Chuyên đề Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Công ty TNHH Nhựa Hòa Phát

là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao động. Vận dụng thành công chính sách này la một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho người lao động. Phương pháp giáo dục tâm lý : Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ? Ngược lại, họ sẽ cảm thây thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ… Những vấn đề này ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động. Tính hấp dẫn trong công việc tạo ra sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động. Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người lao động đó trong quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động đó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo đối với công việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo và duy trì động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy hết năng lực làm việc của họ một cách tối đa trong những điều kiện dù là bình thường nhát. Nhà quản lý cần giựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thỏa mãn, thoải mái khi những chính sách doanh nghiệp như: Tiền lương, thưởng, phúc lợi phù hợp với nhu cầu và năng lực của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả người lao động, có người chỉ thích tiền nhưng có người không phải là như vậy, có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đi lại nhiều… Vì vậy, mà nhà quản lý cần giựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất. Trong việc giáo dục tâm lý để tạo duy trì động lực cho người lao động, thì việc cho người lao động hiểu được nếu họ hoàn thành công việc của họ suất sắc thì tại doanh nghiệp đó họ có thể thăng tiến lên một vị trí cao hơn. Việc này thường đi kèm với lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời, cái tôi của họ cũng được thăng hoa. Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động, đồng thời đối với doanh nghiệp cũng là cơ sở đễ giữ gìn, phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp. Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hóa công việc. Làm phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. Mục đích của chương trình này là làm cho công nhân đa năng, đa dụng hơn khi cần thiết họ có thể làm những công việc khác nhau. Ngoài ra chương trình này cũng mở rộng cơ hội cho những người có khả năng gìn giữ chức quản trị sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng được xem xét như một quá trình thử việc, nếu người lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác. Về các mối quan hệ công việc, đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan sự thuận tiện của cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đó. Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó bằng cách thỏa mãn nó từ bên ngoài và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Vì vậy đối với nhiều người những tương tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thỏa mãn nhu cầu bạn bè và quan hệ xã hội. Khen ngợi là hoạt động có sức mạnh nhất mà nhà quản lý có thể làm. Quả thật nó là chìa “khóa vàng” trong việc đào tạo nhân viên và nguyên tắc lấy thành công của mỗi nhân viên cũng như chính bạn. Khen ngợi nhằm vào việc củng cố hành vi, đưa nhân viên gần với mục tiêu của nhà quản lý hơn. Trong những bí quyết quản lý thành công như: Đặt mục đích. Khen ngợi, khiển trách… Thì khen ngợi là quan trọng nhất. Bởi nó là yếu tố giúp cho nhân viên nhận ra đích cần đạt tới. Khiến cho họ nhìn thấy được động lực phấn đấu và yêu thích công việc. Để bắt đầu, bạn hãy nhìn khắp tổ chức của mình và bạn sẽ thấy được lúc nào bạn có thể “bắt một ai đó làm cái gì đó ngay lập tức”. Hãy cho nhân viên đó “một lời khen ngợi”. Để sự khen ngợi có hiệu quả thì phải tiến hành ngay lập tức và cụ thể. Hãy nói chính xác, càng sớm càng tốt với một nhân viên rằng: Anh/ chị đã làm đúng một việc gì đó. VD: Anh đã viết và trình bày rất tốt bản báo cáo cuối tháng của phòng Hãy sử dụng những dẫn chứng cụ thể bằng số hay tình huống cụ thể để khen ngợi. Những nhận xét chung chung như: “rất cám ơn sự cố gắng của anh” hoặc “Hãy làm tốt như vậy nhé”… Thường ít vẻ thành thực, do vậy kém hiệu quả. Để tránh khen ngợi bừa bãi, trước hết cần biết nhân viên đã làm đúng việc gì. Nhà quản lý cần ghi chép thời gian quan sát nhân viên và đặc biệt khen ngợi những tiến bộ của họ khi nhận thấy. Sau khi khen ngợi nhân viên của mình, hãy nói cho họ rõ bạn cảm thấy như thế nào về việc họ đã làm. không nên nói kiểu bác học thâm thúy quá mức. Hãy nói thật lòng những cảm nghĩ từ tâm can mình. Mặc dù lời khen ngợi không chiếm nhiều thời gian nhưng tác dụng của nó để lại rất lấu bền. Để lắm vững kỹ năng khen ngợi, nhà quản lý cần phân tích trước khi khen ngợi: Bạn khen ngợi vì hôm đó bạn thấy tốt đẹp hay vì bạn cảm thấy nhân viên đó đáng khen ngợi? Khen ngợi vì hoàn thành tốt những nhiệm vụ mới được giao hay khen ngợi vì hoàn thành vượt mức kế hoạch nhiệm vụ đã đặt ra từ trước? Trước đây bạn có khen ngợi những hành vi tương tự của người đó không? Có người nào khác trong tổ chức/ Cty khác có liên quan mà bạn cũng nên khen ngợi không? Và nhà quản lý cũng cần phân tích sau khi khen ngợi: Việc khen ngợi có nâng cao được sự gắn bó và tạo được động lực cho người được khen ngợi không? Bạn có khen ngợi quá mức, không đúng với thực tế công việc không? Nếu có thì tại sao? Bạn có nói thêm “Nhưng mà…” và cung cấp thông tin phản hồi ít nhiều có tính chất phê phán không? Một điều quan trọng cần nhớ trong vấn đề khen ngợi, đó là đừng chờ đợi một công việc thật sự hoàn mỹ rồi mới tiến hành khen ngợi mà hãy khen ngợi những người mà kết quả đạt được gần đúng hay tương đối đúng. Thông thường những gì mà chúng ta hướng tới là “hoàn toàn đúng” vì thế nếu bạn chờ đợi đến khi tất cả là hoàn hảo trước khi thừa nhận mới khen ngợi thì có thể sẽ không bao giờ có. Hãy dành ít nhất 2h trong tuần để khen ngợi. Hãy ghi điều đó vào lịch, sổ tay làm việc của bạn. Tạo lập môi trường làm việc năng động sẽ không khó khăn, nếu người lãnh đạo biết lắng nghe nhân viên, khuyến khích họ chủ động kiến nghị trong công việc. Sự trì trệ thường xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc lâu ở một vị trí. Những công viêc lặp đi lặp lại, làm họ mất dần hứng thú. Nếu không có sự đổi mới, các nhân viên này sẽ tự giảm thời gian làm việc, hoặc dùng nó nhiều hơn cho việc đọc báo, lên mạng hay tán gẫu với đồng nghiệp... Họ rời bỏ công ty hay không, và doanh nghiệp có cần giữ nhưng nhân viên này không? Đối phó với tình huống này, một số doanh nghiệp sử dụng biện pháp tăng cường sự giảm sút, thúc ép những nhân viên này tăng cường dộ làm việc hoặc cứng rắn hơn là sa thải. Dù sao tất cả vẫn chỉ là những giải pháp tình thế, tâm lý chán nản sẽ lại xuẫt hiện, khi gốc của vấn đề chưa được giải quyết: Công việc nhàm chán làm mất động lực làm việc cho người lao động. Công việc thu hút người lao động không là lương cao, mà môi trường làm việc năng động. Thực chất đó là công việc luôn được bổ sung, được "làm mới". Người lao động không cần phải rời bỏ công việc hoặc công ty họ đang làm, mà họ vẫn co được cơ hội phát triển và thách thức mới. Bổ sung công việc cho phép người lao động gánh vác những nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau, hay là thúc đẩy họ hoàn thành công việc với tinh thần tự chủ và sáng tạo. Việc bổ sung công việc có thể tạo không gian để người lao động tìm tòi, thực hiện cái mới. Qua đó cải thiện môi trường làm việc, để người lao động nhiệt tình đóng góp cho mục tiêu phát triển của công ty, đồng thời khuyến khích người lao động mở rộng kiến thức và năng lực… Người lãnh đạo giỏi cần phải cho người lao động thấy công việc của họ quan trọng thế nào đối với công ty; họ đã sử dụng kỹ năng nào, những kỹ năng nào chưa dùng tới; họ có cảm thấy công việc có đủ thách thức và thực sự có giá trị không; họ mong muốn có thay đổi gì trong công việc hiện tại ... Điều đó giúp nhân viên tự bình xét công việc của mình, tự họ tìm và ở cấp độ cao hơn, người lao động cần được đảm bảo họ có cơ hội phát triển nhưng không phải đương đầu với rủi ro quá lớn. Ai cũng muốn có cơ hội khẳng định mình. Bởi vậy, công việc với những thách thức và cơ hội phát triển luôn thu hút họ. 3. Phương pháp hành chính tổ chức: Quản trị nhân lực là một khoa học và là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để xây dựng lên những chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người có sự khác biệt về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý. Trong phê bình cũng vậy. Phê bình vừa là chuyện dễ dàng nhưng cũng vô cùng khó khăn. Các sếp cần phải có nghệ thuật phê bình cấp dưới thế nào để không ảnh hưởng đến mối quan hệ đôi bên vừa giúp nhân viên của mình tiến bộ? Cách sau có thể giúp ích cho bạn. Làm rõ nguyên nhân vấn đề trước khi phê bình: Làm rõ sự thật là nền tảng cơ bản để bạn có cách phê bình và giải quyết vấn đề xác đáng nhất. Điều đó đảm bảo sự công bằng, thái độ trọng dụng của bạn với nhân viên cũng như khả năng giải quyết sự việc chính xác, quyết đoán của bạn. Đừng vì bên trọng bên khinh mà quên mất vai trò “trọng tài” công bằng, thưởng phạt phân minh của mình. Có cái nhìn khách quan để xem xét, điều tra nguyên nhân căn bản của vấn đề. Làm được điều ấy, nhân viên càng thªm phần nể phục bạn. Chọn thời điểm và thời gian thích hợp: Không thể phê bình khi bạn đang quá nóng giận, thất vọng hay vội vàng, cũng không phải chỉ trách thẳng thắn những vấn đề “tế nhị” trước các nhân viên khác. Bởi trong thời điểm ấy, nhân viên sẽ có khuynh hướng nghĩ rằng lời phê bình của bạn có mục đích hạ nhục một cá nhân nào đó. Hiểu tính cách mỗi nhân viên của mình từ đó chọn cách phê bình đích đáng nhất. Có thể trực tiếp hay gián tiếp, công khai hay gặp riêng từng người để phê bình. Tuy nhiên việc phê bình sẽ “nguy hiểm” nhất khi trong bạn đang chứa đầy cảm xúc, cho dù việc này có thể làm bạn “hạ hỏa” nhưng về lâu dài, lợi bất cập hại. Khen mà chê: Không mất gì những lời nói nhẹ nhàng, hóm hỉnh nhưng lại hiệu quả. Một số ông sếp “vui tính” có cách “ đặc trị” nhân viên đi làm muộn vô cùng khéo léo: “Cậu làm việc hiệu quả đấy, nhưng cố gắng đến đúng giờ để mọi người không phải chờ lâu nhé”. Hãy cố gắng nói với nhân viên theo cách mà tự họ cảm thấy được đối xử công bằng, được tôn trọng, không thấy bị sỉ nhục, tức giận hay có cảm giác bị tổn thương. Không nhân viên nào lại cố tình “phạm lỗi” hoặc không sửa sai dưới sự lãnh đạo tài tình của sếp. Tránh “tấn công” cá nhân: Bạn hãy cẩn thận trong lời lẽ phê bình của mình, đôi khi chỉ là vô tình nói ra những câu: “Anh lúc nào chẳng thế”, “Anh lại định chống đối nữa hả?”…Dù không có ác ý gì, nhưng những câu nói kiểu này sẽ làm nhân viên phật lòng, hơn nữa còn đánh tiếng xấu cho rằng sếp tấn công cá nhân. Đồng thời, không nên uy hiếp nhân viên đến chân tường. Khi nhân viên đã biết nhận lỗi, hãy dừng chủ đề phê bình lại, tạo cơ hội để họ sửa sai. Đừng nhắc đi nhắc lại trước mặt mọi người về lỗi lầm của một ai đó, tránh để họ nhầm tưởng sếp lấy việc công để giải quyết thù oán cá nhân. Khen ngợi kịp thời sự tiến bộ: Nếu đã dành thời gian để phê bình, bạn đừng quên dành thêm chút thời gian để khen ngợi. Điều này không chỉ giúp đẩy nhanh tốc độ quá trình “cải tạo” nhân viên, mà xa hơn, việc phê bình được lưu tâm. Nếu những lời khen ngợi được đồng hành cùng lời phê bình, nhân viên của bạn sẽ trở nên bình tĩnh tự đánh giá thường xuyên bản thân, công việc của họ mà không phải lo sợ khi nghĩ đến những lời phê bình, rầy la của sếp. Đồng thời, đó cũng là động lực để họ cố gắng sửa sai cũng như phát huy năng lực tối đa. Nghiên cứu còn cho thấy các tổ chức có giao tiếp và truyền thông nội bộ hiệu quả có khả năng duy trì nhân viên cao gấp 4 lần các tổ chức giao tiếp kém hiệu quả, đồng thời mang lại nhiều hơn 19.4 % giá trị thị trường tương ứng. Các cuộc nghiên cứu về mức độ hài lòng nhân sự ở các doanh nghiệp trong nước cũng minh chứng các lý do chủ yếu vì sao nhân viên cấp quản lý trung gian thường rời bỏ công ty sau 2 -3 năm công tác. Trường hợp tiêu biểu là một công ty kiến trúc & trang trí nội thất hàng đầu của Việt Nam gần đây đã thuê tư vấn nhân sự từ bên ngoài để tìm hiểu lý do & giải quyết tình trạng nhân viên & cấp quản lý rời bỏ công ty vì những lý do phi tài chính như trên, mặc dù đơn vị này thuộc nhóm 25% các công ty có mức lương cao nhất tại thị trường Việt Nam. Bên cạnh lý do chưa hài lòng về thu nhập hay ước mong tìm kiếm cơ hội việc làm hấp dẫn hơn, một số lý do “phi tài chánh” khác thể hiện cảm nhận & niềm tin của người lao động đối với doanh nghiệp. Sau một thời gian phục vụ công ty, nhân viên thường hay rơi vào tâm trạng “hoang mang” và thiếu định hướng vì nhiều lý do phi tài chánh khác nhau như không hiểu rõ mục tiêu và công ty sẽ đi về đâu trong tương lai do không cảm nhận được sự chia sẻ của ban lãnh đạo; cảm nhận không rõ vai trò & ý nghĩa của bản thân đối với công ty hoặc liệu chúng có phù hợp với mục tiêu công ty hay không; bản thân họ nên hành xử & ra quyết định hàng ngày như thế nào để phù hợp với tinh thần thương hiệu hay yêu cầu của ban lãnh đạo trong điều kiện chính sách công ty chưa quy định rõ ràng; kể cả phương thức đánh giá, công nhận & khen thưởng chưa hợp lý về hiệu quả và thành tích cá nhân vì hầu hết các tiêu chí & tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả nhân viên còn mang tính cảm tính và lệ thuộc vào “thiện chí” của lãnh đạo hay cấp quản lý. Mặt khác, cấu trúc tổ chức và cơ chế phân quyền – giao quyền của các công ty trong nước làm hạn chế quyền chủ động trong quản lý & thực thi công việc. Như vậy, nhân viên ngoài mong muốn thoả mãn nhu cầu “chức năng” về mức thu nhập hợp lý, họ còn quan tâm nhiều đến việc thoả mãn nhu cầu “cảm xúc” như chứng tỏ vai trò & năng lực bản thân, vị thế trong xã hội, nhu cầu truyền thông và giao tiếp xã hội, niềm vui trong công việc, sự cổ động và khuyến khích làm việc nhờ việc công nhận và khen thưởng từ lãnh đạo, đồng nghiệp và xã hội… Nếu mục đích & hành vi của cá nhân phù hợp với mục đích & văn hóa doanh nghiệp, nhân viên dễ bị lôi cuốn và phát huy tốt nhất năng lực cá nhân để đóng góp cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không đáp ứng tốt nhu cầu trên của nhân viên, đặc biệt đối với cấp quản lý, họ dễ bị suy giảm nhiệt tình, động cơ & hiệu quả công việc. Điều này có thể xuất phát từ lý do các doanh nghiệp chưa có chiến lược công ty rõ ràng; ban lãnh đạo không biết cách hoặc không cởi mở trong việc chia sẻ mục tiêu, chiến lược hay văn hóa công ty cho nhân viên. Thiếu niềm tin vững vàng vào lãnh đạo và tương lai doanh nghiệp có thể dẫn đến việc suy giảm lòng tin vào chính bản thân & công việc hiện tại và tất yếu dẫn đến tình trạng nhân viên “nói lời chia tay” doanh nghiệp. Thời kỳ khủng hoảng kinh tế hiện nay có tác động tiêu cực nhiều đến tinh thần & tự tin của nhân viên lại càng đòi hỏi các doanh nghiệp quan tâm hơn đến việc duy trì & củng cố nguồn lực nhân sự này. Theo quan điểm quản trị mới, nhân viên chính là một loại khách hàng quan trọng mà doanh nghiệp cần làm hài lòng trước tiên để đảm bảo “đối tác nội bộ” này tích cực tham gia đóng góp cho công ty, gắn bó lâu dài & nỗ lực phục vụ khách hàng tốt nhất. Các cuộc khảo sát định kỳ hàng năm về mức độ hài lòng nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá thực trạng tình hình nhân sự để từ đó điều chỉnh kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp hơn. Truyền thông nội bộ dẫn dắt hành vi nhân viên & thành công cho doanh nghiệp Xây dựng thương hiệu nội bộ nhằm mục tiêu giúp nhân viên chia sẻ hệ thống tôn chỉ (tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị), cốt lõi thương hiệu, những chuẩn mực về văn hóa & hành vi ứng xử phù hợp với cốt lõi và hình ảnh thương hiệu; mọi người hiểu rõ các chính sách & thủ tục làm việc; thấu hiểu & biết cách vận dụng cốt lõi thương hiệu vào thực tiễn để đối thoại & phát triển hình ảnh thương hiệu thành công; mọi người cùng hợp tác với cùng mục đích chung và hỗ trợ nhau làm việc hiệu quả. Như vậy, truyền thông nội bộ xuất sắc không chỉ nhắm đến việc thông báo hay truyền đạt được thông điệp mà còn nhắm đến mục tiêu cao hơn là kết nối chiến lược kinh doanh với vai trò & hiệu quả của từng nhân viên. Doanh nghiệp truyền thông nội bộ tốt sẽ tạo sự khác biệt, gia tăng năng suất và & sử dụng hiệu quả nguồn lực tốt hơn. Cải thiện các hoạt động giao tiếp nội bộ sẽ giúp nhân viên tăng cường hiểu biết, cam kết gắn bó chặt chẽ với nhau trên tinh thần hợp tác đồng đội và luôn nỗ lực để đạt đến tầm nhìn & sứ mệnh công ty thể hiện qua công việc hàng ngày. Việc truyền thông nói chung hay truyền thông nội bộ nói riêng cần thể hiện tính tương tác hai chiều. Mọi doanh nghiệp đều mong muốn lôi cuốn nhân viên tham gia tích cực, ngược lại mọi nhân viên cần nhiều hơn là thông tin thuần túy, nghĩa là họ cần sự tương tác & đối thoại 2 chiều để có cơ hội phản biện & đóng góp ý kiến cho doanh nghiệp. Làm thỏa mãn và lôi cuốn nhân viên tham gia nên từ 2 góc độ: giúp họ hiểu rõ về doanh nghiệp, mối quan hệ giữa nhân viên & doanh nghiệp thể hiện qua sự hiểu biết về vai trò hay ý nghĩa của cá nhân & đội nhóm đối với mục tiêu của doanh nghiệp (góc độ lý trí); gia tăng hài lòng của cá nhân & lòng say mê với tư cách là một thành viên tích cực (góc độ cảm xúc). Bước kế tiếp là hướng dẫn nhân viên chuyển hóa cốt lõi thương hiệu thành những mục tiêu và hành động cụ thể cho từng bộ phận chức năng và từng cá nhân – điều mà các công ty quốc tế hay gọi là làm thế nào đưa thương hiệu vào cuộc sống. Việc thấu hiểu sâu sắc ý nghĩa & cách ứng dụng vào thực tiễn sẽ giúp hỗ trợ nhân viên ra quyết định một cách linh động, phù hợp với mục đích và lời hứa thương hiệu; hạn chế mâu thuẫn phát sinh trong công việc hàng ngày. Truyền thông và giao tiếp chính là yếu tố nền tảng giúp xây dựng & phát triển văn hóa doanh nghiệp, một môi trường được xây dựng dựa trên hệ thống tôn chỉ, thương hiệu, quy trình & môi trường làm việc. Truyền thông nếu kém hiệu quả tất yếu dẫn đến tình trạng doanh nghiệp không có bản sắc và văn hóa vững vàng, làm giảm tác động lôi cuốn & tập hợp nhân viên gắn bó trung thành với doanh nghiệp. Truyền thông nội bộ tốt góp phần tạo ra niềm cảm hứng, lôi cuốn và gắn kết lâu dài nhân viên với doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên cấp thấp nhất đều truyền thông nhất quán chiến lược và hình ảnh thương hiệu. Truyền thông thương hiệu nhất quán giúp gia tăng trải nghiệm tích cực cho thương hiệu tại mọi điểm tiếp xúc với khách hàng, từ đó cải tiến hiệu quả của doanh nghiệp & dẫn dắt thành công cho kinh doanh. Một điểm chung của “100 công ty tốt nhất” do tạp chí Fortune (Mỹ) bình chọn là những người lãnh đạo đều chú trọng đến các chương trình xây dựng thương hiệu nội bộ. Họ hiểu rõ rằng lợi nhuận của công ty có liên quan trực tiếp đến nhân viên là những người hiện thực hóa tầm nhìn & sứ mệnh của công ty qua công việc hàng ngày. Nói cách khác, ban lãnh đạo các doanh nghiệp nên tăng cường đối thoại, lôi cuốn & quan tâm chăm sóc nhân viên nhiều hơn. Nhân viên vui vẻ & hài lòng sẽ dẫn đến việc thỏa mãn khách hàng và kinh doanh sẽ có nhiều cơ hội thành công. Quá trình lao động bao giờ cũng diễn ra trong môi trường sản xuất nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của người lao động rất phong phú và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau: Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là vấn đề tập trung tinh thần, nhịp đô, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng thú của người lao động. Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng đến tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động. Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến tâm lý của cả nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua của doanh nghiệp. Tác phong của nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này. Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi: Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất và chất lượng lao động. Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách của doanh nghiệp tác động đến rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động. ở một khía cạnh nào đó người lao động phải chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp. Ví du: không có chính sách luân chuyển trong công việc thì rất dễ gây nên sự nhàm chán công việc cho người lao động, không có chính sách đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến và sẽ mất đi một phần động cơ của người lao động, một thành tích dạy được nếu như không có thưởng hoặc một lời khen thì sẽ làm giảm đi sự nỗ lực tiếp theo của người lao động.. Rất nhiều vấn đề được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách đến người lao động. Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung. PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM TẠO - DUY TRÌ ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHỰA HÒA PHÁT I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY. - Tên công ty: Công ty TNHH Nhựa Hòa Phát - Trụ sở đăng ký của công ty là: Khu công nghiệp An Quý – Xã Bạch Sam – Huyện Mỹ Hào – Tỉnh Hưng Yên. - Điện thoại: 03213 946 056 - Fax: 03213 946 058 Đây là công ty thuộc sở hữu vốn 100% của tư nhân, được thành lập từ năm 2005. Lĩnh vực kinh doanh chính là sản xuất và phân phối các loại bao bì nhựa về các ngành công nghiệp, hóa mỹ phẩm, dược phẩm và hàng tiêu dùng… Từ khi mới thành lập với số vốn ban đầu khiêm tốn và trang thiết bị còn chưa hiện đại. Đến nay, Công ty TNHH Nhựa Hòa Phát đã trở thành một công ty chuyên sản xuất rất nhiều loại mặt hàng trên 20 tỉnh thành trên cả nước như: Hải Dương, Hải Phòng, Hà Nội, Hưng Yên, Bắc Giang… Công ty đã xây dựng và đầu tư hàng chục trang thiết bị máy móc hiện đại phục vụ cho sản xuất và kinh doanh của công ty đạt hàng trăm tỷ đồng/năm. Mô hình quản lý: Giám đốc P.Kế toán Quản đốc P. Nhân sự P.KCS P.Vật tư Tổ trưởng P. Kỹ thuật Tổ trưởng Công nhân Công nhân Công nhân II. THỰC TRẠNG TẠO VÀ DUY TRÌ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHỰA HÒA PHÁT. 1. Sử dụng phương pháp kinh tế: Một trong những triết lý kinh doanh của công ty “ Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất”. Năm 2009, công ty đã có một đội ngũ gồm 88 người lao động chất lượng, có trình độ, lành nghề và tận tụy, trong đó có nhiều cán bộ chủ chốt có bề dày gắn bó với công ty. Công ty luôn tuân thủ quy chế lao động – tiền lương chung theo quy định của nhà nước, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, chú trọng chế độ đãi ngộ đặc biệt thỏa đáng nhằm thu hút và phát triển nguồn nhân lực dồi dào. Thời gian làm việc, điều kiện làm việc của người lao động cũng được tuân theo quy định về thời gian làm việc, bảo hộ, an toàn. Chế độ lương của công ty theo khung bảng lương quy định theo trình độ, tay nghề, cấp bậc hoặc khoán theo từng sản phẩm tùy từng vị trí và chức năng công việc. Việc xem xét điều chỉnh lương cũng được thực hiện theo từng quý. Năm 2010, mức lương bình quân của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty là 3.500.000 VNĐ/tháng. Cùng với sự lớn mạnh của công ty thì thu nhập của người lao động tại Nhựa Hòa Phát không ngừng được tăng cao. Cơ chế tiền lương trong công ty nhăm hướng tới lợi ích của người lao động, tạo điều kiện để họ yên tâm công tác và làm việc tại công ty. Về chính sách thưởng, ngoài lương tháng 13, công ty có các hình thức thưởng dựa trên vượt sản lượng bán hàng, sản xuất, theo thành tích cán bộ công nhân viên tiên tiến suất sắc, thưởng theo sáng kiến kỹ thuật. Trong năm 2009, công ty đã tổ chức cho cán bộ công nhân viên tại công ty đi tham quan nghỉ mát, khám sức khỏe định kỳ cho tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty đã ký hợp đồng lao động đều được đóng các bảo hiểm xã hội, cũng như hưởng đầy đủ các quyền lợi mà luật lao động quy định. Vào các thời điểm sản xuất cao điểm, để đẩy nhanh việc hoàn thành kế hoạch sản xuất, công ty luôn có những đợt thi thưởng phát động tới toàn thể cán bộ công nhân viên, kết thúc mỗi đợt đều có sự tổng kết đánh giá và khen thưởng kịp thời các cá nhân, tập thể có thành tích xứng đáng. Đây là một hoạt động nhằm khơi dậy lòng nhiệt tình, hăng say làm việc của người lao động trong công ty, giúp họ thêm tin yêu vào sự lớn mạnh của công ty. Hiện nay, ở Công ty Nhựa Hòa Phát có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao song nhiều người vẫn không muốn làm việc trong Công ty mà họ muốn làm việc xong các cơ quan, doanh nghiệp Nhà nước với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các công ty tư nhân hoặc liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là công ty không đáp ứng được nhu cầu thăng quan tiến chức của những người này so với các cơ quan, doanh nghiệp Nhà nước... Đối với nhưng đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn thực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp. 2. Sö dông ph­¬ng ph¸p hµnh chÝnh tæ chøc: Công ty Nhựa Hòa Phát luôn đặt kỷ cương, trách nhiệm và chất lượng lên hàng đầu. Tại xưởng sản xuất đã đề ra rất nhiều các quy định chặt chẽ, tuân thủ quy định sản xuất để đảm bảo an toàn lao động, đồng thời cũng tạo định hướng cho nhân viên làm việc hiệu quả. Nhân viên vì vậy mà luôn luôn tuân thủ theo đúng quy định của công ty. Đối với những nhân viên mới, luôn có người hướng dẫn chi tiết cho từng động tác trong quá trình làm việc, ngoài ra còn có camera giám sát 24/24 để cho người lao động nghiêm túc thực hiện cũng như việc đảm bảo an toàn trong lao động cho các cán bộ công nhân viên trong quá trình làm việc. Tránh để xảy ra những tai nạn đáng tiếc gây thiệt hại không nhỏ cho người lao động, công ty và tinh thần làm việc chung của toàn công ty. Ngoài các chính sách khen thưởng hấp dẫn thì bên cạnh đó còn có những quy định xử phạt hết sức nghiêm minh để xử lý những trường hợp người lao động vi phạm kỷ luật, tăng cường ý thức kỷ cương cho người lao động. 3. Sử dụng phương pháp giáo dục, tâm lý: Để đảm bảo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty luôn không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề theo kịp với công nghệ tiên tiến, tăng năng xuất lao động. Công ty luôn tổ chức thường xuyên các đợt tập huấn và kiểm tra tay nghề cho toàn bộ lao động. Vừa qua, ban lãnh đạo công ty đã phối hợp với các bộ phận khách hàng và các chuyên gia đanh giá ISO đã tổ chức buổi gặp gỡ, thảo luận về chất lượng các bộ phận sản xuất thường xuyên có các đợt kiểm tra xếp loại tay nghề công nhân và kỹ thuật. Giám đốc công ty đã từng nói: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định trên, vị Giám đốc ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất. Tuy nhiên trong công ty có nhiều cấp bậc quản lý, khó tránh khỏi những việc va chạm giữa các cấp bậc. Từ lâu đã hình thành lên những nhóm thế lực tách riêng và những ai không trong nội bộ những cá nhân này thường phản ánh rằng họ làm việc cảm thấy bị ức chế, bị đè nén và bị đối xử thiếu công bằng. Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho công ty, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo công ty phải biết cách khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. Và quan tâm hơn nũa đến đời sống của nhân viên, mang lại công bằng trong công việc. “Nếu đã không biết khích lệ nhân viên thì làm sao họ có thể trở thành nhà quản lý được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc. Thường xuyên khen ngợi, nhưng phải chân thành. Lời khen giúp nhân viên biết họ giỏi giang, nhưng hoài nghi sẽ tăng lên nếu họ biết những lời ấy chỉ nhằm xoa dịu. Tệ hơn nữa, khi tin rằng lãnh đạo không phân biệt được việc quan trọng với việc xoàng xĩnh thì cấp dưới sẽ không còn tôn trọng lãnh đạo. Vì vậy, nếu thấy hành động xuất sắc, hãy khen ngợi nhân viên. Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của mình. Các doanh nhân thành đạt trên thế giới luôn là những người có tài khích lệ nhân viên như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới. Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, một số thành viên Hội đồng quản trị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và đề nghị Giám đốc ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ lương. Sau ít phút suy nghĩ, Giám đốc cho biết sẽ xử lý việc này trong thời gian sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: “Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc chung của công ty”. Thoạt đầu cứ ngỡ như Giám đốc quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tế đã chứng minh điều ngược lại. Hầu như không còn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Thì ra, chính quyết định trên đã khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì công ty hơn là vì những sở thích cá nhân. Tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công của mỗi công ty. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình, thì mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp động viên khả năng của các nhân viên. Môi trường làm việc trong công ty được đánh giá là thân thiện và chuyên nghiệp với người lao động. Tại các văn phòng, nhà máy người lao động được làm việc trong điều kiện tốt nhất với những thiết bị hỗ trợ hiện đại. Với phương châm hướng tới lợi ích của người lao động, công ty luôn tạo mọi điều kiện để người lao động có được môi trường làm việc thuận lợi, giúp họ cống hiến hết khả năng của bản thân. Đảm bảo vệ sinh lao động là một trong những yếu tố quan trọng góp phần phát triển sản xuất ổn định và bền vững. Chính vì vậy, liên tục trong nhiều năm qua, công ty đã tổ chức nhiều đợt huấn luyện và nâng cao ý thức về an toàn, vệ sinh lao động cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó, đội ngũ lãnh đạo từ cấp cao đến cấp thấp luôn thể hiện một phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhiệt tình, là tấm gương tốt cho các nhân viên học tập. Chính điều này đã tạo mọt sức mạnh to lớn cho công ty Nhựa Hòa Phát. 4. Đánh giá chung: a. Ưu điểm: Những phương pháp tạo và duy trì động lực cho người lao động đang sử dụng ở Nhựa Hòa Phát thực sự đã tạo tâm lý làm việc hang say cho cán bộ công nhân viên ở đây. Người lao động đã phát huy năng lực làm việc của mình cũng như được trau dồi các kỹ năng tay nghề. Những chính sách lương thưởng đang áp dụng đã làm cho nhân viên của công ty ổn định thu nhập, phấn chấn với những công việc đang làm. Đó có thể nói là những thành công mà các cấp quản lý trong công ty đã làm được. b. Nhược điểm: Phương pháp kinh tế: Cùng với sự lớn mạnh của công ty, thu nhập của người lao động đã không ngừng được tăng cao. Song so với mặt bằng chung, mức thu nhập này chưa phải đã là thực sự hấp dẫn, đặc biệt với những người lao động chất lượng cao. Thời gian tới công ty nên có sự nghiên cứu nhằm có chính sách lương thưởng hợp lý trong toàn thể các công ty thành viên. Bởi thực tế, điều kiên tiên quyết để người lao động yên tâm công tác và cống hiến là họ phải có mức thu nhập thực sự xứng đáng. Ngoài ra cũng nên có chế độ ưu đãi nhằm thu hút, phát huy những lao động có chất lượng cao về làm việc tại công ty cũng như giữ chân những người đang làm việc. Các hoạt động phúc lợi còn mang tính hình thức và mới chỉ hướng tới một số bộ phận trong tổng thể người lao động. Vẫn còn một số ít người lao động chưa tiếp cận tới các hoạt động đó. Do vậy, thời gian tới những hoạt động phúc lợi nên được triển khai một cách sâu rộng hơn nữa, thường xuyên và đa dạng hơn nữa. Điều này giúp cho người lao động có điều kiện tham gia. Về phương pháp tổ chức hành chính: Một số chính sách đào tạo còn chưa đi sâu vào đại bộ phận người lao động. Nhiều hoạt động ngoại khóa mới chỉ đáp ứng được số lượng nhỏ so với nhu cầu. Chế độ khen thưởng chưa thực sự làm các hoạt động thi đua trở thành các phong trào lớn trong công ty. Về phương pháp giáo dục tâm lý: Tiếp tục có những chính sách đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ, tiếp cận kiến thức, công nghệ hện đại cho người lao động trong toàn công ty. Song thời gian tới nên chú trọng công việc nâng cao trình độ tay nghề cho người công nhân trực tiếp tại nhà máy. Việc nâng cao tay nghề cho họ sẽ là nhân tố quyết định thúc đẩy tăng năng suất sản lượng của các xưởng sản xuất. Đội ngũ lãnh đạo cần được đào tạo hơn nữa, cập nhật các kiến thức cũng như công nghệ quản lý mới để họ có thể làm việc tốt trong môi trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay. Điều này giúp cho họ hình thành phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại và hiệu quả. Qua đó định hướng tốt cho nhân viên mà họ quản lý. PHẦN III MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN NHẰM TẠO VÀ DUY TRÌ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. 1. Thiết lập một môi trường làm việc tích cực: Đã bao giờ bạn phải làm việc cho một ông xếp tồi? Một trong những lý do bỏ việc của nhân viên chính là mối quan hệ phụ trách trực tiếp. Sự thực là rất nhiều người quản lý và giám sát không nhận thực được rằng, hành động và quyết định của họ tác động tới tốc độ vòng quay nhân công như thế nào. Một khía cạnh quan trọng của một chiến lược duy trì nhân lực hiệu quả là những người quản lý. Các nhà quản lý được đào tạo kỹ càng giữ một vai trò chủ chốt trong chiến lược duy trì và tuyển dụng hiệu quả. Các nhà quản lý cần kỹ năng, công cụ và kiến thức để giúp họ hiểu được duy trì nhân công của mình và cụ thể thực hiện một kế hoạch duy trì nhằm mục đích nâng cao vai trò của người lao động trong công ty. 2. Công nhận, thưởng và ủng hộ hành vi đúng: Tiền và lợi ích có thể thu hút được nhân đi vào cửa trước nhưng cần có những thứ khác để níu giữ cho họ không đi ra cửa sau. Nhân viên có một nhu cầu mang tính cơ bản của con ngời đó là được coi trọng và tự hào về công việc của họ. Các chương trình công nhận và khuyến khích góp phần đáp ứng nhu cầu này. Một nhà phân phối thiết bị thưởng cho lễ kỷ niệm đi làm của mỗi một nhân viên bằng một cái bánh và một tấm séc trị giá 200USD cho mỗi một năm đi làm. Hai lần 1 năm, con cái của nhân viên được nhận một trái phiếu tiết kiệm trị giá 50 USD khi chúng nộp bảng điểm đạt toàn điểm A. Họ kiểm tra báo cáo ghi chép về lái xe của nhân viên hai lần một năm, và bất cứ nhân viên nào bị phạt sẽ bị loại khỏi danh sách xét thưởng. Những nhân viên không bị loại sẽ được chia nhau khoản tiền thưởng trị giá 2000USD vào cuối năm. Vào các ngày thứ 6, tất cả các nhân viên sẽ làm các công việc của nhau quay vòng trong một giờ. Việc này góp phần tạo dựng một nhóm mạnh hơn, đoàn kết và cải thiện mối quan hệ trong công ty. 3. Giữ vai trò tham gia: Nhân viên có thể có mặt để làm việc, nhưng có thực là họ bắt tay và làm việc hiệu quả? Nhân viên sẽ tận tụy hơn và thực sự bắt tay vào công việc khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và kiến nghị của họ. Điều này tạo cho họ cảm giác sở hữu. Tập đoàn Sony nổi tiếng vì khả năng sáng chế và chế tạo những sản phẩm mới và mang tính đổi mới. Để nhằm mục đích thúc đẩy việc trao đổi ý tưởng trong các phòng ban, họ đã tài trợ một chương trình trình bày ý tưởng. Trong cuộc thi, các kỹ sư và nhà khoa học trình bày dự án và ý tưởng mà họ đang tiến hành. Chỉ mở đối với các là của Sony, quy trình này tạo ra một môi trường đổi mới lành mạnh và liên kết tất cả những thành viên tham gia. 4. Phát triển kỹ năng và tiềm năng: Người quản lý chịu trách nhiệm về việc duy trì nhân viên ở phòng ban của mình. Tiến hành đo chi phí doanh thu. Tập trung vào các công việc chủ chốt có tầm ảnh hưởng lớn nhất tới lợi nhuận và năng suất sản xuất. Khảo sát các phòng ban có tỷ lệ doanh thu cao nhất. Hoạch định một chương trình định hướng nhân sự hiệu quả. 5. Làm gương: Sự tận tâm với công việc phải xuất phát trước tiên từ đội ngũ lãnh đạo. Chỉ có vậy thì đội ngũ nhân viên mới theo gương. Sự tận tâm còn thể hiện ngay cả trong trường hợp người lãnh đạo phạm phải sai lầm trong công việc bằng cách thẳng thắn thừa nhận và cố gắng khắc phục cho được. 6. Đề cao tính kỷ luật nhưng vẫn khuyến khích tính linh hoạt, sáng tạo trong công việc: Kỷ luật khi được áp dụng như là tác nhân bào mòn sự tận tâm làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, nhìn từ góc độ tích cực, đây chính là những nguyên tắc quan trọng tạo dựng và đảm bảo sự ổn định trong môi trường làm việc. Chỉ những nội quy, kỷ luật không rõ ràng mới làm mất dần nhiệt huyết của đội ngũ nhân viên. Quán triệt những nguyên tắc cơ bản, doanh nghiệp cũng cần tạo một mức độ tự do nhất định để loại bỏ sự nhàm chán, khuyến khích tính linh hoạt, sáng tạo của nhân viên. 7. Thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên cấp dưới: Thái độ quan tâm lẫn nhau giữa các đồng nghiệp cần được phát huy vì đó là một bộ phận quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự quan tâm của lãnh đạo giúp các nhân viên ý thức rõ được những gì lãnh đạo doanh nghiệp đang kỳ vọng ở họ và nguyên nhân của sự kỳ vọng ấy.Động lực làm việc của họ nhờ đó được thường xuyên duy trì và phát triển. 8. Ăn mừng mọi chiến thắng: Ghi nhận những thành tựu mà nhân viên đạt được là một trong những yếu tố quan trọng nhất giúp khơi dậy động lực làm việc của nhân viên. Lãnh đạo doanh nghiệp nên khéo léo phân chia khối lượng công việc thành nhiều hạng mục nhỏ để tạo ra nhiều dịp ăn mừng sau khi mỗi hạng mục nhỏ được hoàn thành. Những sự kiện này không nhất thiết phải được tiến hành một cách hoành tráng, nhưng dù nhỏ vẫn cứ tạo được sựtự tin cần thiết cho đội ngũ nhân viên. Đây cũng là những dịp rất tốt để các nhân viên được tự do bày tỏ tình cảm để có cảm giác gắn bó hơn với doanh nghiệp. 9. Đề cao vai trò của nhà lãnh đạo: Là lãnh đạo doanh nghiệp, bạn nên lựa chọn cách giao tế phù hợp với vị trí của mình. Đối với những nhân viên cấp dưới, đặc biệt là những người mới tuyển, hình ảnh của nhà lãnh đạo doanh nghiệp thể hiện chính thương hiệu của doanh nghiệp. Nói cách khác, nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm hơn được thôi thúc làm việc hơn khi họ thấy mình lên một con tàu đang được một thuyền trưởng tài năng chèo lái. 10. Xây dựng môi trường làm việc lạc quan, vui vẻ: Thu nhập dù có cao cũng chưa chắc nuôi dưỡng được động lực làm việc nếu nhân viên luôn ở trong môi trường làm việc “căng như dây đàn”. Động lực làm việc chỉ được nuôi dưỡng tốt nếu các nhân viên thường xuyên trong tâm trạng thoải mái, vui vẻ và được thường xuyên trao đổi với lãnh đạo cùng các đồng nghiệp trong cơ quan Trong kinh doanh, nguyên tắc: “Muốn người khác làm cho mình điều gì thì hãy làm cho họ điều ấy” không phải lúc nào cũng hiệu quả. Để nói những điều khó nói một cách hiệu quả, bạn nên chọn cách phù hợp với người nghe. Nhiều lãnh đạo muốn nghe nói thẳng để hiểu rõ sự việc. Tuy nhiên, phong cách đó quá thẳng thắn và trực diện đối với nhân viên. Họ không chịu được và có thể sẽ nghỉ việc, tìm một nơi khác. Để phản hồi mang tính xây dựng, bạn phải biết những yếu tố phù hợp với người nhận. Khi bạn hiểu tính cách và trải nghiệm của nhân viên, họ sẽ hồi đáp bạn một cách tích cực. Nếu không biết về nền tảng, thử thách và ước vọng của nhân viên thì bạn đang thiếu cơ sở trầm trọng. Chính hiểu biết cá nhân về nhân viên mới giúp bạn lãnh đạo hiệu quả. Tuy cần cân nhắc để thông điệp phù hợp với nhân viên nhưng cũng có những cách có thể áp dụng chung cho mọi người, như: Công khai tin tốt, nói riêng tin xấu. Quở trách người khác nơi công cộng là thiếu tôn trọng họ, gây ra tác dụng ngược lại. Khi lúng túng, nhân viên sẽ không nghe bạn nữa. Trực diện. Theo nghiên cứu, phần lớn giao tiếp là ngôn ngữ không lời. Khi đối thoại khó khăn thì trực diện với vấn đề sẽ khiến bạn ít phải giải thích dài dòng hơn về sau. Nhờ trực diện, bạn biết người khác tiếp nhận có chính xác không, còn người khác thì đọc được ngôn ngữ qua cử chỉ của bạn. Trao đổi qua điện thoại cũng là một cách trực diện. Đừng bao giờ chê trách qua email. Email thường được dùng khi muốn tiết kiệm thời gian, nhưng trong trường hợp này, email có tác dụng ngược lại. Khi nhân viên nhận email tiêu cực từ sếp, họ sẽ gặm nhấm nó, đọc đi đọc lại nhiều lần rồi chuyền cho đồng sự để chia sẻ, hoặc suy diễn sai ý bạn. * Dùng ngôi thứ nhất “Tôi”. Lúc chê trách nhân viên cũng là lúc bạn chán nản về một điều tiêu cực nào đó diễn ra trong công ty. Tuy nhiên, hãy kiềm chế để không kết tội người khác bằng cách dùng ngôi thứ hai: “Anh đã gây ra chuyện này”, “chị đã vi phạm điều kia”. Hãy diễn đạt ý đó qua cách nói khác: “Tôi nhận thấy anh làm việc X, nhưng tôi đã mong đợi được thấy điều Y” và để người nghe tự do giải thích, tìm ra giải pháp cùng bạn. Đừng tạo áp lực khiến người khác phải phòng thủ. * Hòa nhã, cụ thể. Khen ngợi phải cụ thể, khiển trách càng phải cụ thể hơn. Chỉ rõ cách tiến bộ là tôn trọng nhân viên, vì cho thấy rằng bạn tin tưởng vào khả năng của họ. * Xác định lại. Kết thúc cuộc đối thoại, hãy hỏi người nghe về những điều họ nghe được, những việc họ định làm quanh vấn đề đó. Thông thường, dù bạn có ý rất tốt thì người khác cũng không hoàn toàn hiểu đúng ý bạn. Hãy chắc chắn rằng hai bên hiểu nhau và phối hợp nhịp nhàng. KÕt luËn Nhân viên thiếu động cơ làm việc không phải không có trong doanh nghiệp. Nếu la cà ở các quán nhậu, tình cờ bạn có thể nghe thấy rất nhiều hình thức phàn nàn của nhân viên về “sếp” như quan liªu trong công việc, thiên vị đối xử với nhân viên cấp dưới, không có tầm nhìn rõ ràng về định hướng phát triển của công ty… Bạn có thể tin chắc rằng những phàn nàn trên đều được phát ra từ những nhân viên đang thiếu động cơ làm việc. Thế nhưng nếu người ấy có chuyên môn giỏi thì sao đây? Bằng cách áp dụng những biện pháp sau, lãnh đạo doanh nghiệp hoàn toàn có thể giúp đỡ các nhân viên tìm lại nguồn cảm hứng và đóng góp được năng lực nhiều hơn vào quá trình phát triển của doanh nghiệp. Nếu nhà quản lý muốn nhân viên đóng góp nhiều hơn cho cần việc, thì cần giúp nhân viên nhìn thấy chính họ nhiều hơn trong công việc đang làm. Đây chính là chìa khoá: nếu nhà quản lý muốn tạo ra động lực cho nhân viên làm việc ở mức hiệu quả cao nhất thì cần giúp họ có nhiều tự chủ hơn trong công việc, giúp họ được cảm thấy là một phần của hoạt động kinh doanh, một phần của cộng đồng, và trên tất cả, là chủ của từng công việc đang làm. Chìa khoá cho việc lãnh đạo xuất sắc nằm ở khả năng liên hệ hiệu quả giữa lãnh đạo với nhân viên và cảm xúc của họ. Chúng ta thường nuôi dưỡng ý tưởng thúc đẩy người khác, nhưng thực tế mọi người không thể bị thúc đẩy. Cố gắng để thúc đẩy ai đó cũng giống như cố gắng bắt họ làm gì đó mà họ không muốn. Mọi việc chỉ thực sự có hiệu lực là khi chúng ta tự động viên - khi chúng ta làm điều gì đó vì chúng ta muốn. Khi chúng ta được truyền cảm hứng, chúng ta thích thú công việc của chúng ta. Chúng ta sẽ trở nên có hiệu quả và tự hào về nỗ lực của chúng ta. Chúng ta duy trì được sự tập trung và gắn kết với nhiệm vụ đó nhanh chóng. Nói ngắn gọn, chúng ta tạo ra những nỗ lực cao nhất. Do đó, việc lãnh đạo xuất sắc là việc truyền cho người khác cảm hứng để nỗ lực hết mình. Với một nhà lãnh đạo có các kỹ năng quản lý thời gian tốt cũng như có những phán đoán tốt là rất quan trọng và cần thiết, nhưng chúng vẫn chưa đủ để trở nên hiệu quả. Việc lãnh đạo xuất sắc là sự liên hệ với mọi người theo cách mà người đó truyền cho họ cảm hứng để nỗ lực hết mình. Theo triết lý lãnh đạo thì kể cả có thừa nhận hay không, chúng ta luôn luôn lãnh đạo bằng cách làm gương, thông qua lời nói (dù chúng ta nói ra hay không nói ra); trong hành động (dù chúng ta thực hiện hay không thực hiện), và trong sự biểu lộ tình cảm (dù chúng ta thể hiện hay không thể hiện). Những điều chúng ta làm và nói, trong những khoảnh khắc dường như không quan trọng, lại có thể tạo ấn tượng với những người ở xung quanh chúng ta. Con người là trung tâm của mọi hoạt động xã hội, do vậy không loại trừ bất cứ một tổ chức nào nếu tổ chức đó muốn hoạt động được tốt thì phải quan tâm đến vấn đề con người. Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt thì phải quan tâm đến vấn đề quản trị nhân lực. Do đặc điểm nhu cầu, tính cách, tâm sinh lý của mỗi người là khác nhau nên trong công tác quản trị phải đòi hỏi cả tính khoa học và tính nghệ thuật. Tạo và duy trì động lực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng tâm của nhà quản trị trong công tác quản trị nhân lực và sự thành công của nó quyết định đến thành công chung của doanh nghiệp. Trong thời kỳ trước do đặc điểm kinh tế xã hội quyết định nên việc tạo và duy trì động lực cho người lao động chi tập trung khuyến khích bằng vật chất nhung ngày nay đời sống xã hội ngày càng được nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con người không phải chỉ có mỗi nhu cầu về vật chất và còn có cả nhu cầu về tinh thần. Hiện tại nhu cầu tinh thần đóng vai trò hết sức to lớn trong việc tạo và duy trì động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Tµi liÖu tham kh¶o Sách “Quản trị nguồn nhân lực”_ TS Kim Dung. 2. Nguồn: www.thepathfinder.com.vn 3. doanhnhan360.com.(số ra thứ ba – ngày 01/ 7/ 2008, tác giả Nguyễn Thùy Trang). 4. www.saga.com.vn (số ra ngày 01/ 4/ 2007, tác giả Nguyễn Ngọc Thiện). 5. Báo Doanh Nhân Sài Gòn Cuối Tuần. (Số 107 - Ra ngày 12/ 8/ 2009, tác giả Hoàng Ngân). vietnamlearning.vn (Số 96, Năm 2009, tác giả Ngô Xuân Vũ). Baoquangnam.com.vn (Số 87, Năm 2009 – tác giả Thu Giang ). www.tapchicongsan.org.vn (Số 01 – Năm 2007, tác giả Hải Long). Báo laodong.com.vn (số 193, ra ngày 21/ 8/ 2007 – tác giả Nguyễn Thắng). Báo bnok.vn (Số 341, ra ngày 28/ 9/ 2008 – tác giả Hoàng Văn Thái). 11. Khoa khoa học quản lý - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình Khoa học quản lý _Tập 1. Chủ biên PGS.TS.Đoàn Thị Thu Hà – PGS.TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền. Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật (70 – Trần Hưng Đạo, Hà Nội), Năm 2007 tại Nhà in KH&CN. MỤC LỤC Trang