Chuyên đề Giải pháp phát triển kinh doanh của công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam –Hâm Thái

nh-S 1. Địa điểm rộng.vị trí thuận lợi, gần trục đường chính. 2. Công ty đang trong quá trình phát triển dễ dàng tiếp cận trình độ khoa học công nghệ Những điểm yếu –W 1. Cơ sở vật chất của công ty còn thấp so với yêu cầu phát triển của công ty hiện nay 2. Trình độ đội ngũ kỹ sư, cán bộ quản lý chưa cao Các cơ hội-O 1. Việt nam đang nằm trong khu vực có tốc độ phát triển cao 2. Ngành cơ khí đang được nhà nước đặc biệt quan tâm, được coi là ngành mũi nhọn Dự kiến giải pháp -S-O 1.Tăng cường các hoạt động marketing và hoàn thiện hơn trang Web của công ty để thu hút khách hàng hơn nữa 2.Chú trọng hơn nữa đến hoạt động đầu tư, tiếp cận công nghệ hiện đại Dự kiến giải pháp W-O 1.Tranh thủ hơn nữa sự hỗ trợ của nhà nước, bổ sung hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo tính đồng bộ của dây chuyền sản xuất 2.Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ kỹ sư, cán bộ quản lý Các mối đe dọa-T 1. Mức độ cạnh tranh ngày càng cao do Việt Nam đang trong quá trình hội nhập 2. Nền kinh tế Việt Nam đang trong qúa trình chuyển đổi nên cơ chế hoạt động và quản lý chưa được hoàn chỉnh Dự kiến giải pháp S-T 1. Nâng cao chất lượng các sản phẩm và tăng cường dịch vụ bảo hành bảo dưỡng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng 2.Chủ động xây dựng cơ chế quản lý và hoạt động hợp lý với cơ chế thị trường và trình độ công nghệ ngày càng cao Dự kiến giải pháp W-T 1.Công ty cần đầu tư có trọng điểm, nâng cao khả năng cạnh tranh 2.Thu hút thêm đầu tư để hoàn thiện hơn về dây chuyền sản xuất Nguồn: Công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt nam -Hâm thái Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam - Hâm Thái là sự hội tụ nhiều loại chiến lược khác nhau gắn tới từng lĩnh vực cụ thể của doanh nghiệp như: chiến lược về vốn; chiến lược khoa học công nghệ; chiến lược phát triển nguồn nhân lực; chiến lược sản phẩm; chiến lược khai thác thị trường và phục vụ khách hàng; chiến lược cạnh tranh với từng đối thủ xác định... Thành công ở từng chiến lược cụ thể là bằng chứng xác đáng nhất về hiệu quả của chiến lược kinh doanh của công ty cần phải được thực hiện qua từng chiến lược bộ phận: Chiến lược về khoa học công nghệ Theo đánh giá, trình độ công nghệ của công ty nói chung vẫn ở mức trung bình .Trong công ty, việc lựa chọn thiết bị và công nghệ, song song với việc đầu tư vào dây chuyền công nghệ mới, vẫn đầu tư thiết bị đã sử dụng và cải tiến thiết bị hiện có với tốc độ đổi mới công nghệ mới đạt khoảng 7-8%/năm Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Có 2 vấn đề mấu chốt cần xem xét về chất lượng nguồn nhân lực: thứ nhất là trình độ của người lao động gắn với đào tạo và sử dụng: thứ hai là năng lực quản lý, điều hành của đội ngũ cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp. Hai vấn đề này có quan hệ mật thiết với nhau. Thực tế cho thấy chưa có một chiến lược chung phát triển chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cho ngành công nghiệp nước nhà chính vì thế đã gây khó khăn cho công ty trong việc lập và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực Hiện nay, lao động cung cấp cho công ty vẫn dựa trên 2 kênh chính là hệ thống giáo dục phổ thông và đào tạo tại chỗ trong công việc để có được kiến thức, kỹ năng tương ứng với hoàn cảnh sử dụng lao động đó.Với những hạn chế là thiếu kỹ năng (63% lao động thiếu kỹ năng, 33% có tay nghề chưa thành thạo) cả nước mới có khoảng 30% lực lượng lao động qua đào tạo có kiến thức tỷ lệ lao động được đào tạo nghề thấp, thiếu lao động chất xám về số lượng và chất lượng, thể lực lao động kém, tác phong và kỷ luật lao động công nghiệp chưa cao, chậm phản ứng với những biến động trên thị trường lao động. Một vấn đề quan trọng đặc biệt có tác động không nhỏ đến chiến lược kinh doanh là cơ chế quản lý doanh nghiệp và năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý. Đội ngũ cán bộ quản lý của công ty thường xuyên được tập huấn, đào tạo và có trình độ học vấn khá cao, có điều kiện thuận lợi để nâng cao năng lực quản lý doanh nghiệp nhưng chưa mang lại hiệu quả tương xứng. Chiến lược sản phẩm gắn với chiến lược khai thác thị trường và phục vụ khách hang. Nội dung này gắn liền với những vấn đề kỹ thuật liên quan đến sự phân tích về phía cầu mà tập trung nhất là khai thác, xâm nhập, chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở đa dạng hoá sản phẩm, phục vụ khách hàng với các dịch vụ hoàn hảo. Về chiến lược sản phẩm, chưa có sản phẩm nào là của c ông ty ghi dấu ấn rõ nét và chiếm ưu thế trên thị trường nhờ vào yếu tố chất lượng. Khai thác thị trường tiêu thụ còn chưa quyết liệt và thiếu đa dạng. sức xâm nhập còn mờ nhạt, không sâu Thời gian tới, Việt Nam sẽ tham gia đầy đủ vào AFTA, thực hiện các cam kết với APEC, thực thi có hiệu quả Hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ, gia nhập WTO. Vì vậy, đòi hỏi c ông ty phải chủ động hơn để nắm bắt tốt thị trường, tiếp cận các phương pháp bán hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng hiện đại, nâng cao tính cộng động của các doanh nghiệp bảo vệ lợi ích của mình trên thị trường thế giới, tổ chức hệ thống phân phối và kiểm soát các kênh tiêu thụ. 2.2.2. Các hoạt động xúc tiến kinh doanh Xuất phát từ yêu cầu phải có hệ thống thông tin, nhằm giới thiệu sản phẩm, hạn chế rủi ro và giảm bớt chi phí không cần thiết. Thông qua hoạt động xúc tiến các doanh nghiệp tác động vào khách hàng để thay đổi về quan niệm sản phẩm, mở rộng nhu cầu đối với người tiêu dùng. Xúc tiến bao gồm quảng cáo, áp dụng kỹ thuật xúc tiến bán hàng và các biệ pháp yểm trợ khách hàng. 2.2.2.1. Quảng cáo Quảng cáo là hình thức hoạt động quan trọng nhất trong chiến lược chiêu thị khách hàng. Là một sản phẩm đối với cả những người kinh doanh sản phẩm cơ khí còn hiểu biết một cách sơ sài. Hiện nay công ty đã sử dụng các phương tiện quảng cáo sau Thứ nhất, tạp chí chuyên ngành cơ khí và công nghiệp; loại tạp chí trên có độc giả riêng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu tìm hiểu một cách chi tiết về các sản phẩm cơ khí. Chính vì vậy, thông qua quảng cáo trên tạp chí công ty đã khai thác tốt hình ảnh cũng như màu sắc để đến với khách hàng một cách hiệu quả nhất. Thứ hai, phim quảng cáo: là phương tiện quảng cáo chuyên dung đặc biệt đối với những mặt hàng có giá trị kinh tế cao đã được công ty áp dụng thường xuyên. Với những ưu điểm là khai thác tốt hình ảnh âm thanh, màu sắc và thông tin về quá trình sản xuất, có tác dụng rất lớn đến những người quan tâm. 2.2.2.2. Khuyến mãi Khuyến mãi là hoạt động xúc tiến kinh doanh nhằm xúc tiến việc bán hàng và cung ứng dịch vụ bằng cách dành cho khách hàng Đối với các sản phẩm cơ khí công ty đã áp dụng các biện pháp khuyến mãi sau: - Giảm giá theo sản lượng đối với khách hàng mua số lượng lớn - Thanh toán chậm theo toàn bộ hoặc một phần còn lại trả theo định kỳ - Quà tặng cho khách hàng những ngày lễ tết Ngoài ra công ty cũng cần cung cấp các sách báo, tài liệu hướng dẫn sử dụng, bảo quản mở các lớp đào tạo chất lượng… 2.2.3. Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm cơ khí trên thị trường trong nước cũng như nước ngoài. Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để tìm kiếm lợi ích kinh tế là rất lớn. Cạnh tranh vừa là động lực phát triển kinh tế, vừa là mục tiêu của hoạt động kinh doanh. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh cần có những hoạt động để nâng cao khả năng cạnh tranh. Để nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty TNHH Thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam – Hâm Thái đã xác định được quy mô và vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Tại thời điểm hiện nay, công ty chưa phải là doanh nghiêp số một trên thị trường, mục tiêu hiện nay là tăng thêm thị phần của công ty trên thị trường. Để thực hiện mục tiêu này công ty đã xác định giành thị phần từ những công ty khác. Những đối thủ cạnh tranh chính cua công ty được xác định là: Công ty cổ phần sản xuất thương mại Ngôi Sao Việt(DAVISTAR) Chuyên về lĩnh vực khuôn mẫu, nhựa chi tiết, cơ khí chính xác. Với quan điểm cùng hợp tác để phát triển sản phẩm dựa trên 4 yếu tố: con người, chiến lược kinh doanh (thị trường), công nghệ sản xuất, tài chính thông qua 2 cách hợp tác. Công ty thuần túy chỉ là nơi gia công hoặc công ty là nhà đồng sản xuất. Tuy nhiên, hiện nay thị trường chủ yếu của công ty là khu vực Miền Nam Công ty ABB Tools.Ltd Là thành viên của Vinavotygroup với lịch sử hình thành lâu đời- từ năm 1991. Công ty đóng vai trò là cầu nối giữa công nghiệp Việt Nam và EUm với mạng lưới phân phối rộng khắp ba miền. Với các sản phẩm chính là: Dụng cụ cắt gọt gỗ và sắt thép; mũi khoan cơ khí; lưỡi cưa công nghiệp và chế biến gỗ; thiết bị pha cắt kim loại; thiết bị đo lường điện. Công ty cơ khí Đông Anh Là doanh nghiệp nhà nước, thuộc Bộ xây dựng, thành lập vào năm 1963. Hoạt động trên các lĩnh vực: Lĩnh vực sản xuất là nhà sản xuất, cung cấp, thực hiện dịch vụ bán hàng đứng đầu Việt Nam; lĩnh vực thương mại và dịch vụ; lĩnh vực hợp tác và liên doanh. 2.3. Đánh giá chung về thực trạng phát triển kinh doanh các sản phẩm cơ khí của công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt nam –Hâm thái trong thời gian qua 2.3.1. Những thành tựu đạt được của công ty trong thời gian qua Thứ nhất, trong 5 năm qua, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn, cơ sở vật chất kỹ thuật còn thấp, chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty cơ khí trong những như ngoài nước tuy nhiên lợi nhuận của công ty liên tục tăng qua các năm Thứ hai, công ty đã xây dựng cho mình một thị trường riêng trên thị trường cơ khí Việt nam .Sản phẩm được bán ra tăng nhanh qua từng năm. Điều này cho thấy công ty đã chiếm được lòng tin, sự mến mộ của khách hàng và giành được chỗ đứng trên thị trường Thứ ba, việc mở văn phòng đại diện tại thành phố Hồ chí minh và bình dương cùng các đại lý cung cấp sản phẩm tại các tỉnh và thành phố lớn trong cả nước đã giúp công ty từng bước thâm nhập vào các thị trường mới, mở rộng và phát triển mạng lưới kinh doanh khắp cả nước . Đây là bước tiến quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh các sản phẩm của công ty nói riêng và chiến lược mở rộng phát triển kinh doanh của tập đoàn sản xuất khuôn mẫu và thiết bị CNC GoldSun nói chung. Thứ tư, việc không ngừng phát triển nâng cao chất lượng các sản phẩm đã đem lại cho công ty những thành công nhất định trong hoạt động kinh doanh các sản phẩm Thứ năm, nhìn chung hoạt động của công ty đã có bài bản, có lộ trình chiến lược bắt đầu xây dựng được quy trình hoạt động từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Công ty đã có hướng phát triển tất cả các loại sản phẩm cơ khí đặc biệt là thiết bị chính xác, CNC, thiết bị tự động hóa. Đồng thời chú trọng tới những dịch vụ có thể hỗ trợ và tạo điều kiện cho các hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó, công ty xây dựng một lượng khách hàng tiềm năng để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty khi mở rộng phạm vi hoạt động sau này. Về căn bản, công ty đã theo sát chiến lược kinh doanh và lộ trình phát triển cho giai đoạn 2005-2010 Thứ sáu, trong thời gian qua công ty đã chú trọng việc xây dựng hệ thống văn bản điều hành bao trùm toàn bộ các dịch vụ đang tiến hành đảm bảo vận hành thông suốt mọi hoạt động của công ty. Chú trọng công tác đào tạo trong đó tập trung triển khai chương trình đào tạo lớn và dài hạn tại Trung Quốc. Công ty đã xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình .100% số nhân viên đang làm việc đã tốt nghiệp đại học. Bộ máy lãnh đạo của công ty làm việc rất hiệu quả mang tính xây dựng cao tất cả đều vì lợi ích phát triển của công ty. Về công nghệ, việc công ty tự lực phần mềm đã giúp cho công ty chủ động chỉnh sửa và tiết kiệm chi phí 2.3.2. Hạn chế của công ty Trong quá trình xây dựng và phát triển trong suốt 5 năm qua, bên cạnh những thành tựu đạt được công ty còn một số hạn chế cần phải khắc phục như: Thứ nhất, công ty vẫn chỉ là một công ty nhỏ với số lượng vốn thấp, chưa gây được nhiều ảnh hưởng trên thị trường, khi có những biến động xảy ra không kịp thời khắc phục được Thứ hai, cũng như các công ty cơ khí khác, trong bối cảnh cơ khí Việt nam vẫn còn nhiều khó khăn, công ty còn rất nhiều khó khăn trong hoạt động vì thiếu kinh nghiệm thực tế. Đa số nhân viên của công ty phải mất thời gian khá lâu mới có thể hòa nhập với thị trường cơ khí Việt nam Thứ ba, các hoạt động phát triển kinh doanh của công ty chưa hiệu quả, chưa thật sự đa dạng và hiệu quả Thứ tư, các hoạt động kinh doanh của công ty chiếm thị phần khiêm tốn. Hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty chưa mở rộng đưuợc phạm vi ở các địa phương trong cả nước để tìm kiếm khách hàng. Lượng khách hàng chủ yếu của công ty chỉ gồm các doanh nghiệp vưà và nhỏ ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, công ty cần phải phát triển những hoạt động xuống các địa phưuơng nhằm tạo mạng luới các đại lý và chi nhánh vì nhu cầu và tiềm năng thu hút vốn ở các địa phương cũng rất lớn. Thứ năm, công ty còn chưa phát triển được đầy đủ các hoạt động được nhà nước cấp phép, vì vậy chưa tận dụng được các ưu đãi khác trong những năm đầu hoạt đông. Do đó làm giảmtính cạnh tranh của công ty trong việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Thứ sáu, một số các hoạt động chưa được phối hợp nhịp nhàng và còn mang tính hình thức, không mang lại hiệu quả cao. Chưa chú trọng phát triển đồng bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh. Thứ bảy, công ty chưa chú trọng công tác marketing, việc tự quảng bá hình ảnh của mình còn mang tính hình thức chưa gây sự chú ý ,hấp dãn các khách hàng mới, công tác tiếp thị các hoạt động phát triển kinh doanh chưa thật sự phát triển so với các công ty cơ khí khác Đây là những hạn chế chủ yếu thực sự làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty và những nguyên nhân của những hạn chế này là do những nguyên nhân sau: 2.3.3. Nguyên nhân 2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan Thứ nhất, việc thiếu chuyên gia và các nhân tài trong lĩnh vực cơ khí Ngày nay để phát triển kinh tế các quốc gia phải đối mặt với rất nhiều thách thức, thách thức lớn nhất phải kể tới đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt trong nền kinh tế thị trường có quy mô toàn cầu hóa. Cụ thể sự cạnh tranh diễn ra trên tất cả các yếu tố của nền kinh tế như vốn, công nghệ, tư liệu sản xuất. Nguồn nhân lực khoa học và công nghệ và lợi thế cạnh tranh thực sự lại thuộc về quốc gia nào có đội ngũ nhân lực, khoa học và công nghệ có trình độ cao tay nghề giỏi .Vì vậy để phát triển kinh tế nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập quốc tế thì không một quốc gia nào lại không chú trọng việc phát triển nguồn nhân lực khoa học và công nghệ. Nằm trong hoàn cảnh đó nên việc công ty thiếu nguồn nhân lực là điều không thể tránh khỏi. Thứ hai, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cơ khí ở Việt Nam hoạt động ở quy mô khá nhỏ theo tiêu chuẩn và với các phương tiện sản xuất rất cũ kỹ lạc hậu. Mặc dù có một số lượng khá lớn máy móc công cụ được vận hành trong ngành cơ khí nhưng chỉ có một số lượng nhỏ là máy CNC. Phụ tùng và linh kiện thông thường đang được chế tạo bằng những máy vạn năng, không có khả năng đảm bảo tiêu chuẩn về độ chính xác cao. Các hệ thống CAD – CAM dùng cho mục tiêu thiết kế sản xuất vẫn còn hiếm và hệ thống phân tích, kiểm soát vật liệu, hiện đại cũng thiếu. Nói chung trình độ công nghệ thực tế ở tất cả các giai đoạn chủ yếu của các nhà sản xuất cơ khí từ thiết kế mẫu, tạo khuôn, rèn, đúc, tạo hình và xử lý hoàn tất và lắp ráp không phù hợp để sản xuất các sản phẩm có chất lượng và hiệu suất cao. Thêm vào đó, chất lượng và tiềm năng lao động lành nghề và có kỹ năng không đủ. Số lượng nhân viên có kỹ năng, chủ yếu gồm kỹ sư và nhân viên kỹ thuật trong nghành có khoảng 10000 người. Tuy nhiên số lượng lao động có kinh nghiệm và được đào tạo tốt về kỹ thuật công nghiệp hiện đại, thiết kế công nghiệp, quản lý công xưởng, quản lý chất lượng và quản lý năng suất là không đủ. Hơn nữa, vì phần lớn những người lao động, bao gồm cả các nhà quản lý, chưa có kinh nghiệm trong môi trường cạnh tranh của một nền kinh tế công nghiệp, những ngừơi này cũng ít chú ý đến chất lượng, dẫn đến kết quả là năng suất thấp và sản phẩm kém. Điều này đặc biệt đáng tiếc đối với ngành công nghiệp cơ khí, vì nhiều hoạt động trong ngành công nghiệp này đòi hỏi phải có những công nhân có kinh nghiệm và kỹ năng. 2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan Bên cạnh những nguyên nhân khách quan còn có những nguyên nhân chủ quan sau: Thứ nhất, vì quá tập trung vào một số hoạt động mà công ty đã bỏ qua những hoạt động khác cũng có trong đăng ký kinh doanh của mình. Điều này lý giải vì sao trong những năm qua hoạt động kinh doanh các sản phẩm cơ khí doanh thu chưa cao. Hơn thế nữa công ty lại không chú trọng trong việc phát triển kinh doanh các hoạt động tiêu thụ sản phẩm cơ khí, vì thế làm giảm tính cạnh tranh của công ty so với các đối thủ khác. Thứ hai, chưa xây dựng được những quy trình cho từng phát triển hoạt động kinh doanh thương mại chẳng hạn như vẫn chưa có quy trình hoạt động cho các dịch vụ bổ trợ, cho dịch vụ chăm sóc khách hàng. Do đó làm giảm hiệu quả hoạt động và không thể hiện được tính chuyên nghiệp cao. Thứ ba, một bộ phận nhân viên còn làm việc thiếu nghiêm túc, thiếu tính tự giác và đối phó đây là nguyên nhân làm giảm hiệu quả trong công việc và gây ra sự trì trệ trong các hoạt động kinh doanh của công ty. Bản thân công ty chưa xây dựng được một quy chế hoàn chỉnh về các khung thưởng phạt đối với các nhân viên của mình và vì thế còn còn có những hiện tượng kể trên Thứ tư, trong các vấn đề về công nghệ tin học ứng dụng cũng như tạo ra các phần mềm mới phù hợp với điều kiện Việt nam bộ phận công nghệ thông tin còn thiếu kinh nghiệm và hạn chế trong khả năng tư duy sáng tạo. Công ty đã có trang web riêng nhưng thong tin còn ít, hiệu quả tạo ra không lớn trong việc cung cấp thông tin cho khách hàng cũng như quảng bá, củng cố hình ảnh vị thế của công ty trên thị trường. Thứ năm,công tác marketing còn yếu kém khiến công ty phải chịu nhiều áp lực từ các đối thủ cạnh tranh. Nhất là việc mở rộng triển khai quảng bá các hoạt động kinh doanh của cong ty thực sự chưa phát triển làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Thứ sáu, trình độ chuyên môn của các nhân viên kinh doanh chưa cao. Không những vậy, hiện nay ở một số bộ phận số lượng nhân viên là quá ít so với yêu cầu của công việc. Đôi khi phải điều chuyển nhân viên từ khu vực này sang bổ sung nhân viên ở khu vực khác vì vật tính hiệu quả trong công việc bị giảm là tất yếu. Chế độ đãi ngộ với các nhân viên công ty hiện nay cũng chưa thỏa đáng, để thu hút được những người có năng lực hoạt động trong lĩnh vực này. Thứ bảy, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty không đáp ứng được nhu cầu kinh doanh chưa có nhiều chi nhánh và văn phòng đại diện như các công ty khác. Chưa tạo được hình ảnh của một công ty cơ khí có tầm cỡ, công ty chưa phát huy được triệt để thế mạnh của Tập đoàn thiết bị chính xác Qua việc phân tích đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh sản phẩm cơ khí của công ty cơ khí Goldsun từ khi thành lập đến nay ta thấy công ty đã đạt được khá nhiều thành công nhưng bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế cần phải được khắc phục. Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển họat động kinh doanh ở công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam –Hâm Thái 1. Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới Trong xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa nền kinh tế đã diễn ra mạnh mẽ, Việt nam đã gia nhập WTO. Trong khi đó, Công ty thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam - Hâm Thái nằm trong bối cảnh chung của ngành cơ khí, chưa đủ sức đối đầu một cách cân bằng với công nghiệp ASEAN, cũng vì sản phẩm công nghiệp đều được sản xuất dù ở mức đọ cao hoặc ít hiện đại cũng đều phụ thuộc vào năng suất lao động của máy móc thiết bị, chính sách định hướng của nhà nước. Ngòai ra, nhiều thị trường của công ty có thể đáp ứng lại bị bỏ ngỏ đã bị các sản phẩm nước ngoài như Nhật, Đức chiếm lĩnh, trong khi đó với vị trí là công ty cơ khí sản xuất các sản phẩm cơ khí chất lượng cao. Trong những năm tới công ty nên sản xuất các loại thiết bị chính xác, tự động hoá, thiết bị CNC phục vụ cho nghành cơ khí khuôn mẫu nói riêng và cơ khí nói chung. Điều này được xác định dưạ trên các căn cứ sau: Thứ nhất, theo định hướng phát triển kinh tế do Đại hội IX đã thông qua, thì nội dung của giai đoạn này là “Phát triển mạnh mẽ khoa học công nghệ, cải thiện một bước đáng kể trình độ công nghệ trong nền kinh tế quốc dân. Hiện đại hóa trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh. Phát triển công nghiệp theo hướng hiện đại hóa, tạo khả năng trang bị lại và năng cao trình độ công nghệ trong các ngành kinh tế quốc dân để đẩy nhanh công nghiệp hóa.Coi trọng đầu tư theo chiều sâu, đổi mới công nghệ thiết bị tiên tiến đảm bảo công nghiệp có đủ khả năng cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu của thị trường. Coi trọng đầu tư theo chiều sâu, đổi mới thiết bị công nghệ tiên tiến, tiến tới hiện đại hóa các ngành sản xuất công nghiệp” Thứ hai, theo quyết định cuả Thủ tướng Chính phủ số 186/2002/QĐ-TTG ngày 26 tháng 12 năm 2002 phê duyệt chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn tới 2020 với nội dung : Cơ khí là một trong những ngành công nghiệp nền tảng, có vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế, củng cố an ninh quốc phòng của đất nước. Tập trung phát triển ngành cơ khí một cách có hiệu quả, bền vững trên cơ sở phát huy mọi nguồn lực trong nước kết hợp với nguồn lực bên ngòai. Khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia phát triển cơ khí một cách có tổ chức, phân công và hợp tác hợp lý, đồng thời tiếp tục đổi mới, sắp xếp, phát triển và củng cố , là lực lượng chủ lực của ngành Tập trung phát triển một số chuyên ngành sản phẩm cơ khí trọng điểm nhằm khai thác tôí đa tiềm năng để đáp ứng các yêu cầu cơ bản của công cuộc phát triển đất nước. Ưu tiên phát triển một số chuyên ngành và sản phẩm cơ khí trọng điểm sau đây để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng: thiết bị tòan bộ; thiết bị kỹ thuật điện và điện tử; thiết kế và chế taọ các loại phôi và khuôn mẫu; gia công các chi tiết chính xác và khuôn mẫu trên máy phay CNC, và máy tiện CNC. Do đó đối với công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam - Hâm Thái. Với mục tiêu chiến lược tổng quát là: “Phát triển trở thành công ty sản xuất thương mại các sản phẩm cơ khí đạt tiêu chuẩn chất lượng tốt nhất”. Mục tiêu chiến lược này trở thành sợi chỉ đỏ, thành tâm điểm cho mọi hoạt động điều hành ở công ty. Mọi biện pháp chiến lược ở công ty đều được xây dựng trên mục tiêu chiến lược này. Với mục tiêu cụ thể: Sử dụng vốn, khả năng quản lý và uy tín công ty có được nhằm tối đa hoá lợi nhuận và để tích lũy đầu tư. Để đạt mục tiêu cụ thể này, công ty đã quán triệt các nguyên tắc sau: - Ưu tiên đầu tư sản xuất sản phẩm có khả năng sinh lời cao, xây dựng thương hiệu GoldSun trên thị trường - Lựa chọn kinh doanh các mặt hàng nhập khẩu có vòng quay vốn nhanh, không đòi hỏi vốn lớn - Tổ chức lại các phòng ban gọn nhẹ bảo đảm thực hiện hoạt động có hiệu quả - Minh bạch hóa lợi ích, đảm bảo lợi ích thật sự là động lực cho sự phát triển của công ty 2. Một số giải pháp phát triển kinh doanh của công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt nam –Hâm thái Phát triển kinh doanh các sản phẩm cơ khí ở các công ty cơ khí là hoạt động đã được thực hiện từ khá lâu nhưng chưa thật sự có hiệu quả. Để có thể phát triển kinh doanh công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt nam –Hâm thái có thể áp dụng một số biện pháp sau: 2.1. Tăng cường nghiên cứu thị trường để xác định hướng phát triển sản phẩm Nghiên cứu thị trường là một trong những tiêu đề để doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể định hướng sản xuất có thể sản xuất những sản phẩm gì, kiểu dáng mẫu mã, chất lượng ra sao, định giá như thế nào? Đó là tiền đề hết sức quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Trong bối cảnh đó công ty Goldsun, một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cũng không nằm ngoài quy luật đó. Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm công ty buộc phải nắm bắt nhu cầu thị trường, diễn biến thay đổi của thị trường nhất là những nhu cầu nằm trong khả năng mà công ty có thể đáp ứng được. Đây là vấn đề có ý nghĩa vô cùng quan trọng và trực tiếp quyết định đến sự sống còn của công ty. Xin đơn cử một ví dụ, công ty GoldSun có thể cung cấp loại máy điều khiển số CNC ra thị trường các doanh nghiệp sản xuất với chất lượng tốt nhưng giá cả lại cao hơn các loại máy cùng loại. Có thể nói rằng nghiên cứu thị trường nhằm nghiên cứu nhu cầu để tìm hiểu nhu cầu người tiêu dùng trong và ngoài nước là vấn đề hết sức cần thiết và hết sức cụ thể đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . 2.2. Tăng cường nghiên cứu khoa học và công nghệ Cùng với sự phát triển của ngành cơ khí và ngành công nghiệp cả nước thì nhu cầu máy móc thiết bị công cụ, tự động hoá thiết bị CNC ngày càng gia tăng, yêu cầu về kỹ thuật ngày càng cao. Để tạo cơ sở vũng chắc cho sự phát triển tiếp theo ở đầu thế kỷ 21 này bên cạnh việc tiếp tục sản xuất các sản phẩm truyền thống với chức năng thông thường nhằm phục vụ cho nhu cầu hiện tại công ty cần đầu tư và ứng dụng CNC, PLC vào lĩnh vực chế tạo máy công cụ.Qua kết qủa dự báo trong thời gian tới công ty nên tập trung sản xuất theo hướng sau nhằm phục vụ tốt hơn các nhu cầu thị trường. Về thiết bị phụ tùng các ngành trong thời gian tới, công ty cần đầu tư khoa học công nghệ theo các hướng sau: - Đầu tư thêm công nghệ thiết bị hiện đại kết hợp với việc nâng cấp, hiện đại hóa các trang thiết bị hiện có - Đầu tư trọng điểm nhằm phục vụ sản xuất cho đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầungười tiêu dùng - Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kết hợp việc quản lý kinh doanh cải tiến quản lý kỹ thuật công nghệ, quản lý chất lượng sản phẩm Tuy nhiên theo ý kiến cá nhân tôi, trong thời gian tới nên đầu tư vào các thiết bị CNC vì đây là khâu yếu nhất, cấp bách nhất của công ty. Giải quyết khâu này sẽ tăng tính đồng bộ của sản xuất; khi chất lượng và độ chính xác của sản phẩm đúc được nâng cao sẽ ghóp phần tăng độ bền độ chính xác của máy công cụ và các loại máy công nghiệp chế tạo tại công ty, tăng khả năng chế tạo thiết bị phi tiêu chuẩn, các thiết bị phụ tùng lớn 2.3. Nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động Để có thể tạo ra các sản phẩm đa dạng về kiểu dáng, phong phú về chất lượng, đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước ngoài yếu tố đầu tư về dây chuyền công nghệ còn phải chú ý đến việc tổ chức, huấn luyện đào tạo, bồi dưỡng lao động chuyên môn, bộ phận nghiên cứu thị trường dựa trên các nguyên tắc sau đây: - Đào tạo mới và đào tạo lại nguồn nhân lực, xây dựng một đôị ngũ kỹ sư, công nhân viên sẵn sàng tiếp thu và ứng dụng công nghệ mới, kỹ thuật mới trong lĩnh vực chế tạo máy - Thành lập bộ phận quản lý dự án đầu tư. Bộ phần có nhiệm vụ chỉ đạo việc thực hiện dự án tới phân xưởng - Tổ chức bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường trực thuộc phòng hội đồng quản trị. Bộ phận này chia làm 2 nhóm Nhóm 1: Gồm 3 ngươì phụ trách nghiên cứu về thị trường công cụ trong đó có một chuyên viên kỹ thuật Nhóm 2: Phụ trách nghiên cứu về thị trường, thiết bị phụ tùng các ngành. Gồm 6 người trong đó có 2 người phụ trách khu vực miền Nam, 2 người phụ trách khu vực miền Trung, 2 người phụ trách khu vực miền Bắc có nhiệm vụ nghiên cứu nhu cầu máy móc, thiết bị các ngành. Thông qua việc nghiên cứu các nhóm, các nhóm tập trung các thông tin và ý kiến rút ra kết luận tổng quát, đưa ra hướng sản xuất sản phẩm có lợi nhất Bộ nghiên cứu thị trường có nhiệm vụ sau - Đánh giá được tất cả các đối thủ cạnh tranh cùng với tất cả những tiềm năng mà họ sử dụng - Dự báo sự xuất hiện nhu cầu sản phẩm mới, sự thu hẹp các loại mà họ sử dụng - Nghiên cứu các loại nhu cầu thị trường. Về số lượng, chất lượng, hình thức, trình độ kỹ thuật, giá cả sản phẩm và thị phần có thể chiếm lĩnh của công ty Việc nghên cứu thị trường phải trả lời chuẩn xã nhu cầu sau: Doanh nghiệp nên sản xuất cái gi? Sản xuất bao nhiêu? Bán giá nào? Bán dưới hình thức nào? Bán ở đâu? Giá bán bao nhiêu? Lợi ích của biện pháp Thông qua việc nghiên cứu thị trường sẽ giúp cho công ty đạt được các lợi ích sau - Dự báo được nhu cầu sản phẩm của công ty - Tìm được đúng thị trưòng và đối tượng cung cấp sản phẩm mà công ty có thể đáp ứng - Xác định sự xuất hiện nhu cầu mới mà công ty có khả năng tham gia sản xuất cung ứng - Xác định sự phát triển sản phẩm của công ty xem nó đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống. Từ đó có đối sách nên thu hẹp hay kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm Nghiên cứu đánh giá hoạt động của công ty trên những thị phần đã có, phát hiện thị phần tiềm năng qua đó mở rộng tiêu thụ sản phẩm cho công ty Có thể nói rằng tổ chức, đào tạo, huấn luyện lao động chuyên môn và lao động chuyên nghiên cứu thị trường là hoạt động không thể thiếu trong doanh nghiệp 2.4. Xây dựng chiến lược dịch vụ khách hàng đạt hiệu quả cao Chiến lược dịch vụ khách hàng nhất thiết phải dựa trên sự hiểu biết về điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và nguy cơ của công ty. Do đó những công việc kiểm soát nội bộ và bên ngoài là rất cần thiết cho việc đánh giá và tìm ra những nhân tố quan trọng trong việc xác định chiến lược, kế hoạch và các chương trình dịch vụ khách hàng. Khi công ty đã xác định được quan điểm hoạt động và kinh doanh dịch vụ thì một mặt công ty cần chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ phù hợp thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu chiến lược lâu dài của công ty. Mặt khác công ty cần xác định chiến lược kinh doanh các dịch vụ tối ưu 2.5. Mở rộng mạng lưới kinh doanh Hiện nay việc kinh doanh các sản phẩm cơ khí chỉ phát triển tại Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh, còn tại các tỉnh và thành phố khác trong cả nước việc kinh doanh này còn rất tẻ nhạt. Do mục tiêu mở rộng và phát triển kinh doanh các sản phẩm cơ khí tại các tỉnh và thành phố khác trong cả nước là mục tiêu của hầu hết các công ty và mục tiêu đó đang ngày càng trở nên cấp thiết khi sự cạnh tranh giữa các công ty đang ngày một gay gắt Mở rộng các chi nhánh, đại lý phân phối các sản phẩm tại các tỉnh và thành phố trong cả nước sẽ gíup công ty tiếp cận thu hút thêm nhóm khách hàng lớn, tăng thị phần và doanh số .Khi mở rộng mạng lưới kinh doanh công ty cần tìm đến các điều kiện về nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở pháp lý, tính khả thi cũng như các khó khăn, trở ngại công ty cần giải quyết để triển khai vận hành hiệu quả thành công mạng lưới kinh doanh. 2.6. Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh các sản phẩm phù hợp Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam giúp công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Do đó trong thời gian tới để có thể đạt được mục tiêu phát triển kinh doanh các sản phẩm, công ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh đó là định hướng hoạt động kinh doanh có mục yiêu trong thời gian dài cùng với hệ thống chính sách biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu củacông ty trong thời gian tương ứng Để xây dựng chiến lược phù hợp công ty cần tiến hành các bước Bước một, xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược là căn cứ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh là tiêu thức để phân biệt giữa các công ty trong cùng ngành nghề kinh doanh Bước hai, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để nhận diện cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô như: chính trị và pháp luật các yếu tố kinh tế, kỹ thuật và công nghệ , văn hóa xã hội, môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Các yếu tố môi trường vi mô như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, quan hệ công chúng Bước ba, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty Thế mạnh là những yếu tố thuộc về tiềm năng của công ty so với đối thủ cạnh tranh còn điểm yếu là những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của công ty. Các yếu tố được đề cập đến khi phân tích thế mạnh, điểm yếu của công ty là số lượng và chất lượng các sản phẩm dịch vụ vủa công ty; hoạt động marketing của công ty; hoạt động nghiên cứu và phát triển; nguồn nhân lực; hệ thống thông tin của công ty; nề nếp văn hóa kinh doanh. Bước bốn, khởi thảo các phương án chiến lược Đây là việc kết hợp thế mạnh, điểm yếu với cơ hội và nguy cơ đe dọa để đưa ra các phương án chiến lược kinh doanh phù hợp . Bước năm, đánh giá và lựa chọn phương án kinh doanh 2.7. Có chiến lược marketing phù hợp và hiệu quả Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, marketing là hoạt động không thể thiếu và công ty Goldsun không nằm ngoài ngoại lệ này. Để mở rộng và phát triển kinh doanh công ty cần xây dựng chiến luợc kinh doanh phù hợp 2.7.1. Chiến lược sản phẩm Mục đích của người tiêu dùng là mua những sản phẩm họ cần chứ không phải mua những sản phẩm người kinh doanh có. Do vậy, muốn kinh doanh có lãi, nhà doanh nghiệp phải nắm bắt chính xác ý muốn của khách hàng để xem xét sản phẩm của mình có đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của họ trên thị trường hay không. Để làm dược điều đó, doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích sản phẩm và tìm hiểu khả năng thích ứng cuả nó trên thị trường tới đâu. Cần phải cải tiến đổi mới sản phẩm nên tung ra thị trường với số lượng bao nhiêu…Nội dung cơ bản trên chính là giải quyết vấn đề chiến lược sản phẩm ở công ty Goldsun Việt Nam. Vì thế cần thường xuyên thu nhập thông tin về phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm, nhằm làm cho sản phẩm ngày càng thích ứng trên thị trường như: nhãn hiệu uy tín của sản phẩm, bao bì chứa đựng hàng hóa, kiểm tra thường xuyên chất lượng hàng hóa trong các khâu nhập khẩu, cung ứng vận chuyển đến nơi cho người tiêu thụ. 2.7.2. Chiến lược giá cả Giá cả đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế thị trường, giá cả là khâu cuối cùng và thể hiện kết quả của các khâu khác nhau. Giá cả đóng vai trò quyết định mua hay không mua của người tiêu dùng. Đối với các doanh nghiệp giá cả được xem như tín hiệu đáng tin câỵ, phản ánh tình hình biến động của thị trường. Thông qua giá cả mà các doanh nghiệp nắm bắt được sự tồn tại, sức chịu đựng cũng như khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Đặt giá bán là nghệ thuật kinh doanh, đặt giá thấp chỉ thành công trên thị trường nhạy cảm với giá cả,giá thấp sẽ khuyến khích sự tăng trưởng thi trường, sẽ làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh . Ngược lại đặt giá cao thì tỷ suất lợi nhuận trên một đơn vị hàng hóa cao, nhưng khối lượng bán ra sẽ không lớn, đối tượng mua hàng sẽ bị thu hẹp, doanh số bán thấp Sản phẩm cơ khí chính xác, tự động hoá là mặt hàng nhập khẩu chiụ sự biến động rất lớn vào thị trường trên thế giới, phụ thuộc nhu cầu tiêu dùng từng thời điểm và từng vùng trong cả nước. Để xây dựng giá của các sản phẩm công ty cần thường xuyên theo dõi giá cả trên thị trường. Tổ chức thăm dò thị trường để dự đoán nhu cầu sản phẩm, khả năng mua sản phẩm của các doanh nghiệp, nắm thông tin giá cả của các đối thủ cạnh tranh, tình hình biến động thị trường và phân tích mức giá dự kiến tối ưu, công ty quyết định giá bán và thông báo đến các kênh phân phối. 2.7.3. Chiến lược phân phối Phân phối là các hoạt động có liên quan đến tổ chức điều hành và vận chuyển hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất đến ngươì tiêu thụ nhằm đạt hiệu quả cao nhất và cho phí thấp nhất Xây dựng chiến lược phân phối nhằm cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh và luồng hàng. Tổ chức tốt kênh phân phối và thúc đẩy nhu cầu tiêu dung. Vấn đề quan trọng là tìm kênh phân phối nào cho phù hợp, cho hiêụ quả nhát với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát tù đặc điểm của sản phẩm cơ khí, là sản phẩm công nghiệp thì kênh phân phối được đề nghị với công ty Goldsun nên áp dụng là: Kênh trực tiếp: Tổ chức tiếp thị và đưa hàng bán trực tiếp chp các doanh nghiệp cơ khí khác có nhu cầu sử dụng sản phẩm Kênh ngắn qua đại lý: Các sản phẩm được đưa từ kho của công ty đến các đại lý để phân phối cho khách hàng Kênh dài qua môi giới: Trên thực té không phải lúc nào kênh bán trực tiếp và bán qua đại lý cũng đêù nắm bắt kịp thời nhu cầu thị trường và sự biến động của thị trường sản phẩm cơ khí. Để giải quyết mâu thuẫn này, sự xuất hiện người môi giới kênh phân phối là yêu cầu cần thiết. Người môi giới không tham gia vào các hoạt động cạnh tranh trên thị trường, họ quan tâm và theo dõi chặt chẽ các mối quan hệ cung cầu trên thị trường, phát hiện kịp thơì những nhu cầu mới xuất hiện có khả năng đáp ứng. Để sử dụng hiệu quả các tham số marketing hỗn hợp trong thực tế phát triển kinh doanh công ty Goldsun Việt nam cần: - Trưóc hết phải quản lý chất lượng hàng hóa nhập khẩu để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi cuả thị trường - Bộ phận marketing phải nghiên cứu cơ chế giá bán linh hoạt thông qua việc thường xuyên thăm dò thị trường trên thế giới cũng như trong nước để nắm bắt được sự biến động giá cũng như chủ động trong việc định giá - Triển khai đồng bộ kênh phân phối cho tất cả các loại sản phẩm. Ngoài kênh phân phối trực tiếp nên nghiên cứu chọn ra các đại lý có tiềm năng để bán qua trung gian nhằm mở rộng kênh phân phối trên toàn quốc. - Tích cực tuyên truyền quảng cáo bằng các hình thức khác nhau. Trong giai đoạn hiện nay, quảng cáo là lĩnh vực không thể thiếu được. Trước mắt công ty nên quảng cáo qua đài báo, truyền hình tổ chức hội thảo, hội nghị khách hàng. Tổ chức các chương trình đào tạo, giới thiệu các sản phảm cho khách hàng. 3. Một số kiến nghị đối với nhà nước Nhận định chung là ngành công ngiệp cơ khí ở Việt nam có sức cạnh tranh thấp và ít có sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Chính phủ hiểu rõ tình trạng này, Đại hội dại biểu lần thứ tám của Đảng cộng sản Việt nam năm 1996 nói rõ rằng: “Công ngiệp cơ khí phải trở thành một ngành kinh tế then chốt đủ sức mạnh để trang bị một phần cơ bản của kinh tế để từng bước cơ khí hóa quá trình sản xuất, đóng góp vào sự điều chỉnh cơ cấu, tạo việc làm và tăng năng suất, cũng như tăng cường quốc phòng”. Tuyên bố này rõ ràng thể hiện quan hệ lịch sử giữa ngành cơ khí và quốc phòng, và thậm chí với chủ quyền của đất nước đến mức mà sự độc lập về kinh tế được quan tâm. Vì thế, chẳng ngạc nhiên rằng công nghiệp cơ khí được nhà nước nhận thức là ngành công nghiệp thiết yếu. Kế hoạch hướng tới sự phát triển ngành tới mức đáp ứng 40% nhu cầu trong nước và xuất khẩu 30%, sản lượng sản xuất vào năm 2010, đồng thời hàm lượng trong nước của các sản phẩm cơ khí sẽ đạt tới 60%-70% giá trị sản phẩm. Vào năm 2020,ngành cơ khí cố gắng đáp ứng 50% nhu cầu trong nước, xuất khẩu 40% tổng sản lượng và đạt tới 70%-80% hàm lượng trong nước. Với tinh thần này, công ngiệp cơ khí “Phải nỗ lực đáp ứng các nhu cầu cơ bản của ngành nông nghiệp, công ngiệp chế biến, và công ngiệp hóa nông thôn về những phương tiên vận tải chủ yếu, vật liệu sản xuất, máy móc và thiết bị, cũng như các sản phẩm tiêu dùng ”. 3.1. Cải thiện môi trường đầu tư nhằm thúc đẩy việc thành lập và nâng cao hiệu quả hoạt động của các xí nghiệp liên doanh, 100% vốn nước ngoài Việc cải thiện môi trường đầu tư bao gồm các nội dung sau : - Nhà nước cần xem xét chính sách đầu tư của các nước để có chính sách thích hợp về thu hút đầu tư, khuyến khích và bảo hộ đầu tư, tránh đánh thuế hai lần - Đảm bảo môi trường chính trị xã hội thuận lợi cho đầu tư. Trong những năm gần đây, vai trò lãnh đạo của đảng được củng cố, hiệu lực quản lý của nhà nước được nâng cao ổn định chính trị - xã hội được giữ vững. Tuy vậy bảo đảm điều kiện môi trường chính trị xã hội tốt cho hoạt động đầu tư vẫn là nhiệm vụ cần chú ý. 3.2. Hoàn thiện hệ thống luật pháp và chính sách liên quan đến đầu tư nước ngoài Hệ thống pháp luật về đầu tư nước ngoài tại Việt nam tuy mới hình thành nhưng đã có sức hấp dẫn do nó có những ưu đãi cho các chủ đầu tư so với các nước khác Tuy nhiên hệ thông này chưa đồng bộ cần hoàn thiện theo hướng: - Bảo đảm tính đồng bộ và đầy đủ: Bên cạnh những luật đã ban hành, cần ban hành thêm các luật liên quan đến hoạt động kinh doanh của xí nghiệp liên daonh, công ty 100% vốn nước ngoài như: luật thương mại, luật khai thác khoáng sản … - Cụ thể hóa hơn nữa các chính sách về thuế, thuế đất, xuất nhập khẩu, đền bù giải tỏa mặt bằng … - Phù hợp hơn kinh tế thị trường và tập quán quốc tế, bảo đảm sự hội nhập thuận lợi của nước ta với kinh tế chung của thế giới - Xóa bỏ tình trạng các ngành, các địa phương tùy tiện đặt ra những quy định không thống nhất với quy định chung - Tăng cường và cải tiến quản lý nhà nước đối với việc thành lập và hoạt động của các xí nghiệp liên doanh, và công tu 100% vốn nước ngoài Trong thời gian trước mắt, nhà nước cần khẩn trương xây dựng và ban hành quy chế quản lý nhà nước đối với các xí nghiệp liên doanh. Quy chế cần phải nêu rõ các quy tắc, nội dung qủan lý nhà nước và phân công quản lý giữa các cơ quan quản lý nhà nước với xí nghiệp liên doanh và công ty 100% vốn nước ngoài Về nguyên tắc chung của công tác quản lý nhà nước với xí nghiệp liên doanh, công ty 100% vốn nước ngoài phải đảm bảo quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của xí nghiệp liên doanh, công ty 100 % vốn nước ngoài tạo điều kiện cho hoạt động của các công ty đồng thời xí nghiệp liên doanh, công ty 100% vốn nước ngoài phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước. Công tác quản lý nhà nước và công tác quản lý xí nghiệp liên doanh được đặt trên nền tảng pháp luật không ngừng được hoàn thiện. Nội dung của quy chế phải bao hàm các vấn đề liên quan đến vấn đề quản lý nhà nước, với các xí nghiệp liên doanh chẳng hạn ban hành chính sách xét và cấp các loạigiấy phép, theo dõi và kiểm tra hoạt động của xí nghiệp liên doanh và công ty 100% vốn nước ngoài, xử lý các tranh chấp và các vấn đề phát sinh , phhân tích và đánh giá hoạt động của các xí nghiệp liên doanh. Đặc biệt trong quy chế phải định rõ sự phân công trách nhiệm giữa các cơ quan quản lý nhà nước trong quản lý các xí nghiệp liên doanh, công ty 100% vốn nước ngoài Trước hết nhà nước cần tạo môi trường kinh tế vĩ mô lành mạnh cho hoạt động của các xí nghiệp liên doanh và công ty 100% vốn nước ngoài, thủ tục dự án, cấp giắy phép sử dụng đất và giấy phép xây dựng , xuất nhập cảnh … Thứ hai, xây dựng và ban hành quy chế quản lý nhà nước đối với các xí nghiệp liên doanh, công ty 100%vốn nước ngoài Thứ ba, đẩy mạnh quy hoạch ngành và các vùng lãnh thổ trên cơ sở đó xác định các trọng điểm ưu tiên và công bố các cơ hội đầu tư đ Thứ tư, tăng cường công tác tổ chức và cán bộ ở cả tầm vĩ mô và tầm vi mô.Bảo đảm có được những cán bộ có trình độ năng lực ,phẩm chất và bản lĩnh thực hiện những mục tiêu của xí nghiệp liên doanh và công ty 100% vốn nước ngoài Thứ năm, hoàn thiện công tác lao động và tiền công trong xí nghiệp liên doanh, công ty 100% vốn nước ngoài Trong lĩnh vực lao động và tiền công ở các xí nghiệp liên doanh và công ty 100% vốn nước ngoài có đặc điểm sau: Quan hệ giữa người sở hữu với người lao động là quan hệ người chủ với người làm thuê Từ đặc điểm trên, để khắc phục các tồn tại, vướng mắc hiện nay nhà nước Việt Nam cần tiếp tục nghiên cưú hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp luật (luật lao động và các văn bản hướng dẫn ), đảm bảo tính đầy đủ ,thực tế ,rõ ràng để một mặt thu hút thêm ngày càng nhiều lao động vào làm việc đồng thời bảo đảm quyền lợi cho họ .Mặt khác cần chủ động ngăn ngừa tình trạng tự phát , trả thù lao lao động không thỏa đáng ,tạo ra chênh lệch thu nhập không hợp lý giữa người lao động nước ngoài và người lao động Việt Nam. 3.3. Nhà nước cần hỗ trợ bằng một nỗ lực cơ cấu lại Nhà nước cần hỗ trợ việc cơ cấu lại dựa trên các đặc điểm: tăng năng suất trong các công đoạn, về lao động và quản lý; nâng cao công nghệ sản xuất và cải tiến tổ chức các quy trình chế tạo; đẩy mạnh chuyên môn hóa sản xuất, tăng giá trị gia tăng, chất lượng sản phẩm; tuyển dụng những nhà quản lý có chuyên môn và chú ý phát triển nguồn nhân lực; thúc đẩy những thay đổi trong tổ chức ngành; tập trung phát triển các dịch vụ và sản phẩm theo thị hiếu người tiêu dùng. Các chương trình hỗ trợ đặc biệt nên phát được phát triển trong bốn lĩnh vực sau: Nguồn nhân lực Các trường đào tạo nên đảm bảo những lớp đào tạo phát triển nhân lực có kỹ thuật, có ý nghĩa quyết định và nâng cao tay nghề kỹ thuật công nghiệp, kỹ thuật chính xác, thiết kế công nghiệp, tự động hóa nhà máy và công nghệ tiên tiến (trang bị máy CNC và chương trình CNC, CAD/CAM), điện tử công nghiệp. Nên thành lập một Trung tâm quản lý hiệu quả để đảm bảo đào tạo kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất và phổ biến các công nghệ có hiệu quả, hiện đại nhất. Các công ty nên đựoc khuyến khích để thực hiện đào tạo một cách có hệ thống cho lao động tuyển dụng và cho công nhân có trình độ thấp. Nhà nước sẽ trợ cấp các loại phí cho lớp đào tạo và chi phí đào tạo của các chuyên gia trong nước và nước ngòai. Nâng cấp công nghệ trong nước Cần cải thiện cơ chế cho phép các doanh nghiệp (cả quốc doanh lẫn tư nhân) có thể liên kết chiến lược với các doanh nghiệp nước ngòai. Nhà nước nên tài trợ cho chuyển giao những kỹ năng kỹ thuật, vận hành và quản lý từ những công ty nước ngòai tỏng vùng đối với công nghiệp trong nước. Nhà nước nên trợ cấp cho những dịch vụ tư vấn nghề nghiệp theo chiều sâu để hỗ trợ các doanh nghiệp trong nước nâng cao năng suất bằng việc nâng cao kỹ thuật công nghiệp, các thủ tục vận hành quản lý chất lượng, quản lý năng suất, quản lý nguồn nhân lực và giảm tiêu hao năng lượng và vật liệu thô. Nhà nước nên khuyến khích đầu tư nước ngòai và trong nước về công nghệ và các bí quyết hiện đại hơn so với mức trung bình trong ngành thông qua miễn giảm thuế. Nhà nước nên hướng vào việc tạo ra mọt bầu không khí thuận lợi để phát triển và đổi mới sản phẩm. Các quy chế của Chính phủ cản trở phát triển và đổi mới sản phẩm phải được xem xét lại. Hỗ trợ các cá nhân và các doanh nghiệp trong nước những ngừơi có tư tưởng sáng tạo mà có thể khai thác về thương mại. Trợ cấp các chương trình nuôi dưỡng nghiên cứu và triển khai bao gồm những phương tiện kiểm tra phát triển và thiết kế mẫu sản phẩm cho những dự án nghiên cứu khả thi về thương mại. Phát triển năng lực nghiên cứu và triển khai trong ngành cơ khí thông qua những nỗ lực hợp tác giữa ngành và các trường đại học. Quốc tế hóa Trợ cấp cho các nhà tư vấn chuyên nghiệp để hỗ trợ các doanh nghiệp xây dựng chiến lược tìm kiếm thị trường xuất khẩu. Trợ cấp cho các kế hoạch phát triển xuất khẩu đối với các ngành thuộc chùm công nghiệp cơ khí bao gồm thúc đẩu sự liên minh kinh doanh trong khu vực, phát triển sự hỗ trợ chọn gói cho xuất khẩu và trợ cấp cho các lớp đào tạo trọn gói thúc đẩy xuất khẩu. Phát triển kết cấu hạ tầng thông tin quốc tế bằng việc đảm bảo mạng lưới tương tác quốc tế, về thị trường, công nghệ và những nhà cung cấp công nghệ. Thực hiện cơ cấu lại Điều quan trọng là làm rõ vai trò của Nhà nước trong cơ cấu lại ngành cơ khí. Những thay đổi nhanh chóng về những điều kiện công nghệ và chi phí nhấn mạnh tầm quan trọng của các doanh nghiệp và những người chu doanh nghiệp riêng lẻ và phản ứng của họ đối với những lực lượng thị trường đang thay đổi. Các chương trình được nhà nước gợi ý không thể thấy trước được sự phát triển của thị trường và cơ cấu ngành trong tương lai, nhưng chúng có thể đảm bảo một khuôn khổ chính sách ổn định hỗ trợ cho các nỗ lực ở cấp công ty tiến hành cơ cấu lại. KẾT LUẬN Qua việc tìm hiểu một số vấn đề lý luận về hoạt động kinh doẩnnhphẩm cơ khí , đồng thời phân tích thực trạng quá trình kinh doanh tại công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt nam-Hâm thái,một lần nữa chúng ta có thể thấy rằng kinh doanh đống một vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty trong cơ chế thị trường cạng tranh ngày càng khốc liệt nhất là khi Việt nam gia nhập tổ chức thương mai thế giới WTO .Thành lập công ty từ năm 2003 và đã xuất hiện ở Việt nam 3 năm trước đó với tư cách là văn phòng đại dịên. Công ty đã luôn nỗ lực trong hoạt động kinh doanh, thu được lợi nhuận ghóp phần giải quyết công ăn việc làm và nâng cao mức sống cho người lao động Do đó thông qua đề tài tốt nghiệp "Giải pháp phát triển kinh doanh của công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam-Hâm Thái", tôi đã đưa ra một số giải pháp cần thiết về công tác quản trị theo chiến lược, các hoạt động Marketing chủ yếu, đồng thời đưa ra những kiến nghị với công ty cũng như với nhà nước để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh Tuy nhiên những giải pháp em đưa ra mang tính chủ quan của bản thân vì thế vẫn còn nhiều thiếu sót.Trong quả trình làm đề tài tốt nghiệp em nhận được sự giúp đỡ nhiết tình cú giáo viên hướng dẫn PGS.TS Phan Tố Uyên, cũng như của công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam - Hâm Thái. Tôi xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Thời báo kinh tế Việt nam www.vneconomy.com.vn 2. Đẩy mạnh kinh doanh xuất nhập khẩn dược liệu trong điều kiện chuyển sang cơ chế thị trường -Tác giả: Nguyễn Phú Kiều 3. Phương hướng và giải pháp đẩy mạnh kinh doanh các doanh nghiệp thương mại trên địa bàn Hà Nội-Tác giả: Phan Tố Uyên 4. Phát triển kinh doanh dịch vụ ở công ty Chứng khoán ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam-Tác giả: Lê Mai Hương 5. Giaó trình: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp -PGS, TS Nguyễn Thừa Lộc, TS Trần Văn Bão 6. Giáo trình Kinh tế thương mại-GS.TS Hoàng Đức Thân, GS.TS Đặng Đình Đào 7. Giáo trình Qủan trị doanh nghiệp -PGS.TS Hoàng Minh Đường, PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc 8. Các ấn phẩm của tạp chí công nghiệp 9. Các tài liệu trong công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Viêt Nam -Hâm Thái -Gíây chứng nhận đăng ký kinh doanh -Điều lệ công ty -Nội quy công ty -Báo cáo tài chính các năm 2004,2005,2006,2007 -Danh sách khách hàng của công ty -Bảng kê tình hình xuất nhập khẩu của công ty Danh mục các bảng, sơ đồ, đồ thị Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý của công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam - Hâm Thái 25 Bảng 2.1: Tình hình bán một số mặt hàng chủ lực của công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam - Hâm Thái. 27 Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam - Hâm Thái 28 Bảng 2.3: Tình hình tiêu thụ các sản phẩm cơ khí theo khu vực kinh doanh của công ty Goldsun Việt Nam. 30 Bảng 2.4: Ma trận SWOT của công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam - Hâm Thái 30 Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH thiết bị khuôn mẫu và điều khiển số Việt Nam – Hâm Thái 37 Biểu đồ 2.1: Doanh thu của công ty trong giai đọan 2003-2007. 31 MỤC LỤC