Chuyên đề Giải pháp tăng doanh thu của công ty TNHH phát hành báo chí Đông Đô

, chủ động ký kết hợp đồng dựa trên nguyên tắc bình đẳng tự nguyện, đôi bên cùng có lợi. Công ty không ngừng mở rộng các hình thức bán hàng, liên doanh liên kết thông qua ký kết các đơn đặt hàng theo đúng quy định của nhà nước nhằm làm phong phú cả về số lượng, chất lượng hàng hóa, vật tư, dịch vụ đáp ứng nhu cầu bạn đọc, thúc đẩy quá trình lưu chuyển hàng hóa. Trải qua quá trình xây dựng, phấn đấu và trưởng thành, công ty phát hành báo chí Đông Đô không ngừng lớn lên về mọi mặt, sản phẩm của , được khách hàng tín nhiệm. Thị trường của công ty ngày càng được mở rộng, nhân viên có việc làm ổn định, đời sống được cải thiện, đồng thời công ty luôn hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước. Trong những năm qua công ty phát hành báo chí Đông Đô luôn phấn đấu hoàn thành các nhiệm vụ, kế hoạch đặt ra, không ngừng đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Doanh thu không ngừng tăng lên qua các năm, đóng góp vào ngân sách ngày càng nhiều, thu nhập của nhân viên ngày càng tăng, đời sống của cán bộ nhân viên ngày càng được nâng cao. 2.1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty: Chúng ta đã biết công tác quản lý là khâu quan trọng để duy trì hoạt động kinh doanh của công ty nhằm đảm bảo giám sát chặt chẽ của công ty, nó giữ vai trò chủ chốt trong quản lý và điều hành công ty. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty phát hành báo chí Đông Đô Giám đốc Phó giám đốc tài chính Phó giám đốc kinh doanh Phòng kinh doanh Bộ phận quản lý đơn hàng Phòng tài chính kế toán Phòng hành chính quản trị Cửa hàng đại lý BCVN Cửa hàng đại lý Thanh Hằng Cửa hàng đại lý VEN Cửa hàng đại lý Hoàng Đức Cửa hàng đại lý VNQT Cửa hàng đại lý Đồng Xuân Cửa hàng đại lý Minh Vân Chú thích: Quan hệ chỉ đạo Nhìn chung mô hình tổ chức của công ty đã được sắp xếp, bố trí phù hợp với khả năng của nhân viên, có thể đảm bảo thực hiện tốt các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng như các mặt đối nội, đối ngoại của công ty mình. Công ty TNHH phát hành báo chí Đông Đô là một đơn vị hạch toán độc lập, bộ máy quản lý kinh doanh được tổ chức một cách gọn nhẹ, linh hoạt vào theo hệ thống trực tuyến kết hợp cơ cấu chức năng bao gồm: giám đốc, hai phó giám đốc, các phòng ban chức năng và các cửa hàng đại lý phân phối. Ban giám đốc và các phòng ban có chức năng điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty. Mỗi phòng ban đảm nhiệm một phần hành hoạt động riêng biệt. - Đứng đầu là Giám đốc Công ty: là người phụ trách chung về mọi mặt, là người đại diện có tư cách pháp nhân cao nhất vừa đại diện cho Nhà nước, vừa đại diện cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm về mọi hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty, các khoản giao nộp Nhà nước bảo toàn và phát triển vốn cũng như đời sống của cán bộ công nhân viên toàn công ty, chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ toàn công ty, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, cải thiện điều kiện lao động cho nhân viên. - Hai phó giám đốc là người chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo 6 phòng ban, gồm có: + Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: là người trực tiếp phụ trách và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về công tác quản lý, khai thác các phương án kinh doanh. + Phó giám đốc phụ trách công tác hành chính: là thủ trưởng khối văn phòng công ty, là người giúp việc giám đốc công ty, chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác hạch toán kế toán. - Các bộ phận nghiệp vụ chuyên môn có trách nhiệm giúp giám đốc trong công tác điều hành công ty: + Phòng hành chính quản trị: tổ chức quản lý và thực hiện công tác hành chính quản trị trong công ty phục vụ và tạo điều kiện thuận lợi cho các phòng ban, đơn vị, các tổ chức đoàn thể và CBCNV thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, bảo vệ pháp chế và làm công tác tổ chức lao động, tuyển dụng, bố trí, sắp xếp nơi làm việc, quản lý trang thiết bị, mua sắm văn phòng phẩm, thực hiện công việc văn thư lưu trữ, đào tạo cán bộ, quản lý nhân sự, chế độ chính sách, đào tạo bồi dưỡng huấn luyện cán bộ công nhân viên. Ngoài ra còn tổ chức đời sống, khám chữ bệnh cho công nhân viên. + Phòng tài chính – kế toán: đảm nhiệm chức năng kiểm tra, kiểm soát các hoạt động tài chính của công ty cho phù hợp với quy định của nhà nước, tổ chức công tác kế toán, thống kê phù hợp với đặc điểm của đơn vị, hướng dẫn, kiểm tra, và lập báo cáo tài chính định kỳ về hoạt động của công ty, đôn đốc việc thanh toán, quyết toán, thu hồi vốn, tính lương cho nhân viên. + Phòng kinh doanh: lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, tổ chức phối hợp với các phòng ban khác để hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch đặt ra: (+) Ký kết, thực hiện các hợp đồng kinh tế đầu vào, đầu ra theo kế hoạch. (+) Tổng hợp, thống kê báo cáo tình hình kinh doanh của từng cửa hàng. + Bộ phận quản lý đơn hàng: tiếp nhận và tổng hợp nhu cầu đặt hàng của các đơn hàng do các cửa hàng đại lý chuyển lên, từ đó lên danh sách và lập kế hoạch đặt hàng với các tòa soạn, đồng thời kiểm tra số lượng hàng xuất nhập ở từng cửa hàng đại lý. Ngoài ra, công ty còn có mạng lưới bán hàng bao gồm 7 cửa hàng đại lý. Mỗi cửa hàng đại lý có trách nhiệm quản lý các đơn đặt hàng và báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh theo kế hoạch từng kỳ của công ty đồng thời có trách nhiệm trông nom bảo quản hàng hóa, ghi chép tình hình bán hàng và báo cáo tình hình hoạt động mua bán hàng hóa về quầy của mình, thường xuyên báo cáo tình hình công nợ của các đơn đặt hàng cho các phòng ban chức năng để đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch. Các cửa hàng đại lý chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty và các phòng ban chức năng, có trách nhiệm tiếp nhận và hoàn thành kế hoạch do công ty giao. 2.1.3.Sản phẩm của công ty: Sản phẩm của công ty chủ yếu là các loại ấn phẩm, báo tạp chí trong và ngoài nước như: Báo lao động, Thời báo kinh tế, Báo Nhân dân, Thanh niên, Tuổi trẻ, VN News, Saigon Times Daily, VN Discovery, Vietnamese Studies … 2.1.4.Quy trình phân phối các sản phẩm: Hiện nay, công ty phát hành báo chí Đông Đô chủ yếu cung cấp báo chí cho các khách trên địa bàn thành phố Hà Nội. Khách hàng có thể gọi điện hoặc trực tiếp đến công ty để đặt ấn phẩm báo, tạp chí. Sau đó, công ty phát hành báo chí Đông Đô sẽ căn cứ vào địa chỉ khách hàng cung cấp để bố trí nhân viên giao nhận một cách hợp lý. Các sản phẩm công ty phát hành báo chí Đông Đô nhập về được thực hiện theo quy trình sau: Quy trình nhập sản phẩm: Sản phẩm Bộ phận quản lý đơn hàng Nhập kho Sản phẩm được vận chuyển từ các đơn vị đối tác là các tòa soạn sẽ được bộ phận quản lý đơn hàng kiểm tra chất lượng, chủng loại theo đúng yêu cầu của khách hàng. Đưa sản phẩm vào nhập kho để chuẩn bị cho việc xuất kho tiêu thụ. Sau khi ký kết hợp đồng cung cấp ấn phẩm báo tạp chí với khách hàng, công ty phát hành báo chí Đông Đô căn cứ vào chủng loại, số lượng ấn phẩm để liên hệ với các tòa soạn là đơn vị cung cấp ấn phẩm để đặt hàng. Đối với ấn phẩm là báo ra hàng ngày, công ty sẽ cử nhân viên kiểm tra tại nơi giao nhận, điểm tập kết, đồng thời xuất trực tiếp đến đơn vị ký kết hợp đồng các ấn phẩm, báo, tạp chí mà không thông qua kho công ty. Còn đối với các tạp chí, nhân viên bộ phận quản lý đơn hàng kiểm tra sản phẩm rồi cho nhập kho công ty để chuẩn bị cho quá trình phân phối. 2.2. Thực trạng Doanh thu của công ty Phát hành báo chí Đông Đô. Từ khi thành lập đến nay, công ty đã vượt qua rất nhiều khó khăn để có thể đứng vững và phát triển trên thị trường. Sự phát triển của công ty được thể hiện qua các chỉ tiêu ở 3 năm 2006, 2007, 2008 như sau: Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm: Đơn vị tiền: Đồng Việt Nam Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 So sánh 2007/2006 2008/2007 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 3.561.302.874 4.386.732.519 4.526.934.017 825.429.645 140.201.498 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 22.546.800 -22.546.800 0 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 3.538.757.074 4.386.732.519 4.526.934.017 847.975.454 140.201.498 4. Giá vốn hàng 3.244.949.613 4.051.300.141 4.251.722.072 806.350.528 200.421.931 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 293.807.461 335.432.378 275.211.945 41.624.917 -60.220.433 6. Doanh thu hoạt động tài chính 3.383.972 1.852.767 3.383.972 -1.531.205 7. Chi phí tài chính 566.900 566.900 8. Trong đó: chi phí lãi vay 9. Chi phí quản lý kinh doanh 240.500.000 284.897.220 375.073.918 44.397.220 90.176.698 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 53.307.461 53.919.130 -98.576.106 611.669 -152.495.236 11. Thu nhập khác 12. Chi phí khác 273.600 -273.600 0 13. Lợi nhuận khác -273.600 273.600 0 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 53.033.861 53.919.130 -98.576.106 885.269 -152.495.236 15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 14.849.481 15.097.356 247.875 -15.097.356 16. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 38.184.380 38.821.774 -98.576.106 637.393 -137.397.880 Bảng 2: Phân tích cơ cấu doanh thu thuần của công ty Đơn vị tính: % Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 1. Giá vốn / Doanh thu thuần 91,697 92,353 93,92 2. Chi phí quản lý kinh doanh / doanh thu thuần 6,796 6,494 8,285 ( Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán ) Qua hai bảng trên ta thấy trong ba năm gần đây (từ năm 2006 đến năm 2008) Doanh thu của công ty nhìn chung là tăng lên. Cụ thể là: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2006 đạt 3.561.302.874 đồng, sang đến năm 2007 con số này đã tăng thêm 825.429.645 đồng đạt mức 4.386.732.519 đồng, năm 2008 doanh thu bán hàng tiếp tục tăng thêm 140.201.498 đồng đạt giá trị là 4.526.934.017 đồng. Tuy nhiên, doanh thu hoạt động tài chính của công ty lại giảm, năm 2007 doanh thu hoạt động tài chính là 3.383.972 đồng, đến năm 2008 đã giảm đi 1.531.205 đồng xuống còn 1.852.767 đồng, điều này đã cho thấy dấu hiệu của việc làm ăn kém hiệu quả so với năm trước. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng lên, cụ thể, năm 2006 là 293.807.461 đồng; đến năm 2007 đã tăng thêm 41.624.917 đồng và đạt mức là 335.432.378 đồng; sang đến năm 2008 lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm đi 60.220.433 đồng so với năm 2007 đạt giá trị là 275.211.945 đồng. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2008 giảm là do giá vốn hàng bán năm 2008 tăng 200.421.931 đồng so với năm 2007 trong khi doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2008 so với năm 2007 chỉ tăng 140.201.498 đồng. Như vậy giá vốn hàng bán tăng cao hơn mức tăng của doanh thu là nguyên nhân chính làm lợi nhuận gộp giảm xuống. Đơn vị tính: Triệu Đồng Hình 1: Đồ thị biểu diễn doanh thu thuần trong 3 năm Qua biểu đồ ta thấy doanh thu thuần của công ty trong 3 năm đều tăng, từ năm 2006 đến năm 2007 doanh thu của công ty tăng mạnh nhưng doanh thu năm 2008 tăng chậm là do biến động của thị trường làm cho giá các yếu tố đầu vào tăng (giá giấy tăng …) dẫn đến giá bán sản phẩm tăng lên khiến cho doanh số bán hàng giảm mạnh. Bảng 3: Bảng cân đối kế toán của công ty năm 2008 Đơn vị tiền: Đồng Việt Nam TÀI SẢN 2007 2008 NGUỒN VỐN 2007 2008 A. TÀI SẢN NGẮN HẠN A. NỢ PHẢI TRẢ 185.119.044 332.508.840 I.Tiền và các khoản tương đương tiền 546.695.780 597.208.669 I.Nợ ngắn hạn 185.119.044 332.508.840 III.Các khoản phải thu ngắn hạn 3.990.000 II.Nợ dài hạn IV.Hàng tồn kho 5.662.545 V.Tài sản ngắn hạn khác 902.644 4.244.014 B. TÀI SẢN DÀI HẠN 8.391.428 1.678.314 B.VỐN CHỦ SỞ HỮU 374.860.808 276.284.702 1.Tài sản cố đinh (NG) 13.426.285 13.426.285 I.Vốn chủ sở hữu 374.860.808 276.284.702 2.Khấu hao TSCĐ (5.034.857) (11.747.971) II.Quỹ khen thưởng phúc lợi Tổng tài sản 559.979.852 608.793.542 Tổng nguồn vốn 559.979.852 608.793.542 Từ số liệu của bảng 1 và bảng 3 ta có bảng chỉ tiêu sau: Bảng 4: Các tỷ số về khả năng sinh lãi. Đơn vị tính: % Năm Chỉ tiêu 2007 2008 1. Doanh lợi tiêu thụ sản phẩm 0.88 -2.18 2. ROE 10.35 -35.68 2. ROA 6.93 -16.19 ( Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán ) Qua bảng số liệu trên ta thấy mức doanh lợi tiêu thụ sản phẩm năm 2008 suy giảm với mức độ rất lớn so với năm 2007. Năm 2008 doanh thu tiêu thụ tăng không đáng kể, trong khi đó chi phí mua hàng bán và các chi phí khác tăng với tốc độ lớn, tình hình đó dẫn đến lợi nhuận âm và kết quả là chỉ tiêu doanh lợi tiêu thụ sản phẩm mang giá trị âm. Điều này cho thấy doanh nghiệp làm ăn thua lỗ; để cải thiện tình hình này, doanh nghiệp cần quan tâm tới các biện pháp hạ thấp chi phí, tăng doanh thu trong thời gian tới. Doanh lợi vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp (ROE) năm 2008 giảm mạnh so với năm 2007, điều này làm cho các chủ sở hữu cảm thấy không thỏa mãn. Nguyên nhân cơ bản là do doanh thu hầu như không tăng, trong khi đó chi phí tăng nhanh, điều đó dẫn đến lợi nhuận bị âm, vì thế khả năng sinh lợi của vốn chủ sở hữu giảm sút nghiêm trọng. Doanh lợi tài sản của doanh nghiệp năm nay giảm sút quá nhanh so với năn trước. Nguyên nhân của tình hình này là do sự giảm sút nghiêm trọng của chỉ tiêu doanh lợi tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp cần cải thiện chỉ tiêu trên mới có hy vọng tăng mức ROA. Những tỷ số chủ yếu trên cho thấy một bức tranh chung về tinh hình tài chính của công ty phát hành báo chí Đông Đô. Hầu hết các tỷ số tài chính năm 2008 thấp hơn rất nhiều so với năm 2007. Điều này phản ánh sự xuống dốc nhanh chóng của công ty phát hành báo chí Đông Đô. Khả năng sinh lãi của công ty quá yếu kém cho thấy trong mọi chính sách về quản lý tài chính có nhiều vấn đề cần được quan tâm giải quyết kịp thời, nếu không doanh nghiệp sẽ có nguy cơ bị phá sản. Doanh nghiệp cần điều chỉnh cơ cấu tài sản lưu động trên cơ sở xem xét lại vấn đề sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt phải xem lại các khoản chi phí và giá bán. Muốn thoát khỏi tình trạng này doanh nghiệp cần thực hiện đồng bộ hàng loạt biện pháp nhằm tăng dần các tỷ số tài chính. 2.3. Đánh giá thực trạng doanh thu của công ty phát hành báo chí Đông Đô. 2.3.1. Kết quả. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ qua các năm trở lại dây đều tăng. Cụ thể: doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty năm 2006 là: 3.561.302.874 đồng, sang năm 2007 là: 4.386.732.519 đồng, năm 2008 là: 4.526.934.017 đồng. Đặc biệt, năm 2007 so với năm 2006 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 825.429.645 đồng; tuy nhiên, năm 2008 so với năm 2007 chỉ tăng 140.201.498 đồng, điều này cho thấy tốc độ tăng doanh thu qua 3 năm gần đây là không đồng đều. Năm 2007 so với năm 2006, công ty có tốc độ tăng doanh thu rất cao lên đến 825.429.645 đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng là 23,17%. Đây là dấu hiệu tốt cho thấy sự cố gắng lớn của công ty trong việc tiêu thụ hàng hóa. Điều này góp phần làm tăng doanh thu thuần từ 3.538.757.074 đồng (năm 2006) lên đến 4.386.732.519 đồng (năm 2007). Đồng thời, việc gia tăng doanh thu thuần của doanh nghiệp năm 2007 đã giúp công ty thu hồi được vốn nhanh chóng, giảm bớt các khoản nợ từ phía khách hàng, khắc phục những khó khăn tồn tại ở các năm trước đó. Nhưng bên cạnh đó, các khoản giảm trừ doanh thu năm 2006 cũng đạt mức cao nhất là 22.546.800 đồng. Con số này cho thấy chất lượng hàng hóa của công ty năm 2006 giảm sút. Đây là yếu tố bất lợi làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty. Năm 2008 so với năm 2007, tốc độ tăng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty chỉ tăng 140.201.498 đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng là 3,19%. Như vậy tỷ lệ tăng trong năm 2008 thấp hơn tỷ lệ tăng trong năm 2007 cho thấy tình hình kinh doanh của công ty đã có sự giảm sút. Mặc dù vậy công ty đã có sự cải thiện trong lĩnh vực kinh doanh; từ năm 2007 doanh nghiệp đã bắt đầu quan tâm đến các hoạt động đầu tư tài chính. Cụ thể: trong năm 2007 doanh thu hoạt động tài chính của công ty đạt mức 3.383.972 đồng, sang đến năm 2008 doanh thu chỉ đạt mức 1.852.767 đồng. Điều này cho thấy doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến lĩnh vực kinh doanh mới này để có thể đạt được kết quả tốt hơn. 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1. Hạn chế Qua nghiên cứu doanh thu của công ty, một đặc điểm dễ thấy của công ty là tập trung vào việc cung cấp dịch vụ hàng hóa cho người tiêu dùng. Do đặc thù về loại hàng hóa này nên công tác bán hàng, cung cấp dịch vụ của công ty có những hạn chế nhất định. Doanh thu tạo ra từ việc bán hàng chưa đáp ứng yêu cầu bù đắp các khoản chi phí phát sinh, tái sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ, nâng cao lợi nhuận. Trong điều kiện hiện nay, nền kinh tế thị trường buộc các doanh nghiệp phải hội nhập để đón nhận những thời cơ và thách thức mới. Khoa học kỹ thuật tiến bộ không ngừng tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới có sức cạnh tranh cao góp phần làm cho thị trường đầu ra phong phú và đa dạng. Người tiêu dùng càng có nhiều cơ hội được sử dụng những sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng cao, hiện đại, đem lại nhiều tiện ích mà không cần phải bỏ ra chi phí quá cao. Thực tế, công ty đã và đang quá chú trọng vào đầu tư một loại sản phẩm dịch vụ là cung cấp dịch vụ ấn phẩm, sách báo tới các cơ quan trong địa bàn nội thành thành phố Hà Nội. Như vậy một lượng khách hàng tiềm năng mà công ty chưa thực sự quan tâm là các cơ quan, cá nhân, bạn đọc ở khu vực ngoại thành, các tổ chức phi chính phủ có trụ sở trên địa bàn Hà Nội, các đoàn khách du lịch tới từ nhiều quốc gia đến tìm hiểu đất nước Việt Nam. Vì vậy mà doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty thấp hơn rất nhiều so với kế hoạch đề ra. Ngoài ra, doanh thu hoạt động tài chính chưa thực sự phát huy hết các nguồn lực còn tiềm tàng ẩn chứa bên trong của doanh nghiệp. Đây cũng là bộ phận quan trọng góp phần làm tăng doanh thu giúp giải quyết khó khăn về bài toán chi phí tại công ty. 2.3.2.2. Nguyên nhân. * Nguyên nhân chủ quan. Việc quản lý nhân viên, phân công công việc còn chồng chéo chưa hợp lý. Tổ chức hoạt động kinh doanh chưa theo một hệ thống. Công ty chưa tận dụng hết năng lực của các nhân viên phát hành. Đôi khi nhân viên kinh doanh chưa nhanh nhẹn sáng tạo trong việc khai thác tìm kiếm khách hàng mới. Đặc biệt đối tượng khách hàng là người nước ngoài, nhân viên kinh doanh không có đủ vốn ngoại ngữ và sự hiểu biết về phong tục tập quán của họ để có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu của độc giả ngoại quốc này. Có một vài nhân viên kinh doanh còn yếu kém trong khâu cung cấp thông tin về sản phẩm dịch vụ qua mạng internet khiến cho một bộ phận khách hàng có nhu cầu về sản phẩm của công ty khó tiếp cận với sản phẩm. Khích lệ nhân viên làm việc hăng say hiệu quả là vấn đề rất quan trọng trong mỗi công ty, bởi nhân viên là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra doanh thu lớn cho công ty. Tuy nhiên, ban lãnh đạo công ty lại mắc sai lầm khi ít quan tâm đến vấn đề này. Phòng kinh doanh chưa thực sự hoạt động tốt, chưa có kế hoạch chiếm lĩnh thị trường và xâm nhập thị trường mang tính chiến lược. Thiếu đội ngũ nghiên cứu thị trường về nhu cầu sản phẩm. Số lượng những người trẻ tuổi trong công ty chiếm một phần không nhỏ, họ là những người mạnh dạn dám nghĩ dám làm, có nhiệt huyết đối với công việc, biết sử dụng tất những thế mạnh đó sẽ giúp công ty phát triển hơn rất nhiều. Tuy nhiên doanh nghiệp chưa biết tận dụng những ưu điểm này của họ. Hầu hết các đơn đặt hàng là do khách hàng tự tìm đến, nhân viên công ty không chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng. Chưa tổ chức tốt các công tác tiêu thụ hàng hóa. Đơn đặt hàng thường rất nhiều do đó cần thời gian và nguồn nhân lực có nghiệp vụ để xử lý. Công ty có lợi thế về lượng khách hàng lớn do đó không quan tâm nhiều đến việc xây dựng các chương trình marketing sản phẩm và khuyến khích người mua hàng như chiết khấu thương mại, hàng khuyến mại, chính sách hoa hồng. Việc này có thể ảnh hưởng rất lớn đến công ty nếu các đối thủ cạnh tranh tìm được yếu điểm này để tận dụng tranh giành khách * Nguyên nhân khách quan Sự biến động của thị trường đã đẩy giá đầu vào của các sản phẩm lên cao trong khi giá bán đầu ra gần như không thay đổi do các hợp đồng dài hạn đã được ký kết từ đầu kỳ; chính vì vậy mà doanh thu của công ty tăng không nhiều. Trong năm 2008 giá cả liên tục biến động, cụ thể như giá giấy tăng lên đã làm cho chi phí in ấn tăng lên, từ đó kéo theo sự tăng giá của các sản phẩm. Bên cạnh các chi phí cố định như tiền thuê văn phòng, nhà kho…; các chi phí khác chịu sự tác động của thị trường cũng biến động tăng lên như chi phí điện nước, điện thoại, giấy in, đặc biệt là chi phí xăng xe tăng lên liên tục khiến cho tiền trợ giá cho sự biến động của giá xăng tăng mạnh. Doanh nghiệp luôn phải bù đắp tiền xăng xe cho nhân viên đã khiến cho chi phí quản lý kinh doanh tăng cao. Điều đó đã khiến cho doanh nghiệp gặp khó khăn rất lớn. Các doanh nghiệp phát hành báo chí cạnh tranh nhau rất khốc liệt để dành thị phần. Do yếu kém hơn trong lĩnh vực maketing, giới thiệu sản phẩm, các chiến lược cạnh tranh chưa hợp lý, tổ chức ít các chương trình khuyến mại nên hiệu quả kinh doanh của công ty rất thấp. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG DOANH THU CỦA CÔNG TY PHÁT HÀNH BÁO CHÍ ĐÔNG ĐÔ 3.1. Định hướng của công ty phát hành báo chí Đông Đô. 3.1.1. Định hướng phát triển của ngành. Ở nước ta hiện nay có rất nhiều công ty phát hành báo chí với các hệ thống phát hành khác nhau. Do chính sách chiết khấu hoa hồng hợp lý, lại cơ động trong các phương thức vận chuyển nên hệ thống phát hành báo chí tư nhân đã giành thị phần vượt trội hơn hệ thống phát hành của Nhà nước. Các tờ báo càng có cách chiết khấu hoa hồng và các chính sách hỗ trợ tốt, càng khiến các hệ thống phân phối cạnh tranh ngặt nghèo, gây nên tình trạng nhiều tờ báo có nội dung tốt hơn nhưng lại không ăn khách và không phát hành được, trong khi những tờ mang tính thương mại hóa thì lại bán rất chạy. Cũng vì lợi nhuận trước mắt, các công ty, đại lý phát hành báo chỉ tìm những tờ báo mạnh, và những địa bàn thuận lợi để làm ăn. Vì vậy phát hành báo chí mới chỉ đến được các đô thị là chính. Một số tờ chỉ phát hành đến lãnh đạo cấp xã, còn nhiều vùng nông thôn, miền núi, khu công nghiệp chưa được phát hành đến. Do đó cần đẩy mạnh công tác phát hành báo chí ở vùng sâu vùng xa để đảm bảo mọi người dân đều có thể tiếp cận với các thông tin hàng ngày. Trong nền kinh tế thị trường, để cạnh tranh, trong hoạt động phát hành báo chí xuất hiện những mánh khoé để hạn chế nhau, để giành thị phần. Tình trạng gian dối trong việc trả lại báo, như mua lại báo cũ để chuyển thành báo trả lại làm thiệt hại cho các toà soạn, rồi tình trạng người bán báo rong chiếm dụng vốn, không thanh toán cũng đã xuất hiện và là một vấn nạn rất cần chấn chỉnh. Lực lượng làm công tác phát hành trước đây chỉ có một thì giờ đây có hàng trăm đơn vị, các toà soạn tổ chức phát hành, đại lý tư nhân... Chính vì thế nảy sinh tình trạng cạnh tranh không bình đẳng. Sản lượng phát hành báo chí qua hệ thống bưu điện đến vùng sâu, vùng xa, đến các đối tượng cần thụ hưởng để nắm được thông tin của Đảng, Nhà nước thì rất ít mà phần lớn tập trung ở các thành phố, thị xã. Tỷ lệ phí phát hành (phí bồi dưỡng cho người làm công tác phát hành) không đồng nhất. Tỷ lệ phí phát hành của các báo chiếm tới 22%. Đó cũng là một điều bất cập. Chưa xác định đây là một nghề, nên đội ngũ lao động chưa có tính chuyên nghiệp, trình độ chuyên môn và nghiệp vụ, hiểu biết chưa cao. Xã hội cũng chưa đánh giá đúng vai trò của công tác phát hành, nên các cơ quan quản lý Nhà nước chưa có chủ trương chính sách phù hợp để thúc đẩy. Vì vậy, cần chuyên nghiệp hóa đội ngũ phát hành, phát triển nghề phát hành báo chí. Tính chuyên nghiệp, tính văn hoá trong phát hành báo chí với vấn đề văn minh đô thị, văn minh công cộng cũng cần được chú trọng. Nhiều cơ sở phát hành còn quá lạc hậu. Phương tiện phát hành đa số rất thô sơ. Lực lượng phát hành nhìn chung không được đào tạo. Hoạt động quản lý Nhà nước trong lĩnh vực phát hành báo chí còn lỏng lẻo. Việc hợp tác phát hành báo chí của Việt Nam với các nước trên thế giới còn hạn chế. Trong hơn 20 năm sau đổi mới, lực lượng phát hành báo chí đã phát triển tương đối tốt, cả Nhà nước và tư nhân đều có nhiều đóng góp tích cực trong sự phát triển nghề phát hành. Hội phát hành báo chí ra đời là nơi để tập hợp, đoàn kết những người làm phát hành, tuyên truyền cho họ về đường lối, chủ trương, pháp luật của Nhà nước về công tác phát hành; tập hợp, bồi dưỡng để nâng cao trình độ nghiệp vụ; tổ chức, liên kết họ với nhau và liên kết với các tập đoàn phát hành nước ngoài để mở rộng mạng lưới phát hành. Khi có sự đoàn kết rồi, hội sẽ tạo môi trường, điều kiện để các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh, hoạt động có hiệu quả và thúc đẩy hoạt động báo chí. 3.1.2. Định hướng phát triển của công ty phát hành báo chí Đông Đô. Từ khi thành lập đến nay đã hơn 10 năm hoạt động, công ty phát hành báo chí Đông Đô đã không ngừng phấn đấu vươn lên để mở rộng và khẳng định vị thế của mình trên thị trường phân phối báo chí. Sản phẩm của công ty được nhiều người tiêu dùng biết đến với chất lượng tốt, đa dạng chủng loại, đội ngũ nhân viên có trách nhiệm trong công việc. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay đối đầu với việc cạnh tranh giữa các đơn vị phát hành được coi là nhiệm vụ hàng đầu phải làm thường xuyên để đứng vững và phát triển hơn nữa. Để thực hiện tốt nhiệm vụ này ban lãnh đạo công ty cần vạch ra các kế hoạch, mục tiêu cho tương lai. Mục tiêu tổng quát cho những năm sắp tới: - Về quản lý: + Hoàn thiện bộ máy quản lý, áp dụng phương pháp khoa học vào quản lý giúp nâng cao chất lượng quản lý. + Tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên của tất cả các phòng ban. Đặc biệt phải đào tạo nâng cao trình độ marketing cho nhân viên kinh doanh để phục vụ cho công tác giới thiệu sản phẩm, giúp cho công tác phân phối sản phẩm ngày càng phát triển. + Chú trọng vào nghiên cứu hoàn thiện công tác quản lý tài chính doanh nghiệp. + Tăng cường thu thập thông tin về thị trường để xử lý kịp thời những biến động diễn ra liên tục. + Đầu tư trang thiết bị phần mềm ứng dụng hiện đại phục vụ cho công tác quản lý. - Về hoạt động kinh doanh: + Nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo lòng tin với mọi khách hàng, tạo nhiều mối quan hệ để thêm nhiều bạn hàng. + Đề ra các chỉ tiêu, kế hoạch cho từng giai đoạn; từng bước hoàn thành các kế hoạch, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. + Khuyến khích nhân viên ký kết nhiều hợp đồng mới bằng nhiều hình thức khen thưởng. + Mở thêm các đại lý phát hành, các quầy bán lẻ tại các khu đô thị mới để mở rộng thị trường. + Nâng cao đời sống của nhân viên về vật chất lẫn tinh thần, phấn đấu mức lương của nhân viên tối thiểu là 1,5 triệu đồng. Để thực hiện tốt mục tiêu này công ty đã đề ra các chính sách nhằm tăng doanh thu một cách hiệu quả. 3.2. Giải pháp tăng doanh thu của công ty. Doanh thu là yếu tố rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Để có thể tăng doanh thu thì doanh nghiệp phải tăng giá bán hoặc tăng sản lượng tiêu thụ. Tuy nhiên thực hiện việc tăng giá bán có thể làm doanh thu không những không tăng mà còn giảm đi do mặt hàng bán ra là loại hàng hóa có thể thay thế bằng các sản phẩm tin tức đang rất phát triển trên mạng internet. Do đó để tăng doanh thu doanh nghiệp cần tăng sản lượng tiêu thụ hàng hóa. Để thực hiện được điều này doanh nghiệp cần thực hiện các giảp pháp : 3.2.1. Xây dựng kế hoạch chiếm lĩnh thị trường. Tiến hành nghiên cứu thị trường về nhu cầu sản phẩm. Việc nghiên cứu thị trường rất quan trọng trong việc xác định phương hướng bán hàng của công ty. Đồng thời giúp cho quá trình phân phối của công ty diễn ra một cách đồng bộ, nhịp nhàng. Muốn phân phối sản phẩm thì doanh nghiệp phải xuất phát từ nhu cầu của thị trường để quyết định quy mô chủng loại, giá bán sản phẩm và dịch vụ. Như vậy mới đảm bảo phân phối sản phẩm có hiệu quả. Để đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường thì công ty cần vận dụng tốt các phương pháp các chính sách Marketing. Công ty cần tổ chức một bộ phận chuyên tìm hiểu các vấn đề, các thông tin chính xác đầy dủ của thị trường để từ đó có thể đưa ra thay thế kịp thời các phương án kinh doanh, phương án sản phẩm dịch vụ của mình. Phải xây dựng kế hoạch chiếm lĩnh thị trường và xâm nhập thị trường mang tính chiến lược vận dụng từ Maketing trong việc tìm hiểu nghiên cứu thị trường. Đặc biệt là những thị trường tiềm năng, với mục đích đó công ty nắm được những thông tin chính xác với độ tin cậy cao, từ đó giới thiệu và quảng cáo với khách hàng về sản phẩm của mình. Từ đó rút ngắn được thời gian đưa sản phẩm bán ra thị trường. Thực hiện các trương trình quảng cáo sản phẩm, xây dựng một chiến lược quảng cáo tổng hợp nhiều hình thức nhưng tránh lãng phí.Hiện nay, với điều kiện về vốn còn hạn chế thì việc quảng cáo rầm rộ trên các phương tiện thông tin dại chúng là không cần thiết và tốn kém. Công ty có thể lựac họn quảng cáo trên báo chí, thông qua các trang web miễn phí, phát tờ rơi nhằm giúp bạn đọc tìm đến nhà phân phối dễ dàng hơn, đồng thời cũng giúp hình ảnh của công ty được truyền bá rộng hơn. 3.2.2. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Việc lập kế hoạch tiêu thụ là một công việc rất quan trọng, do vậy công ty phải nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch tiêu thụ. Việc lập kế hoạch tiêu thụ phải sát thực với tình hình tiêu thụ, tránh việc để sản phẩm bị ứ đọng tồn kho. Để công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được tốt, công ty phải quan tâm đến chất lượng người làm công tác lập kế hoạch, luôn nâng cao trình độ của cán bộ làm công tác lập kế hoạch, phải lựa chọn người có đủ trình độ, năng lực. 3.2.3. Chính sách giá bán sản phẩm linh hoạt Giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm, giá cả có vai trò quan trọng đối với quyết định của khách hàng. Việc xác định giá bán một cách hợp lý là công việc cực kỳ khó khăn đối với tất cả các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Thời gian qua công ty đã áp dụng chính sách giá bán quá cứng nhắc, hầu như không thay đổi mấy. Do vậy công ty nên sử dụng linh hoạt một chút về giá. Ví dụ có thể bán hàng theo giá cũ nhưng kèm theo các chương trình khuyến mại. Tâm lý chung của các khách hàng là khi mua bất kỳ sản phẩm gì cũng muốn được hưởng chiết khấu hoặc được tham gia các chương trình khuyến mại của doanh nghiệp. Vì vậy, việc tổ chức các chương trình khuyến mại, tặng quà cho các bạn đọc đặt báo dài hạn là rất cần thiết để thu hút đông lượng khách đặt báo. Thực hiện việc chiết khấu đối với những khách hàng mua hàng với số lượng lớn. Thực hiện việc chăm sóc khách hàng như thăm hỏi, tặng quà; mặc dù giá trị của gói quà không lớn song nó cũng góp phần giúp cho doanh nghiệp đảm bảo được lượng khách hàng tiềm năng. 3.2.4. Tổ chức đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ quản lý của cán bộ và nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên. Trong những năm qua, vấn đề đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ của cán bộ, nhân viên trong công ty được tổ chức thường xuyên và mang lại kết quả đáng kể trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, các hình thức và nội dung của đào tạo và bồi dưỡng còn đơn giản, nghèo nàn. Qua những gì công ty đã làm thời gian qua thì phải xem xét một số vấn đề sau: Đối với cán bộ quản lý cần tổ chức các lớp đào tạo tại doanh nghiệp hoặc gửi đến các cơ quan trường học như: Đại học kinh tế quốc dân, các trung tâm đào tạo dạy nghề trong nước, theo học các lớp đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. từ đó giúp cán bộ nâng cao trình độ điều hành doanh nghiệp. Tổ chức lại đội ngũ quản trị việc tham gia hoạt động tiêu thụ sản phẩm, qua việc phân công lao động hợp lý giữa các thành viên trong phòng kinh doanh. Qua đó tạo ra sự chuyên môn hóa trong công việc giữa các thành viên cũng như trong mối quan hệ giữa các thành viên của phòng. Sự phân công này không có nghĩa là tách biệt riêng rẽ ai làm việc nấy, mà các thành viên luôn có mối quan hệ mật thiết với nhau, cung cấp những thông tin liên quan cho nhau. Khi cần quyết định vấn đề quan trọng cả nhóm sẽ cùng bàn bạc đóng góp ý kiến và dưa ra quyết định tối ưu. 3.2.5. Quan tâm bồi dưỡng thế hệ trẻ. Thế hệ trẻ là những người năng động nhiệt huyết, do đó, doanh nghiệp cần đào tạo và sớm giao trọng trách cho những nhân viên này, tạo cho họ có cơ hội cống hiến sức lực bằng nhiệt huyết của mình vào công việc. 3.2.6. Áp dụng chế độ khen thưởng hợp lý. Chế độ khen thưởng là việc rất quan trọng bởi nó là niềm động viên khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn. Do đó, công ty cần áp dụng hình thức khen thưởng đối với những cán bộ công nhân viên có những sáng kiến hay cho việc tiêu thụ sản phẩm. Thực hiện chính sách khen thưởng theo doanh số bán hàng sẽ góp phần thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra mạnh, từ đó thúc đẩy doanh thu tăng cao. 3.2.7. Nâng cao chất lượng dịch vụ. Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, khi mà khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, sản phẩm ra đời ngày càng phong phú đa dạng, tạo thuận lợi cho sự chọn lựa của người tiêu dùng và đặt nhà phát hành trước các áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và để chiến thắng trong cạnh tranh thì buộc các nhà phát hành phải nghiên cứu vận dụng nhiều phương thức và công cụ cạnh tranh khác nhau. Một công cụ quan trọng hay được vận dụng hiện nay là nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp. 3.2.8. Mở rộng thêm kênh phân phối. Tổ chức hoạt động tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả gây ra sự chú ý và thu hút khách hàng. Sản phẩm dịch vụ có đặc tính là nhanh tàn lụi, không thể lưu trữ, nên việc xây dựng các kênh phân phối (mạng lưới bán hàng) trở thành một vấn đề hết sức trọng yếu trong kinh doanh. Để mở rộng thị phần bán lẻ doanh nghiệp cần mở các sạp bán lẻ tại các vùng đông dân cư. 3.3. Một số kiến nghị 3.3.1. Đối với nhà nước. Trước xu thế hội nhập WTO ngày càng sâu rộng, nhà nước cần có chính sách ưu đãi với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, xây dựng chế độ chính sách thuế ưu đãi, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát hành vay vốn với mức lãi suất phù hợp, nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp phát hành nói riêng, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung phát triển. Nhà nước cần có các chính sách kiềm chế lạm phát ở mức cho phép, giữ vững ổn định thị trường, tạo hành lang an toàn cho các doanh nghiệp. Cải cách các thủ tục hành chính để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp làm công tác phát hành báo chí nói riêng làm việc có hiệu quả. 3.3.2. Đối với các tòa soạn. Trong nền kinh tế thị trường để đảm bảo được doanh thu tối đa thì khâu tiêu thụ sản phẩm là rất quan trọng. Đối với mặt hàng là báo chí để tiêu thụ thành công thì cần chú trọng tới công tác phát hành bởi phát hành là chìa khoá vàng để báo chí mở rộng cánh cửa bước vào thị trường, nó là khâu cuối cùng quyết định sinh mệnh của tờ báo. Để thành công trong phát hành báo chí hiện đại cần chú ý tới các vấn đề sau: 3.3.2.1. Quan tâm tới các đơn vị phát hành báo chí Tòa soạn cần thực hiện các trương trình tặng quà tri ân cho các đơn vị đã có thành tích trong công tác phát hành báo. Chương trình này sẽ là nguồn động viên lớn khích lệ các đơn vị phát hành giữ vững và tăng thêm số lượng tiêu thụ báo chí. 3.3.2.2. Cần quan tâm tới ý thức phục vụ khách hàng Thứ nhất, công ty phát hành phải có thái độ phục vụ nhiệt tình, hăng hái. Về phía tòa soạn cần cung cấp cho độc giả những nội dung có giá trị và bám sát thực tế. Trong kinh doanh báo chí phải không ngừng cải tiến nội dung theo nhiều cách mới mẻ để đáp ứng nhu cầu cho độc giả. Toà soạn cũng phải lập ra Ban nghiên cứu thị trường, phải điều tra thị trường một cách thường xuyên. Toà soạn nên đề ra một cơ chế bất kỳ lúc nào cũng phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu và sự coi trọng những kiến nghị và ý kiến viết trong thư của độc giả hàng ngày gửi cho toà soạn. Tờ Sự thật Thanh niên của Đoàn Thanh niên Cộng sản của Nga mở một chuyên mục “liên tuyến trực tiếp" chuyên mời các nhân vật nổi tiếng đến toà soạn phỏng vấn, đồng thời trả lời các câu hỏi của độc giả qua điện thoại hoặc qua mạng Internet. Đã có rất nhiều vị khách đặc biệt như Tổng thống Nga Putin cũng từng tham gia hoạt động này. Thứ hai, là phóng viên phải tự coi mình là người cung cấp dịch vụ cho độc giả, phải kịp thời đáp ứng những nhu cầu của công chúng, kích thích độc giả tích cực tham gia vào các hoạt động do toà soạn tổ chức. Trong đó ý thức phục vụ là một yếu tố vô cùng quan trọng, nó quyết định đến độ uy tín và khả năng thu hút quảng cáo của tờ báo. Chủ bút tờ Bưu điện sông Ranh của Đức nói: "Độc giả của chúng tôi trước kia bình quân mỗi ngày đọc báo 30 phút, bây giờ giảm xuống chỉ còn 20 phút. Cách giải quyết của chúng tôi không phải giảm bớt số trang mà làm thế nào chỉ trong 20 phút đó độc giả có thể nắm bắt được lượng thông tin mà trước kia họ phải đọc trong 30 phút. Chủ bút của một tờ báo ở Brazil cho biết, toà soạn rất coi trọng và cảm ơn độc giả đã giúp họ làm báo, hằng ngày ông cử 8 phóng viên có trách nhiệm xử lý và trả lời các ý kiến của độc giả. Theo lãnh đạo của một tờ báo ở Brazil , hằng ngày ông đều thông qua trung tâm điện thoại của Công ty để điều tra tình hình độc giả của tờ báo. Ông cho rằng, thường xuyên điều tra tình hình của độc giả có thể hiểu được nhu cầu và sở thích của họ, từ đó toà soạn mới có thể đề ra các quyết sách, cải tiến phù hợp với tình hình mới. Tóm lại, ý thức phục vụ độc giả cũng quyết định sự thành bại trong kinh doanh báo chí hiện đại. Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu của độc giả cũng có nhiều biến đổi, do đó yêu cầu công ty phát hành và các toà soạn phải không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng phục vụ để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của độc giả. 3.3.2.3. Đẩy mạnh lượng phát hành. Theo điều tra cho thấy, lợi nhuận thu được của báo chí bao giờ cũng cao hơn mức trung bình của các ngành nghề khác. Phương châm của một số toà soạn báo trên thế giới là, lượng phát hành lớn sẽ đem lại lợi nhuận cho tờ báo, nhưng bản thân lợi nhuận không phải là mục đích. Hầu hết những người phụ trách chính của các tờ báo lớn đều nói rằng, họ phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để bản đảm cho lượng phát hành được ổn định. Ông Edward chủ tịch hội đồng quản trị của tờ Điện tín của Pháp cho biết: "Toà soạn không tiếc sức để giảm giá thành, kết quả lại mất đi nguồn độc giả và nguồn thu quảng cáo, đành phải giảm chi tiêu cuối cùng sẽ dẫn vào vòng tuần hoàn luẩn quẩn". 3.3.2.4. Phải biết nhìn xa trông rộng. Muốn gặt hái được thành công trong công tác phát hành, yêu cầu đầu tiên là các toà soạn báo phải có chiến lược và sách lược lâu dài trong suy nghĩ và hành động, không chỉ chú trọng những lợi ích trước mắt, mà cần phải coi phát hành là khâu then chốt để thúc đẩy các lĩnh vực khác trong toà soạn phát triển, không nên quá chú trọng đến kết quả hiện tại. Vấn đề này được thể hiện ở những điểm sau: Một là, tính lâu dài của chiến lược. Trên thế giới có rất nhiều toà soạn báo đã duy trì chiến lược của mình dài tới hơn 20 năm. Hai là, kinh nghiệm quản lý. Những người phụ trách quản lý của những tờ báo này đều trải qua quá trình làm việc lâu dài với nhau, thời gian thậm chí dài tới 20 năm. Họ đã quen với công việc, cùng nhau quyết định và cùng nhau giải quyết vấn đề. Một số người phụ trách quản lý chính của các toà báo này đã phát biểu rằng, họ đã coi việc thiếu kinh nghiệm là yếu điểm của các đối thủ cạnh tranh của họ. Ba là, lợi nhuận về kinh tế. Kinh nghiệm cho thấy, không chú trọng những lợi ích trước mắt thì về mặt lâu dài bao giờ cũng thu được lợi nhuận cao. Ông Tony chủ bút tờ Bưu điện biên giới của Australia tin tưởng rằng: “Chúng tôi thành công là do có vốn và kinh nghiệm phát hành, chứng tôi đã đem tiền để đầu tư cho sự nghiệp, cho chiến lược phát triển sản phẩm, như vậy mới có thể thu lại lợi nhuận lâu dài cho tương lai". Chủ nhiệm phát hành tờ Bưu điện của Thổ Nhĩ Kỳ cho rằng tờ báo này có được thành công trong phát hành đó là vì toà soạn có tầm nhìn xa, trông rộng và đã mở rộng đối tượng bạn đọc, đặc biệt là coi trọng độc giả nữ. 3.3.2.5. Cần định vị rõ các đối tượng khách hàng. Yêu cầu đối với người làm công tác phát hành là phải hiểu độc giả, nắm rõ được những đặc điểm, nhu cầu, hứng thú, mong muốn của độc giả. Toà soạn phải lấy độc giả làm đối tượng phục vụ chính. Nội dung của tờ báo và các hoạt động tiếp thị đều phải đáp ứng được nhu cầu, sở thích và mong muốn của độc giả. Trong suốt 20 năm qua, mặc dù luôn bị các trang Ailen của các tờ báo ở Anh cạnh tranh gay gắt, nhưng Thời báo Ailen vẫn không ngừng phát triển. Hiện nay, ở Anh, các tờ báo nước ngoài chiếm 1/3 thị phần, nhưng giá bán chỉ bằng một nửa so với báo bản địa. Theo chủ bút Kennedy thì nguyên nhân họ thành công là toà soạn đã có một định vị rất cụ thể cho tờ báo, biết nhằm vào sở thích của từng đối tượng độc giả trong xã hội. Việc một tờ báo định vị rõ đối tượng độc giả sẽ thu hút được nhiều khách hàng quảng cáo, đồng thời số lượng và đối tượng độc giả sẽ quyết định được giá quảng cáo. 3.3.2.6. Cần có tinh thần hợp tác giữa các nhân viên trong tòa soạn. Muốn thành công trong công tác phát hành đòi hỏi đội ngũ phát hành phải có tinh thần hợp tác chặt chẽ nhịp nhàng ăn khớp với nhau. Trong doanh nghiệp, mỗi khâu đều có một vai trò khác nhau, nhưng khâu phát hành là một trong những khâu quan trọng nhất, vì nó quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Do vậy đội ngũ làm công tác phát hành phải nhiệt tình, hăng hái, và có tinh thần hợp tác với nhau, cùng nhau đề ra mục tiêu, mở rộng lượng phát hành. Người phụ trách công tác phát hành phải hiểu được rằng, không có sự hỗ trợ nhiệt tình của các đồng nghiệp thì công tác phát hành sẽ nhanh chóng thất bại. Liên quan tới vấn đề này, lãnh đạo của tờ Zero Hom của Brazil nói: "Chúng tôi là một Công ty gia tộc, cùng hưởng thụ một nền văn hoá. Phong cách quản lý của chứng tôi không theo một mô thức nhất định. Chúng tôi cùng nhau quyết định, cùng nhau giải quyết các vấn đề trong toà soạn”. Một số ông chủ báo lớn trên thế giới cho rằng, không ngừng bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung phóng viên trẻ cho toà soạn sẽ làm cho nội dung của tờ báo được trẻ hóa, đáp ứng được nhu cầu của đông đảo của bạn đọc trẻ. Một ví dụ điển hình là tổng biên tập tờ Bưu điện sông Ranh của Đức liên tục điều chỉnh độ tuổi trung bình của biên tập viên. ông giải thích: chỉ cần có cơ hội là sẽ có rất nhiều phóng viên cao tuổi đều xin nghỉ, kết quả là sẽ làm cho bình quân độ tuổi của biên tập viên từ 50 xuống còn 40. Phóng viên trẻ sẽ tập trung đưa tin và bài về thế giới trẻ, còn phóng viên cao tuổi đưa tin và bài về thế giới của mình. Do vậy chỉ cần hai thế hệ cùng nhau hợp tác sẽ làm ra được tờ báo thu hút được cả lớp trẻ lẫn thế hệ có tuổi. Tóm lại, tinh thần hợp tác là một yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất và kinh doanh báo chí, nó quyết định hiệu quả công việc của doanh nghiệp, đồng thời đem lại lợi ích kinh tế cao nhất. Do đó một trong những bí quyết để thành công trong công tác phát hành là các thành viên của doanh nghiệp phải có tinh thần hợp tác chặt chẽ. 3.3.2.7. Phải không ngừng thay đổi cách làm việc trong công tác phát hành. Những người làm công tác phát hành thành công trên thế giới đều từng gặp phải những lúc vô cùng khó khăn tưởng chừng không thể tháo gỡ nổi. Song bằng ý chí và quyết tâm thay đổi tư duy, không ngừng sáng tạo trong quyết sách, họ đã gặt hái được nhiều thành công, tờ báo mới có thể được phồn thịnh như ngày nay. Theo Hiệp hội báo chí thế giới, tờ báo có lượng phát hành lớn nhất thế giới năm 2005 là tờ Yomiuri Shimbun của Nhật Bản. Một bí quyết tuyệt chiêu trong công tác phát hành của tờ Yomiun Shimbun là áp dụng biện pháp đưa báo đến tận nhà độc giả. Hiện nay tờ Yomiun Shimbun đã phổ cập khoảng hơn 20% dân số toàn nước Nhật, tức là cứ 5 gia đình người Nhật thì có một hộ đặt báo Yomiuri Shimbun. 3.3.2.8. Cần coi trọng độc giả cao tuổi. Muốn thành công trong phát hành thì doanh nghiệp phải giữ mối quan hệ gần gũi, mật thiết với độc giả. Hiện nay nhiều báo đều tìm cách thu hút đông đảo bạn đọc trẻ tuổi, song họ cũng đồng thời nhận thức được rằng phải chú ý tới độc giả ở mọi tầng lớp, đặc biệt là qua điều tra các báo đã phát hiện ra rằng tầng lớp độc giả đang có xu hướng lão hoá, chính vì vậy giữa họ cũng xảy ra cuộc tranh giành tầng lớp độc giả có tuổi. Hiện nay tại Ailen, tỷ lệ người cao tuổi nhiều hơn thế hệ trẻ do đó nhiều tờ báo rất chú ý đến số lượng độc giả này. 3.3.2.9. Chú ý tới vấn đề thu hút độc giả nữ. Theo số liệu điều tra của báo chí nước ngoài, một trong những bí quyết thành công của công tác phát hành là phải chú ý số độc giả nữ. Một số toà soạn có kế hoạch theo định kỳ tổ chức bố trí chủ bút và người phụ trách công tác phát hành ngồi lại và tự đánh giá, suy xét nội dung của tờ báo đó đã phù hợp chưa và tỷ lệ độc giả nam và nữ đã cân bằng chưa. Theo kinh nghiệm của tờ Thời báo Ailen, sở dĩ tờ báo này thành công trong phát hành là do họ có số lượng nữ độc giả chiếm tới 52%. Lãnh đạo tờ báo này cho biết việc thu hút đông đảo độc giả nữ cũng sẽ thu hút được nhiều nguồn quảng cáo. Tóm lại, phát hành đóng một vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh của báo chí, nó là nguồn thu nhập chính chiếm khoảng 20 - 40% tổng thu nhập của toà soạn. Làm tốt công tác phát hành sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh, đồng thời nó cũng quyết định cả uy tín và là cơ sở cho việc thu hút quảng cáo của tờ báo đó. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là giai đoạn Việt Nam đang từng bước hội nhập vào WTO, cạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt, “sân chơi” cũng bình đẳng hơn. Đứng trước những thách thức và cơ hội trong giai đoạn phát triển mới, muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải nỗ lực tìm mọi cách nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ, chiếm lĩnh thị phần trên thị trường,... để thực hiện mục tiêu đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu đó, việc tăng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là một yêu cầu cơ bản, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xác định cho mình phương hướng và con đường đi phù hợp nhất. Công ty TNHH Phát hành báo chí Đông Đô cũng không phải là ngoại lệ. Hiện nay, Công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của nhiều đơn vị tổ chức, cá nhân cùng tranh giành thị trường cung cấp dịch vụ khá hấp dẫn, cũng như tình hình biến động của thị trường giá cả trong nước cũng như quốc tế. Trước tình hình đó, Ban lãnh đạo công ty đang nỗ lực giải bài toán cạnh tranh mà mấu chốt là vấn đề tăng doanh thu bán hàng của doanh nghiệp. Với sự cố gắng của mình, công ty từng bước tháo gỡ khó khăn để vươn lên về nhiều mặt nhưng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả, vẫn còn ở mức hạn chế. Xuất phát từ những vấn đề đó, chuyên đề “ Giải pháp tăng doanh thu của công ty TNHH Phát hành báo chí Đông Đô” đã nêu lên nét khái quát nhất về thực trạng doanh thu tại công ty, chỉ ra kết quả cũng như hạn chế còn tồn tại trong doanh nghiệp. Em hy vọng với những ý kiến đóng góp của mình phần nào giúp Công ty giải quyết được những tồn tại đó, đẩy mạnh tốc độ tăng doanh thu, đạt hiệu quả kinh doanh tốt nhất. Đồng thời, quá trình tìm hiểu hiện trạng và sự vận dụng lý thuyết vào thực tế tại công ty TNHH Phát hành Báo chí Đông Đô dã giúp em tích lũy thêm nhiều kiến thức nghiên cứu thực tế phục vụ cho bản thân mình sau này. Với chuyên đề này, em mong muốn sẽ góp phần đưa ra một số giải pháp cơ bản tăng doanh thu, tháo gỡ khó khăn cho công ty TNHH Phát hành báo chí Đông Đô nói riêng và các công ty kinh doanh thương mại nói chung. Tuy nhiên, đây là đề tài có ý nghĩa lớn cả về thực tiễn và lý luận. Do thời gian tìm hiểu và khả năng nhận thức cũng như lý luận của em còn hạn chế nên chuyên đề sẽ không thể tránh được những thiếu sót cần phải bổ sung. Em rất mong nhận được ý kiến đánh giá của các thầy, cô giáo và ban lãnh đạo công ty để chuyên đề này được hoàn thiện hơn, đóng gớp một phần nhỏ vào công cuộc thúc dẩy hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Phát hành báo chí Đông Đô nói riêng và nền kinh tế nước ta nói chung. Sinh viên PHẠM THÀNH ĐỒNG Danh sách tài liệu tham khảo: Giáo trình tài chính doanh nghiệp của trường ĐHKTQD Báo cáo tài chính của Công ty TNHH phát hành báo chí Đông Đô 3. Tạp chí Báo chí và tuyên truyền. 4. Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ. MỤC LỤC Lời nói đầu 01 Chương 1: Cơ sở lý luận về doanh thu của doanh nghiệp 04 1.1.Tổng quan về doanh nghiệp 04 1.1.1.Khái niệm và phân loại doanh nghiệp 04 1.1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp 04 1.1.1.2. Phân loại doanh nghiệp 04 1.1.2. Hoạt động cơ bản của doanh nghiệp 06 1.2. Doanh thu của doanh nghiệp 07 1.2.1. Khái niệm doanh thu của doanh nghiệp 07 1.2.2. Xác định doanh thu của doanh nghiệp 08 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới doanh thu của doanh nghiệp 10 1.3.1. Nhân tố chủ quan 10 1.3.2. Nhân tố khách quan 15 Chương 2: Thực trạng doanh thu của công ty phát hành báo chí Đông Đô 18 2.1. Giới thiệu chung về công ty Phát Hành Báo Chí Đông Đô 18 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triền của công ty phát hành báo chí Đông Đô 18 2.1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 19 2.1.3.Sản phẩm của công ty 23 2.1.4.Quy trình phân phối các sản phẩm 23 2.2. Thực trạng Doanh thu của công ty Phát hành báo chí Đông Đô 24 2.3. Đánh giá thực trạng doanh thu của công ty phát hành báo chí Đông Đô 30 2.3.1. Kết quả 30 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 32 2.3.2.1. Hạn chế 32 2.3.2.2. Nguyên nhân 33 Chương 3: Giải pháp tăng doanh thu của công ty phát hành báo chí Đông Đô 36 3.1. Định hướng của công ty phát hành báo chí Đông Đô 36 3.1.1. Định hướng phát triển của ngành 36 3.1.2. Định hướng phát triển của công ty phát hành báo chí Đông Đô 38 3.2. Giải pháp tăng doanh thu của công ty 39 3.2.1. Xây dựng kế hoạch chiếm lĩnh thị trường 39 3.2.2. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 40 3.2.3. Chính sách giá bán sản phẩm linh hoạt 41 3.2.4. Tổ chức đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ quản lý của cán bộ và nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên 41 3.2.5. Quan tâm bồi dưỡng thế hệ trẻ 42 3.2.6. Áp dụng chế độ khen thưởng hợp lý 42 3.2.7. Nâng cao chất lượng dịch vụ 43 3.2.8. Mở rộng thêm kênh phân phối 43 3.3. Một số kiến nghị 43 3.3.1. Đối với nhà nước 43 3.3.2. Đối với các tòa soạn 44 3.3.2.1. Quan tâm tới các đơn vị phát hành báo chí 44 3.3.2.2. Cần quan tâm tới ý thức phục vụ khách hàng 44 3.3.2.3. Đẩy mạnh lượng phát hành 46 3.3.2.4. Phải biết nhìn xa trông rộng 46 3.3.2.5. Cần định vị rõ các đối tượng khách hàng 47 3.3.2.6. Cần có tinh thần hợp tác giữa các nhân viên trong tòa soạn 48 3.3.2.7. Phải không ngừng thay đổi cách làm việc trong công tác phát hành 49 3.3.2.8. Coi trọng độc giả cao tuổi 49 3.3.2.9. Thu hút độc giả nữ 50 Kết luận 51