng xuất khẩu. Nhà nước đã coi ngành dệt may là ngành công nghiệp xuất khẩu mũi nhọn của đất nước thì nên giảm thuễ xuất khẩu để khuyến khích ngành may phát triển, để tăng vị thế hàng may mặc Việt Nam trên thế giới. Đối với nguyên vật liệu chính phải nhập khẩu như bông, vải sợi và áp dụng thuế ưu đãi đối với các nguyên phụ liệu trong nước để chủ động sản xuất hàng xuất khẩu và lại có thể tăng thuế này lên đối với nguyên vật liệu nhập khẩu từ nước ngoài nhằm đảm bảo nguồn thu cho ngân sách đồng thời đảm bảo sản xuất nguyên liệu trong nước. - Đảm bảo ổn định chính trị, mở rộng quan hệ hợp tác hữu nghị với các nước trên thế giới. Có thể nói sự ổn định chính trị và kinh tế là nhân tố tạo sức hấp dẫn rất lớn đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Trong những năm gần đây cùng với sự ổn định chính trị và cố gắng ổn định vĩ mô nền kinh tế như khắc phục tình trạng nhập siêu, kiềm chế lạm phát xuống đến mức thấp nhất/ Chúng ta đã thu hút được rất lớn đầu tư nước ngoài vào trong nước và đã tạo được cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong những năm tới, để khuyến khích các hoạt động kinh tế đối ngoại và khuyến khích xuất khẩu thì bên cạnh việ ổn định chính trị và kinh tế. Chúng ta cần giữ vững quan hệ hoà bình với các nước trong khu vực và trên thế giới, đẩy mạnh quan hệ hợp tác hữu nghị với các nước, tạo bầu không khí thuận lợi cho hoạt động kinh doanh quốc tế nói chung và hoạt động xuất khẩu của các nước nói riêng. Ngoài ra, nhà nước cần tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các hoạt động của doanh nghiệp để phát triển được ngành công nghiệp dệt may. Đây là một trong những giải pháp hết sức căn bản nhưng lại mang tính tổng hợp cao bởi nó cần sự phối hợp của chính phủ, của mọi ngành chức năng và các định chế xã hội, văn hoá. Về mặt cơ sở pháp lý, quyền sở hữu tài sản phải được quy định rõ ràng, các quy chế của chính phủ phải được xác định một cách thận trọng, mức độ can thiệp hành chính tuỳ tiện được tối thiểu hoá, hệ thống thuế phải đơn giản, không tham nhũng, các tiến trình pháp lý phải công bằng hiệu quả. Hiện nay nền kinh tế toàn cầu đang rơi vào thời kỳ khủng hoảng, điều này gây ảnh hưởng lớn tới các doanh nghiệp Việt Nam và tổng công ty cổ phần Dệt may Nam Định nằm trong số đó. Vì thế nhà nước phải có các biện pháp hỗ trợ kịp thời để giúp đỡ các doanh nghiệp bước qua thời kỳ khủng hoàng này, như sự hỗ trợ về thuế, hoặc cho vay vốn để duy trì kinh doanh ,… 3.2. Kiến nghị với Tổng Công ty may Việt Nam. - Giải pháp hỗ trợ về vốn Tổng công ty cổ phần Dệt may Nam Định là thành viên của Tổng công ty dệt may Việt Nam. Mặc dù trong thời gian qua hoạt động kịnh doanh của Công ty có hiệu quả, song để đáp ứng được nhu cầu ngày càng mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty thì vấn đề vốn là vấn đề luôn được đặt ra. Do vậy để tạo điều kiện cho Công ty phát triển hơn nữa thì nhà nước và tổng Công ty cần hỗ trợ vốn để tạo điều kiện cho các Công ty nói chung và Tổng công ty cổ phần Dệt May Nam Định nói riêng mở rộng quy mô kinh doanh. Nhà nước và Tổng công ty có thể giảm thời gian trả nợ vốn đồng thời cải tiến thủ tục cho vayp hù hợp với điều kiện của Công ty. Cần bãi bỏ các thủ tục không cần thiết khi doanh nghiệp vay vốn của ngân hàng như quy định về vốn tự có trên 30%. Nhà nước cũng cần thống nhất khi đưa ra các quyết định thuế quan để tránh ách tắc, phiền hà tốn kém gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và xuất nhập khẩu. Hiệp hội Dệt may Việt Nam cần có vai trò tích cực hơn nữa trong việc hỗ trợ cung cấp thông tin và tìm kiếm thị trường, giới thiệu đối tác cho các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam nói chung và Tổng công ty Cổ phần Dệt may Nam Định nói riêng. Đồng thời Hiệp hội cũng phải thực hiện tốt vai trò là cơ quan điều phối, trên cơ sở tự nguyện về số lượng và mức giá giữa các doanh nghiệp xuất khẩu, nhằm tránh tình trạng cạnh tranh gây thiệt hại cho chính các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam. Hy vọng rằng trong tương lai với sự cố gắng của các doanh nghiệp cùng với sự hỗ trợ kịp thời của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, của Nhà nước, nghành Dệt may Việt Nam sẽ đẩy nhanh được tốc độ tăng trưởng, thực sự trở thành ngành có vị trí quan trọng trong quá trình hội nhập của nền kinh tế Việt Nam vào khu vực và thế giới KẾT LUẬN Cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh có vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế thị trường nói chung và đối với Tổng công ty Cổ phần Dệt May Nam Định nói riêng trong giai đoạn hiện nay. Bởi nó đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Công ty trong sự sàng lọc nghiệt ngã của cạnh tranh. Không có ý thức nâng cao khả năng cạnh tranh Công ty sẽ bị rơi vào nguy cơ tụt hậu và sẽ bị loại ra khỏi thị trường. Do đó, đây là một vấn đề được các Công ty rất quan tâm để nâng cao khả năng cạnh tranh nhằm đạt được những mục tiêu cuối cùng của mình là thu lợi nhuận cao nhất, chiếm lĩnh được thị trường, chiến thắng các đối thủ cạnh tranh, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Muốn đạt được mục tiêu đó Công ty cần thực hiện nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, làm tăng uy tín của sản phẩm trên thị trường. Bên cạnh đó cần có nhứng chính sách hỗ trợ và khuyến khích của nhà nước để tạo ra môi trường kinh doanh ổn định và thuận lợi. Nếu thực hiện được điều này thì chắc chắn trong tương lai không xa sản phẩm của Tổng công ty Cổ phần Dệt may Nam Định sẽ không những duy trì được uy tín và sức cạnh tranh của mình trên thị trường mà còn có một vị thế mạnh trên cả thị trường trong nước và thế giới. Với khả năng của một Sinh viên đang ngồi trên ghế giảng đường và đang thực tập trong quá trình không dài . Em hy vọng với các giải pháp này dù không nhiều song phần nào là tư liệu cho việc đề ra chiến lược kinh doanh và định hướng sản xuất của Tổng Công ty trong thời gian tới. Nâng cao năng lực cạnh tranh đang là một vấn đề hết sức quan trọng của toàn bộ các doanh nghiệp trong nước, để giải quyết vấn đề này là một phương pháp mang tính chất dài hạn, phải sử dụng đến nhiều yếu tố đặc biệt là năng lực của nhà quản lý. Do vậy việc hoàn thành Đề tài thực tập của em còn gặp phải rất nhiều khó khăn mà một sinh viên thực tập như em chưa thể nắm bắt rõ ràng được. Tuy vậy sau một thời gian thực tập của Tổng công ty Cổ phần Dệt may Nam Định, được sự giúp đỡ của các cô chú trong phòng kinh doanh, phòng xuất khẩu, phòng kế toán và đặc biệt là sự chỉ bảo hướng dẫn tận tình của thầy giáo Th.s Nguyễn Đình Trung và các thầy cô giáo trong khoa Quản trị Kinh Doanh đã giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình . Em xin chân thành cám ơn ! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1, Michael E. Potter , “Chiến lược cạnh tranh” ,Nxb Khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 2, Báo cáo Tổng kết kinh doanh các năm , Phòng kinh doanh – Tổng công ty Cổ phần Dệt may Nam Định 3, Định hướng chiến lược của Tổng công ty cổ phần Dệt may Nam Định từ năm 2005 – 2010 , Phòng kinh doanh – Tổng công ty Cổ phần Dệt may Nam Định 4, Kotler Phillip (1999), “Quản trị Maketing”, Nxb Thống kê, 5, Đặng Kim Cương, “ Cạnh tranh giành khách hàng và chiến thắng bằng giá trị” , NXB Lao Động Xã hội 6, Tài liệu tạp chí thương mại , các số ra năm 2008 và đầu năm 2009 7, Tạp chí công nghiệp , các số ra năm 2008 và đầu năm 2009 8, PTS Lê Dăng Doanh,Th.S Nguyễn Thị Kim Dung, PTS Trần Hữu Hân, “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước”,Nxb Lao động, Hà nội NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN Ngày tháng năm 200 GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN