Chuyên đề Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư Long Biên

ành chính và Phòng Kế hoạch Công ty Trường An một thời gian, và hiệu quả công việc đã được tăng lên đáng kể sau thời gian luân chuyển. Thứ hai là thay đổi vị trí làm việc, địa vị: Nhằm tạo điều kiện cho một số cán bộ có năng lực, kinh nghiệm tuổi còn trẻ và có khát vọng phấn đấu cống hiến, Công ty đã tiến hành hoạt động thay đổi vị trí làm việc và địa vị công việc của một số vị trí công việc được coi là cán bộ nguồn. Trong năm 2008, đồng chí phó Phòng kinh doanh được điều lên làm trợ lý cho Tổng Giám đốc Công ty, phụ trách mặt đối ngoại của toàn Công ty, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển công việc cũng như chức vụ nghề nghiệp sau này, tạo đội cán bộ nguồn vững mạnh cho Công ty. Phát triển ngoài công việc Thứ nhất là sử dụng các bài giảng và hội thảo: cũng giống như hoạt động đào tạo mà Công ty đã và đang thực hiện có thể thực hiện ngay trong doanh nghiệp hay qua các trung tâm thuê ngoài. Các bài giảng hoặc hội thảo được lựa chọn và giảng dậy với đội ngũ giáo viên, tư vấn viên mà Công ty thuê phù hợp với thực tiễn, đối tượng được lựa chọn đào tạo và phát triển, nhằm tạo cơ hội tiếp xúc và đạt hiệu quả cao nhất cho mỗi cán bộ công nhân viên. Thứ hai là thực hiện mô phỏng công việc đối với đội ngũ cán bộ quản lý: đây là phương pháp nghiên cứu tình huống, trò chơi ra quyết định, mô tả các trường hợp mà nhà quản lý có thể đối mặt. Đây chỉ được coi là một trong các chương trình đạo tạo nâng cao trình độ quản lý đối với lãnh đạo Công ty, nó góp phần tăng cao trình độ và hiệu quả công việc cho đội ngũ quản lý. Thứ ba là sử dụng khen thưởng nhằm tạo động lực trong công việc: có hai hình thức thưởng chính đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty là thưởng bằng tài chính và phi tài chính. Phần thưởng tài chính được Công ty thực hiện trong năm qua là tiến hành tăng lương, thưởng ngoài lương, cho đi nghỉ mát du lịch… Trong năm 2008 toàn Công ty đã có 14 cán bộ công nhân viên được tăng lương, trong đó 4 người hết thời hạn thử việc, còn lại là do việc thực hiện tốt các công việc được giao. Hè 2008, Công ty tổ chức tham quan du lịch ở Hạ Long 2 ngày cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, sau chuyến đi này với tâm lý thoải mái năng suất và chất lượng công việc toàn Công ty càng được cải thiện và nâng cao hơn. Đối với thưởng phi tai chính, đó là những lời khen ngợi và công nhận trong sáng kiến công việc của ban lãnh đạo với từng cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đó thực sự là yếu tố góp phần thúc đẩy người lao động thực hiện tốt hơn, ngày càng khẳng định tay nghề và vị thế của cá nhân mình trong Công ty, tạo một không khí phấn khởi thi đua, góp phần đưa Công ty ngày càng phát triển nhanh hơn. Kinh phí thực hiện đào tạo Kinh phí đào tạo của Công ty được lấy từ nguồn ngân sách dùng cho đào tạo và phát triển của Công ty. Sau khi Phòng hành chính lên kế hoạch cũng như xây dựng được một chương trình đào tạo và phát triển, Phòng tài chính kế toán sẽ thông qua cho Giám đốc phê duyệt. Riêng đối với ngân sách cấp cho cán bộ đi học, mọi chi phí sẽ được Công ty chi trả, nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ nâng cao năng lực hoàn thành công việc. Bảng 14: Chi phí cho một số khóa học từ ngân sách Công ty Đơn vị: Triệu đồng Khóa học Thời gian Chi phí đào tạo trong nước Chi phí đào tạo ngoài nước Huấn luyện nghiệp vụ 2008 20 Kĩ năng lãnh đạo 2007 15 Đào tạo cán bộ kĩ thuật 2008 25 Nhận thức và thực hiện ISO 2008 10 Nghiệp vụ thuế 2007 5 Nghiệp vụ quản lý chất lượng sân golf 2008 150 Tiếng anh 2007 35 Nâng cao chất lượng dịch vụ 2008 10 ( Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp) Ngoài ra còn có các khóa học khác do phòng Hành chính tổng hợp tổ chức cho nhân viên như kĩ năng làm việc nhóm, kĩ năng thương thuyết, tiếng anh chuyên ngành nâng cao… Đối với các khóa học này, Công ty tài trợ một nửa, nửa còn lại do nhân viên đóng góp, nếu hoàn thành tốt khóa học có thể được cấp học bổng và miễn phí khóa học sau. Đánh giá kết quả công tác đào tạo của Công ty Kết quả đạt được Bảng 15: Chất lượng học tập của các học viên được cử đi đào tạo Chỉ tiêu Cán bộ quản lý Cán bộ công nhân viên Số lượng % Số lượng % Khá, giỏi 4 80 10 83.33 Trung bình 1 20 2 16.67 Yếu kém - - - - (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp) Qua bảng trên ta thấy rằng chất lượng của công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Long Biên rất cao. Cán bộ quản lý thì kết quả học tập khá giỏi đạt 80% còn ở phía công nhân viên thì khá giỏi đạt 83.33% như vậy khả năng tiếp thu của các học viên rất tốt sau đây chúng ta sẽ xem xét sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo, bồi dưỡng với yêu cầu công việc. Bảng 16: Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc. Mức độ Cán bộ quản lý Công nhân viên Số lượng % Số lượng % 1. Rất phù hợp 3 60 7 58.33 2. Tương đối phù hợp 1 20 3 25 3. ít phù hợp 1 20 2 16.67 4. Không phù hợp - - - - Tổng cộng 5 100 12 100 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp) Qua bảng trên ta nhận thấy rằng kiến thức mà các học viên được đào tạo phù hợp với công việc của họ rất cao, điều đó cho thấy rằng ở Công ty công tác nghiên cứu nhu cầu và xác định đối tượng đi đào tạo rất phù hợp và cử họ đi học đúg kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà họ cần cho công việc của mình và hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty đạt hiệu quả khá cao đa số là chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo rất phù hợp với công việc họ đang làm và đã làm sau khoá học. Đánh giá lao động sau đào tạo Để đánh giá một cách chính xác hiệu quả của công tác này chúng ta cần phải xem xét các học viên sau khoá học họ công tác như thế nào, họ có phát huy được những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà họ đã được đào tạo hay không tuy việc đánh giá này nó cần phải có nhiều thời gian và việc đánh giá nó rất khó có một phần nào dựa vào cảm tính, tuy nhiên chúng ta dựa vào hiệu quả của công việc mà các học viên sau khoá học làm việc để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng. Bảng 17: Khả năng làm việc sau khoá đào tạo, bồi dưỡng. Mức độ Cán bộ quản lý Công nhân viên Số lượng % Số lượng % Tốt hơnnhiều 3 60 9 75 Tốt hơn 1 20 2 16.67 Tốt hơn ít 1 20 1 8.33 Không thay đổi - - - - Tổng 5 100 12 100 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp) Qua bảng này chúng ta thấy rằng khả năng làm việc sau khoá học của cán bộ quản lý và công nhân viên tăng lên, tốt hơn so với trước khoá học chỉ co một phần nhỏ các học viên là sau khoá học hiệu quả vẫn không thay đoỏi điều đó cho chúng ta thấy rằng chất lượng của khoá học cao, đáp ứng được nhu cầu của công việc mà công ty đã đề ra, đáp ứng được yêu cầu của khoá đào tạo, đém lại hiệu quả cao cho sản xuất kinh doanh của Công ty Nhận xét chung: Qua việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần đầu tư Long Biên thì trên giác độ nhà quản trị chúng ta nhận thấy rằng. Công ty đã đạt được một số kết quả sau: Công tác dự báo nhu cầu, xác định mục tiêu đào tạo là hợp lý, đã lựa chọn được đúng đối tượng cần đi đào tạo, Công ty đã lựa chọn cán bộ có năng lực, những người trẻ nhiệt tình để tiến hành đào tạo, về thời gian đào tạo thì tuy là không được dài chủ yếu là dưới một tuần những nó cũng phù hợp với những kiến thức đào tạo. Trong quá trình đào tạo thì những người được cử đi học rất nhiệt tình học tập những kiến thức mới và tham dự rất đầy đủ các buổi học và khả năng nắm bắt của học viên là tương đối tốt vì vậy mà kết quả học tập của họ đạt khá cao. Sau khoá học các học viên đã tỏ rõ được những chuyên môn, những nghiệp vụ mới mà họ đã được đào tạo, trong công việc mà họ làm nhìn chung thì công tác đào tạo, bồi dưỡng của Công ty tuy chưa có bề dày kinh nghiệm nhưng cũng đã đạt được những thành tích nhất định, những thành tích đó đã đóng góp rất nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên công tác này ở Công ty còn gặp phải những tồn tại sau: Về kinh phí đào tạo thì Công ty phải hoàn toàn tự túc bằng chính các quỹ của mình, chứ không được cấp kinh phí của nhà nước. Công ty vẫn chưa thành lập được ban tổ chức công tác đào tạo phát triển để ban này chuyên nghiên cứu về tình hình đào tạo bồi dưỡngcủa Công ty. Việc bố trí thời gian cho học viên đi học, sự quan tâm về vật chất, về tinh thần vẫn chưa được hợp lý do kinh phí có hạn, việc xây dựng cơ sở vật chất hạ tầng, trang bị kỹ thuật hục vụ cho việc giảng và dạy là chưa tốt điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của hoạt động này. Việc sử dụng lao động sau đào tạo thì có nhiều người sau khi được đào tạo không được bố trí vào vị trí hợp lý, không có khả năng phát huy được những chuyên môn nghiệp vụ của họ được đào tạo, cho nên từ những tồn tại trên Công ty cần phải có những giải pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả của công tác này. Những tồn tại trong họat động đào tạo và phát triển nhân viên tại Công ty Long Biên Trong hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên ở Công ty Long Biên còn một số tồn tại khó tránh khỏi sau: Kĩ năng nghiệp vụ đào tạo cho nhân viên chưa sát với thực tế: Một số khóa học liên quan đến các kĩ năng này là : kĩ năng giải quyết quan hệ với khách hàng, kĩ năng thuyết trình và kĩ năng làm việc nhóm… với các lớp kĩ năng này việc thực hành nhóm sẽ đem lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, đối với các hình thức này, các giảng viên chủ yếu đưa ra lý thuyết là chính, các bài thực tế còn ít và số lượng cán bộ tham gia chưa có kĩ năng làm việc nhóm dẫn đến nhiều nhân viên tham gia khóa học với thái độ nhàm chán và thụ động. Địa điểm tổ chức khóa học còn chưa hợp lý Địa điểm đào tạo chính vẫn là tại văn phòng Công ty, do thời gian có hạn, việc huy động cán bộ công nhân viên đến địa điểm khác là rất khó. Tuy nhiên, khi thực hiện đào tạo tại Công ty thì trang thiết bị máy móc phục vụ cho khóa học thiếu thốn, khó đáp ứng đủ nhu cầu bài giảng. Ngoài ra, đối với các khóa học đào tạo ngoài địa điểm Công ty, việc đi lại và tập trung trở nên khó khăn với nhiều nhân viên, do bận công tác xa hoặc phải di chuyển một khoảng cách xa mới đến được địa điểm học. Xây dựng chương trình học và thời gian đào tạo chưa hợp lý Đây là một trong những tồn tại khó giải quyết nhất hiện nay, chương trình đào tạo được áp dụng chung cho mọi đối tượng trong một khoá đào tạo, nên có những nhân viên sẽ không phù hợp với chương trình này mặc dù học có nhu cầu đào tạo. Ví dụ, trong Phòng Tài chính kế toán, kế toán tổng hợp và kế toán ngân hàng hoặc kế toán thuế có nhu cầu đào tạo khác nhau, vì vậy chương trình đào tạo cũng phải khác nhau. Nhưng do điều kiện thời gian và kinh phí có hạn cũng như yêu cầu công việc mà các nhân viên đó khó có thể học được chương trình và khoá học như mong muốn. Thời gian đào tạo thường kéo dài vài tháng, có rất ít chương trình ngắn, vì vậy việc lựa chọn chương trình cho phù hợp với thời gian học tập mà nhân viên vẫn đáp ứng được yêu cầu công việc là rất khó. Có rất nhiều nhân viên có mong muốn được đào tạo hoặc đến thời điểm phải đào tạo để bổ sung và nâng cao kiến thức nhưng bị trùng với thời gian thực hiện công việc hoặc có thời gian, nhưng nhu cầu về khoá học đó lại không phù hợp hoặc chưa cần thiết. Việc đào tạo nhân viên chủ yếu đáp ứng nhu cầu hiện tại mà chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển trong tương lai Cơ hội phát triển cho nhân viên mới còn ít mặc dù Công ty mới thành lập, nhu cầu nhân lực đang cần rất cao. Lý do là Công ty được thành lập từ các công ty lớn, đội ngũ cán bộ hùng hậu và có chuyên môn cao, vì vậy nhiều vị trí quan trọng chủ yếu được điều động từ các công ty thành viên. Điều này khiến cho công tác đào tạo và phát triển chủ yếu nhằm vào đội ngũ cán bộ công nhân viên, với mục đích nâng cao tay nghề và nghiệp vụ, nâng cao chất lượng và giảm thời gian thực hiện công việc. Tuy nhiên, Công ty bỏ ra kinh phí đào tạo thì cũng mong muốn đội ngũ cán bộ công nhân viên có sự gắn bó lâu dài với Công ty, việc tuyển thêm đội ngũ nhân lực mới luôn là chiến lược kinh doanh của lãnh đạo Công ty, vì thế có thể coi việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực trẻ vừa là cơ hội phát triển Công ty hiện tại và cơ hội phát triển đội ngũ cán bộ trẻ trong tương lai. Đánh giá chất lượng nhân viên sau khoá học còn chưa chính xác Việc đánh giá chất lượng đào tạo nhân viên sau khoá học dựa vào kết quả kiểm tra cuối khoá học, nó là sự kết hợp giữa đội ngũ giảng dậy và cán bộ kiểm tra giám sát. Vì vậy, kết quả chủ yếu là trên lý thuyết việc áp dụng vào thực tế còn phụ thuộc vào kết quả công việc. Nên kết quả giữa kiểm tra đánh giá kết thúc khoá học và kết quả thực hiện công việc vẫn còn một khoảng cách và với một số cán bộ công nhân viên sự thay đổi là rất nhỏ. Ngoài ra việc đánh giá kết quả sau đào tạo không phản ánh đúng và chính xác do hạn chế của nhân viên tham gia chưa tích cực và việc thể hiện việc mình được đào tạo vào công việc thực tế. Nguyên nhân Số lượng công trình thi công lớn với địa bàn trên khắp cả nước, đội ngũ lao động phổ thông chủ yếu thuê tại địa phương, điều này đã khiến cho công tác đào tạo gặp nhiều khó khăn đối với đơn vị phải đi thi công. Ngoài ra, khối lượng công việc nhiều, tình hình giá cả nguyên vật liệu tăng cao, điều kiện thời tiết khó khăn đã làm ảnh hưởng nhiều đến tiến độ, chất lượng cũng như hoạt động đào tạo cho đội ngũ cán bộ này. Tổ chức biên chế ở một số đơn vị chưa ổn định, có thay đổi về một số vị trí lãnh đạo đơn vị, điều này khiến cho công tác đào tạo cũng gặp nhiều khó khăn. Một số cán bộ, đảng viên, công nhân viên, người lao động chưa đề cao hết tinh thần trách nhiệm trong công tác, chưa toàn tâm thực hiện công tác cũng như ý thức hết được hiệu quả của công tác đào tạo toàn Công ty. Ngoài ra, công tác tuyên truyền cũng như phổ biến đến toàn đội ngũ cán bộ công nhân viên còn chưa sâu sắc, đã khiến cho nhiều đối tượng và chương trình được chọn đào tạo chưa mang lại hiệu quả như mong muốn. Ngoài ra, những tồn tại trên còn xuất phát từ một số nguyên nhân chính sau: Chưa có bộ phận chuyên trách trong tổ chức và quản lý hoạt động đào tạo và phát triển Công việc đạo tạo và phát triển nguồn nhận lực được Phòng Hành chính tổng hợp thực hiện là chủ yếu, ban Giám đốc tham gia chủ trương và duyệt kế hoạch đào tạo. Điều này dẫn đến nhiều kế hoạch đào tạo và phát triển bị chồng chéo, chưa đáp ứng được nhu cầu và việc lựa chọn người đi đào tạo gặp khó khăn do nhân viên có thể đồng thời do phòng cử đi học đồng thời do Công ty cử đi học. Phòng Hành chính tổng hợp và các Phòng ban có thể có sự phối hợp không thống nhất do việc xác định chương trình đào tạo là rất khó chuẩn xác giữa nhu cầu Công ty và nhu cầu của nhân viên. Nhân viên chưa chủ động tích cực tham gia vào hoạt động đào tạo và phát triển Rất ít cán bộ công nhân viên có thời gian rỗi để thực hiện đầy đủ các khoá học đào tạo cần thiết, có thể do tính chất công việc hoặc điều kiện hoàn cảnh gia đình mà họ không thể thực hiện được. Nhân viên được đào tạo và phát triển có thể bị động với kế hoạch đào tạo của Công ty và bản thân họ cũng chưa chủ động với hoạt động tự đào tạo và phát triển của mình. Ngoài ra, trong quá trình tham gia học tập nhiều cán bộ công nhân viên vẫn còn chưa thể hiện thái độ nghiêm túc và tích cực trong học tập. Đây là nguyên nhân chủ quan chính khiến cho nhiều hoạt động đào tạo và phát triển của Công ty chưa đạt kết quả như mong muốn. Trình độ giáo viên đào tạo của Công ty chưa đáp ứng về chất lượng đào tạo Giáo viên đào tạo chủ yếu được thuê từ các trường đại học, các trung tâm tư vấn hoặc được mời từ một số công ty lớn, mặc dù có trình độ chuyên môn và nắm chắc nhiều lý luận thực tiễn. Nhưng việc truyền đạt những kiến thức đó đến cán bộ công nhân viên tham gia khoá học để áp dụng vào thực tiễn còn là một khoảng cách khá xa. Ngoài ra, nhiều bài giảng chủ yếu là lý thuyết, ít ví dụ thực tế hoặc bài tập chưa sát với yêu cầu thực tế công việc của Công ty. Đội ngũ cán bộ công nhân viên tham gia một khoá học là tương đối đông, trong khi trình độ và khả năng tiếp thu của mỗi cán bộ công nhân viên là hoàn toàn khác nhau, nên trong quá trình đào tạo giáo viên hướng dẫn không thể đi đến để chỉ bảo từng cán bộ công nhân viên được. Nội dung và chất lượng đào tạo còn hạn chế về số lượng và chất lượng Việc xác định và lựa chọn đúng nhà cung cấp dịch vụ đào tạo và phát triển là khó, do trong thời gian hiện nay có rất nhiều trung tâm đào tạo được mở ra, đội ngũ giảng dậy vì thế mà cũng không được tuyển chọn kĩ lưỡng. Phần lớn các trung tâm đào tạo về ngoại ngữ và tổ chức ôn thi cấp bằng là chính, họ chưa chú trọng đến nâng cao chất lượng đào tạo. Vì vậy, nội dung và chất lượng đào tào còn tương đối hạn chế, điều này thể hiện ở đội ngũ giảng dậy còn ít, số lượng bài giảng chưa phong phú và sự phù hợp với thực tế Công ty còn hạn chế. Đánh giá quá trình đào tạo và phát triển còn chưa chính xác do thời gian thực hiện công việc của đội ngũ đánh giá là nhiều và trình độ chuyên môn về đánh giá còn hạn chế Thời gian làm việc của Phòng Hành chính tổng hợp và Ban giám đốc là tương đối lớn, trong khi số lượng cán bộ thực hiện công tác này lại ít và họ còn phải đảm đương nhiều công việc khác của Công ty. Điều này dẫn đến việc đánh giá, lên kế hoạch thực hiện và tổng kết cuối khoá học đối với mỗi nhân viên còn thiếu chính xác. Ngoài ra, để đánh giá được kết quả đào tạo còn là sự phối hợp giữa đội ngũ giảng dậy, cán bộ giám sát và thực tiễn kết quả công việc, vì vậy để đánh giá toàn diện và chính xác là rất khó khăn. Với thời gian và số lượng công việc tương đối lớn, người quản lý không thể dành nhiều thời gian để đánh giá hết hiệu quả sau đào tạo của cán bộ công nhân viên cũng như thực hiện các kế hoạch đào tạo và phát triển khác. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CPĐT LONG BIÊN PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY THỜI GIAN TỚI Phương hướng chung Chiến lược và định hướng phát triển trong thời gian tới: Công ty đang trong giai đoạn đầu tư xây dựng, nên một chiến lược cụ thể trong thời gian này chưa được hoạch định chính xác. Tuy nhiên theo ý kiến chỉ đạo của Ban giám đốc, Công ty sẽ có những chiến lược chủ động thích ứng với những thay đổi đến từ môi trường kinh doanh xuất phát từ nhu cầu trong nước và sự hội nhập quốc tế. Một số công việc mà doanh nghiệp cần làm hiện nay và trong khoảng thời gian 5 năm tới là: Tái cấu trúc lại Công ty, sắp xếp lại tổ chức sao cho phù hợp với sự phát triển của Công ty cả về số lượng và chất lượng. Công ty sẽ đầu tư nhiều hơn cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động cũng như tuyển chọn cho việc tuyển thêm lao động cho thời gian tới. Tăng cường đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng qui mô sản xuất các sản phẩm có tiềm năng tiêu thụ trên thị trường nội địa cũng như ở nước ngoài. Cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng, đa dạng mẫu mã nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của từng thị trường. Củng cố và mở rộng hệ thống phân phối, phát triển dịch vụ sau bán, tăng cường công tác quảng bá sản phẩm. Liên doanh liên kết với các DN có thế mạnh trong lĩnh vực liên quan để phát huy lợi thế sẵn có của DN và tăng sức mạnh cạnh tranh.    Phương hướng phát triển nguồn nhân lực Cùng với sự phát triển và mở rộng quy mô của Công ty là sự nâng cao về cả số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Để thực hiện tốt công việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cần có một phương hướng đúng đắn và hiệu quả. Công ty đã xây dựng một quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, với mỗi phòng ban đơn vị có một phương hướng phát triển riêng qua từng năm. Tuy nhiên mục tiêu chính của phát triển nguồn nhân lực toàn Công ty là xây dựng một đội ngũ cán bộ với số lượng vừa phải, có trình độ cao, đảm bảo thực hiện tốt mọi công việc được giao, Công ty tiến hành tuyển dụng thêm đội ngũ lao động trẻ có năng lực và lòng nhiệt tình nhằm tạo lực lượng nòng cốt cho Công ty trong thời gian tới. MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Để phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài như trong định hướng phát triển 5 năm tiếp theo từ 2009 đến 2014 của Ban Giám đốc Công ty đã đề ra về xây dựng và phát triển nguồn nhân lực, Công ty cần xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển bài bản và chuyên nghiệp, nhằm tạo điệu kiện tốt nhất để có thể phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên thành một lực lượng mạnh, đáp ứng tốt các nhiệm vụ và nhu cầu công việc đặt ra. Dưới đây là sơ đồ về quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, được áp dụng cho mọi đối tượng cán bộ công nhân viên Công ty: Sơ đồ 5: Quy trình đào tạo và phát triển nhân viên Công ty BGĐ và Phòng HCTH Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng Lập kế hoạch đào tạo và phát triển Xây dựng chương trình Dự tính chi phí Lựa chọn giáo viên Tổ chức thực hiện Báo cáo tổng kết khoá học Hồ sơ đào tạo cá nhân Các đôi tượng liên quan Lập báo cáo trước khoá học Liên hệ nhà cung cấp Tiến hành đào tạo Lập báo cáo sau khoá học Xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển có thể được thực hiện theo 7 bước: Xác định nhu cầu đào tạo: Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kĩ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiều người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của Công ty, các yếu tố về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức kĩ năng hiện có của người lao đông. Phòng Hành chính Công ty sẽ làm nhiệm vụ này, mỗi phòng ban gửi kiến nghị lên Phòng hành chính để phòng kết hợp mục tiêu và nguyện vọng của mỗi phòng ban để lên kế hoạch xác định nhu cầu chung cho toàn Công ty và nha cầu riêng cho từng phòng ban. Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: có nhiều phương pháp thu thập để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm…. Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay. Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ… Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo… được chuẩn bị sẵn trong bảng hỏi. Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có. Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, Công ty sẽ xác định số lượng, loại lao động và kiến thức kĩ năng cần đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo: Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo… Đối với cán bộ quản lý: mục tiêu đào tạo nhằm nâng cao trình độ quản lý đối với Công ty, đối với hoạt động này chủ yếu dựa vào ý kiến của lãnh đạo toàn Công ty và lãnh đạo từng phòng ban. Khi có nhu cầu hoặc mong muốn được đào tạo hoặc theo chương trình hàng năm của Công ty thì lãnh đạo đăng kí và yêu cầu Phòng hành chính lên kế hoạch và sắp xếp thời gian đào tạo. Kết quả đạt được là tổng hợp những trình độ mà lãnh đạo học được thêm, ví dụ như giải quyết công việc một cách trôi chảy hơn, việc bố trí nhân sự có nhiều thay đổi hợp lý hơn… Lựa chọn đối tượng đào tạo: Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của việc đào tạo với người lao động. Phòng hành chính lên danh sách đối tượng được đào tạo, dựa vào kết quả công việc họ đang làm, trình độ học thức, yêu cầu công việc trong thời gian tới và nhu cầu của chính người lao động. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dậy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dậy và dậy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp. Đối với Công ty, chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo được lựa chọn tùy theo mỗi năm, do chương trình đạo tạo và phương pháp đào tạo thì luôn được cập nhật và thay đổi, trong khi lực lượng lao động cần đào tạo mỗi năm cũng có sự khác biệt. Dự tính chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, việc giảng dậy. Chi phí đào tạo được trích một phần từ quỹ đầu tư phát triển và một phần từ lợi nhuận chưa phân phối hoặc quỹ khen thưởng phúc lợi của Công ty. Việc dự tính chi phí đào tạo sẽ được tính chính xác cho mỗi học viên, cho từng chương trình đạo tạo, sao cho kết quả việc đào tạo và phát triển là lớn nhất mà chi phí lại ít nhất. Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của Công ty hoặc thuê ngoài. Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế của Công ty, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong Công ty. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Có thể đánh giá chương trình đào tạo theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt hay không, nhưng điểm yếu điểm mạnh của chương trình đạo tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Ứng dụng cho phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Long Biên Mô hình cụ thể hóa các mối quan hệ Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, và chiến lược sáng tạo: Chiến lược sáng tạo và các hoạt động HRM chính: - Cần sự tham gia tích cực của người lao động, nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp, áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả. - Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm, áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động, áp dụng nhiều chính sách ưu đãi. - Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động. Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động HRM chính: - Cần sự tham gia tích cực của người lao động, huy động một số nguồn lực bên ngoài, áp dụng các tiêu chí về kết quả. - Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu, áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm , xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động HRM chính: - Cần ít sự tham gia của người lao động, phân tích nghề nghiệp sâu, chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong - Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả, áp dụng các tiêu chí ngắn hạn, áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính Công ty áp dụng mô hình cụ thể hóa các mối quan hệ để lựa chọn chính sách nhân sự nào hợp lý nhất cho mình. Chính sách nhân sự cụ thể sẽ được Phòng Hành chính nhân sự Công ty đưa ra vào báo cáo tình hình nhân sự cuối năm 2009. Sử dụng phần mềm HISTAFF trong quản lý Giải pháp quản lý nguồn nhân lực HiStaff được xây dựng trên các quy trình quản trị nhân sự tiên tiến từ các tập đoàn đa quốc gia, kết hợp với các đặc thù của môi trường pháp lý Việt Nam, với khả năng tích hợp toàn diện với các hệ thống ERP cao cấp. Từ đó, HiStaff hỗ trợ nhà quản lý kiểm soát và phát huy tối đa nguồn lực nhân sự của doanh nghiệp. Các tính năng nổi bật của HiStaff mà Công ty có thể áp dụng: -     Giao diện thân thiện, dễ sử dụng, hướng dẫn chi tiết trong từng chức năng chương trình. Tổ chức quản lý, lưu trữ trên hệ thống an toàn, bảo mật. -     Quản lý chặt chẽ và cập nhật ngay mọi thay đổi trong lúc tác nghiệp. Tìm kiếm, tra cứu thông tin nhanh về thông tin nhân sự, báo cáo thống kê theo một chỉ tiêu nào đó. Hoạch định chính sách đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Phân quyền sử dụng chương trình đến từng chức năng chương trình. -     Hệ thống được phân tích và thiết kế mở theo từng module chức năng. Cho phép tích hợp với số liệu chấm công bằng mã vạch hay thẻ từ, chia sẻ và kết nối số liệu với hệ thống quản lý kế toán. HiStaff hiện có giao diện bằng tiếng Việt và tiếng Anh. Ngoài ra, phần mềm HiStaff còn có nhiều tính năng hữu ích khác phục vụ cho quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Quản lý tuyển dụng: Lập kế hoạch tuyển dụng, tùy vào từng vị trí tuyển dụng mà có các hình thức tuyển dụng khác nhau: Thi tuyển hay phỏng vấn. Cho phép xác lập các ứng viên cho từng vị trí tuyển dụng và kết quả tuyển dụng, từ đó hệ thống tự động lên các báo cáo trúng tuyển hay không trúng tuyển của các ứng viên theo từng đợt tuyển dụng. Cho phép lưu trữ các thông tin về các đợt tuyển dụng, các ứng viên sáng giá, kết quả thi tuyển của từng ứng viên tại mỗi vị trí tuyển dụng để tái sử dụng sau này, giúp giảm các chi phí đáng kể về tuyển dụng. Cung cấp các báo cáo chi tiết thống kê và phân tích tình hình tuyển dụng. Quản lý nhân viên:  Quản lý tất cả các thông tin về nhân viên: địa chỉ thường trú, tạm trú, gia đình, trình độ văn hóa, các thông tin về các văn bằng, kinh nghiệm khác, chuyên môn của nhân viên. Cho phép theo dõi quá trình luân chuyển hợp đồng của nhân viên từ quá khứ. Theo dõi toàn bộ quá trình công tác cũng như các thay đổi về hồ sơ lương của nhân viên từ quá khứ, từ đó để đưa ra các quyết định kịp thời để động viên, khen thưởng, khuyến khích nhân viên phát huy hết khả năng của mình. Theo dõi thông tin các đối tượng được đi học, công tác ở nước ngoài. Quản lý Tai nạn lao động: Cho phép theo dõi được tình hình tai nạn lao động của nhân viên. Đưa ra chính sách, chi phí để giải quyết tai nạn lao động. Quản lý đào tạo: Tổ chức các khóa đào tạo cần thiết dựa theo nhu cầu từ các phòng ban, nhân viên để nâng cao kiến thức và nghiệp vụ cho nhân viên. Lọc danh sách nhân viên cần đào tạo các kỹ năng chuyên môn dựa vào tiêu chuẩn đào tạo cho từng chức danh, từng công việc. Theo dõi các khóa đào tạo và kết quả đào tạo. Báo cáo tổng kết các khóa đào tạo. Thống kê chi phí cho từng khóa đào tạo, từng cá nhân theo từng khóa đào tạo. Quản lý ngân sách cho đào tạo. Quản lý đánh giá: Thiết lập các chỉ tiêu đánh giá cho từng vị trí, từng công việc. Việc đánh giá nhân viên dựa trên các chỉ tiêu đánh giá sẽ tạo nên sự công bằng và chính xác. Có cơ sở để đưa ra những quyết định khen thưởng/ kỷ luật hay đề bạt/ thuyên chuyển nhân viên kịp thời và hợp lý. Tìm ra những nhân viên có năng lực để bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo. Một số giải pháp khác về đào tạo và phát triển nhân lực ở Công ty Long Biên Giải pháp: Hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý công tác đào tạo và phát triển bằng luân chuyển cán bộ và tuyển dụng mới Cơ sở thực tiễn: Trong Công ty, họat động tổ chức quản lý luôn giữ vai trò quyết định đến hiệu quả công việc thực hiện. Đối với hoạt động đào tạo và phát triển cũng vậy, việc quản lý tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ giúp hoạt động này đạt hiệu quả cao hơn mong muốn. Việc tổ chức một cách hợp lý, chuyên môn hóa và phân công trách nhiệm rõ ràng sẽ mang lại hiệu quả quản lý thiết thực trong việc phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới. Xuất phát từ những tồn tại trong Công ty như là thiếu bộ phận chuyên trách và phân công trách nhiệm chưa cao giữa bộ phận thực hiện và bộ phận lên kế hoạch, cần tăng cường phân rõ cơ cấu tổ chức và phân công trách nhiệm trong công tác đào tạo. Dựa vào sơ đồ quy trình phân công trách nhiệm mà Công ty đang thực hiện: Sơ đồ 6: Tổ chức và phân công trách nhiệm trong công tác đào tạo và phát triển Ban Giám đốc Trưởng Phòng Hành chính tổng hợp Cán bộ công nhân viên Công ty Phụ trách đào tạo và phát triển Nhìn từ sơ đồ quy trình quản lý và phân công trách nhiệm trong công tác đào tạo và phát triển của Công ty, ta thấy chưa có bộ phận chuyên trách chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động đào tạo của từng bộ phận phòng ban, từ đó dẫn đến việc xác định lựa chọn phương pháp đào tạo và đánh giá kết quả chưa chính xác. Vì vậy, Công ty cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tằng cường công tác quản lý và sớm xây dựng được bộ phận chuyên trách trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phương thức thực hiện: có hai phương thức thực hiện giải pháp này: Luân chuyển một số vị trí công việc của cán bộ công nhân viên Dựa vào nhu cầu của người lao động hoặc của Phòng ban mà nhân viên đó làm việc, Phòng Hành chính nhân sự xem xét và trình lên Ban giám đốc phê duyệt. Quy trình thực hiện việc luân chuyển cán bộ công nhân viên Công ty có thể được thực hiện như sau: Sơ đồ 7: Quy trình luân chuyển cán bộ trong nội bộ Công ty Yêu cầu Phòng hành chính tổng hợp xem xét BGĐ phê duyệt Đánh giá và lựa chọn Thực hiện Sau khi bản danh sách đánh giá và lựa chọn nhân viên được đưa lên cho Ban giám đốc phê duyệt, đối tượng phù hợp sẽ được chọn lựa và bắt đầu tiến hành thực hiện công việc mới. Tuy nhiên, trước khi rời đến vị trí công việc mới nhân viên được luân chuyển cần bàn giao một cách đầy đủ và chính xác công việc cũ của mình cho người kế tiếp hoặc Phòng ban mình đang làm việc. Tuyển dụng mới Công ty tiến hành tuyển dụng mới cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô cũng như do yêu cầu công việc cần phải tuyển dụng mới. Để hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh vừa đảm bảo hoạt động hiệu quả vừa có khả năng tiếp nhận cán bộ mới mà không cần mất nhiều thời gian tìm kiếm, hướng dẫn hoặc đào tạo lại, Công ty nên xây dựng một quy trình chuẩn về tuyển dụng lao động mới. Sơ đồ 8: Quy trình tuyển dụng lao động mới Thông báo tuyển dụng Thu thập hồ sơ Lựa chọn danh sách Tổ chức thi tuyển Tổ chức phỏng vấn Đánh giá phỏng vấn Thông báo kết quả Thử việc Kí kết hợp đồng tuyển dụng Phòng Hành chính nhân sự ra thông báo tuyển dụng đối với những vị trí công việc Công ty đang có nhu cầu. Sau thông báo tuyển dụng một tháng Công ty ngừng thu thập hồ sơ và bắt đầu tiến hành lựa chọn danh sách ngắn, đây là danh sách lựa chọn một số đối tượng phù hợp cho mỗi vị trí công việc. Sau khi có danh sách ngắn, Công ty tiến hành tổ chức thi tuyển năng lực chuyên môn và tổ chức phỏng vấn để lấy điểm đánh giá. Sau hai tuần, Công ty sẽ công bố kết quả thi tuyển và danh sách nhân viên mới trúng tuyển để tiến hành thử việc trước khi kí kết hợp đồng lao động chính thức. Một số yêu cầu đối với thí sinh thi tuyển dụng vào Công ty: Tốt nghiệp đại học khối kinh tế hoặc khối kĩ thuật Đối với vị trí quan trọng cần có 2 năm kinh nghiệm trở lên Giao tiếp bằng tiếng anh tốt và sử dụng thành thạo vi tính Nhiệt tình, cởi mở, có thể làm việc độc lập và sáng tạo Lương cơ bản từ 3,5 đến 4 triệu đồng một tháng Dự kiến kết quả đạt được: Với việc thành lập bộ phận chuyên trách việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công việc của trưởng phòng và phụ trách đào tạo phát triển của Phòng Hành chính nhân sự có thể giảm đi ¼ khối lượng công việc hiện hành. Việc áp dụng đúng và chuẩn hóa các quy trình luân chuyển và tuyển dụng mới cán bộ công nhân viên sẽ giúp Công ty tiết kiệm chi phí hàng năm lên đến hàng trăm triệu đồng. Đồng thời kết quả tuyển dụng hoặc việc thực hiện công việc sẽ đạt hiệu quả cao hơn thực tế rất nhiều. Dự kiến 100% nhân viên Công ty sẽ được đánh giá kết quả đào tạo và kết quả làm việc sau đào tạo một cách chính xác và đều đặn. Giải pháp: hoàn thiện chương trình đào tạo và lựa chọn đội ngũ giảng viên phù hợp với nhu cầu đào tạo của Công ty Cơ sở lý luận: Chương trình đào tạo và phương pháp giảng dậy ảnh hưởng rất lớn đến kết quả học tập của mỗi học viên. Việc đổi mới phương pháp giảng dậy, đổi mới bài giảng và các tài liệu cũng như xác định đúng và chính xác nội dung chương trình cần đào tạo phát triển sẽ tạo hiệu quả thiết thực trong công tác đào tạo. Tương tự như vậy, chất lượng đội ngũ giáo viên giảng dậy cũng quyết định trực tiếp đến chất lượng đào tạo. Việc sử dụng đội ngũ giáo viên giảng dậy nội bộ Công ty cũng là một trong những phương pháp đang được áp dụng hiện nay, vì chi phí thấp và hiệu quả khá cao do tính thực tế được theo sát. Cơ sở thực tiễn: Công ty cần có bộ phận chuyên trách để xác định được nội dung chương trình cần đạo tạo và phát triển cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Mặc dù tài liệu và chương trình học hiện này là tương đối mới và phù hợp với đội ngũ của Công ty theo từng phòng ban, nhưng phần lớn đều là lý thuyết và quy trình, nhân viên vẫn phải tự học hỏi thực tế để có thể thực hiện công việc một cách hiệu quả được. Việc xác định nội dung đào tạo phù hợp đi đôi với chất lượng tài liệu sẽ đem lại nhiều kết quả hơn cho việc đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên. Cần kết hợp giữa những giảng viên có trình độ chuyên môn từ các trung tâm tư vấn đào tạo, các trường đại học lớn với những cán bộ nội bộ Công ty. Vì chính những cán bộ nội bộ Công ty là những người có trình độ và kinh nghiệm lâu năm trong thực hiện công việc. Đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ mới tuyển dụng, cần tổ chức nhiều buổi tập huấn nghiệp vụ và trao đổi kinh nghiệm từ chính những đồng nghiệp và những người có trình độ trong Công ty. Phương thức thực hiện: Lựa chọn và xây dựng một hệ thống tài liệu phong phú, đơn giản, dễ hiểu, gắn chặt chẽ với nội dung đào tạo và thực tiễn công việc. Lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ đào tạo và phát triển lâu năm có kinh nghiệm, có kiến thức chuyên môn tốt và phương pháp giảng dậy hiệu quả. Trang thiết bị sử dụng hiện đại để phục vụ cho công tác giảng dậy như: máy vi tính, máy chiếu, máy ảnh… Kết hợp các phương pháp giảng dậy có hiệu quả phù hợp với từng chuyên môn nghiệp vụ: tổ chức hội thảo, seminar, quan sát và viết báo cáo… Chọn lựa đội ngũ giảng dậy nội bộ có trình độ và phương pháp giảng dậy hiệu quả, thường xuyên cập nhật những khóa học dành cho nhân viên đào tạo nội bộ. Lựa chọn đội ngũ giảng viên phù hợp có chất lượng từ các cơ sở đào tạo có uy tín về giảng dậy cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Kết quả dự kiến: Nhân viên sẽ chủ động tham gia các khóa học đào tạo và phát triển hơn nữa, do phương pháp giảng dậy và đội ngũ giảng dậy phù hợp hơn với nhu cầu và khả năng của các học viên. Nhiều tài liệu cần thiết phục vụ công việc sẽ được cập nhật thường xuyên vì vậy mà chất lượng công việc sẽ được nâng cao rất nhiều cũng như tiến độ thực hiện công việc vì đó mà sẽ rút ngắn đi rất nhiều. Giải pháp: Hoàn thiện căn cứ để lựa chọn đối tượng, địa điểm và thời gian đào tạo Cơ sở thực tiễn: Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay ở Công ty chủ yếu do Phòng Hành chính tổng hợp thực hiện và dựa chủ yếu vào nguồn ngân sách của Công ty cung cấp cho hàng năm. Vì vậy hoạt động này gặp rất nhiều khó khăn trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo, tìm địa điểm đào tạo và thời gian thực hiện các khóa học đào tạo. Ngoài ra, số lượng cán bộ công nhân viên tham gia một lớp học thường nhiều trong khi thời gian giảng dậy lại ít. Nếu chia nhỏ thành nhiều lớp với nhiều khóa học khác nhau sẽ giúp nhân viên tận dụng được nhiều cơ hội tham gia hơn cũng như hiệu quả học tập sẽ cao hơn. Vì vậy cần hoàn thiện các căn cứ góp phần giảm bớt khó khăn cho công tác tổ chức thực hiện thông qua việc lựa chọn đối tượng thích hợp tham gia và sắp xếp thời gian cũng như địa điểm đào tạo phát triển hợp lý sẽ giúp mang lại hiệu quả cao hơn và chi phí sẽ bớt tốn kém. Phương thức thực hiện: Cần đánh giá nhân sự thường xuyên dựa vào kết quả công việc đã đạt đựoc, hồ sơ đánh giá kết quả đào tạo cá nhân… để có thể lựa chọn được chính xác hơn nữa các đối tượng cần được cử đi đào tạo và phát triển. Hiện nay, Công ty chủ yếu đánh giá nhân viên theo kết quả khối lượng công việc đạt được trong khi yếu tố chất lượng công việc lại khó đánh giá hơn. Việc lựa chọn vẫn còn thụ động giữa cán bộ công nhân viên với phòng ban mình công tác và với Phòng Hành chính tổng hợp, nên khó xác định được nhu cầu thực sự khi nào cần thiết đào tạo, khi nào cần thiết phát triển công việc mới. Mỗi nhân viên cần lập bảng mô tả công việc dựa vào những yêu cầu cần thiết và cơ bản mà Công ty đề ra, ví dụ như: trình độ tiếng anh, trình độ chuyên môn… để có thể xác định được yêu cầu đào tạo và phát triển. Thời gian xếp lịch học cần được xem xét kĩ lưỡng và có sự phối hợp giữa người được đào tạo với phòng ban mình công tác và Phòng hành chính để nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho học viên. Quy mô lớp phải phù hợp với từng khóa học thường tối đa không quá 15 đến 20 người, tối thiểu từ 5 đến 10 người. Thời gian tổ chức lớp học nên vào đầu giờ sáng từ 7h đến 9h hoặc đầu giờ tối từ 18h đến 20h, địa điểm có thể tổ chức tại văn phòng Công ty hoặc gần Công ty, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc đi lại của cán bộ công nhân viên. Sau đây là bảng quy mô và thời gian học của một số khóa học: Bảng 18: Quy mô và thời gian một số khóa học cụ thể Khóa học Quy mô lớp học Thời gian học Tiếng anh cơ bản 15 người – 20 người 18h – 20h Tiếng anh nâng cao 10 người – 12 người 18h – 20h Nghiệp vụ kế toán 5 người – 7 người 18h – 20h Kĩ năng dịch vụ 15 người – 20 người 8h – 11h hoặc 14h – 17h Kĩ năng quản lý 5 người - 7 người 8h -11h hoạc 14h – 17h ( Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự) Kết quả dự kiến: Việc xác định đúng đối tượng cần được đi đào tạo phát triển cũng như sắp xếp lớp học phù hợp với quy mô và thời gian dự kiến cần đào tạo sẽ giúp cho Công ty tiết kiệm hàng chục triệu đồng mỗi năm. Lớp học ít người sẽ đem lại hiệu quả cao hơn vì mọi người có thể tiếp thu và trao đổi thông tin một cách dễ dang hơn, thời gian học được bố trí thuận lợi sẽ giúp cán bộ công nhân viên tham gia đầy đủ hơn, địa điểm ở ngay tại Công ty hay ở gần Công ty sẽ giúp việc đi lại trở nên dễ dàng hơn và không tốn chi phí đi lại hoặc cảm giác ngại đi xa cho cán bộ công nhân viên. Giải pháp: Tạo nguồn kinh phí và áp dụng các chính sách khuyến khích đối với hoạt động đào tạo và phát triển Cơ sở thực tiễn: Nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty chiếm tỉ trọng nhỏ trong chi phí quản lý doanh nghiệp, hiện nay nó chỉ chiếm từ 2% - 3% trên toàn bộ chi phí. Đây được xem là một con số còn quá khiêm tốn đối với hoạt động đào tạo ở một công ty trung bình. Ngoài việc tăng kinh phí cho hoạt động đào tạo, cán bộ công nhân viên Công ty đi học mới chỉ được khuyến khích một phần rất nhỏ, chủ yếu là về mặt tinh thần, rất ít khóa học được khuyến khích về vật chất, nhiều khóa học Công ty tài trợ cho một nửa học phí, nửa còn lại do cán bộ công nhân viên đi học tự đóng góp. Còn rất nhiều yếu tố khác quyết định đến nhu cầu, khả năng học hỏi và chất lượng của các khóa học đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Công ty cần xem xét và thực hiện cũng như triển khai một cách có hiệu quả hơn. Phương thức thực hiện: Để tăng kinh phí cho các họat động đào tạo và phát triển hiện nay, Công ty cần giành một khoản ngân sách nhiều hơn nữa để chi cho các hoạt động đào tạo và phát triển. Cụ thể là tăng nguồn kinh phí dành cho đào tạo lên khoảng 3% - 5% chi phí quản lý doanh nghiệp trong những năm tới. Phòng Hành chính nhân sự có thể tìm kiếm những khóa đào tạo miễn phí hoặc được giảm học phí từ các nhà cung cấp dịch vụ đào tạo. Công ty có thể tạo điều kiện hơn nữa cho cán bộ công nhân viên đi đào tạo và phát triển như là: đổi ca làm việc, giảm giờ làm khi đi học, không phải nghỉ không lương. Để khuyến khích nhân viên tham gia nhiệt tình hơn nữa trong hoạt động đào tạo và phát triển, Công ty có thể sử dụng một số chính sách khuyến khích sau: Với khóa học ngắn ngày, thời gian học chỉ từ 1 đến 2 ngày thì Công ty có thể cho cán bộ công nhân viên nghỉ để đi học mà vẫn giữ nguyên lương. Có chương trình tài trợ học phí và học bổng cho cán bộ công nhânv viên Công ty tham gia vào các khóa đào tạo và phát triển. Xem xét cho nhân viên đi đào tạo ngoài bằng việc cấp kinh phí cho đi học ở trung tâm bên ngoài, với những điều kiện phù hợp nhất Ngoài ra, Công ty còn có thể áp dụng một số chính sách khuyến khích sau, nó có thể giúp cho người lao động cảm thấy yên tâm hơn trong quá trình công tác, cũng như cống hiến hết mình cho hoạt động phát triển của Công ty: - Thù lao và các phúc lợi Dựa vào đánh giá thực hiện công việc thường kì đối với mọi lao động và tỷ lệ tăng lương tương xứng, phù hợp với thành tích cá nhân đó đạt được và phù hợp với quy định của Nhà nước. Riêng đối với từng phòng ban đơn vị hoặc cá nhân xuất sắc thì được đề nghị chia tiền thưởng phù hợp với kết quả đạt được. Nhằm nâng cao điều kiện lao động cũng như tạo điều kiện tốt hơn nữa cho người lao động, Công ty tiến hành thực hiện nhiều chương trình phúc lợi hơn nữa. Một số phúc lợi mà Công ty tiến hành: trợ cấp về giáo dục đào tạo, trợ cấp về một số dịch vụ tài chính đối với cán bộ công nhân viên, phúc lợi chăm sóc y tế đối với cán bộ công nhân viên, một số dịch vụ giải trí khác… - Kỉ luật lao động Mục tiêu của kỉ luật là nhằm cho người lao động toàn Công ty làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ, do đó kỉ luật tốt nhất là tăng cường sự tự giữ kỉ luật trong đội ngũ cán bộ Công ty. Nội dung của kỉ luật lao động bao gồm các điều khoản quy định về hành vi của người lao động trong các lĩnh vực liên quan của họ trong Công ty như: số lượng và chất lượng công việc mà họ cần đạt được, thời gian làm việc, giữ gìn trật tự nơi làm việc, an toàn và vệ sinh lao động, các hình thức xử lý kỉ luật lao động và trách nhiệm về vật chất. - An toàn và sức khỏe cho người lao động Công tác đảm bảo an toàn và sức khỏe người lao động cũng là một vấn đề cần được quan tâm nhiều. Mục tiêu của công tác an toàn và sức khỏe cho người lao động tại doanh nghiệp là: đảm bảo cho người lao động không bị ốm đau, bệnh tật, tai nạn do tác động của các yếu tố nguy hiểm, có hại trong lao động sản xuất thông qua việc thực hiện các luật pháp, chính sách và các giải pháp về khoa học kĩ thuật, tuyên truyền giáo dục, tuân thủ nội quy về an toàn lao động. Hàng năm, khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải lập kế hoạch, biện pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện lao động. Trang bị đầy đủ phương tiện bảo vệ cá nhân và thực hiện các chế độ khác về an toàn lao động, vệ sinh lao động, phân công trách nhiệm và cử người giám sát các nội quy, biện pháp an toàn lao động. Công ty tiến hành tổ chức huấn luyện, hướng dẫn các tiêu chuẩn và biện pháp đảm bảo an toàn cho từng người lao động. Yếu tố an toàn và sức khỏe cho người lao động được đảm bảo, sẽ tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác cũng như đạt hiệu quả cao hơn nữa trong công việc. Đi đôi với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Công ty cần thực hiện tốt hơn nữa những công tác khác nhằm khuyến khích người lao động hơn nữa trong việc hoàn thiện năng lực bản thân và năng lực công việc. KẾT LUẬN Nguồn nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp hiện nay, nó quyết định sự thành công hay thất bại của bất cứ một doanh nghiệp nào. Trong cơ chế thị trường tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có lợi nhuận và đặc biệt phải có một nguồn lực mạnh, đủ về số lượng và trình độ nghiệp vụ và thích hợp đối với sự phát triển thì tất cả các doanh nghiệp phải thực hiện tốt ''Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực''. Nhận thức được đúng tầm quan trọng của nó, Công ty cổ phần đầu tư Long Biên đã quan tâm đến công tác này một cách hợp lý, họ đã có một đội ngũ cán bộ, công nhân viên thích hợp với hoạt động kinh doanh của Công ty. Chuyên đề này đã đi sâu phân tích, đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần đầu tư Long Biên, từ đó rút ra những kiến nghị về những giải pháp giúp cho Công ty hoàn thiện công tác này. Để hoàn thành đề tài này, một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo . Cùng với toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. PHỤ LỤC Dự án 1: Sân golf và dịch vụ tổng hợp Tân Sơn Nhất Đơn vị đầu tư: Công ty cổ phần đầu tư Long Biên Địa điểm dự án: Quận Tân Bình, Tp Hồ Chí Minh. Miêu tả dự án: Giáp Sân bay Tân Sơn Nhất, thuộc địa phận Quận Tân Bình, cách trung tâm thành phố khoảng 4 km. Quy mô dự án:Với sân golf 36 lỗTổng diện tích 162,26haNhà Thiết kế: Sân Golf được thiết kế bởi Công ty N & H Golf Course Architects- Công ty thiết kế sân golf hàng đầu của Úc.Cỏ dùng trên Green: Cỏ dùng trên Green là giống cỏ TIP EAGLE (TE) của Mỹ.Sân có tổ chức đánh vào ban đêm. Tiện ích công cộng: * Biệt thự cho thuê * Hơn 1000 Căn hộ cao cấp cho thuê * Nhà Câu lạc bộ * Khách sạn * Nhà hàng * Phòng hội nghị 500 chỗ ngồi với đầy đủ tiện nghi cao cấp * Câu lạc bộ sức khoẻ * Nhà trẻ * Trường tiểu học * Trường Trung học cấp 2 & 3 Hàn Quốc * Trường Trung học cấp 2 & 3 Quốc tế. Vốn đầu tư: 1400 tỷ VND   Dự án 2: sân golf và dịch vụ tổng hợp Gia Lâm Địa điểm dự án: Quận Long Biên - Thành phố Hà Nội Miêu tả dự án: Giáp Sân bay Gia Lâm, thuộc địa phận Quận Long Biên, cách trung tâm thành phố Hà Nội khoảng 5 km. Quy mô dự án:1.Diện tích: 117,16 ha2.Số lỗ golf: 27 lỗ3.Thời điểm dự kiến đưa vào hoạt động: Dự kiến sẽ đưa 18 lỗ golf vào hoạt động trong tháng 12/20094.Nhà Thiết kế: Sân Golf được thiết kế bởi Công ty N&H Golf Course Architects- Công ty thiết kế sân golf hàng đầu của Úc.5.Cỏ dùng trên Green: Cỏ dùng trên Green là giống cỏ TIP EAGLE (TE) của Mỹ.6.Sân golf có tổ chức đánh vào ban đêm. Tiện ích công cộng: * Villa * Nhà Câu lạc bộ * Khách sạn * Nhà hàng * Khu liên hợp thể thao› Vốn đầu tư: 600 tỷ VND      TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS-TS Lê Văn Tâm, TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị doanh nghiệp, NXB Lao Động - Xã Hội, 2004 PGS-TS Phạm Thị Gái, Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh, NXB Thống Kê, 2004 PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2007 PGS-TS Lưu Thị Hương, PGS-TS Vũ Duy Hào, Tài chính doanh nghiệp, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, 2007 Điều lệ Công ty cổ phần đầu tư Long Biên Báo cáo tổng kết năm 2008 Công ty cổ phần đầu tư Long Biên Báo cáo tài chính kế toán Công ty cổ phần đầu tư Long Biên các năm 2006, 2007 và 2008 Báo cáo phát triển nguồn nhân lực Công ty cổ phần đầu tư Long Biên năm 2008 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN Ngày tháng năm 2009 GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN