Chuyên đề Giải pháp phát triển quản trị viên kế cận tại Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội trong giai đoạn hậu WTO và tiến tới nền kinh tế tri thức

hi phí thấp nhất. Trong những năm tới, lực lượng lao động trẻ đã tiếp thu được kinh nghiệm trong làm việc. Và do đó, mục tiêu lâu dài của Công ty sẽ được đảm bảo. 2.2. Đánh giá năng suất lao động. Để đánh giá năng suất lao động chúng ta sẽ tiến hành đánh giá các chỉ tiêu năng suất sau: năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh, năng suất lao động theo doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên lao động. Bảng 9: Năng suất lao động tại Công ty trong giai đoạn 2000-2006. Năm 2000(1) 2001(2) 2002(3) 2003(4) 2004(5) 2005(6) 2006(7) Giá trị sản xuất kinh doanh (trđ) 124423 152427 178140 253964 250658 237802 357523 Doanh thu (trđ) 82588 137158 176979 231185 228783 207128 318715 Lợi nhuận (trđ) 450 1539 598 494 600 826 2668 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh (trđ/người) 119,4 146,0 163,9 182,8 265,2 254,1 375,9 Năng suất lao động theo doanh thu (trđ/người) 79,259 131,38 162,81 166,44 242,1 221,291 335,137 Tỷ suất lợi nhuận theo lao động (trđ/người) 0,4319 1,4741 0,5501 0,3557 0,6349 0,88248 2,80547 ơ Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Với chỉ tiêu năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh. Trước khi cổ phần hóa, từ năm 2000-2003: giá trị năng suất này dao động từ 119,4 tr/người tới 182,8 tr/người; năm 2004 giá trị này là 265,2 tr/người. Năng suất thời kỳ này thấp, lực lượng lao động sử dụng lớn nhưng chất lượng công việc, hiệu quả điều động và sắp xếp sản xuất thấp do vậy năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh thấp. Duy nhất có năm 2004, số lao động sử dụng giảm đi còn 68% so với năm trước đó nên, giá trị năng suất này đã tăng lên nhiều. Năm 2006, năm đầu tiên sau cổ phần hóa, năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh tăng đột biến. Giá trị tuyệt đối là 375,9 tr/người, giá trị tương đối so với năm 2005 là 148%. Để đạt được kết quả này có hai nguyên nhân. Thứ nhất, do giá trị sản xuất kinh doanh tăng 150% so với năm trước. Thứ hai, lực lượng lao động được sắp xếp hiệu quả hơn năm trước. Với chỉ tiêu năng suất lao động theo doanh thu. Chỉ tiêu này tăng dần qua các năm. Năm 2006 cũng là năm chỉ tiêu năng suất này tăng đột biến so với những năm trước. Hình 4: Năng suất lao động trong giai đoạn 2000-2006. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Từ hình 4 ta thấy năm 2005 là năm Công ty tiến hành các hoạt động cổ phần hóa do đó các chỉ tiêu năng suất giảm tuy nhiên năm 2006 là năm chứng kiến các chỉ tiêu tăng đột biến. Với chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo lao động. Tỷ suất lợi nhuận theo lao động tương đối thấp trong các năm 2000, 2002-2005. Thực tế này cho ta thấy, ngành sản xuất của Công ty có tỷ suất lợi nhuận thấp. Hiệu quả sử dụng lao động, hiệu quả kinh doanh của Công ty chưa cao. Chúng ta có thể xem xét hình 5 để thấy rõ hơn. Hình 5: Tỷ suất lợi nhuận trên lao động giai đoạn 2000-2006. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Tỷ suất lợi nhuận tăng lên 1,47 triệu vào năm 2001 sau đó giảm mạnh. Thời kỳ suy giảm kéo dài tới năm 2003. Sau đó, chỉ tiêu này phục hồi dần dần. Tới năm 2006, chỉ tiêu này đạt 2,8 tr/người về số tuyệt đối. Về tương đối, tỷ suất lợi nhuận theo lao động năm 2006 là 318% so với năm 2005. 2.3. Thực trạng bộ phận lao động gián tiếp, bộ phận làm việc của các quản trị viên. 2.3.1. Cơ cấu trình độ của cán bộ công nhân viên. Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên thể hiện lượng chất xám chính của Công ty. Trình độ này thể hiện khả năng tiếp thu và ứng dụng những tri thức của bộ máy Công ty. Bảng 10: Trình độ lao động của CBCNV Công ty. Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Trình độ đại học và trên đại học (ng) 112 119 125 129 137 130 133 Trình độ cao đẳng và trung cấp (ng) 52 55 64 72 82 56 67 Tổng số lao động có trình độ trung cấp trở lên(ng) 164 174 189 201 219 186 200 Tỷ trọng số CBCNV có trình độ trung cấp trên số lao động sử dụng bình quân (%) 15,739 16,67 17,39 14,47 23,17 19,87 21,03 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính. Số CBCNV có trình độ đại học và trên đại học tăng dần qua các năm. Năm 2000, số lượng này chỉ là 112 người, đến năm 2006 số lượng này đã tăng lên 133 người. Tỷ trọng lao động có trình độ trung cấp trở lên trên tổng số lao động được cải thiện dần qua các năm. Năm 2006, tỷ trọng này là 21,03%. Chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu trình độ lao động. Hình 6: Tỷ trọng CBCNV có trình độ trung cấp trở lên trên số lao động sử dụng bình quân. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Hiện nay, Công ty có phương hướng giữ tỷ trọng 20% số cán bộ công nhân viên có trình độ từ trung cấp trở lên. Số CBCNV qua đào tạo này là một lực lượng sẽ đi đầu trong việc thu thập, tiếp thu thông tin, tri thức. Là bộ phận chủ yếu trong việc phát triển của Công ty trong những năm tới. Những năm mà môi trường kinh doanh chung có bước chuyển mình mạnh mẽ. Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11/2006 đã chính thức đưa môi trường kinh doanh của Việt Nam hòa chung với môi trường kinh doanh quốc tế. Mặt khác, việc phát triển công nghệ thông tin như vũ bão những năm gần đây đã dần tạo thành một lực lượng sản xuất mới: “Lực lượng sản xuất tri thức”. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ vừa là nhân tố của lực lượng sản xuất tri thức vừa chính là những người sẽ ứng dụng và phát triển lực lượng sản xuất ấy. 2.3.2. Các cấp quản trị trong Công ty. a. Quản trị viên cấp cao: Chủ tịch hội đồng quản trị. Tổng giám đốc, Các phó giám đốc Kế toán trưởng. Những vị trí quản trị cấp cao là người vạch ra những chính sách chung, dài hạn cho Công ty. b. Quản trị viên cấp trung gian: Các trưởng, phó phòng ban. Nhân viên các phòng ban. Giám đốc các xí nghiệp. Những vị trí này trực tiếp nhận những chiến lược của quản trị viên cấp cao và điều hành, phối hợp hoạt động của các nguồn lực, các nhà quản trị viên cấp cơ sở. c. Quản trị viên cấp cơ sở: - Quản đốc. - Trưởng các bộ phận. Những vị trí này sử dụng phần lớn thời gian vào giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền đưa ra những quyết định hàng ngày. Hiện nay, việc đào tạo quản trị viên kế cận tại Công ty đạt hiệu quả chưa cao. Đội ngũ cán bộ quản trị trẻ năng lực còn hạn chế, kinh nghiệm làm việc chưa cao. Đây là một điểm hạn chế rất lớn trong hoạt động tương lai của Công ty. 2.4. Đánh giá môi trường làm việc. 2.4.1. Đánh giá không gian làm việc. Hiện tại văn phòng làm việc của công ty được bố trí ngay gần cổng chính của công ty thuận tiện cho việc giao dịch của công ty và việc đi lại làm việc của mỗi cán bộ công nhân viên gián tiếp. Hình 7: Sơ đồ văn phòng công ty và văn phòng các xí nghiệp. Văn phòng Công ty Cổng chínhcông ty Văn phòng các xí nghiệp Khu sản xuất Khoảng cách văn phòng công ty và văn phòng các xí nghiệp cách xa nhau 50m. Sự tách biệt này thực sự thuận tiện cho việc tiếp khách và việc hoạt động riêng của các xí nghiệp. Điều hạn chế duy nhất là việc chuyển các văn bản giấy trong nội bộ công ty. Khoảng cách này không quá xa để dùng các dịch vụ hay một người vận chuyển riêng các văn bản trong nội bộ công ty. Và khoảng cách này cũng không phải là gần khi cán bộ nhân viên vận chuyển các giấy tờ trong công ty. Theo bộ máy hoạt động của công ty chúng ta có thể thấy công ty hoạt động theo kiểu mô hình trực tuyến chức năng. Các phòng ban chức năng được bố trí không gian làm việc tại các phòng kín riêng biệt. Văn phòng bố trí theo kiểu này tồn tại từ nhiều năm nay. Kiểu văn phòng được bố trí như ở Công ty tạo ra sức mạnh chuyên môn hóa cho mỗi phòng chức năng. Tuy nhiên, văn phòng được bố trí theo cách này lại hạn chế trong việc trao đổi thông tin giữa các phòng và việc kiểm soát lẫn nhau của các vị trí làm việc. Nếu mạng máy tính nội bộ Công ty (LAN) làm việc tốt và có những chính sách phù hợp để lưu chuyển thông tin nội bộ Công ty thì sẽ làm giảm toàn bộ những hạn chế của kiểu văn phòng hiện có. Tuy nhiên, nếu có thể bố trí văn phòng theo một phòng lớn có nhiều ngăn nhỏ sẽ tiết kiệm được nhiều về vị trí văn phòng, các thiết bị kết nối máy tính, các thiết bị tin học, văn phòng dùng chung. Và khi bố trí văn phòng lớn sẽ tạo ra một môi trường làm việc kiểm soát lẫn nhau của các cán bộ nhân viên. Hệ thống máy tính của Công ty hiện tại được chia làm hai phần: phần nối mạng nội bộ Công ty và phần nối với mạng Internet bên ngoài. Những máy nối mạng Internet là những máy phục vụ cho những giao dịch, tìm kiếm thông tin trên phạm vi rất rộng lớn. Ngoài ra, những máy vi tính nối mạng Internet này là những phương tiện làm việc, học tập cho cán bộ nhân viên đặc biệt là các quản trị viên. Việc tăng cường ứng dụng Internet và mạng nội bộ của Công ty sẽ tạo thành một môi trường làm việc thuận lợi cho bất cứ quản trị viên nào trong Công ty và đáp ứng nhu cầu không ngừng học tập, không ngừng tu dưỡng và phát triển của đội ngũ quản trị viên kế cận Công ty. 2.4.2. Thời gian làm việc Hiện tại, thời gian làm việc của Công ty là giờ hành chính. Một ngày làm 8 tiếng: buổi sáng từ 7h30 đến 12h, buổi chiều từ 1h30h đến 5h. Một tuần làm tất cả 44,5 giờ làm việc/một cán bộ công nhân viên. Khung thời gian như vậy là ổn định với cá nhân mỗi cán bộ công nhân viên. Với cơ cấu thời gian này Công ty đã tạo điều kiện cho tất cả những cán bộ công nhân viên có cơ hội học tập tại những trường đại học, trung tâm đào tạo, lớp hàm thụ vào buổi tối. Hoặc với những cán bộ công nhân viên đã có gia đình thì sau khi làm việc tại Công ty. Họ hoàn toàn có thể sử dụng thời gian chăm sóc gia đình. Với bộ phận cán bộ công nhân viên trực tiếp và những cán bộ giám sát thực hiện, giám sát kỹ thuật thì có thể có thời gian làm việc không ổn định. Điều này do nhu cầu sản xuất của Công ty trong mỗi thời điểm. Với thời gian làm việc như đã nêu ở trên. Công ty dễ dàng tổ chức những lớp tự đào tạo cán bộ công nhân viên vào buổi chiều tối sau khi kết thúc thời gian làm việc hoặc có thể gửi các quản trị viên đi học tại các trung tâm đào tạo kỹ năng và đào tạo chuyên môn vào buổi tối. 2.4.3. Môi trường văn hóa kinh doanh Công ty. Công ty hoạt động theo hình thức Công ty Nhà nước từ khi thành lập cho đến năm 2005 là mốc Công ty chuyển sang hình thức Công ty cổ phần. Chính vì vậy môi trường văn hóa Công ty cũng giống môi trường văn hóa Công ty Nhà nước nói chung. Hiện nay, Công ty đã chuyển sang hình thức Công ty cổ phần, đang ở giai đoạn hậu cổ phần hóa. Chính vì vậy môi trường văn hóa Công ty ngày càng được cải thiện. Các quản trị viên dần được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp hơn. Xu hướng chính là cộng tác để nâng cao hiệu quả hoạt động. Chính vì vậy trong năm 2006, số lượng cán bộ công nhân viên gián tiếp tuy có giảm đi về số lượng nhưng lại tăng lên về chất lượng làm việc. Chính chất lượng làm việc cao này là một trong những yếu tố làm tăng doanh thu 154% và tăng lợi nhuận là 323% so với năm trước. Trong những năm tới, việc cải thiện môi trường văn hóa kinh doanh Công ty, nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên và đặc biệt là quản trị viên Công ty là mối quan tâm lớn của lãnh đạo Công ty. 2.5. Đánh giá công tác phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà Nội. 2.5.1. Xác định lợi ích của việc phát triển quản trị viên tại công ty. Phát triển nguồn nhân lực là đảm bảo mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty. Mục tiêu cốt lõi nhất của hoạt động đào tạo và phát triển là nhằm tối đa nguồn lực nhân viên hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, có thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc hiện tại. Trong đó mục tiêu đào tạo và phát triển để người lao động có phong cách làm việc chuyên nghiệp (hiểu rõ công việc), có cách làm việc tự giác và thái độ làm việc tốt là những mục tiêu quan trọng nhất của công ty. Đặc điểm ngành sản xuất của công ty là sản xuất công nghiệp. Vốn đầu tư ban đầu rất lớn, tỷ suất lợi nhuận trung bình. Do vậy, có 12 đối thủ cạnh tranh chính trên toàn miền Bắc chúng ta có thể liệt kê dưới đây, kèm theo năng lực sản xuất của họ. Việc liệt kê như vậy giúp chúng ta nhìn rõ đối thủ cạnh tranh nào là chính và căn cứ vào những chiến lược đào tạo và phát triển của họ công ty có những chiến lược đào tạo và phát triển để có thể chiến thắng trong cạnh tranh. Bảng 11: Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty ở thị trường miền Bắc. Tên công ty Nhóm sản phẩm chính BTTP Cột điện Ống nước Cấu kiện Cọc móng Panel CT BTXD Thịnh Liệt + + + + + + CT BTXD Xuân Mai + + + + + + CT BTXD Vĩnh Tuy + + + CT BTXD Ninh Bình + + CTKD vật tư và xây dựng + + CT VLXD Sông Thương + + + + + CT BT trộn sẵn Việt Úc + CTBT cầu Thăng Long + + + CT BTXD Hải Phòng + + + + + + CT xây lắp thương mại Hải Phòng + + CT XDCT hàng không ACC + CT liên doanh VLXD SungeiWay Hà Tây + + + Dấu (+) thể hiện sản phẩm mà các Công ty có tham gia sản xuất. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án Tại công ty, việc xem xét đối thủ cạnh tranh có những hoạt động đào tạo và phát triển nào từ đó có những hoạt động đào tạo và phát triển để năng lực của nhân viên không trở nên lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, trong những năm qua tình hình đào tạo và phát triển của công ty chủ yếu vẫn nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại. Hoạt động đào tạo và phát triển vẫn chưa theo kịp nhu cầu chiến lược dài hạn của công ty. Đây cũng là một điểm hạn chế trong hoạt động của công ty. Do vậy, những năm tới công ty cần quan tâm đúng mức hơn tới hoạt động đào tạo và phát triển phù hợp với xu thế chung của hội nhập. Xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn và xu thế đổi mới Công ty ngày càng nhanh hơn. 2.5.2. Đánh giá các công tác của phát triển quản trị viên. 2.5.2.1. Đánh giá công tác tuyển mộ và tuyển chọn. a. Công tác tuyển mộ. Khi có nhu cầu tuyển cán bộ quản trị viên, Công ty đã thực hiện tuyển mộ quản trị viên từ thị trường bên ngoài và từ ngay chính lực lượng quản trị viên bên trong Công ty. Tuy nhiên, hình thức tuyền mộ bên trong được áp dụng rộng rãi hơn tại Công ty. Việc thông báo tuyển mộ từ bên trong Công ty khi thiếu hụt những vị trí công việc quan trọng thường không được thông báo rộng rãi bằng văn bản mà thường sẽ diễn ra một cuộc họp kín giữa Tổng giám đốc với đơn vị cần tuyển cán bộ và với phòng tổ chức hành chính để cất nhắc, xem xét việc đề bạt ai trong Công ty vào vị trí đó. Khi không có kết luận về việc đề bạt, cất nhắc người trong Công ty, Công ty sẽ quyết định thông báo tuyển mộ từ bên ngoài. Hình thức tuyển mộ từ bên ngoài cũng tập trung chủ yếu vào thu hút quản trị viên thông qua sự giới thiệu của các quản trị viên trong Công ty, như vậy sẽ đảm bảo được tính tin cậy và giảm bớt thời gian tuyển mộ so với việc có thông báo tuyển mộ và sàng lọc hồ sơ nhiều lần. Hình thức này đặc biệt có hiệu quả khi năng lực đánh giá các ứng viên của Công ty còn hạn chế. b. Công tác tuyển chọn. Vì công tác lựa chọn các ứng viên phù hợp với vị trí công việc đang còn thiếu tại Công ty chủ yếu dựa trên hai nguồn: nguồn bên trong và nguồn giới thiệu nên công tác tuyển chọn trở nên đơn giản hơn. Với nguồn bên ngoài do cán bộ quản trị giới thiệu, các ứng viên sẽ được tham gia phỏng vấn với trưởng phòng có vị trí làm việc còn trống. Công tác tuyển chọn tại Công ty vừa đảm bảo hiệu quả, vừa tiết kiệm chi phí tuyển dụng tại Công ty. Tuy nhiên, với phương pháp này, Công ty bị giới hạn bởi số lượng và chất lượng các ứng viên. 2.5.2.2. Công tác đào tạo và phát triển. a. Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển quản trị viên tại công ty. Việc phân tích nhu cầu đào tạo có ba công việc cần làm: Phân tích doanh nghiệp. Phân tích kế hoạch chuẩn bị đội ngũ quản trị viên kế cận. Phân tích tác nghiệp. Tại công ty, việc phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển tập trung chủ yếu vào phân tích doanh nghiệp. Hoạt động phân tích doanh nghiệp bao gồm phân tích các chỉ tiêu sau: Năng suất: + Năng suất lao động. + Năng suất sử dụng tài sản. + Hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Chất lượng thực hiện công việc. Chi phí lao động. Tỷ lệ vắng mặt. Tỷ lệ thuyên chuyển. Kỷ luật lao động. Các hoạt động đánh giá được phòng kinh tế và dự án kết hợp với phòng tổ chức hành chính đánh giá. b. Kế hoạch đào tạo Việc đào tạo và phát triển quản trị viên tại công ty CPBTXD Hà Nội trong những năm qua chủ yếu tập trung vào đào tạo ngắn hạn. Bảng 12: Bảng mẫu kế hoạch đào tạo tại Công ty CPBTXD Hà Nội STT Họ và tên Chức danh Nội dung đào tạo Thời gian đào tạo Ngân sách 1 Nguyễn Văn A 2 ………….. Nguồn: Phòng tổ chức hành chính. Bảng kế hoạch đào tạo sẽ thống kê đầy đủ những đối tượng thuộc đơn vị nào sẽ được đào tạo, nội dung đào tạo là gì, thời gian đào tạo phù hợp là bao lâu, ngân sách có thể dành cho chương trình này là bao nhiêu? Việc thực thi kế hoạch đào tạo quản trị viên được thực hiện thông qua quyết định cử các quản trị viên có năng lực đi đào tạo tại các lớp ngắn hạn tại các trung tâm đào tạo của bộ Xây dựng hoặc các buổi trò chuyện với chuyên gia. Có thể nói rằng chiến lược phát triển nghề nghiệp với quản trị viên nhằm phát triển, thăng tiến, đề bạt ở Công ty hiện tại chưa hình thành rõ ràng. Việc thăng chức cho một cán bộ chuyên môn thường là đột xuất có một vị trí công việc còn thiếu hay đã người giữ vị trí đó chuyển công tác. Việc đề bạt người có năng lực cũng là những cuộc họp kín giữa lãnh đạo Công ty và các phòng ban có vị trí còn thiếu. c. Phương thức và nội dung đào tạo. Công ty đã áp dụng nhiều phương thức đào tạo đối với quản trị viên: Đào tạo trong công việc: dưới hình thức người có kinh nghiệp đào tạo cho người ít kinh nghiệm hơn hay nhân viên cũ đào tạo cho nhân viên mới. Gửi cán bộ quản trị đi học những khóa học ngắn hạn (1 đến 3 tháng): + Đào tạo về nghiệp vụ tổ chức cho những quản trị viên làm việc tại phòng tổ chức và những quản trị viên cấp cao. + Đào tạo các quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian tại trung tâm đào tạo của Bộ Xây Dựng. Đào tạo khả năng sử dụng ngoại ngữ (tiếng Anh) ngắn hạn trực tiếp tại công ty. Đào tạo kỹ năng sử dụng máy vi tính trực tiếp tại công ty. Hoạt động đào tạo được sử dụng nhiều nhất là đào tạo trong công việc (hay còn được gọi là tự đào tạo). Vì tự đào tạo có những ưu điểm sau: Tự đào tạo sẽ giảm bớt thời gian vô ích tại Công ty, tăng thời gian làm việc hữu ích. Giảm chi phí đào tạo. Giảm thời gian đào tạo cho bản thân quản trị viên. Tự các quản trị viên sẽ nhận biết mình thiếu kiến thức và kinh nghiệm ở lĩnh vực nào và sẽ tự điều chỉnh. Tuy nhiên, tự đào tạo cũng có những khuyết điểm sau: Các tri thức của quản trị viên tự nghiên cứu không được cập nhật thường xuyên do nghiên cứu qua sách vở, đôi khi thiếu thực tế. Những tri thức trong sách vở là những tri thức chết và cần được ứng dụng thì mới đem lại hiệu quả. Tri thức nghiên cứu và thu nhận được không sâu vì có thể chưa nắm bắt được hết ý tưởng của người truyền đạt. Do khả năng của quản trị viên mới hoặc do khả năng truyền đạt của quản trị viên hướng dẫn (họ không trực tiếp làm công tác giảng dạy). Tri thức được tích lũy một cách không hệ thống dễ dẫn tới không chuyên sâu và khó sử dụng. d. Đối tượng đào tạo. Đối tượng được quan tâm đào tạo chủ yếu là các trưởng, phó các bộ phận và các quản trị viên có tiềm năng. Các đối tượng này được cử đi để nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và khả năng giải quyết tốt hơn các công việc của họ. Thực chất, đây là một hình thức khuyến khích người tài và bảo toàn nguồn nhân lực bên trong Công ty. Chú trọng đến các đối tượng trưởng, phó các bộ phận nhiều để tăng khả ngăn phát huy tiềm lực của họ trong công tác chỉ đạo, hoạch định và quản lý các nhân viên để đi đến mục tiêu lợi nhuận dài hạn cho Công ty. Tuy nhiên, để thực hiện mục tiêu đó của Công ty, cũng cần phải quan tâm đào tạo cho các quản trị viên cấp cơ sở. Vì chính họ là những người trực tiếp giúp đỡ và thực hiện công việc dưới sự chỉ đạo của các cấp quản trị trung gian và cấp cao. Nhu cầu được đào tạo nghề nghiệp của các quản trị viên cấp cơ sở là rất lớn. Họ thường cảm thấy khó khăn và thấy mình thiếu các tri thức, năng lực khi thực hiện công việc. e. Quỹ đào tạo. Quỹ đào tạo trong các tổ chức thường bao gồm hai phần đó chính là nguồn kinh phí và chi tiêu quỹ. Nguồn kinh phí là khoản tiền được trích từ tổng doanh thu của tổ chức hàng năm, chi tiêu quỹ là khoản tiền chi cho tổng các hoạt động đào tạo và phát triển và hoạt động có liên quan mà tổ chức chi ra trong một năm. Công ty có khoản chi tiêu quỹ đào tạo và phát triển mà chưa có quỹ dự phòng, cho nên, chi phí dành cho đào tạo phát triển của Công ty không cố định hàng năm, nó được xác định và phụ thuộc phần lớn và nhu cầu đào tạo và phát triển hàng năm của từng bộ phận Công ty, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tỏng năm trước Công ty và kế hoạch sản xuất trong từng năm. Nhu cầu đào tạo đòi hỏi phải chi quỹ bao nhiêu Công ty sẽ trích quỹ doanh thu hàng năm để cho nhân viên đi đào tạo. Cho nên, quỹ đào tạo - phát triển của Công ty có tính chất không ổn định và khôgn có khoản dự phòng. Nhu cầu đào tạo bao nhiêu sẽ có ngân sách đào tạo bấy nhiêu. f. Hiệu quả đào tạo. Theo nhận định của trường phòng tổ chức và trường phòng kinh tế và dự án và một số quản trị viên khác trong Công ty, hiệu quả của các hình thức đào tạo tại công ty chưa thực sự rõ rệt, vì chủ yếu hình thức đào tạo là các khóa đào tạo ngắn hạn (15 ngày, 1 tháng cho đến 3 tháng) nên lượng tri thức truyền đạt đến các đối tượng đào tạo là chưa nhiều và không sâu, khả năng tiếp thu những tri thức đó không nhiều. Việc đánh giá kết quả đào tạo trên thực tế là chưa được triển khai. Vì vậy, Công ty chưa đo lường được kết quả đào tạo, thực tế hiệu quả của các khóa đào tạo hiện tại của Công ty. 2.5.2.3. Công tác duy trì đội ngũ quản trị viên. Có nhiều yếu tố tác động tới việc bảo toàn, duy trì và thực hiện công việc của các cán bộ chuyên môn, có các yếu tố tích cực và cũng có rất nhiều yếu tố tiêu cực, chung quy lại các các yếu tố tạo động lực trong công việc với các quản trị viên bao gồm 3 yếu tố chính: Tiền lương, khuyến khích và các phúc lợi. Ba yếu tố này được thực hiện tốt sẽ là động lực hướng các quản trị viên thực hiện công việc tốt hơn. Đồng thời gắn mục tiêu của họ vào mục tiêu chung của Công ty một cách thuận lợi nhất. a. Tiền lương. Hàng năm, Công ty có kế hoạch cho tổng quỹ lương. Năm 2006, tổng quỹ lương là 13.342 triệu đồng. Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên Công ty là 1,7 triệu/ tháng. Với các quản trị viên, tiền lương bao gồm hai phần: Lương chính: lương theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước. Lương phụ cấp: lương theo mức độ phức tạp và số lượng những công việc họ đảm nhiệm. Định kỳ hàng năm, Công ty sẽ điều chỉnh lương một lần, tùy vào nhận xét đánh giá của trưởng các đơn vị và số năm công tác mà xét nâng lương hay giữ nguyên bậc lương của từng quản trị viên. b. Các khuyến khích. Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của quản trị viên. Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sẹ thực hiện công việc của người quản trị viên, nâng cao năng suất lao động của họ. Trong khuyến khích tài chính, Công ty sử dụng các hình thức khuyến khích như sau: Tăng lương: tương xứng với sự thực hiện công việc của các quản trị viên. Trên cơ sở thực hiện công việc và các thành tích đóng góp được của quản trị viên cho Công ty, Công ty sẽ cân nhắc và tăng lương cho họ một cách hợp lý. Tiền thưởng: Công ty thường thưởng thưởng tiền hoặc quà cho các cán bộ quản trị viên vào các dịp tết, cuối năm hoạt động sản xuất kinh doanh. Phần thưởng: là những phần quà dành cho quản trị viên khi đạt những danh hiệu thi đua trong Công ty. c. Phúc lợi. Phúc lợi cho quản trị viên là những phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho họ. Phúc lợi bao gồm hai phần chính - phúc lợi theo luật định và phúc lợi do các tổ chức tự nguyện áp dụng nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho tổ chức. Ngoài những khoản phúc lợi cho quản trị viên như: quy định về bảo hiểm xã hội: trả lương khi nghỉ ốm, phép…Công ty còn có các phúc lợi khác như: Bảo hiểm y tế. Các loại dịch vụ hỗ trợ. Trợ cấp khác. 2.6. Đánh giá chung về tình hình phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà nội. 2.6.1. Những điểm tích cực cần phát huy. Trong những năm qua, đặc biệt là năm 2006, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty CPBTXD Hà Nội tăng đột biến. Một trong những nguyên nhân là việc sắp xếp lại lực lượng lao động, đặc biệt là lực lượng quản trị viên. Cơ cấu tổ chức Công ty hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức năng, các vị trí và các bộ phận được phân định rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, mõi bộ phận đều có nhiệm vụ riêng nhưng đều vì lợi ích chung của toàn Công ty. Bên cạnh đó, Công ty có một đội ngũ quản trị viên trẻ, trung bình 30 tuổi, năng động, có ý thức kỷ luật, có trách nhiệm trong công việc, có tác phong công nghiệp và có khả năng tiếp thu và ứng dụng tri thức tốt. Trình độ chung của các quản trị viên cao, lực lượng lao động có trình độ từ trung cấp trở lên chiếm trên 20%. Công ty có trụ sở lớn, cơ sở vật chất đã trang bị tương đối đầy đủ, rộng rãi, điều kiện làm việc tốt. Quan hệ giữa các đồng nghiệp trong Công ty cũng như quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên tốt, hòa đồng, coi trọng lẫn nhau. Hiện tại, Công ty mới cổ phần hóa và trên đà phát triển tốt nên khuyến khích và coi trọng người tài, cũng đang từng bước củng cố lại cơ cấu tổ chức cũng như đẩy mạnh chất lượng các chương trình phát triển cán bộ chuyên môn, việc sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng mở rộng và khẳng định vị thế của mình trên thị trường xây dựng, đây là một thuận lợi cho Công ty trong việc tăng nguồn vốn cho vấn đề phát triển nguồn nhân lực quản trị, tăng khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực nguồn nhân lực. 2.6.2. Những hạn chế cần phải khắc phục. Công ty chưa có chiến lược phát triển quản trị viên kế cận, vấn đề thăng tiến cho quản trị viên còn ít được chú ý quan tâm, ít người có cơ hội và được thấy mình đang có cơ hội thăng tiến, ghi nhận thành tích, bị động trong khâu thay thế quản trị viên dẫn đến tình trạng thiệu hụt nhân lực quản trị viên trong nhiều phòng ban. Sự ghi nhận thành tích của các quản trị viên đôi khi không được quan tâm nhiều, là nguyên nhân dẫn đến sự ra đi của nhiều nhân viên có năng lực, thể hienj thoạt động duy trì nguồn nhân lực quản trị trong Công ty còn nhiều yếu kém. Sự thực hiện công việc của các quản trị viên trong Công ty còn chưa mang tính chuyên nghiệp, chuyên sâu. Nhiều khi đưa ra các đánh giá còn nhiều hình thức, thực hiện chưa liên tục. Chưa có một hệ thống đánh giá đầy đủ và chính xác về nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo quản trị viên lớn song Công ty đào tạo còn ít và hạn chế về thời gian. Hiệu quả đào tạo chưa cao. Công ty có tổ chức đào tạo trong công việc và gửi cán bộ đi học nhưng chưa nâng cao tác dụng nâng cao trình độ, tăng khả năng làm việc, chất lượng làm việc cũng như không có tác dụng kích thích hăng say thực hiện công việc cho đội ngũ quản trị viên. Bên cạnh đó, Công ty chưa có quỹ đào tạo cố định mà chỉ tính kinh phí đào tạo theo nhu cầu đào tạo bấy nhiêu, tức là không có quỹ đào tạo dự phòng. Lương, thưởng đối với các trưởng, phó đơn vị rất cao, có tính kích thích làm việc lớn, song lại có khoảng cách lớn giữa họ với các quản trị viên cơ sở. Do vậy, với các quản trị viên cấp cơ sở, lương không có tính kích thích họ làm việc cũng như tích cực đóng góp cho Công ty vì họ không có nhiều động lực đóng góp. Đối với Công ty CPBTXD Hà Nội, việc áp dụng các bước trong xây dựng chương trình đào tạo chưa được rõ nét, triệt để, vẫn bỏ qua nhiều bước cũng như thực hiện mang tính chất hình thức, qua loa. Trên thực tế, có rất nhiều Công ty bỏ qua một số bước trên khi thực hiện đào tạo hoặc thực hiện qua loa, hình thức, dựa vào ý kiến chủ quan, định tính của trưởng các bộ phận và phòng tổ chức hành chính (phụ trách nhân sự) vì vậy có thể nói những chương trình đánh giá, xếp loại quản trị viên của Công ty với mục đích tăng lương hoặc gia hạn hợp đồng còn chưa đầy đủ và chính xác. 2.6.3. Nguyên nhân. Công ty CPBTXD Hà Nội là một Công ty nhà nước lâu năm, mới chuyển sang cổ phần hóa năm 2005, vì vậy còn một số hoạt động quen với cung cách hoạt động của nhà nước, chưa quan tâm nhiều đến mảng đào tạo, sử dụng triệt dder khả năng và thời gian làm việc của quản trị viên cũng như còn kém trong khâu duy trì, bảo toàn và giữ chân những quản trị viên giỏi ở lại Công ty. Và do đó, cá chương trình đánh giá các quản trị viên cũng như hoạt động lương, khuyến khích và phúc lợi đang ở trong giai đoạn đầu của sự hoàn thiện, chưa được thực hiện chuyên sâu và chưa hình những chương trình chuẩn xác. Mặt khác, Công ty CPBTXD Hà nội hoạt động trên 3 lĩnh vực chính: Công nghiệp, xây lắp và các hàng hóa khác nên các quản trị viên hoạt động ở xí nghiệp nào, đơn vị nào chỉ quan tâm chủ yếu đến đơn vị mình. Việc thực hiện các hoạt động trên quy mô toàn Công ty như thu hút, đào tạo, duy trì quản trị viên bị hạn chế bởi Công ty chú ý đến hoạt động đến hoạtd dộng sản xuất kinh doanh, tìm kiếm khách hàng để tiêu thụ sản phẩm. Mặc dù, các quản trị viên cấp cao của Công ty rất chú trọng người tài, sẵn sàng trả lương, thưởng cao và các phúc lợi đầy đủ cho người tài năng, khuyến khích các sáng kiến, ý tưởng trong quá trình làm việc của họ. Nhưng lại chưa sẵn sàng cho một sự đổi mới hoàn toàn, tạo bước đột phá trong phương thức quản lý, và đặc biệt là quản lý nguồn nhân lực. tư tưởng lãnh đạo cấp cao nhiều khi chưa chú trọng đến việc đào tạo phát triển cho cán bộ chuyên môn: ít đào tạo các quản trị viên cấp cơ sở làm việc tại Công ty. Hoạt động đào tạo chủ yếu là tự đào tạo. Lượng tri thức được truyền tải không hệ thống, chưa chuyên sâu và đem lại hiệu quả chưa cao khi quản trị viên được đào tạo thực hiện công việc của mình. Sau khi cổ phần hóa, Công ty đã tích cực tiến hành việc tinh giảm cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị, xóa bỏ cơ cấu quản trị cồng kềnh, tăng cường đầu tư cho hoạt động quản trị. Tuy nhiên, việc tinh giảm và sắp xếp lại lực lượng lao động đã tạo ra những vị trí làm việc trống hoặc tạo ra nhiều công việc hơn cho ít nhân viên quản trị hơn. Chương III: Các giải pháp phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà Nội 3.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của Công ty CPBTXD Hà Nội và mục tiêu chiến lược phát triển quản trị viên. 3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty CPBTXD Hà Nội đến năm 2010. Trước tình hình Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh của Việt Nam chính thức gia nhập vào môi trường kinh doanh thế giới. Những thuận lợi và khó khăn sẽ cùng tới với sự kiện này. Những luồng đầu tư lớn vào Việt nam, một phần trong số vốn đầu tư đó vào miền Bắc làm cho thị trường xây dựng trở nên sôi nổi. Tuy nhiên, có các đối thủ cạnh tranh nước ngoài hay đối thủ nhận vốn đầu tư nước ngoài nổi lên trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty. Năm 2006 là năm hết sức khởi sắc trong kinh doanh của Công ty. Cũng là năm chứng minh thời cơ hết sức thuận lợi cho Công ty CPBTXD Hà Nội đẩy nhanh tiến trình hướng đến mục tiêu phát triển và gấp rút đề ra chiến lược phát triển sản xuất - kinh doanh - dịch vụ của mình. Giai đoạn 2006 - 2010 được xác định sẽ là những năm phát triển mạnh mẽ của Công ty trên thị trường xây dựng và các thị trường liên quan, Công ty định hướng các mục tiêu phát triển chiến lược chính như sau: Tập trung củng cố, chuẩn hóa lại bộ máy cơ cấu Công ty theo hướng Công ty cổ phần. Xây dựng các xí nghiệp thành viên thành các xí nghiệp lớn mạnh, chiếm thị phần lớn cung cấp trên thị trường Bê tông trên khu vực toàn miền Bắc. Giữ vững ổn định và phát triển bền vững từ nay đến năm 2010 và những năm tiếp theo, luôn giữ mức tăng trưởng bình quân cao. Chú trọng phát triển Công ty với ba lĩnh vực chính là: sản xuất công nghiệp, xây dựng và các dịch vụ khác. Tiếp tục nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho các cán bộ công nhân viên Công ty, tinh giản lao động hợp lý, xây dựng một văn hóa doanh nghiệp đặc trưng, phấn đấu thu nhập trung bình của cán bộ công nhân viên năm 2007 là 1,9 trđ/ người và trên 2 trđ/người trong những năm tiếp theo. Tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên năng động, có trình độ cao, có tác phong công nghiệp và chuyên nghiệp. Để đáp ứng phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty từ nay đến năm 2010 theo định hướng Công ty đã đề ra như trên, Công ty cần phải lập ra các kế hoạch thực hiện và đưa ra những giải pháp mang tính chiến lược lâu dài. 3.1.2. Mục tiêu chiến lược phát triển quản trị viên. Quản trị viên là đội ngũ cán bộ nền tảng cho sự hoàn thành thắng lợi các định hướng chiến lược mà Công ty đề ra. Vì vậy, việc việc đề ra mục tiêu chiến lược cho phát triển quản trị viên phù hợp với định hướng phát triển chung của Công ty là vấn đề cần thiết. Về quy mô đội ngũ quản trị viên, Công ty cần duy trì một tỷ lệ quản trị viên là dưới 10% lực lượng lao động toàn Công ty. Về chất lượng, quản trị viên ngày càng phải thực hiện được nhiều công việc hơn, có khả năng sử dụng ngoại ngữ và máy tính phục vụ cho việc tinh giản bộ máy quản trị. Đội ngũ quản trị viên có tác phong chuyên nghiệp, có trách nhiệm với công việc và đem lại hiệu quả công việc cao hơn. Vì Công ty luôn luôn vận động và phát triển nhân sự luôn luôn diễn ra những thay đổi để phù hợp với yêu cầu của Công ty và đỏi hỏi của thị trường. Tuy nhiên, sự thay đổi trong nhân sự cần được duy trì ở một mức độ nhất định không làm xáo trộn đội ngũ quản trị viên hiện tại. Tuyển mộ, tuyển dụng vừa đủ nhu cầu, không thừa nhân lực dẫn tới những chi phí không cần thiết. Các quản trị viên hiện tại sẵn sàng chia sẻ tri thức và kinh nghiệm với những quản trị viên mới. 3.2. Giải pháp cho cơ cấu tổ chức của Công ty. 3.2.1. Cơ cấu các cấp quản trị. Trong những năm tới, Công ty tiếp tục thực hiện quá trình tinh giản bộ máy của Công ty. Số lượng lao động gián tiếp nói chung hay quản trị viên nói riêng sẽ giảm xuống. Quyền và trách nhiệm sẽ đẩy dần xuống cấp quản trị thấp hơn. Mô hình các cấp quản trị theo hình tháp sẽ có đáy rộng hơn. Hình 8: Cơ cấu các cấp quản trị cũ. Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp cơ sở Hình 9: Cơ cấu quản trị sau khi đổi mới. Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp cơ sở Khi quyền và trách nhiệm được đẩy xuống cấp quản trị thấp hơn quản trị viên cấp thấp hơn sẽ có cơ hội trưởng thành nhanh hơn. Tuy nhiên, Công ty cũng phải đối mặt và dám chấp nhận những rủi ro sẽ có từ việc đẩy công việc quản trị xuống cấp thấp hơn. 3.2.2. Tính năng động của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức ngày càng được tinh giản và thiết kế lại sao cho phù hợp với một môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh. Các phòng ban thực sự sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực của mình. Mặt khác, các các nhân làm công tác quản trị trong tổ chức có tri thức, năng lực, am hiểu văn hóa cao để sẵn sàng thuyên chuyển vị trí công tác trong nội bộ tổ chức. Điều này sẽ giảm tối thiểu chi phí tuyển dụng khi tổ chức có những thay đổi phù hợp với môi trường. 3.3. Giải pháp phát triển quản trị viên. 3.3.1. Giải pháp thu hút quản trị viên đầu vào có trình độ và năng lực cao hơn. Việc xem xét bố trí nhân sự cho một vị trí làm việc bị thiếu ở Công ty hiện nay chủ yếu dựa vào hai nguồn: Nguồn nội bộ: các quản trị viên đã đang làm việc tại Công ty. Nguồn bên ngoài: do các quản trị viên hiện tại giới thiệu. Trong tương lai, việc chỉ duy trì hai nguồn nhân sự này sẽ không đáp ứng đủ nhu cầu quản trị viên chuyên nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao và hoàn thành tốt công việc. Chính vì vậy Công ty cần phải xem xét đến một nguồn nhân lực bên ngoài khác, tuyển dụng thông qua thi tuyển, phỏng vấn. Nguồn nhân lực này đảm bảo trình độ, năng lực và khả năng tiếp thu tri thức chuẩn xác theo nhu cầu quản trị viên của Công ty. Đồng thời với việc thu hút nhân sự quản trị viên bên ngoài, Công ty cần đồng thời cải thiện các chính sách lương, đãi ngộ cho quản trị viên bên trong và chính sách lương, đãi ngộ cho các vị trí cần tuyển người. Những chính sách này là một trong những điều kiện cần để thu hút được người tài trên thị trường lao động bên ngoài tổ chức. 3.3.2. Tiếp tục cải thiện môi trường văn hóa Công ty. 3.3.2.1. Cải thiện văn hóa doanh nghiệp. Do Công ty CPBTXD Hà Nội hoạt động theo hình thức Công ty Nhà nước trong hơn 40 năm sau đó mới chuyển sang Công ty cổ phần được hơn 1 năm nên tác phong làm việc, cách tổ chức làm việc… vẫn còn rất nhiều ảnh hưởng của môi trường Nhà nước. Công ty khi cổ phần hóa và sau cổ phần hóa đã rất chú trọng đến việc hình thành nên văn hóa doanh nghiệp cho mình. Các hình tượng: lôgô Công ty, các quy định quy chế Công ty đã được ban hành tuy có giới hạn về chuyên môn nhưng cũng đã thể hiện sự cố gắng rất lớn của cán bộ công nhân viên Công ty. Văn hóa doanh nghiệp cần được xây dựng trên các nền tảng: Tính sáng tạo và sẵn sàng mạo hiểm: Công ty hiện tại là một đơn vị sản xuất kinh doanh. Và thực sự đã được và phải bơi ra sông, sau đó là bơi ra biển. Xu hướng chung của các tổ chức hiện nay là sáng tạo và sẵn sàng mạc hiểm. Hiện tại, tính cách này của Công ty còn hạn chế. Vì vậy trong những năm tới tính cách này cần được đẩy mạnh hơn nữa. Tính chú trọng chi tiết: Môi trường kinh doanh ngày càng biến động nhanh hơn. Những chi tiết nhỏ nhất của thị trường, những dấu hiệu sụp đổ nhỏ nhất cũng có thể đánh ngã những “gã khổng lồ”. Vì vậy, trong hoạt động của bộ máy quản trị, các quản trị viên cần được khuyến khích hơn trong việc chú trọng đến chi tiết, xem xét vấn đề ở các góc độ, khía cạnh sau đó mới quyết định. Tính định hướng kết quả: Kinh doanh của bất cứ Công ty nào cũng đều nhằm đến mục tiêu lợi nhuận dài hạn. Vì vậy, việc các quản trị viên chú ý đến kết quả làm việc của mình. Việc quyết định chiến lược của các quản trị viên cấp cao có định hướng đến kết quả dài hạn cho Công ty thì mới thực hiện thành công mục tiêu dài hạn của Công ty. Tính định hướng vào con người: Tính chất này của văn hóa doanh nghiệp cần xây dựng có tầm quan trọng lớn. Mọi tổ chức đều do con người tham gia tạo thành, phát triển và gìn giữ. Trong tuyên bố sứ mệnh của mình, Công ty đã nêu: “Trung thành với ý tưởng xây dựng một đất nước Việt Nam ngày càng tươi đẹp và phồn thịnh, Công ty cố phần bê tông xây dựng Hà Nội không ngừng vươn lên, nâng cao trình độ của mình, đồng thời áp dụng những công nghệ tiên tiến và các thiết bị hiện đại vào trong quá trình sản xuất kinh doanh”. Với tuyên bố này, Công ty sẵn sàng đầu tư cho sự nghiệp phát triển của con người cả bên trong tổ chức lẫn bên ngoài tổ chức. Tính định hướng tập thể: Về phần định hướng nhóm trong các hoạt động của Công ty thực sự chưa được triển khai. Với việc nhóm làm việc (teamwork) là một phương pháp thành công trong mọi tổ chức như hiện nay. Việc hình thành, hỗ trợ, phát triển nhóm làm việc tại Công ty là một trong những hướng khả thi để Công ty đạt hiệu quả cao hơn nữa. Việc sử dụng của các nguồn lực của Công ty đem lại kết quả cao hơn nữa. Sự nhiệt tình: Sự nhiệt tình của các thành viên trong tổ chức được biểu hiện ở việc mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức có trùng khớp nhau hay không. Hiện nay, các mục tiêu vật chất và tinh thần của cá nhân chưa hoàn toàn trùng khớp với mục tiêu lợi nhuận của Công ty. Do vậy, sự nhiệt tình của cán bộ công nhân viên đặc biệt là đội ngũ quản trị thấp. Cách giải quyết cho vấn đề này là Công ty đẩy mạnh cải thiện các điều kiện làm động lực thúc đẩy lao động làm việc, thỏa mãn nhu cầu học tập phát triển của cán bộ công nhân viên. Sự ổn định: Nếu Công ty có quá nhiều sự thay đổi, bộ máy quản trị sẽ trở nên xáo trộn và hoạt động kém hiệu quả. Việc thay đổi không phải một sớm một chiều mà thực hiện được. Vì vậy, Công ty cần chú ý đến tỷ lệ thay đổi quản trị viên để vừa đạt mục tiêu đổi mới vừa đạt mục tiêu ổn định, phát triển cho Công ty. 3.3.2.2. Tạo môi trường phát triển nghề nghiệp cho quản trị viên. Các hoạt động Công ty có thể tiến hành giúp cho quản trị viên phát triển nghề nghiệp: Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp. Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp quản trị viên tại doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho quản trị viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp và thức hiện những hỗ trợ khác cho quản trị viên phát triển nghề nghiệp. Cung cấp các thông tin phản hồi cho quản trị viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ. Đặt ra yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho quản trị viên hoạt động độc lập, sáng tạo, đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao với quản trị viên trong công việc. Điều này sẽ giúp cho quản trị viên đặc biệt là quản trị viên mới hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này. Định kỳ thực hiện thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc, tạo cơ hội thuận lợi cho quản viên được thực hiện những công việc khác nhau, nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau. 3.3.3. Các giải pháp cải thiện công tác đào tạo. 3.3.3.1. Giải pháp ngắn hạn. Tiếp tục thực hiện các hoạt động đào tạo hiện có của Công ty. Đồng thời đó thực hiện chuẩn hóa các công việc của công tác đào tạo. Xác định rõ nhu cầu đào tạo quản trị viên: Xem xét các vị trí làm việc còn trống hoặc sẽ trống trong tương lai gần. Nếu chọn phương pháp tuyển chọn nội bộ Công ty thì tiến hành đào tạo quản trị viên phục vụ cho nhu cầu hiện tại hoặc đón đầu trước nhu cầu của tương lai. Lập kế hoạch đào tạo quản trị viên: Cần lập kế hoạch đào tạo các quản trị viên kế cận và trích quỹ đào tạo để tiến hành các hoạt động đào tạo. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Xây dựng một hệ thống đánh giá hoàn chỉnh, phân công nhiệm vụ cho một cán bộ phụ trách việc đánh giá hiệu quả các hoạt động đào tạo của Công ty. 3.3.3.2. Giải pháp dài hạn (Học tập trong thời đại mới). Như chúng ta đã phân tích ở trên, công tác đào tạo của Công ty chủ yếu tập trung đào tạo ngắn hạn hoặc tự đào tạo. Phương pháp này có ưu điểm là giảm chi phí đào tạo, không mất quá nhiều thời gian làm việc. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là tri thức được tiếp thu và ứng dụng có hiệu quả không cao. Phương pháp đào tạo dài hạn hoặc gửi quản trị viên đi đào tạo tại các trung tâm với thời gian đào tạo dài (1 năm trở lên) sẽ kéo theo chi phí đào tạo rất lớn. Mặt khác, Công ty còn phải đối mặt với một rủi ro khác đó là mất lao động sau khi đào tạo. Thời đại mới cho phép có một phương pháp đào tạo mới: Đào tạo bên ngoài nhưng ngay tại Công ty. Các phương pháp đó là: Học tập qua mạng Internet (e-learning). Tự học tập, nghiên cứu ngay tại Công ty. a. Học tập qua mạng Internet: Hiện nay, hệ thống máy tính của Công ty đã có một bộ phận kết nối với mạng Internet. Mạng Internet là nguồn tài nguyên trí thức vô tận của nhân loại vì vậy việc kết nối nhân viên của mình vào mạng Internet và tạo ra một khung quy chế, quy định phù hợp sẽ tạo ra một sức mạnh mới cho Công ty. Trong những năm qua, phương pháp đào tạo từ xa qua mạng Internet đã phát triển mạnh mẽ. Công ty cần sắp xếp các máy tính hợp lý cho việc sử dụng mạng Internet. Tạo thành các quỹ hỗ trợ, khung thời gian hợp lý cho nhân viên phát triển năng lực ngay tại Công ty qua mạng Internet là một giải pháp khả thi và tiên tiến phù hợp với nhu cầu của mỗi cá nhân và nhu cầu của thời đại. Chúng ta hãy xem xét việc đào tạo khả năng sử dụng ngoại ngữ cho quản trị viên. Sử dụng tài khoản chung cho toàn Công ty, tất cả các máy tính có thể truy cập vào các trang học tiếng Anh chuyên nghiệp và trực tuyến. Quản trị viên có thể tham gia lớp học trực tiếp hay gián tiếp ngay tại Công ty qua mạng Internet. Ngoài ra, các hoạt động đào tạo khác khi mạng Internet phát triển như vũ bão. Các trung tâm đào tạo cũng đưa các bài học của mình trực tuyến cho các các nhân có thể truy cập nếu có tài khoản hoặc học trực tiếp, lời nói và hình ảnh được truyền trực tiếp trên mạng tới các học viên. Sẽ còn nhiều chương trình đào tạo sẽ được đưa lên mạng Internet. Lúc đó, việc thực hiện e-learning tại Công ty sẽ có tính khả thi lớn. b. Tự học tập, nghiên cứu ngay tại Công ty. Nhu cầu tự học tập, tự nghiên cứu của con người trong thời đại kinh tế tri thức là rất lớn. Thêm vào đó, nhu cầu tích lũy, sử dụng tri thức đa ngành của các quản trị viên ngày càng lớn. Chính vì thế, việc đưa quản trị viên đi đào tạo tại các trung tâm theo khóa ngắn hạn hay tự đào tạo theo cách truyền đạt kinh nghiệm ngày càng hạn chế dần theo thời gian. Mặt khác, tốc độ già của tri thức ngày càng nhanh. Yêu cầu quản trị viên cập nhật các tri thức mới với tốc độ cao hơn trước nhiều lần. Do những nguyên nhân kể trên, việc hình thành một thư viện ngay tại Công ty, luôn đáp ứng cập nhật những đầu sách mới nhất về quản trị và lĩnh vực hoạt động của Công ty không chỉ có lợi cho việc tự học của quản trị viên, mà còn có lợi lâu dài về chi phí đào tạo của Công ty. Về phía nhân viên, không phải mất thời gian di chuyển tới lớp học, không làm gián đoạn công việc đang thực hiện nhưng vẫn có thể tự học, tự nghiên cứu. Về phía Công ty, không mất quá nhiều chi phí đào tạo, mà chi phí này sẽ giảm dần theo các năm. Chi phí đầu tư cho năm đầu cao sau đó giảm dần do lượng sách và tài liệu cập nhật ít hơn so với đầu tư ban đầu. Đảm bảo không mất quỹ thời gian làm việc của nhân viên do không gửi nhân viên đi học tại các trung tâm. 3.3.4. Giải pháp duy trì đội ngũ quản trị viên. 3.3.4.1. Duy trì khả năng thăng tiến, phát triển. Nhân sự luôn luôn yêu cầu sự đánh giá công bằng với những đóng góp của mình. Do đó, quản trị viên cũng luôn yêu cầu được đánh giá công bằng. Khi có vị trí làm việc trống trên cấp thì những quản trị viên xuất sắc nhất sẽ là những ứng viên đầu tiên cho vị trí đó. Thăng tiến trong công việc là một động lực lớn để nhân viên tự hoàn thiện mình, cống hiến hết mình cho tổ chức. 3.3.4.2. Tiền lương và khuyến khích. Tiền lương chính là thu nhập của quản trị viên vì vậy tiền lương có động lực lớn trong công việc. Tại Công ty, sự cố gắng của các quản trị viên cấp cơ sở vẫn chưa được trả thù lao chưa thỏa đáng. Vì vậy, động lực vật chất của quản trị viên chưa được đáp ứng đầy đủ. Trong những năm tới, cùng với việc tăng thu nhập bình quân của lao động trong Công ty. Công ty cần chú trọng tăng thu thập bình quân của đội ngũ quản trị viên thúc đẩy về vật chất với họ. Những quản trị viên hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc cần được thưởng nhiều hơn. Ở các đơn vị kinh doanh hiệu quả khác, tiền thưởng cuối năm của họ rất cao. Tại Công ty, khi làm ăn hiệu quả nên tăng tiền thưởng cho các nhân viên thực sự làm việc hiệu quả. 3.4. Một số kiến nghị về vấn đề con người trong mỗi công ty trong thế kỷ 21 và tiến tới thời đại kinh tế tri thức. 3.4.1. Công ty trong thế kỷ 21 và thời đại kinh tế tri thức. Một số học giả cho rằng các Công ty trong thế kỷ 21 đều sẽ trở thành các trường học, các cá nhân có thể tự hoàn thiện tri thức của mình ngay tại Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng là cái nôi rèn luyện về trách nhiệm trong công việc, thái độ làm việc của nhân viên. Các Công ty trong thế kỷ 21 là những trung tâm tri thức: tích lũy tri thức, sáng tạo và ứng dụng tri thức mới. Tình hình các Công ty ở Việt Nam nói chung chưa thể chuyển thành các hình mẫu đó trong ngắn hạn. Tất cả những ý tưởng đó chỉ được xem xét đến và thực hiện trong dài hạn. Việc nêu ra những kiến nghị này chỉ giới hạn ở mức độ đưa ra một cách nhìn mới về con người trong tổ chức. Nói một cách cụ thể hơn đó chính là con người trong thời đại kinh tế tri thức là các quản trị viên trong thời đại kinh tế tri thức. 3.4.2. Con người trong thời đại kinh tế tri thức. Như những phân tích trong phần đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty, chúng ta đã biết về nền kinh tế tri thức và những đặc điểm của con người trong nền kinh tế tri thức. Sau đây, sẽ là những kiến nghị về năng lực cần có của con người trong thời đại kinh tế tri thức. Sáu năng lực cần có của con người trong thời đại kinh tế tri thức: Năng lực tiếp thu tri thức: + Tích lũy tri thức. + Kết cấu tri thức: thành phần của tri thức của cá nhân. + Đổi mới tri thức. Năng lực tiếp thu và xử lý thông tin: + Sàng lọc và tích lũy thông tin trong thời đại bùng nổ thông tin. Tư duy và năng lực diễn đạt tư duy. + Phương pháp tư duy đúng. + Hình thức tư duy phù hợp. + Năng lực diễn đạt tư duy bằng lời nói, hình ảnh và chữ viết. Năng lực đổi mới: + Phong cách tư duy sáng tạo. + Dám chấp nhận rủi ro khi đổi mới. Năng lực tổ chức quản lý: + Biết tổ chức hài hòa. + Am hiểu về nghệ thuật quản lý. Năng lực hoạt động xã hội: + Am hiểu tâm lý học quan hệ với con người. Danh s¸ch tµi liÖu tham kh¶o 1. GS.TS NguyÔn Thµnh §é - TS. NguyÔn Ngäc HuyÒn (2004), “Gi¸o tr×nh qu¶n trÞ kinh doanh”, tr147-154. 2. GS.TS.Ph¹m Ngäc KiÓm - PGS.TS NguyÔn C«ng Nhù (2004), “Thèng kª kinh doanh”, tr 173-182. 3. ThS.NguyÔn V¨n §iÒm -PGS.TS NguyÔn Ngäc Qu©n (2004), “Gi¸o tr×nh qu¶n trÞ nh©n lùc”, tr 161-179. 4. TS.TrÇn Kim Dung (2006), “Qu¶n trÞ nguån nh©n lùc”, tr174-235. 5. TS. NguyÔn M¹nh Qu©n (2004), “Gi¸o tr×nh ®¹o ®øc kinh doanh vµ v¨n hãa doanh nghiÖp”, tr 268-329. 6. Subir Chowdhury (2006) “Qu¶n lý trong thÕ kû 21”. 7. NguyÔn H¶i S¶n (2005), “Qu¶n trÞ häc”, tr 8-36. 8. NhiÒu t¸c gi¶, biªn tËp Rowan Gibson, “T­ duy l¹i t­¬ng lai” tr 27-83; tr 247-271. 9. ThÕ Tr­êng (2006) “Hµnh trang thêi ®¹i kinh tÕ tri thøc”. 10. PGS.TS NguyÔn Thµnh §é - TS. NguyÔn Ngäc huyÒn (2002), “Gi¸o tr×nh chiÕn l­îc kinh doanh vµ ph¸t triÓn doanh nghiÖp” 11. Hoµng Minh Ch©u (Phã gi¸m ®èc FPT), (2006) “§µo t¹o trong doanh nghiÖp”, b¸o ®iÖn tö 12. B¸o c¸o tµi chÝnh, b¸o c¸o tæng kÕt tõ n¨m 2000-2006 cña C«ng ty cæ phÇn bª t«ng x©y dùng Hµ Néi. 13. Mét sè chuyªn ®Ò, luËn v¨n cña khãa tr­íc tr­êng §¹i häc kinh tÕ quèc d©n. 14. C«ng nghiÖp ViÖt Nam 2001-2006. 15. T¹p chÝ x©y dùng. 16. T¹p chÝ c«ng nghiÖp ViÖt Nam, 9/2005, 12/2005, 4/2006.