Chuyên đề Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Pin Hà Nội

uy định như trên và không tính vào thời gian nghỉ việc riêng hàng năm theo quy định của pháp luật về lao động. Ngoài ra, người lao động được hưởng chế độ trợ cấp một lần bằng 2 tháng lương tối thiểu chung cho mỗi con khi sinh con hoặc nuôi con nuôi trước 4 tháng tuổi. Tại công ty hiện nay, số người đóng BHXH là 100% trong tổng số cán bộ công nhân viên của công ty và luôn nộp cho Nhà nước đúng thời hạn. Cụ thể năm 2009 công ty đã nộp cho Nhà nước 312.638.000 đồng = 100% Qua đây, ta thấy công ty đã thực hiện nghiêm túc các chế độ BHXH bắt buộc đối với 100% người lao động và chính nhờ chế độ bảo hiểm xã hội này đã làm cho người lao động trong công ty càng thêm yên tâm trong lao động, công tác và tạo nên thái độ tích cực trong quá trình lao động. Ngoài chế độ bảo hiểm trên, công ty còn đưa ra các chế độ nghỉ phép cho các nhân viên tùy theo thâm niên công tác: Cứ 3 năm phấn đấu công tác thì được tính thêm 1 ngày nghỉ phép Nếu thời gian công tác dưới 10 năm thì được nghỉ 30 ngày/năm Nếu thời gian công tác dưới 20 năm thì được nghỉ 40 ngày/năm Còn thời gian công tác từ 20 năm trở lên thì được nghỉ 50 ngày/năm. Và tất cả các ngày nghỉ phép trên đều được hưởng 100% lương cơ bản. Phúc lợi khác Bên cạnh việc tuân theo các chính sách BHXH theo quy định của Nhà nước, công ty cong tổ chức thêm các chương trình phúc lợi tự nguyện cho người lao động, cụ thể như sau: Chế độ lao động với lao động nữ Mặc dù lao động trong công ty chủ yếu là nam, nhưng công ty không quên chăm lo đầy đủ cho các lao động phụ nữ khác. Không những công ty thực hiện nghiêm túc theo đúng bộ luật lao động Nhà nước quy định mà còn thực hiện các quy định khác như: không bao giờ bố trí cho lao động nữ tiếp xúc với hóa chất độc hại, nặng nhọc hay nguy hiểm… Ngoài ra, đối với mỗi phân xưởng, công ty còn bố trí buồng tắm, nơi thay đồ, buồng vệ sinh công cộng cho cho chị em và những chị em phụ nữ có thai tới tháng thứ 7 hay con dưới 12 tháng công ty không bao giờ bố trí cho họ làm thêm giờ hay đi công tác xa. Như vậy, tạo điều kiện cho các lao động có thể chăm lo sức khỏe cho bản thân và con cái, không phải bận tâm quá đến công việc của công ty. Lao động độc hại Đối với những người lao động làm công việc năng nhọc, độc hại, nguy hiểm, công ty tổ chức bồi dưỡng độc hại, nguy hiểm theo định kỳ hàng tháng theo công đoạn làm việc với hình thức đưa tiền tại chỗ kèm theo hiện vật như: đường, sữa… để người lao động bồi dưỡng. Nhà ăn tập thể: Hiện tại, công ty còn tổ chức nhà ăn tập thể cho các cán bộ công nhân viên trong công ty (nhà ăn cơm ca công nghiệp). Nhà ăn phục vụ bữa trưa cho người lao động tạo điều kiện cho các công nhân ở xa và tiền ăn này do công ty bao cấp. Trong đó, công ty vẫn chi trả lương cho nhân viên nấu nướng, bao cấp về các chất đốt phục vụ nấu ăn. Như vậy, nhà ăn tập thể này vừa tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên trong việc ăn uống tiếp tục ca làm việc chiều, vừa gắn bó tạo ra nơi gặp gỡ, trao đổi giữa các nhân viên giúp cho họ có thể trở nên gần gũi và đoàn kết hơn. Ngoài ra, hàng năm, công ty còn tổ chức đi thăm quan, nghỉ mát cho anh (chị) em trong công ty: Sầm Sơn, Bãi Cháy, Cát Bà,… tạo điều kiện cho công nhân, nhân viên có dịp nghỉ ngơi, gặp mặt. Đồng thời giúp tăng cường các hoạt động tập thể và cũng tăng tính đoàn kết của họ. Bên cạnh đó, công ty còn thành lập quỹ hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, ốm đau, tang lễ… để họ có thể yên tâm công tác và còn thành lập quỹ hỗ trợ hưu trí cho các nhân viên được nghỉ hưu. Công cụ phi tài chính Công tác đào tạo người lao động Công ty luôn tổ chức các chương trình đào tạo cho người lao động dựa trên cơ sở kế hoạch hóa nguồn nhân lực hàng năm để thực hiện nhiệm vụ chiến lược chung của công ty. Các chương trình đào tạo luôn được duy trì và thực hiện đều đặn với nhiều hình thức khác nhau: Tổ chức đào tạo dưới các hình thức: ngắn hạn, dài hạn trong các trường, viện và ngoài nước cho cán bộ quản lý, cán bộ nghiên cứu và cán bộ kỹ thuật. Tổ chức các lớp hướng dẫn quy trình công nghệ, cuộc thi tay nghề… để nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên, thông qua đó để họ thấy được hạn chế của mình để khắc phục. Công ty cũng thường xuyên cử nhân viên đi tham dự hội thảo trong và ngoài nước để mở rộng kiến thức và nâng cao trình độ về các lĩnh vực như: quản lý nguồn nhân lực, quản lý kỹ thuật và chất lượng sản phẩm, quản lý sản xuất và kinh tế. Công ty còn thực hiện chính sách đào tạo nhân viên mới. Theo nhu cầu tuyển dụng của công ty, các nhân viên khi đủ tiêu chuẩn vào các vị trí tuyển dụng thì sẽ ký kết hợp đồng lao động sau đó được công ty đào tạo về quy trình sản xuất Pin, an toàn lao động… Ngoài ra, công ty đã tăng cường mở các lớp bồi dưỡng cho cán bộ kinh doanh về tiếp thị như: Nghiệp vụ kinh doanh tiêu thụ sản phẩm Đào tạo cách giới thiệu sản phẩm và hướng dẫn người mua sử dụng sản phẩm. Không những vậy, công ty còn tổ chức các lớp bồi dưỡng về hệ thống kế toán mới về tài chính và quản lý kho. Đồng thời, công ty cũng luôn tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên tự học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề. Bảng 11: Bảng các loại hình và chi phí đào tạo của công ty từ 2007 - 2009. STT Hình thức đào tạo Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượt người Chi phí (đồng/ người) Số lượt người Chi phí (đồng/ người) Số lượt người Chi phí (đồng/ người) 1 Đào tạo nâng bậc định kỳ hàng năm 52 56.000 56 60.000 61 67.000 2 Đào tạo ngắn hạn 3 3.600.000 5 6.000.000 0 0 (Nguồn: Phòng Hành chính- tổ chức) Nhìn chung, chi phí đào tạo cho người lao động có xu hướng tăng lên. Số người được đào tạo năm sau cao hơn năm trước, nhưng chậm. Đối với loại hình đào tạo nâng bậc định kỳ hàng năm, số lượng người năm sau cao hơn năm trước khoảng 4 đến 5 người, chi phí đào tạo cho từng cá nhân cũng tăng nhưng không nhiều. Đối với loại hình đào tạo ngắn hạn thì thay đổi rõ rệt về chi phí đào tạo. Năm 2007 số lượt người được đào tạo là 3 người với chi phí 3.600.000 đồng/người thì năm 2008 số lượt người tăng lên là 5 người với chi phí 6.000.000 đồng/người. Như vậy, chi phí đào tạo đã tăng lên gần gấp 3 lần so với năm trước. Nhưng sang đến năm 2009 thì không có loại hình đào tạo này. Nguyên nhân ở đây là do công ty gần như không tổ chức tuyển dụng thêm nhân viên mới trong năm 2009, nên không có tổ chức đào tạo nghề ngắn hạn ban đầu cho nhân viên. Chủ yếu chỉ là hình thức đào tạo nâng bậc được thực hiện. Hình thức đào tạo nâng bậc: hình thức này được áp dụng như đang kèm cặp để nâng bậc nhưng hình thức này chỉ được thực hiện từ những công nhân giỏi và cán bộ kỹ thuật trong công ty. Hình thức mở lớp bồi dưỡng ngắn hạn được công ty tổ chức nhằm giúp các CBCNV luôn nắm bắt được cái mới, kiến thức mới để theo kịp với công nghệ kỹ thuật bên ngoài và để phục vụ cho hoạt động sản xuất của công ty. Do điều kiện kỹ thuật hiện nay luôn thay đổi và ngày càng có nhiều loại sản phẩm mới mà khách hàng đặt mua mà đòi hỏi phải áp dụng các kỹ thuật tiên tiến. Ngoài các hình thức đào tạo công nhân có thể tự bỏ tiền đi học mà công ty đồng ý để nâng cao trình độ của bản thân và họ vẫn được hưởng 100% lương. Ngược lại nếu CBCNV đi học lĩnh vực mà công ty không cho phép thì không được hưởng chính sách này. Đặc biệt, công ty rất khuyến khích các cán bộ công nhân viên trong công ty tự học, tự nâng cao trình độ thông qua cấp trên, đồng nghiệp trong công ty. Điều kiện và môi trường làm việc của người lao động Điều kiện lao động tại công ty cổ phần Pin Hà Nội là khá nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm do công nhân tại các phân xưởng luôn tiếp xúc với các hóa chất độc hại, sự bụi bặm của than, tiếng ồn của máy móc… Vì vậy, công ty đã tuân thủ nghiêm túc các quy định về an toàn lao động. Công ty đã trang bị cho mỗi người lao động: một mũ, 2 bộ quần áo bảo hộ lao động, một đôi giày, một khẩu trang… Đồng thời tại các phân xưởng còn được trang bị các hệ thống báo cháy, hệ thống thông gió, quạt chống nóng vào mùa hè, thiết bị cứu hỏa… để tạo điều kiện cho người lao động một cách thoải mái và có thể phòng tránh được các hỏa hoạn hay biến cố bât thường xảy ra. Đối với văn phòng làm việc, công ty cũng trang bị đầy đủ tiện nghi như: máy tính, máy in, … tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên. Bên cạnh đó, công ty còn đặt mua các loại sách báo, tạp chí cần thiết để cung cấp thông tin, tài liệu cho việc nghiên cứu, tự nâng cao trình độ, kiến thức của cán bộ công nhân viên. Công ty còn thành lập Hội đồng bảo vệ lao động để tổ chức, phát động tuyên truyền các phong trào quần chúng lao động về chấp hành các quy định về bảo hộ lao động và an toàn vệ sinh lao động cho người lao động nhằm bảo vệ sức khỏe cho họ và bảo vệ tài sản của công ty. Các hoạt động nâng cao bầu không khí, tinh thần tập thể và mối quan hệ giữa nhân viên & lãnh đạo Đây được xem là một nhân tố quan trọng tác động vào động lực của người lao động. Các hoạt động này mang nhiều ý nghĩa về mặt tinh thần, giúp người lao động hòa đồng trong tập thể và đặc biệt là mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo tạo người lao động thoải mái trong quá trình làm việc. Nếu như công ty luôn có một bầu không khí tập thể vui vẻ và đoàn kết thì vừa giúp người lao động cảm thấy sảng khoái và luôn vui vẻ trong quá trình làm việc và từ đó hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Ngược lại, bầu không khí căng thẳng, nhân viên ghen ghét đố kị nhau, mất đoàn kết nội bộ thì người lao động cảm thấy thiếu hoạt bát, cảm thấy trì trệ trong công việc nên động cơ làm việc có thể suy giảm. Thấy rõ tầm quan trọng của vấn đề, công ty cổ phần pin Hà Nội đã có một số biện pháp nhằm tạo tinh thần đoàn kết và nâng cao bầu không khí trong công ty: tổ chức các cuộc thi, hoạt động thi đua, sinh hoạt tập thể. Do công ty là công ty sản xuất cho nên các hoạt động sản xuất trong công ty phụ thuộc rất nhiều vào sự đoàn kết của tất cả CBCNV. Vì vậy để có sự đoàn kết như mong muốn, ban lãnh đạo luôn tạo mối quan hệ bình đẳng, trung thực cho tất cả các nhân viên. Công ty đã luôn tạo ra cơ hội để nhân viên trong công ty có thể đóng góp ý kiến của mình thông qua các buổi sinh hoạt của các phòng ban, tổ sản xuất, phân xưởng hay các buổi sinh hoạt công đoàn được tổ chức định kỳ. Đây chính là dịp để nhân viên bày tỏ tâm tư và nguyện vọng cũng như các kiến nghị đối với lãnh đạo. Thông qua đó, lãnh đạo công ty có thể hiểu được và đáp ứng một cách phù hợp để mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. Đối với những trường hợp người lao động có yêu cầu cấp thiết cần được đáp ứng ngay cho sản xuất kinh doanh hay đời sống… thì họ luôn được bày tỏ trực tiếp với giám đốc hoặc chủ tịch công đoàn. Từ đó, công ty sẽ cố gắng đáp ứng các nhu cầu, nguyện vọng đó để người lao động có thể yên tâm làm việc. Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động thi đua trong công việc: thi đua lao động giỏi, lao động xuất sắc, tổ chức thi nâng bậc tạo động lực cao cho người lao động. Trong đó, hoạt động tổ chức thi nâng bậc là rất được coi trọng. Hàng năm, công ty vẫn tổ chức các đợt thi đua nâng bậc lương nhằm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội để nâng bậc lương nếu đạt được các chỉ tiêu của cuộc thi. Khi được nâng bậc hoặc nâng lương sẽ là cơ sở để người lao động khẳng định được vị thế của mình trong tập thể, tự tin vào tay nghề của mình trong lao động và nó cũng được coi là một phần thưởng cho nỗ lực làm việc của người lao động trong một khoảng thời gian nhất định nào đó. Các cuộc thi này được kiểm tra, giám sát rất chặt chẽ bởi các cán bộ, phòng tổ chức, phòng kỹ thuật, các kỹ sư giỏi và đại diện ban giám đốc… thông qua bảng đánh giá thực hiện công việc của công ty với các chỉ tiêu như sau: Biên bản chấm thi của công ty cổ phần Pin Hà Nội Ngày thi: Địa điểm chấm thi: Môn thi: Hình thức thi: Người chấm thi: Tổng số bài thi: Số bài không đạt: STT Họ và tên Đơn vị Điểm thi An toàn Chuyên môn 1 A Phân xưởng sản xuất số 1 --- --- 2 B --- --- --- 3 C --- --- --- Còn đối với các phòng ban quản lý, công ty tiến hành đánh giá năng lực trình độ của các cán bộ qua từng đợt kết hợp với các nhận xét của cán bộ có uy tín trong phòng. Từ đó, có thể xem xét đề bạt lên chức cao hơn hoặc được nâng lương cao hơn. Bên cạnh những hoạt động được thực hiện trong giờ làm việc như trên, công ty còn tổ chức các hoạt động ngoài giờ, các hoạt động giải trí nhằm củng cố thêm tinh thần cho nhân viên. Tổ chức các cuộc thi thể thao: giải bóng chuyền, bắn súng, bóng bàn… Trong mỗi phòng ban, phân xưởng sản xuất đều có những nhân viên tham gia các hoạt động này. Sau mỗi cuộc thi đều tổ chức trao thưởng cho đội có kết quả cao và tặng quà cho những đội tham gia nhằm cổ vũ tinh thần và khuyến khích các đội tham gia tiếp lần tới. Hoạt động này có tác dụng rất tích cực, vừa rèn luyện sức khỏe vừa kích thích tính năng động ở mỗi nhân viên và tạo cảm giác thoải mái cho họ sau những ngày, những giờ làm việc căng thẳng. Đặc biệt nhất là giúp nâng cao tinh thần đoàn kết, đồng đội cho các nhân viên của công ty. Hàng năm, công ty còn tổ chức các buổi du lịch, nghỉ hè, thăm quan cho các toàn thể nhân viên trong công ty. Trong đó, công ty hỗ trợ toàn bộ chi phí xe, tiền phòng và tiền ăn cho mỗi nhân viên. Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ cho những con em của nhân viên dưới 12 tuổi. Đây cũng là thời gian để người lao động nghỉ ngơi đồng thời hoạt động tập thể. Đánh giá Thông qua thực trạng công tác tạo động lực tại công ty, em nhận thấy công tác tạo động lực cũng có nhiều ưu điểm, mặt tích cực nhưng bên cạnh đó cũng có nhiều mặt hạn chế và cần được khắc phục. Ưu điểm Nhìn chung, công tác tạo động lực tại công ty đã được ban lãnh đạo công ty khá quan tâm. Các công cụ tạo động lực cho người lao động tại công ty là khá nhiều: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi khác, các chương trình đào tạo cho nhân viên… và được thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ cho người lao động. Với việc thiết lập nên bảng đánh giá trả lương cho nhân viên sẽ phản ánh chính xác năng lực, trình độ của từng nhân viên cũng như các kết quả và thành tích mà họ đạt được từ đó có cơ sở để trả lương cho người lao động một cách công bằng và hợp lý. Đồng thời nó còn là công cụ khuyến khích người lao động phải quan tâm hơn nữa đến trách nhiệm cũng như kết quả trong quá trình công tác của mình. Từ đó, kết quả sản xuất mang lại sẽ đạt hiệu quả cao hơn trước. Hình thức trả lương khoán cho người lao động trực tiếp là hình thức phù hợp bởi nó vừa phản ánh được thực lực làm việc của họ cũng như làm cho người lao động thấy rằng họ được trả lương xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ ra. Mặt khác nó còn giúp người lao động biết cách sử dụng vật tư và máy móc thiết bị một cách hiệu quả nhất để đạt được sản lượng mong muốn. Công ty cũng đã xây dựng nên nhà ăn tập thể tạo điều kiện cho những người lao động ở xa có thể thuận tiện cho việc ăn uống và có thêm thời gian nghỉ ngơi nhiều hơn để tiếp tục cho giờ làm việc ca chiều. Đồng thời, đây cũng là nơi tập trung tất cả các nhân viên trong công ty nên tạo điều kiện thuận lợi để mọi người có thể gặp mặt, trao đổi và giao lưu giữa các nhân viên ở các phòng ban khác nhau hay các phân xưởng đơn vị khác nhau. Đặc biệt, ban lãnh đạo công ty rất quan tâm đến đời sống và sức khỏe của nhân viên, luôn chăm lo đến người lao động và gia đình thông qua các khoản tiền thưởng và tuân thủ các quy định về an toàn lao động. Chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động được thực hiện một cách một cách nghiêm túc. Ngoài ra công ty cũng có một số quỹ hỗ trợ khác giúp đỡ người lao động trong hoàn cảnh khó khăn hay gia đình có chuyện cũng thể hiện sự quan tâm của công ty đối với người lao động và gia đình họ. Điều kiện và môi trường lao động của công nhân được trang bị rất tốt, giúp người lao động yên tâm công tác và đảm bảo sức khỏe cho họ. Các chương trình đào tạo cho nhân viên mới và nâng cao tay nghề cho nhân viên đang làm việc được tổ chức thường xuyên có thể giúp nhân viên mới có kiến thức cơ bản để hoạt động sản xuất và nâng cao trình độ đối với nhân viên được đào tạo nâng bậc. Từ đó có thể nâng bậc và nâng cao tiền lương giúp tăng thu nhập. Người lao động có cơ hội đóng góp ý kiến trong các buổi sinh hoạt của từng phòng ban, đơn vị sản xuất. Họ có thể tâm tư, nguyện vọng, mong muốn của mình đòi hỏi cần đáp ứng để tạo điều kiện lao động tốt hơn. Đặc biệt, người lao động có thể bày tỏ ý kiến của mình đối với lãnh đạo công ty trong những trường hợp cần thiết. Các cuộc thi, hội thi được tổ chức trên phạm vi toàn công ty với nhiều giải thưởng hâp dẫn được tổ chức thường xuyên. Các chuyến du lịch nghỉ mát được thực hiện 1 năm 1 đến 2 lần để cho người lao động có thời gian nghỉ ngơi và giải trí đồng thời cũng tăng cường các hoạt động tập thể, tạo bầu không khí luôn vui vẻ và tăng tính đoàn kết. Hạn chế và nguyên nhân Mặc dù công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty có nhiều ưu điểm nhưng cũng tồn tại một số hạn chế và cần được khắc phục và sửa đổi. Hệ thống lương, thưởng của công ty luôn được thực hiện đầy đủ cho người lao động nhưng thường không ổn định và chậm trễ. Nói chung đối với hình thức trả lương cho nhân viên khối văn phòng của công ty hiện nay là ổn định, còn công nhân trực tiếp sản xuất dưới các phân xưởng thì vấn đề thanh toán còn chậm. Mà tiền lương là cơ sở để người lao động duy trì cuộc sống. Như vậy nó sẽ ảnh hưởng đến đời sống của nhóm công nhân này dẫn tới ảnh hưởng tới sức khỏe và động lực làm việc của họ. Nguyên nhân ở đây là do tiền lương của nhưng công nhân trực tiếp là phụ thuộc tình hình tiêu thụ sản phẩm. Nếu việc tiêu thụ sản phẩm diễn ra thuận lợi, đạt kết quả tốt thì tiền thu được nhanh và người lao động sẽ được trả lương sớm. Ngược lại, việc tiêu thụ sản phẩm kém thì tiền bán hàng thu được lâu và thấp thì người lao động nhận lương thấp, muộn và khó có thể đáp ứng được mức sống Đồng thời việc thanh toán công nợ đối với sản phẩm của công ty là chậm là vì khi kết thúc hợp đồng mua bán giữa 2 bên thì công ty mới thu hồi lại được và khi đó mới có thể thanh toán cho họ được. Tiền thưởng cho người lao động được thực hiện nhưng còn ở mức thấp và chưa đa dạng nên chưa tạo động lực cao cho người lao động. Công ty mới chỉ dừng lại ở một số loại tiền thưởng: vượt kế hoạch, phát minh sáng kiến, tiền thưởng cho ngày lễ, Tết. Đặc biệt đối với nhóm nhân viên thuộc các phân xưởng sản xuất thì mức tiền thưởng lễ Tết còn phụ thuộc vào tình hình sản xuất của công ty. Nếu như hoạt động kinh doanh đạt kết quả tốt thì mức tiền thưởng cho những ngày lễ Tết sẽ cao hơn nếu như hoạt động kinh doanh không hiệu quả. Như vậy mức tiền thưởng cho ngày lễ Tết cho nhóm nhân viên này chưa được ổn định. Nhưng do hiện tại, hoạt động sản xuất tiêu thụ của công ty đang gặp nhiều khó khăn: sản lượng tiêu thụ nói chung có xu hướng giảm, chỉ một số sản phẩm có xu hướng tăng. Nhu cầu của khách hàng ngày càng giảm đồng thời trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với các sản phẩm có thể thay thế pin làm hoạt động tiêu thụ càng trở nên khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, quỹ tiền lương, tiền thưởng của công ty cho người lao động chưa cao, nó chỉ là một phần thể hiện sự ghi nhận của của người lao động và sự quan tâm của công ty tới bản thân người lao động và gia đình, có tác dụng cổ vũ về mặt tinh thần rất lớn. Công ty đã xây dựng được nhà ăn tập thể cho người lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động ở xa và là cơ hội để người lao động gặp gỡ, trao đổi hay làm quen các nhân viên khác. Tuy vậy, do diện tích công ty có hạn và nhà ăn tập thể mới được xây dựng và đi vào hoạt động phục vụ gần đây nên hệ thống cơ sở vật chất tại nhà ăn chưa được trang bị đầy đủ. Các chương trình đào tạo cho nhân viên được thực hiện một cách đều đặn thường xuyên nhưng chỉ giới hạn ở một số lượng nhân viên nhất định và thường được ưu tiên cho những nhân viên tại các phòng quan trọng và các phòng cần thiết, chưa có sự đồng đều giữa các nhân viên trong công ty. Vì chi phí đào tạo cho nhân viên được quy định theo kế hoạch của chương trình đào tạo và tuyển dụng của công ty. Các hoạt động đào tạo nào cũng rất quan trọng, cần thiết và người lao động nào cũng muốn được đào tạo để nâng cao trình độ, tay nghề của mình. Đây là cơ sở để họ có thể tăng lương, có thêm thu nhập và đảm bảo tốt đời sống của gia đình. Đặc biệt, khi đó học cơ thể được nâng bậc, thăng chức tạo cho người lao động có động lực cao hơn nữa. Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí ngoài giờ làm việc nhằm tạo điều kiện cho người lao động có thời gian nghỉ ngơi, vui chơi đồng thời tăng cường tinh thần đoàn trong công ty, tạo bầu không khí luôn luôn vui vẻ. Tuy vậy, do một số người lao động không muốn tham gia, hoặc họ bận rộn với công việc của mình, công việc của gia đình mà chưa tích cực tham gia vào các hoạt động thi đua, vui chơi giải trí làm trong bầu không khí trong công ty chưa thật sự sôi nổi, có vẻ hơi chậm. Điều này sẽ tác động lớn tới động lực làm việc của người lao động. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI Chiến lược phát triển và mục tiêu của năm 2010 Sau 50 năm hoạt động và phát triển, công ty cổ phần Pin Hà Nội đã trải qua nhiều khó khăn, thử thách và cũng thu được nhiều thành tựu lớn. Mạng lưới các đại lý tiêu thụ của công ty được mở rộng trong cả nước và thị phần Pin “con thỏ” chiếm khoảng 40% thị trường nội địa, được nhiều người tiêu dùng biết đến và sử dụng. Để tiếp tục giữ vững thị phần và phát triển theo mục tiêu đã định, công ty đã xây dựng chiến lược và hệ thống các mục tiêu, phương hướng nhiệm vụ cho giai đoạn tiếp theo. Đặc biệt trước tình hình khó khăn như hiện nay, cầu thị trường có xu hướng giảm, đặc biệt tốc độ phát triển của công ty chưa cao thì các chiến lược phát triển, mục tiêu và nhiệm vụ trong giai đoạn tới càng phải được cân nhắc kỹ lưỡng, phù hợp với tình hình thực tế của đơn vị. Đứng trước tình hình này, để đứng vững và tiếp tục phát triển không còn con đường nào khác mà toàn thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty phải làm tốt nhiệm vụ của mỗi người ở mỗi cương vị công tác sao cho công việc của mình là tốt nhất. Mỗi cán bộ công nhân viên phải tự suy nghĩ cho chính mình và giúp đỡ, yêu cầu người khác phải làm tốt, thực hiện đúng những quy định, biện pháp của công ty, mọi chủ trương lãnh đạo của công ty, chia sẻ với lãnh đạo những khó khăn thực sự của công ty. Vị trí nào, con người nào không thực hiện được phải chấp nhận nhường vị trí làm việc cho người khác đảm đương được để tiến tới mục tiêu tổng quát của năm 2010: Bằng mọi cách để giữ thị phần, tăng thị phần, từng bước xây dựng để công ty có một hệ thống bán hàng xa hơn đại lý mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Quyết tâm khảo sát đánh giá thị trường để đầu tư sản phẩm mới. Theo dõi, cập nhật diễn biến của thị trường trong nước cũng như thế giới, nhận định tình hình, phân tích tình hình đúng thông qua thông tin của các chuyên gia kinh tế trong nước và thế giới để vận dụng phù hợp với điều kiện thực tế của công ty, tìm thấy hướng đi tốt cho công ty trong lúc khó khăn. Mục tiêu cụ thể của năm 2010: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ: 167 triệu chiếc Tổng doanh thu: 136.000 (triệu đồng) Lợi nhuận 5.200 (triệu đồng) Tỷ lệ cổ tức: Phấn đấu 16,5% Để đạt được mục tiêu và đối phó với những khó khăn trước mặt, công ty cũng đề ra các biện pháp tổ chức thực hiện. Trong tình hình hiện nay, vai trò của hội đồng quản trị và ban giám đốc quan trọng hơn bao giờ hết phải gắng sức thực sự đoàn kết, vững tâm, tin tưởng cùng nhau đưa ra các giải pháp tháo gỡ và mới có thể lãnh đạo công ty và giữ được niềm tin trong toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty. Công ty cần tập trung giải quyết triệt để các vấn đề nhằm tiết kiệm mọi khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh, tập trung đầu tư cho công tác bán hàng và giữ thị phần. Bằng mọi biện pháp đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh, việc làm và thu nhập của cán bộ công nhân viên, tạo thế cạnh tranh vững chắc, đảm bảo hiệu quả cho sản phẩm truyền thống từ đó có cơ sở vững chắc cho đầu tư sản phẩm mới trong tương lai gần. Đối với đầu vào, cần khai thác tìm kiếm thêm đối tác để giảm giá hàng mua trên cơ sở đảm bảo đủ đúng số lượng và chất lượng của vật tư hàng hóa, dự trữ đủ sản phẩm nhằm hạn chế rủi ro do biến động giảm giá. Quản lý chặt chẽ giá cũng như số lượng của từng đơn hàng cũng như hợp đồng mua bán. Đối với việc sử dụng vốn, cần có các biện pháp để thu hồi vốn nhanh, giảm dư nợ đại lý, an toàn vốn ở các đại lý cũng như các hợp đồng mua vật tư phải trả trước tiền hàng, chặt chẽ trong cơ chế thông qua hợp đồng nhưng cũng phải linh hoạt để khuyến khích tăng sản lượng tiêu thụ đối với các đại lý lớn có uy tín trong khâu tài chính. Cần linh hoạt trong khâu tổ chức sản xuất trên cơ sở mô hình tổ chức sản xuất đã có, đảm bảo cán bộ công nhân viên có việc làm đồng đều. Nghiên cứu rõ hơn bản chất của sản phẩm pin, của từng nguyên liệu nhằm phát huy tối đa tác dụng của của chúng và hạn chế được các tác hại đối với sản phẩm để có được sản phẩm có chất lượng ngày càng cao. Ngoài ra, cần linh hoạt các hình thức bán hàng, nhằm có hệ thống bán hàng xa hơn đại lý và đặc biệt kiện toàn bộ máy tổ chức, xem xét đánh giá đúng năng lực của nhân viên, xây dựng quy chế khen thưởng hợp lý nâng cao động lực làm việc cho người lao động. Giải pháp Chính sách tiền lương tiền thưởng hợp lý Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất đối với người lao động. Nó là mục tiêu làm việc của họ, đồng thời cũng là cơ sở để người lao động duy trì cuộc sống. Thông qua nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực tại công ty cổ phần Pin Hà Nội, ta cũng thấy được công cụ tiền lương, thưởng của công ty còn nhiều bất cập và cần có những giải pháp khắc phục. Hiện nay, công ty đã xây dựng được hệ thống thang bảng lương áp dụng đối với người lao động. Nhưng nhìn chung, hệ thống thang lương này vẫn còn chưa thực sự phù hợp với thực tế. Do vậy, công ty cần phải xây dựng mức lao động mới và đơn giá tiền lương mới sao cho vừa phản ánh chính xác năng lực lao động, sự đóng góp của từng thành viên trong công ty vừa phù hợp với tình hình giá cả thị trường. Đặc biệt, hệ thống lương được xây dựng phải dựa trên mức lương tối thiểu quy đinh của Nhà nước, tuân thủ đúng theo các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động và phù hợp với mặt bằng lương của ngành. Mức tiền lương của những công nhân trực tiếp sản xuất thường được trả chậm do còn phụ thuộc vào khâu bán hàng, tình hình tiêu thụ sản phẩm theo tháng. Giải pháp tốt nhất ở đây để khắc phục vấn đề này là công ty sẽ thành lập một quỹ tiền lương dự phòng để đảm bảo tiền lương cho nhóm lao động này luôn được trả đúng hạn. Đối với người lao động, tiền thưởng nhận được chỉ hỗ trợ cho họ một phần về vật chất nhưng lại mang ý nghĩa tinh thần rất to lớn. Và xu hướng của người lao động được nhận tiền thông qua hình thức tiền thưởng hơn. Bởi tiền thưởng thể hiện sự khác biệt của người lao động so người khác, thể hiện khả năng, nỗ lực của người lao động. Tiền thưởng là phần thưởng cho sự sáng tạo, nỗ lực và phấn đấu của người lao động. Một người được nhận tiền thưởng thì sẽ có động lực làm việc cao hơn so với những người lao động không có tiền thưởng. Hiện tại, hệ thống tiền thưởng của công ty là chưa đa dạng. Vì vậy, để nâng cao động lực cho người lao động, công ty nên mở thêm các hình thức tiền thưởng khác nhau như: thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng giảm tỷ lệ sai hỏng trong sản xuất,... Nó sẽ vừa mang lại nhiều lợi ích cho công ty và người lao động. Thưởng tiết kiệm vật tư sẽ làm giảm chi phí đầu giúp hạ giá thành sản phẩm và số tiền này có thể để trả lương cho công nhân thông qua hình thức tiền thưởng. Cần xây dựng mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật tư chuẩn mực chính xác để làm cơ sở để đánh giá và làm tiêu chuẩn xét thưởng. Mỗi công nhân sẽ được giao vật tư theo mức khoán quy định. Nếu công nhân nào hoàn thành xong mức khoán mà không sử dụng hết khối lượng vật tư công ty giao thì khối lượng vật tư này người lao động sẽ giao lại cho người quản lý. Nhưng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất ra và số vật tư thừa này còn nguyên giá trị. Người thu số lượng vật tư sẽ tiến hành tính đơn giá số lượng vật tư đó hay chính là công ty sẽ mua lại số lượng vật tư này. Và số tiền mua lại này chính là tiền thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu cho người lao động. Đồng thời vào mỗi tháng, công ty sẽ công bố danh sách những công nhân được nhận tiền thưởng tiết kiệm vật tư để họ có thể tự hào về thành tích của bản thân và giúp người lao động khác nỗ lực phấn đấu. Ngoài ra, công ty có thể sử dụng hình thức thưởng giảm tỷ lệ sai hỏng. Đối với công ty cổ phần Pin Hà Nội thì trong sản xuất việc xuất hiện sản phẩm sai hỏng là không thể tránh khỏi như: nắp ráp không đúng, chất lượng không đạt yêu cầu… Vì vậy, để giảm đến mức tối thiểu số sản phẩm sai hỏng thì ngoài việc áp dụng kỹ thuật thì cũng cần tác động vào người lao động. Với việc đưa ra hình thức thưởng giảm tỷ lệ sai hỏng sẽ giúp người lao động sẽ tập trung hơn trong quá trình sản xuất, giúp giảm tỷ lệ sai hỏng xuống mức thấp nhất. Đồng thời nó vừa tiết kiệm chi phí, thời gian cho việc kiểm tra để làm lại và kiểm tra sản phẩm hỏng. Như vậy, các sản phẩm đầu ra sẽ có chất lượng cao hơn và tăng uy tín của công ty đối với khách hàng. Trong đó, công ty cần xây dựng hệ thống mức thưởng cho tỷ lệ sai hỏng trong quá trình làm việc theo mẫu sau: Công việc Tỷ lệ sai hỏng giảm được (%) Mức thưởng (đồng) … Dưới 10% 10 - 30% Trên 30% … … … … Dưới 10% 10 - 30% Trên 30% … … … Tuy vậy, công ty có thể linh hoạt trong mức thưởng, sao cho mức thưởng đề ra là phù hợp với sự cố gắng và năng lực của từng nhân viên. Bên cạnh đó, công ty nên áp dụng thưởng một cách linh hoạt tùy theo từng loại tiền thưởng khác nhau. Đối với hình thức thưởng cho các phát minh sáng kiến, công ty không nên quy định mức thưởng một cách cụ thể cho một sáng kiến mà cần linh hoạt hơn tùy vào tầm quan trọng của sáng kiến cũng như giá trị làm lợi cho công ty mà sáng kiến đem về. Một sáng kiến được đưa ra rất có giá trị, mang lại nhiều lợi ích cho công ty nhất là có thể đem đến một hình ảnh mới cho sản phẩm với chất lượng cao thì chắc chắn sáng kiến này sẽ được đánh giá rất cao và mức thưởng rất lớn. Thưởng ở đây không chỉ là mặt vật chất, tiền bạc mà có thể là một vị trí cao hơn trong công ty. Vì vậy, nhà quản lý phải hiểu rõ được tâm tư, nguyện vọng và mong muốn của cá nhân mà có hình thức thưởng phù hợp nhất và đem lại động lực lao động cao hơn trước. Hình thức thưởng phải kịp thời công khai để người lao động nhận ra giá trị của mình, vai trò của họ đối với tổ chức. Từ đó họ sẽ tích cực, hăng say làm việc và tạo định hướng cho toàn bộ lao động trong công ty, là tấm gương cho các cá nhân khác phải học tập, noi theo. Công cụ phúc lợi Nhìn chung, công cụ phúc lợi tại công ty là tương đối hoàn chỉnh. Tuy vậy, qua quá trình nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động về mặt phúc lợi, tôi cũng có một số ý kiến đóng góp sau: Công ty đã xây dựng được hệ thống nhà ăn tập thể cho người lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho những công nhân ở xa có thể ăn trực tiếp tại công ty và có thời gian nghỉ ngơi nhiều hơn để tiếp tục ca làm việc sau. Tuy vậy, hệ thống cơ sở chưa hoàn thiện. Vì vậy, trước mắt công ty cần mở rộng diện tích nhà ăn tới mức có thể đồng thời trang bị một số thiết bị tại nhà ăn như: tivi, hệ thống âm thanh,… Như vậy, người lao động cảm thấy thoải mái hơn, có thể đáp ứng nhu cầu giải trí của một số nhân viên. Đồng thời giúp cho không khí của bữa ăn trở nên vui nhộn, sôi nổi hơn và giúp người lao động ngon miệng hơn từ đó giúp cho kết quả công việc ca sau sẽ tốt hơn. Các món ăn phục vụ ăn trưa cho người lao động cần phải đảm bảo đủ chất dinh dưỡng, phù hợp với khẩu vị của hầu hết mọi người và quan trọng nhất là các bữa ăn phải đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Ngoài ra, các món ăn cần đa dạng, không cần cầu kỳ nhưng phải đảm bảo sức khỏe cho người lao động có thể làm việc tốt. Ngoài ra, ở mỗi phòng, phân xưởng, công ty nên trang bị một số cơ sở vật chất: giường nằm, chăn gối… giúp cho người lao động có thể nghỉ ngơi sau bữa ăn, để tiếp tục công việc ca sau. Công ty cổ phần Pin Hà Nội nằm trên đường Phan Trọng Tuệ. Nhiều năm lại đây, đường này là điểm nóng về trật tự an toàn giao thông trên địa bàn huyện Thanh Trì, Hà Nội. Hiện tại, tuyến đường này lại càng “nóng” hơn, khi lưu lượng phương tiện giao thông qua đây ngày càng lớn... Từ nhiều năm nay, tuyến đường Phan Trọng Tuệ - Cầu Bươu (còn gọi là đường 70) là tuyến đường trọng điểm của các phương tiện giao thông từ phía Nam về phía Tây thành phố Hà Nội. Tính trung bình mỗi ngày trên tuyến đường có gần hai vạn lượt ôtô, xe máy lưu thông, đặc biệt là xe ôtô siêu trường, siêu trọng, nhưng mặt đường lại quá hẹp. Vì vậy gây khó khăn cho việc đi lại của các cán bộ công nhân viên trong công ty. Mà hiện nay, các cán bộ công nhân viên của công ty tự túc trong việc đi lại tới công ty làm việc. Vì thế, công ty nên tổ chức thực hiện thuê xe theo hợp đồng, phục vụ cho việc đưa đón nhân viên. Những người lao động có nhu cầu đưa đón thì đăng ký với ban lãnh đạo. Trong đó chi phí trả cho công ty phục vụ sẽ bao gồm cả người lao động và công ty cùng thanh toán, công ty hỗ trợ một phần khoản chi phí này. Tùy theo tình hình thực tế, nhu cầu mong muốn của người lao động và số lượng CBCNV muốn thực hiện nhu cầu này mà công ty có thể thực hiện một trong các phương án sau: Phương án 1: Công ty hỗ trợ: 50%; Người lao động trả: 50% Phương án 2: Công ty hỗ trợ: 40%; Người lao động trả: 60% Phương án 3: Công ty hỗ trợ: 60%; Người lao động trả: 40% Ngoài ra, công ty có thể lựa chọn phương án khác phù hợp hơn với thực tế. Biện pháp này vừa giúp đảm bảo an toàn cho người lao động vừa tiết kiệm thời gian, hạn chế việc nhân viên đi làm muộn. Đồng thời, công ty sẽ tiết kiệm được một phần diện tích của nhà xe để phục vụ xây dựng các hệ thống khác cần thiết hơn. Công ty có thể tận dụng diện tích này xây dựng, mở rộng cho nhà ăn tập thể hoặc có thể xây dựng hệ thống vui chơi giải trí cho nhân viên. Đồng thời đây cũng có thể là nơi tổ chức các hoạt động thi đua trong công việc cũng như trong giải trí cho nhân viên. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc Điều kiện lao động và môi trường làm việc hiện nay của cán bộ công nhân viên trong công ty luôn là vấn đề nổi cộm. Bởi những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc và sức khỏe của người lao động như: năng suất lao động giảm, tâm trạng người mệt mỏi, không tập trung trong quá trình làm việc. Một công ty có môi trường và điều kiện làm việc tốt thì chắc chắn người lao động sẽ làm việc thoải mái và tích cực hơn nên sẽ đem lại hiệu quả hoạt động sản xuất cao. Nhìn chung, điều kiện lao động tại công ty cổ phần Pin Hà Nội là khá nguy hiểm, độc hại đối với những công nhân làm việc tại các phân xưởng. Tuy vậy, công ty thực hiện nghiêm túc công tác bảo hộ lao động cho người lao động, trang bị các thiết bị phòng cháy chữa, hệ thống quạt chống nóng… Các phân xưởng sản xuất phải đảm bảo luôn sạch sẽ vì đây là nơi trực tiếp sản xuất ra sản phẩm sẽ đảm bảo chất lượng cao cho sản phẩm tránh các tạp chất. Đặc biệt với việc kết hợp môi trường độc hại, người lao động luôn phải làm việc trong môi trường ngột ngạt. Nếu như các phân xưởng không được sạch sẽ sẽ càng ảnh hưởng tới sức khỏe của người lao động. Vì vậy, nhân viên vệ sinh trong công ty cần thực hiện nghiêm túc công tác đảm bảo vệ sinh. Không chỉ dừng lại ở quang cảnh bên ngoài của công ty mà phải rất quan tâm đến các phân xưởng sản xuất, các phòng tạo môi trường làm việc sạch sẽ. Hiện nay, khí hậu thời tiết ngày càng thay đổi thất thường, nhiệt độ trái đất tăng cao làm cho nhiệt độ mùa hè trở nên nóng bức hơn đặc biệt là khi làm việc dưới các phân xưởng sản xuất. Vì vậy, công ty nên trang bị thêm các quạt chống nóng để đảm bảo sức khỏe cho người lao động, giúp họ luôn thoải mái trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, công ty cũng trang bị thêm các thiết bị chống nóng trong chính các phân xưởng và đặc biệt đảm bảo hệ thống luôn được hoạt động liên tục để phục vụ hoạt động sản xuất trong mọi thời điểm. Tại các phòng ban, công ty trang bị các máy in, máy vi tính có kết nối mạng internet phục vụ cho quá trình làm việc. Riêng đối với một số phòng quan trọng như phòng tài chính kế toán, phòng hành chính tổ chức… còn được trang bị thêm máy photocopy phục vụ khi cần thiết. Công ty tiếp tục trang bị và hoàn thiện các cơ sở vật chất khác như máy in, máy fax,… tại các phòng còn thiếu thốn. Ngoài ra, để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giới thiệu sản phẩm, mọi người có thể tập trung theo dõi trong các buổi họp và các buổi họp trở nên hiệu quả hơn, công ty cũng nên trang bị thêm một số thiết bị hiện đại khác: máy chiếu… Không chỉ quan tâm đến môi trường và điều kiện làm việc bên ngoài, công ty cũng phải chú trọng đến môi trường làm việc bên trong. Đây cũng là một trong những nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Đó là mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo, giữa các nhân viên với nhau hay chính là bầu không khí làm việc bên trong tổ chức. Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp. Có không ít nhân viên "gạo cội" của các công ty lớn sau một thời gian "lăn lộn" ở những công ty lớn - nơi mà đồng nghiệp ít có thời gian quan tâm đến nhau vì quá đông - nay lại thích về làm việc tại những công ty nhỏ - nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong hoặc ngoài công việc. Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty thì đây cũng là giải pháp đem lại hiệu quả không ngờ. Không khí làm việc tại công ty được xem là chưa được sôi nổi, nguyên nhân thuộc về cả người lao động và nhà lãnh đạo. Vì thế, công ty cần phải khắc phục vấn đề này bằng một số giải pháp: Công ty nên tổ chức thêm nhiều hoạt động thi đua trong cả quá trình làm việc và ngoài giờ. Sau mỗi đợt sản xuất quy định, công ty nên tổ chức các hoạt động thi đua giữa các phân xưởng sản xuất, thi đua trên nhiều mặt khác nhau: số lượng sản phẩm sản xuất ra, chất lượng sản phẩm, chi phí và thời gian sản xuất… Các hoạt động thi đua mang tính chất đồng đội, tập thể như thế này sẽ có tác dụng rất lớn, vừa giúp mọi người đoàn kết cùng hoạt động vì mục tiêu chung, người lao động có thể học hỏi kinh nghiệm, giúp đỡ lẫn nhau. Như vậy, hoạt động có tác dụng lớn tới động lực của người lao động, khuyến khích họ làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm hơn. Đồng thời nó cũng đem lại lợi ích cho công ty, hiệu quả hoạt động sản xuất được nâng cao. Bên cạnh đó, công ty tổ chức các chương trình vui chơi giải trí ngoài giờ thường xuyên, đều đặn tạo thành thói quen người lao động, vừa giúp tinh thần sảng khoái và rèn luyện sức khỏe. Công ty phải tạo điều kiện cho người lao động có thể tham gia các hoạt động thi đua vui chơi giải trí và thu hút họ tham gia bằng nhiều hình thức mới lạ: những giải thưởng hấp dẫn, bất ngờ, các chương trình trò chơi đa dạng, nội dung phong phú… Còn đối với mối quan hệ giữa người lao động và nhà lãnh đạo thì cầu nối hiệu quả nhất là sự quan tâm của lãnh đạo tới nhân viên của mình. Nhân viên đánh giá rằng, người sếp tốt nhất của họ luôn là những người quan tâm và xem họ như những người bạn. Những nhà quản lý như vậy dành nhiều thời gian để tìm hiểu về cuộc sống của nhân viên, kiên nhẫn lắng nghe khi họ chia sẻ về những băn khoăn, khó khăn và hoàn cảnh cuộc sống gia đình họ. Họ càng cảm thấy được sếp quan tâm và tôn trọng, họ càng cảm thấy được tin tưởng và có thêm động lực để làm việc. Hãy nhớ rằng, thời gian bạn bỏ ra để nói chuyện và lắng nghe một nhân viên chính là dấu hiệu cho người đó biết rằng họ quan trọng đối với bạn và với công ty. Đó là lý do vì sao những người sếp tốt nhất luôn dành thời gian để đi vòng quanh văn phòng và nói chuyện với nhân viên. Họ ăn cơm trưa và uống cà phê với nhân viên. Họ sẵn sàng tiếp thu nhận xét và khuyến khích mọi người thảo luận cởi mở cũng như đưa ra những ý kiến khác nhau trong công việc. Họ tạo nên một môi trường mà mọi người cảm thấy rằng họ phải có trách nhiệm với công việc. Trong môi trường đó, nhân viên cảm thấy hài lòng về bản thân mình, toàn tâm cho công việc và làm việc hiệu quả. Vì vậy điều quan trọng nhất, các nhà quản lý, lãnh đạo tạo điều kiện cho người lao động có thể thể hiện mình, nói lên tâm tư nguyện vọng cần đáp ứng bằng cách thực hiện qua một số biện pháp sau: Tổ chức sinh hoạt tập thể định kỳ: bao gồm cả hoạt động đoàn, hoạt động sinh hoạt về văn nghệ, vui chơi giải trí, các hoạt động khác theo từng phòng ban, phân xưởng sản xuất Công ty xây dựng hộp thư góp ý, phân bổ ở một số nơi trong công ty. Đây chính là nơi người lao động có thể đóng góp ý kiến của bản thân về tất cả các vấn đề trong công ty bao gồm: các hoạt động trong công ty, cơ cấu tổ chức hay vai trò của nhà lãnh đạo, ý kiến hoàn thiện một vấn đề gì đó… Không chỉ tạo điều kiện cho họ bày tỏ tâm tư nguyện vọng của mình mà nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe họ để có thể giúp họ, tạo điều kiện cho người thực hiện được được nguyện vọng đó. Từ đó họ sẽ có động lực làm việc cao hơn. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty được chú trọng. Các hoạt động đào tạo cho nhân viên mới, tổ chức đào tạo ngắn hạn, đào tạo nâng bậc để nâng cao tay nghề của người lao động. Tuy vậy, hoạt động đào tạo và phát triển vẫn còn tồn tại một số nhược điểm: số lượng nhân viên được đào tạo hạn chế, các hoạt động đào tạo chỉ tập trung ở một số phòng quan trọng. Vì vậy, để khắc phục một phần vấn đề này, công ty cần xây dựng chiến lược đào tạo nhân viên dài hạn để có thể chủ động trong công tác đào tạo, phát triển nhân viên về cả chi phí và số lượng. Đối với những thời điểm cần thiết và quan trọng, các nhân viên được đào tạo tập trung vào những cá nhân ở những bộ phận cần thiết nhất. Còn lại, khóa đào tạo khác, công ty sẽ tổ chức đào tạo cho các nhân viên tại các phòng, ban, phân xưởng khác. Mỗi một phòng, ban, phân xưởng đều số lượng người nhất định được tham gia đào tạo. Sau quá trình đào tạo đó, những người này có trách nhiệm truyền tải cho các cá nhân khác. Như vậy, người lao động học hỏi lẫn nhau, trong khi đó công ty lại tiết kiệm được chi phí. Công ty cần xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển cụ thể, rõ ràng hơn để có thể xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả hơn. Kế hoạch đào tạo cần phải có đầy đủ các thông tin về loại hình đào tạo, số lượng nhân viên được đào tạo, nơi đào tạo, nội dung đào tạo, thời gian đào tạo và chi phí đào tạo. Để hoạt động đào tạo được thực hiện có hiểu quả thì việc tìm kiếm đối tượng đào tạo phù hợp là rất quan trọng. Vì vậy, muốn làm tốt công tác này thì công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên theo định kỳ nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo mới hoặc đào tạo lại với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên. Đối với phương pháp đào tạo mới: Hình thức đào tạo: Các quản đốc phân xưởng hay những người có kinh nghiệm làm việc trong các phân xưởng tiến hành kèm cặp chỉ dẫn tại chỗ trong quá trình làm việc hoặc cũng có thể gửi đi bồi dưỡng tại các trường chuyên nghiệp hoặc cơ sở đào tạo khi cần thiết. Tổ chức thực hiện: Trong quá trình đào tạo, phân xưởng nọ kết hợp với phân xưởng kia để cùng theo dõi đánh giá trình độ tay nghề của công nhân lao động. Các chương trình đào tạo mới phải được lên kế hoạch cụ thể, chi tiết. Nhưng tùy vào từng nhu cầu tuyển dụng mới của công ty mà sẽ có hình thức, chương trình đào tạo khác nhau kết hợp với các hình thức tổ chức khác nhau. Đối với đào tạo lại: cũng cần phải được quan tâm, chú trọng nhằm: Trang bị cho người lao động những kiến thức bị thiếu hụt để thực hiện các nhiệm vụ mới do sự thay đổi của chiến lược sản xuất Thay thế kịp thời các vị trí trống, nhằm đảm bảo đúng tiến độ công việc Giảm bớt tai nạn lao động do sự kém hiểu biết về trình độ chuyên môn hay tiếp xúc với công nghệ mới. Đảm bảo chất lượng sản xuất mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. Bên cạnh đó, công ty cũng phải quan tâm đến hình thức đào tạo nâng bậc nhằm nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc cho người lao động giúp nâng cấp, nâng bậc cho người lao động. Để thực hiện có hiệu quả hơn nữa, công ty có thể kết hợp với hình thức thi nâng bậc. Như vậy, các kiến thức đào tạo có thể áp dụng kịp thời, đúng lúc và tạo cơ hội cho người lao động có thể đạt tới vị trí mong muốn. Nhưng để có thể thực hiện được các kế hoạch đào tạo đã định, công ty cần phải xây dựng quỹ đào tạo hợp lý. Vì vậy, công ty cần có kế hoạch phát triển quỹ đào tạo một cách hợp lý. Xây dựng hệ thống hạch toán dài hạn để có thể sử dụng tốt nguồn kinh phí đào tạo và định hướng đào tạo theo các mục tiêu đề ra. Kiến nghị khác Đối với Nhà nước Cần phải có chính sách đề ra luật lao động hợp lý để giải quyết được nhu cầu tồn tại cho người lao động. Mức tiền lương tối thiểu hiện nay là 650.000đ, mức rất thấp, chưa đủ để đảm bảo nhu cầu thiết yếu cho người lao động. Đặc biệt với mức độ trượt giá đồng tiền như hiện nay thì mức tiền lương này lại càng thấp. Khi có chính sách tiền lương chưa được thực hiện thì giá cả đã đồng loạt tăng. Như vậy, tiền lương tăng lên chỉ đủ bù đắp phần tăng lên của giá cả, người lao động chưa cải thiện được đời sống của mình. Nhà nước cần có chính sách hợp lý và cần được thực hiện kịp thời. Nhà nước đưa ra những chính sách, quy định phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp. Trước hết, Nhà nước cần rà soát lại hệ thống luật nhằm sửa đổi những điều kiện không phù hợp, hoàn thiện hệ thống luật pháp. Nhà nước cũng cần có chính sách để giúp công ty thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động. Nhà nước có thể quy định thêm thời gian nghỉ cho người lao động cùng với các quy định khác. Đối với công ty: Công ty có thể tạo động lực cho người lao động thông qua kế hoạch, chương trình đánh giá kết quả lao động. Công ty nên thực hiện công tác này theo định kỳ hoặc hàng năm thông qua các chỉ tiêu sau: Với cán bộ phòng ban chức năng và các bộ phận Thời gian hoàn thành công việc được giao, thời gian làm việc Mức độ phù hợp với các phòng ban chức năng và các bộ phận. Chất lượng thực hiện công việc Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thu nhập của CBCNV Với các công nhân trực tiếp ở các phân xưởng. Mức độ hoàn thành kế hoạch và mức khoán: sản phẩm, nguyên vật liệu, năng suất, chất lượng sản phẩm… Chấp hành quy chế và nội quy an toàn lao động Thu nhập và đời sống người lao động. Công ty cũng thực hiện tổ chức sắp xếp hoàn thiện bộ máy quản lý, bố trí các vị trí công việc cho phù hợp với khả năng của người lao động. Ngoài ra, để có thể tạo động lực cho nhân viên thì nhà quản lý cần gương mẫu, làm việc với động lực cao thì mới có khả năng tạo động lực làm việc cao ở nhân viên của mình. Một người sếp làm việc với tâm trạng bình bình, kiểu "sao cũng được" thì khó mà có đội ngũ nhân viên hăng hái. Bên cạnh đó, cần xây dựng chế độ lao động làm việc, nghỉ ngơi một cách hợp lý, phù hợp với các dạng lao động nhất định. Nhưng phải phù hợp với nguyên tắc lao động và nguyên tắc tổ chức sản xuất, phải đảm bảo tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Cần phải sử dụng triệt để thời gian làm việc trong ngày. KẾT LUẬN Công tác tạo động lực cho người lao động đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng tới sự thành công, thất bại của doanh nghiệp. Tất cả các tổ chức nói chung hay các doanh nghiệp đều muốn nhân viên của mình chăm chỉ làm việc và làm việc có hiệu quả để mang tới lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Mà động lực lao động là yếu tố tác động tới thái độ làm việc của người lao động. Như vậy, để có thể quản lý tốt người lao động muốn họ chăm chỉ làm việc và làm việc có hiệu quả thì doanh nghiệp cần quan tâm tới việc tạo động lực cho người lao động, nhân viên của mình. Tuy vậy, vấn đề này không hề đơn giản. Nó vừa đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có trình độ, có khả năng làm việc với con người hay nhà quản lý phải hiểu được tâm tư, nguyện vọng của người lao động để có những biện pháp phù hợp đối với từng cá nhân nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. Trong thời gian thực tập cứu tại công ty cổ phần Pin Hà Nội, em đã tập trung nghiên cứu đề tài: “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Pin Hà Nội”. Qua quá trình phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, em thấy công tác tạo động lực của công ty có có nhiều mặt được, ưu điểm. Ban lãnh đạo trong công ty cũng rất quan tâm đến vấn đề này và thực hiện một số biện pháp rất thành công tại đơn vị mình. Tuy vậy, công tác tạo động lực này cũng còn nhiều vấn đề cần quan tâm, nhiều nhược điểm cần khắc phục. Sau quá trình phản ánh, đánh giá vấn đề nghiên cứu, em đã đưa ra một số giải pháp khắc phục những hạn chế trên nhằm nâng cao động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Pin Hà Nội. Các giải pháp và kiến nghị được đưa ra đã có sự tham khảo, góp ý của một số cán bộ trong công ty. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của PGS.TS Lê Thị Anh Vân cùng các cô chú, anh (chị) trong công ty cổ phần Pin Hà Nội đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Bài viết không thể tránh khỏi nhiều thiếu sót nên em rất mong được sự góp ý của thầy cô và các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân- Giáo trình Khoa học quản lý II- PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật- Hà Nội- 2002. Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân- Giáo trình Quản trị nhân lực- Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân- Hà Nội- 2007. Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân- Bài giảng Khu vực công và quản lý công- TS Đỗ Thị Hải Hà- Hà Nội/2008. Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần viễn thông- tin học (COMIT CORP), Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trần Thị Thanh Huyền, Hà Nội- 2006. Hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO., LTD), Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đỗ Thị Thu, Hà Nội- 2008. Luật số 71/2006/QH11 ngày 29-6-2006, Luật Bảo hiểm xã hội. Một số báo cáo tại công ty cổ phần Pin Hà Nội: báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo sản lượng tiêu thụ.