Chuyên đề Giải quyết bài toán về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tại khách sạn Á Châu

. Tuy nhiên hình thức các dịch vụ bổ sung của khách sạn còn chưa được đầu tư nhiều một trong những nguyên nhân là do diện tích hẹp. Trong thời gian tới khách sạn sẽ có những mở rộng và nâng cấp hơn nữa các dịch vụ bổ sung để thu hút khách. Như vậy, xét một cách tổng thể thống nhất khách sạn Á Châu đã có được một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đầy đủ và hiện đại, đáp ứng được tiêu chuẩn của khách sạn 3 sao. Mặt khác sự nâng cấp hơn nữa số trang thiết bị hiện đại đã cũ và mở rộng các dịch vụ bổ sung cung cấp cho khách cũng là vấn đề cần được quan tâm hơn nữa của khách sạn. 2.1.4. Đặc điểm nguồn khách của khách sạn Á Châu. Thị trường khách quốc tế của khách sạn Do là khách sạn tư nhân đầu tiên ở Hà Nội, xây dựng năm 1994 nên trước kia khách sạn chủ yếu đón khách nội địa, khách là Việt Kiều về thăm quê hương. Mấy năm trở lại đây, nguồn khách quốc tế đến khách sạn nghỉ ngơi cũng rất đông, đặc biệt là khách Pháp. Bên cạnh nguồn khách Châu Âu, khách sạn còn tiếp đón thêm một lượng lớn khách Nhật, Trung Quốc và các khách thuộc khu vục Đông Nam Á như Thái Lan, Inđônêxia… Tuy nhiên, khách Nhật vẫn chiếm số lượng lớn đặc biệt sau khi Việt Nam miễn thị thực cho người Nhật khi vào Việt Nam. Khách Nhật có khả năng chi trả cao và là lượng khách có tiềm năng lớn cần được đầu tư khai thác. Vì thế khách sạn đã tập trung nâng cao chất lượng phục vụ bằng cách tổ chức cho cán bộ nhân viên trong khách sạn tham gia học tiếng Nhật, tiếng Pháp, đặc biệt là các bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách như lễ tân, bàn, bar… Cơ cấu khách của khách sạn như sau: Bảng thống kê đặc điểm nguồn khách của khách sạn Á Châu qua các năm: Nguồn khách Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 L/K Tỷ lệ (%) L/K Tỷ lệ (%) L/K Tỷ lệ (%) Pháp 4980 42,86 4.788 39,84 4370 43,13 Nhật 1617 13,92 2.144 17,84 2642 26,07 Anh 420 3,61 518 4,31 315 3,11 Mỹ 300 2,58 411 3,42 432 4,26 Đan Mạch 690 5,94 671 5,58 651 6,42 Trung Quốc 360 3,10 315 2,62 300 2,96 Italya 49 0,42 62 0,52 75 0,74 Đức 18 0,15 56 0,47 68 0,67 Thái Lan 38 0,33 67 0,56 50 0,49 Thụy Sỹ 21 0,18 26 0,22 0 0,00 Việt Kiều 600 5,16 514 4,28 427 4,21 Khách khác 1794 15,44 1,448 0,01 353 3,48 Khách nội địa 732 6,30 660 5,49 450 4,44 Tổng số 11619 100 12.017 100 10.133 100 (Nguồn: Khách sạn Á Châu ) Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy trong các năm qua khách của khách sạn chủ yếu là khách Pháp chiếm tỷ trọng tương đối cao ( hơn 40% ). Đây là nguồn khách mà khách sạn đã có được qua thời gian phát triển và có mối quan hệ tốt với các công ty lữ hành và các đại lý lữ hành nhận khách. Tiếp theo đó là thị trường khách Nhật chiếm một tỷ lệ cao và tăng nhanh qua các năm. 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn . Kết quả hoạt động kinh doanh luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý cũng như các nhà đầu tư. Chính vì thế có được kết quả hoạt động kinh doanh với tỷ lệ tăng trưởng cao, ổn định lợi nhuận tăng đều qua các năm luôn là mục tiêu và mong muốn của những người đứng đầu một doanh nghiệp. Khách sạn Á Châu là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh ra làm sao? Chúng ta hãy xem qua bảng số liệu kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn qua các năm. Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn trong những năm gần đây: Đơn vị: VNĐ (1000) STT Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng số ( % ) Tổng số ( % ) Tổng số ( % ) 1 Doanh thu lưu trú 5537490 57,77 6882119 60,86 6114027,8 50,59 2 Doanh thu ăn uống 2661000 27,76 3178560 28,11 4786437 38,89 3 Doanh thu bổ sung 723825 7,55 595260 5,26 590347,5 6,28 4 Doanh thu khác 663874 6,92 652335 5,77 509160,75 4,24 Tổng 9586189 100 11308268 100 12000000 100 ( Nguồn: Khách sạn Á Châu ). Nhận xét: Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy được rằng tổng doanh thu của khách sạn tăng dần qua các năm 2005, 2006, 2007. Nhìn vào bảng số liệu chúng ta có thể thấy doanh thu trong hoạt động lưu trú bao giờ cũng chiếm một tỷ trọng lớn so với doanh thu trong các hoạt động khác của khách sạn ( trên 50% ). Sau đó là đến doanh thu hoạt động ăn uống. Tuy nhiên tổng doanh thu cũng chưa phải là nhân tố phản ánh được kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Nhân tố đánh giá được chính xác hoạt động kinh doanh của khách sạn là lợi nhuận. Ta có thể xét lợi nhuận của khách sạn qua bảng sau: Đơn vị: VNĐ( 1000 ) Mức chênh lệch Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2007/2006 (+/-) ( % ) Tổng doanh thu 9586188,8 11308268 12000000 691733 6,12 Tổng chi phí 73820009 8005769,3 7860750 -145019 -2,4 Tổng lợi nhuận 2203572,8 3322748,3 4186178 863430 26,76 (Nguồn: Tài chính khách sạn Á Châu). Qua bảng số liệu trên ta thấy khách sạn Á Châu đã có một kết quả hoạt động kinh doanh khá tốt với tổng số lợi nhuận tăng đều qua các năm. Lợi nhuận là kết quả phản ánh hiệu số giữa doanh thu và chi phí. Muốn lợi nhuận cao thì chúng ta đồng thời có thể làm hai động tác là giảm chi phí và tăng doanh thu. Doanh thu của khách sạn tăng đều qua các năm cùng với sự tăng của chi phí tuy nhiên tốc độ tăng của doanh thu cao hơn tốc độ tăng của chi phí vì thế lợi nhuận của khách sạn cũng tăng đều qua các năm. Đạt được kết quả như trên là do nhiều nhân tố, yếu tố khách quan mang lại và sự cố gắng nỗ lực của khách sạn Á Châu trong công cuộc hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư và phát triển chiều sâu mua thêm một số trang thiết bị tiện nghi hiện đại hơn cho khách sạn, thường xuyên mở lớp đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, khuyến khích vật chất tinh thần cho nhân viên hăng hái lao đông hơn và kết quả đạt được là doanh thu của tất cả các bộ phận đều tăng hơn so với các năm trước. Vì vậy, trong thời gian tới khách sạn Á Châu cần duy trì và phát triển kết quả hoạt động kinh doanh, không ngừng phát huy những nhân tố tiềm ẩn của khách sạn trong hiện tại và tương lai. 2.1.6 Lao động và cơ cấu lao động của khách sạn Á Châu. Cơ cấu lao động trong khách sạn. Bảng cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của khách sạn Á Châu. Tên các bộ phận Tổng số lao động Đại học - CĐ Trung cấp Công nhân Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Giám đốc 1 1 P. giám đốc 2 2 Lễ tân +VC+Đt 10 1 3 3 3 Buồng 20 1 1 18 Tu sửa 8 3 5 Bàn 5 1 2 2 Nhà Bar - Mỹ nghệ 5 1 4 Bếp 8 1 1 3 3 Kế toán 5 1 3 1 Hành chính 3 1 2 Massage 5 1 4 Tạp vụ 5 5 Giặt là 3 3 Bảo vệ 5 5 Tổng 85 4 11 11 13 17 29 (Nguồn: Khách sạn Á Châu). Qua bảng trên ta thấy người lao động trong khách sạn Á Châu được phân bổ vào những công việc phù hợp với trình độ của nhân viên. Nói chung nhân lực của khach sạn Á Châu có trình độ tay nghề đáp ứng được yêu cầu của công ciệc tạo ra được nhiều sản phẩm dịch vụ chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế là một khách sạn 3 sao. Tuy nhiên, ta thấy trình độ cán bộ công nhân viên trong khách sạn Á Châu chủ yếu là công nhân kỹ thuật có bằng trung cấp, tuy kinh nghiệm làm việc của họ có nhưng đây là vấn đề khó khăn cho công tác quản lý, bố trí, đào tạo lao động trong khách sạn Á Châu tại thời điểm hiện nay khi mà khách hàng ngày càng có nhu cầu đòi hỏi cao hơn. Vì thế khách sạn Á Châu cần phải lưu ý đến vấn đề này hơn nữa trong việc không ngừng trao đổi kiến thức nâng cao tay nghề phục vụ cho đội ngũ nhân viên này. Riêng bộ phận lễ tân có trình độ học vấn cao nhất trong các bộ phận khác một mặt là do tính chất công việc đòi hỏi và sự cố gắng của ban lãnh đạo khách sạn. Mặt khác ta thấy trình độ đại học của nhân viên trong khách sạn Á Châu chiếm một tỷ trọng khá cao ( trong tổng số lao động của khách sạn các cán có trình độ đại học – cao đẳng được bố trí làm việc tương đối phù hợp từ đó có tác dụng rất lớn tới kết quả quản lý trong khách sạn. Bảng: Cơ cấu độ tuổi, giới tính của cơ cấu lao động trong khách sạn Á Châu. Tên các bộ phận Độ tuổi TB Nam Nữ Giám đốc 40 1 p.giám đốc 35 2 Lễ tân+VC+ĐT 25 4 6 Buồng 35 1 19 Tu sửa 25 8 Bàn 25 2 3 Nhà Bar- Mỹ nghệ 30 5 Bếp 30 4 4 Kế toán 30 2 3 Hành chính 40 3 Massage 25 1 4 Tạp vụ 40 5 Giặt là 40 3 Bảo vệ 40 5 Tổng 33 33 52 (Nguồn: Khách sạn Á Châu). Qua bảng trên ta thấy: độ tuổi trung bình trong khách sạn Á Châu 33 tuổi, đối với độ tuổi này có thể nói lao động trong khách sạn Á Châu tương đối cao so với tính chất công việc phục vụ. Tuy vậy, khách sạn lại có ưu thế về số nhân viên có tay nghề cao và có kinh nghiệm trong nghề nghiệp. Nhưng nó vẫn gây khó khăn cho khách sạn Á Châu trong quá trình trẻ hóa đội ngũ nhân viên của mình đó là chế độ nghỉ hưu khi hết tuổi lao động theo quy định của luật lao động Việt Nam nữ là 55 tuổi, nam là 60 tuổi. Tuy nhiên, ở bộ phận lễ tân, bàn, Bar là những người phải có ngoại hình đẹp, khả năng giao tiếp tốt, giới tính, tính chất công việc đây là một cố gắng rất lớn của ban quản lý khách sạn. Cơ cấu lao động theo giới tính: Số lao động nam là 33 người chiếm 39%, số lao động nữ là 52 người chiếm 61% tổng số lao động trong khách sạn. Lao động nam chủ yếu tập trung ở các bộ phận như: Bảo vệ, bảo dưỡng, bếp…lao động nữ tập trung nhiều ở các bộ phận như: Buồng, bàn, tạp vụ, giặt là, lễ tân… với tỷ lệ này thì số lượng lao động nam tương đối cân bằng so với các khách sạn khác. Nhận xét: Số lao động trong khách sạn hiện nay là khá hợp lý, nhưng số lao động có trình độ ngoại ngữ là tương đối thấp ở các bộ phận, nó gây ảnh hưởng rât lớn trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Độ tuổi trung bình của nhân viên trong khách sạn là tương đối cao so với tính chất công việc. Do vậy, vấn đề đào tạo lại là khó khăn nhưng bên cạnh đó có những thuận lợi là sau những năm hoạt động mà khách sạn có được đội ngũ nhân viên lành nghề, nhiều kinh nghiệm, tận tâm với công việc điều đó chứng tỏ không phải khách sạn nào cũng có được. Với đội ngũ nhân viên có trình độ cao, đây cũng là một ưu điểm để thu hút khách. Hầu hết các nhân viên đều nhiệt tình trong công việc, luôn đề cao nhiệm vụ phục vụ khách là hàng đầu, luông sẵn sàng giúp đỡ khách trong mọi lúc, mọi nơi đã để lại những ấn tượng đẹp khó phai trong lòng du khách mỗi khi đến thăm quan và lưu trú tại khách sạn Á Châu. 2.2. Thực trạng quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu. 2.2.1. Bố trí sắp xếp công việc sử dụng nhân lực trong khách sạn. Với số lượng lao động là 85 người không phải là quá nhiều nhưng cũng gặp nhiều khó khăn cho công tác bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn. Nhưng khách sạn Á Châu đã có những chỉnh lý, bố trí một cách hợp lý và tương đối có hiệu quả cao bằng cách phân công cho từng bộ phận như sau: Đối với khối hành chính quản lý tạu văn phòng làm việc: Thứ 2 – 6 ( Từ 8h sáng đến 17h chiều ) Thứ 7 ( Từ 8h30 đến 12h30 hoặc từ 12h30 đến 17h30 ). Tuy nhiên, tùy theo chức năng hoạt động của một số hoạt động nhân viên khối văn phòng có thể được thỏa thuận làm việc đên 17h40 chiều thứ 7 hoặc đi làm các ngày chủ nhật và các ngày lễ hoặc làm thêm giờ. Khi cần thiết các trưởng bộ phận sẽ thong báo lịch làm việc bố trí thời gia nghỉ bù tương ứng. Như vậy, khách sạn không chỉ áp dụng chế độ làm việc theo ca khối văn phòng. Do khối lượng công việc nhiều nên khách sạn cũng không thể áp dụng chế độ mỗi tuần làm việc 5 ngày đối với khối này mà phải làm việc 5 ngày rưỡi. Trong ca trực người nhân viên phải là người đứng ra giải quyết các vấn đề nảy sinh giám sát các hoạt động làm việc của khách sạn. Đối với khối kinh doanh Bộ phận ăn uống: Do đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn 24h/24h nên khối kinh doanh nói chung và khối ăn uống nói riêng phải làm theo sự bố trí sắp xếp theo ca ( sáng, chiều, đêm ). Ca 1: Từ 6h đến 14h chiều. Ca 2: Từ 14h chiều đến 22h đêm. Ca 3: Từ 22h đêm đến 6h sáng. Số giờ làm việc trong khách sạn được áp dụng theo luật lao động của Việt Nam làm việc không quá 8h. Bộ phận lưu trú: bộ phận này thời gian làm việc được chia làm hai ca chính phục vụ 24h/24h. Do tổ trưởng bộ phận này chịu trách nhiệm về tất cả các việc xảy ra trong tổ của mình, có sự quan tâm động viên, khuyến khích nhân viên tổ mình làm việc tốt hơn, nhiệt tình. Nhìn chung việc bố trí sắp xếp lao động và sử dụng lao động hợp lí và hiệu quả ở mỗi bộ phận. Các bộ phận này có khả năng hoạt động tương đối tốt, ít gặp phải những vướng mắc trong quản lí, cơ cấu công việc, cường độ lao động và quan hệ giữa các nhân viên trong khách sạn. 2.2.2 Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Xem xét hiện trạng khách sạn Á Châu ta thấy nguồn nhân lực của khách sạn tương đối ổn định với số lao động là 80 lao động, ít gặp phải những vướng mắc trong quản lí, cơ cấu công việc cường độ lao động, quan hệ giữa các nhân viên trong khách sạn. Các dự báo của khách sạn thường dựa vào các yếu tố sau : - Chiến lược kinh doanh của khách sạn trong năm tới. - Thực tế tình hình kinh doanh của khách sạn trong năm tới - Tình hình chính trị văn hóa xã hội của đất nước và khu vực, thế giới. 2.2.3 Thiết kế và phân tích công việc. Khách sạn Á Châu đã có quan tâm đến việc phân tích và thiết kế công việc tuy nhiên khách sạn chưa đi sâu vào hoạt động này và cũng chưa có văn bản giấy tờ chính thức đưa đến tay người lao động. Tuy nhiên là một khách sạn tư nhân, có một đội ngũ lao động có kinh nghiệm và trình độ tay nghề cao nên nhân viên một phần nào đó hiểu rõ được công việc khi vào làm tại các bộ phận trong khách sạn. Sẽ là tốt hơn nếu khách sạn có được những văn bản giấy tờ chính thức về bản mô tả công việc cho một bộ phận nào đó, như thế thì nhân viên sẽ nắm rõ được yêu cầu công việc đòi hỏi mình phải có những kiến thức, kĩ năng gì và từ đó tự thấy mình còn thiếu những kĩ năng gì để bổ sung. 2.2.4 Hoạt động tuyển mộ tuyển dụng. Với một lượng nhân viên là 85 người nhưng khách sạn vẫn tiến hành hoạt động tuyển dụng khi có nhu cầu về nhân lực. Tuy nhiên khách sạn hầu như sử dụng phương pháp tuyển dụng bên ngoài. Các ứng viên trong phương pháp tuyển dụng bên ngoài hầu như đã tốt nghiệp các trường đào tạo về du lịch như : trung cấp du lịch, trường nghiệp vụ du lịch… Sau đó khi vào khách sạn các nhân viên này mới được kèm cặp thêm và hướng dẫn của các tổ trưởng hoặc trưởng ca bộ phận nào đó. Ưu điểm của hình thức tuyển dụng này là tạo ra được bầu không khí gia đình trong khách sạn khiến cho nhân viên mới làm quen với môi trường làm việc một cách nhanh chóng và đồng thời cũng tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên khách sẽ thu hút được nhiều người tài hơn khi đa dạng hóa các hình thức tuyển dụng như đăng báo, giới thiệu qua trang Web của khách sạn… 2.2.5 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn Á Châu. Để tăng cường sức cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh khách sạn Á Châu đã chú trọng đầu tư đến công tác đào tạo duy trì phát triển nguồn nhân lực. Đây là một hoạt động đầu tư mang lại lợi ích lâu dài. Các hình thức đào tạo mà khách sạn Á Châu đã và đang tiến hành như sau: Bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề chuyên môn nghiệp vụ lễ tân, ngoại ngữ, tin học, kỹ năng giao tiếp quy trình phục vụ buồng, bàn, bar… đào tạo tại chỗ cho nhân viên do lãnh đạo cấp trên trực tiếp huấn luyện, hướng dẫn. Đào tạo dài hạn tổ chức các lớp học chung cho tất cả các nhân viên trong khách sạn thông qua các khóa ngắn ngày chuyên sâu ở các trường THCN và dạy nghề du lịch hay thuê các chuyên gia trực tiếp tới giảng dạy ở khách sạn. Ngoài ra, khách sạn còn áp dụng nhiều hình thức khác để nâng cao tay nghề cho nhân viên của mình: cho họ đi học tập tại một số khách sạn lớn, công ty có vốn đầu tư nước ngoài để mở rộng tầm nhìn, có những cải tiến mới trong phục vụ hoặc gửi nhân viên ra nước ngoài trong một khoảng thời gian ngắn. Với các hình thức đào tạo này khách sạn Á Châu đã gặt hái được nhiều thành công duy trì phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn, mang lại hiệu quả lợi ích kinh tế cho khách sạn mình nhiều hơn. Nhận xét: Qua phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong khách sạn Á Châu, ta có thể thấy được khách sạn đã có một sự quan tâm nhất định đến hoạt động này. Tuy nhiên khách sạn còn chưa xác định chính xác được vai trò của công tác đào tạo là một hoạt động có ý nghĩa chiến lược lâu dài. Chính vì thế mà hoạt động này của khách sạn còn khá là bị động và mang tính bột phát không có kế hoạch cũng như văn bản cụ thể. Bên cạnh đó hình thức đào tạo trong công việc lại xuất phát từ yếu điểm trong quá trình làm việc của nhân viên chứ không có sự xác định rõ rang năng lực của nhân viên trước khi nhân viên đó bắt đầu tiến hành công việc. 2.2.6 Hoạt động đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của nhân viên trong khách sạn Á Châu trước đây người quản lý thường dựa vào đặc tính sở trường, tính chính xác, tính tháo vát, nhanh nhẹn, tinh thần hợp tác và sự thân thiện để đánh giá nhân viên của mình. Ngày nay, với sự phân công lao động rõ rệt cho nên hiệu quả của công việc sử dụng lao động thể hiện thông qua hiệu quả kinh tế xã hội mà khách sạn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Nó thường dựa vào các chỉ tiêu sau: - Chỉ tiêu về năng suất lao động (W) Công thức 1: W Trong đó W: Năng suất lao động Q: Tổng doanh thu T: Tổng số lao động Công thức 2: Khối lượng sản phẩm W = Số lượng lao động Trong du lịch khối lượng sản phẩm được tính bằng ngày khác sạn nó được xác định bằng tỷ số giữa khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định với số lượng lao động bình quân, tạo ra một khối lượng sản phẩm hay một khối lượng hay một khối lượng doanh thu, thu được. - Phân tích quan hệ giữa biến động nhân lực với doanh thu của khách sạn. Công thức : Trong đó: Ti là lao động của kỳ phân tích T0 là lao động kỳ trước D1 là doanh thu của kỳ phân tích D0 là doanh thu kỳ trước Nếu Ii < 1 Tiết kiệm lao động so với kỳ trước Ii > 1 Lãng phí lao động so với kỳ trước Ii = 1 Không thay đổi so với trước Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là làm cho Ti < 1 tức là sử dụng lao động tiết kiệm. - Phân tích mối quan hệ giữa quỹ tiền lương với doanh thu của khách sạn. Trong đó: S1 là quỹ lương của kỳ phân tích S0 là quỹ lương kỳ trước D1 là doanh thu kỳ phân tích D0 là doanh thù kỳ trước Nếu Is < 1 tiết kiệm quỹ lương so với kỳ trước Is > 1 lãng phí quỹ lương so với kỳ trước Is = 1 không thay đổi so với kỳ trước Chỉ số này suy ra quỹ lưỡng tiết kiệm Ngoài những chỉ tiêu đo lường để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực còn nhiều phương pháp khác bằng các quyết định khen thưởng hoặc kỷ luật, đề bạt hay thuyên chuyển. Mục đích cuối cùng của công việc này là cung cấp cho khách sạn những dịch vụ có chất lượng cho khách hành và phải được khách hàng chấp nhận nên những ý kiến khen thưởng hay chê bai của khách hành thực sự là căn cứ quan trọng để đánh giá nâng suất hiệu quả lao động trong công tác quản trị nhân lực. Nhận xét: Trong công tác đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn Á Châu đã có một số chỉ tiêu và phương pháp đánh giá. tuy nhiên, nhưng phương pháp này còn nghèo nàn chưa đa dạng và phong phú tronh khi nhiều doanh nghiệp trong nước và nước ngoài đã áp dụng rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Đặc biệt là trong kinh doanh về lĩnh vực dịch vụ trong kinh doanh khách sạn thì hoạt động này cần phương pháp hơn và linh hoạt hơn. 2.2.7. Hoạt động khuyến khích vật chất, tinh thần cho nhân viên khách sạn Á Châu. Ngày nay, khi cuộc sống của con người đã được cải thiện rõ rệt về văn hóa chuyên môn của từng người lao động được nâng cao, người lao động đi làm mong muốn không chỉ các yếu tố vật chất như: Lương cơ bản, thưởng, trợ cấp, phức lợi mà còn muốn có được những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị phù hợp với năng lực sở trường vận dụng các biện pháp đòn bẩy của tiền lương khách sạn Á Châu đã gặt hái được nhiều thành công lớn trong công tác quản lý nó được thể hiện qua quỹ lương của khách sạn như sau: ● Phương pháp 1: Tính tiền lương bình quân của người lao động trong năm. Tổng quỹ lương / năm Tiền lương TB 1 người/1 tháng = Tổng số lao động 12 tháng ● Phương pháp 2: Tính tổng quỹ lương của một nhân viên Tổng quỹ lương = Tổng quỹ lương của từng nhân viên / tháng 12tháng Bảng tổng kết lương bình quân của người lao động trong khách sạn Á Châu. ĐV: VNĐ(1000) Năm Nội dung 2006 2007 Số chênh lệch (%) Tổng quỹ lương 1440000 2040000 600000 41.67 Tổng số nhân viên 80 85 5 6.25 Lương TB/1 năm 18000 24000 6000 33.3 Lương TB/1 tháng 1500 2000 500 33.3 (Nguồn: tài chính - kế toán khách sạn Á Châu) Nhìn vào bảng phân bổ tiền lương cho người lao động trong khách sạn Á Châu của năm 2007 là 2808000000, tăng hơn so với năm 2006 631800000 đồng, tức là tăng 29,03% với mức lương bình quân năm là 3240000 đồng. Tuy vậy so với thu nhập và tiêu dùng của người dân thành phố Hà Nội cũng như một số cơ sở khác trên địa bàn Hà Nội hiện nay mức lương bình quân/một lao động của khách sạn Á Châu là cao nhưng cũng không phải là con số thấp. Điều này chứng tỏ ban lãnh đạo khách sạn đã quan tâm chú ý đến đời sống của người lao động, bằng cách cải thiện đời Sống của người lao động ngày một tốt hơn. Khách sạn cũng đưa ra nhiều biện pháp khen thưởng căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thưởng cho nhân viên có sáng kiến cải tạo lao động nâng cao năng suất lao động phục vụ, phục vụ tốt khách hàng, được khách hàng hài long. Khen thưởng là biện pháp thu hút người lao động làm việc tốt hơn yêu cầu, gắn bó với khách sạn hơn. Tổng cộng thu nhập của một nhân viên khách sạn được tính như sau: Tổng thu nhập = Lương cơ bản + Thưởng + Tiền làm ca trực + Tiền làm ngoài giờ + Tiền làm ca đêm - Các khoản bị khấu trừ -BHXH-BHYT-CPCD - Thuế thu nhập. Ngoài ra khách sạn còn quy định nhũng ngày nghỉ vẫn tính lương. - Bản than kết hôn lần đầu được nghỉ ba ngày. - Con kết hôn được nghỉ một ngày. - Bố, mẹ, vợ, chồng chết được nghỉ ba ngày. - Anh, chị, em ruột chết được nghỉ 2 ngày. Đối với người lao động của khách sạn Á Châu thì hệ số lương của bộ phận bếp là cao nhất 2,8; bàn,buồng,bar là 2. Hệ số lương toàn công ty là 2,5. Tính hệ số thành tích của từng nhân viên như sau: Lao động khen thưởng hệ số thành tích:1.2 Lao động loại A hệ số thành tích:1 Lao động loại B hệ số thành tích:0.8 Lao động loại C hệ số thành tích:0.4- cảnh cáo Lao động loại D hệ số thành tích:0- kỉ luật Ngoài ra khách sạn cũng có hình thức kỉ luật nghiêm chỉnh đối với nhân viên vi phạm nội quy khách sạn đều phải xử lí theo luật đã định. Trong quá trình lao động cho phép người lao động đóng góp ý kiến, chỉ tiêu kế hoạch của khách sạn nhưng phải đảm bảo nguyên tắc tổ chức. Bên cạnh đó khách sạn còn có một số hình thức khuyến khích tinh thần làm việc cho nhân viên như : Tổ chức cho cán bộ nhân viên đi nghỉ mát vào thời gian thích hợp Tổ chức các cuộc thi nâng cao tay nghề cho nhân viên. Tổ chức cho nhân viên tham gia các hội thi thể thao giữa khách sạn với nhau. Tổ chức liên hoan cho nhân viên mỗi khi có dịp vui. Gửi thiếp chúc mừng sinh nhật tới từng nhân viên trong khách sạn. Chương 3 Một số kiến nghị nhằm giải quyết bài toán về quản lí và sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Á Châu – ASIA Hotel. 3.1 Xây dựng chiến lược quản lí nguồn nhân sự trong khách sạn Á Châu. 3.1.1 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của khách sạn Á Châu. ● Điểm mạnh (strength) - Về quá trình hình thành và phát triển: Được thành lập năm 1994 như vậy khách sạn đã có lịch sử hình thành và phát triển tính đến nay đã gần 14 tuổi. Đây có lẽ là con số không nhỏ so với các khách sạn tư nhân khacstrong thành phố. Đây cũng là một điều kiện thuận lợi để xây dựng một nền tự hào, niềm tin cho mỗi nhân viên giúp cho khách sạn có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, gắn bó lâu dài hơn với khách sạn. Điều quan trọng đối với một doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh là đưa ra được những con số dự báo chính xác cho hoạt động sản xuất kinh doanh cho một giai đoạn nhất định nào đó. Việc đưa ra những con số này phụ thuộc rất nhiều vào những con số thống kê trước đó cũng như tính hết được những trường hợp bất thường có thể xảy ra. Chính vì thế khách sạn Á Châu có được bề dày phát triển tương đối mà công tác dự báo sẽ được xây dựng chính xác hơn nhiều. - Về vị trí địa lí Khách sạn Á Châu được xây dựng gần trung tâm thành phố Hà Nội. Nơi đây tập trung nhiều dân cư,các khu vực vui chơi giải trí,các khu di tích lịch sử…tạo điều kiện thuận lợi cho khách sạn thu hút khách du lịch từ nhiều nơi đến Hà Nội. - Cơ sở vật chất kĩ thuật Khách sạn Á Châu bao gồm 60 phòng với những trang thiết bị hiện đại đã đáp ứng được tiêu chuẩn của một khách sạn 3 sao. Bên cạnh đó còn có những trang thiết bị trước vẫn còn dùng được như đồ gỗ với kiểu dáng cổ. Đây cũng là điểm hấp dẫn thu hút thị trường khách truyền thống thích hợp vẻ đẹp cổ kính của khách sạn. - Đội ngũ lao động Qua từng giai đoạn phát triển khách sạn đã thu hút được một đội ngũ nhân viên dày dặn kinh nghiệm và có tâm huyết với khách sạn. Đây cũng là một thế mạnh có lẽ ít có khách sạn tư nhân nào có thể có được. - Thị trường khách Khách sạn Á Châu là một trong những khách sạn có được công suất sử dụng buồng khá cao. Điều này chứng tỏ khách sạn có được một nguồn khách lớn và tương đối ổn định so với các khách sạn khác. Đặc biệt khách của khách sạn chủ yếu là khách Pháp và khách Nhật. Đây là một thị trường khách có khả năng chi trả cao. ● Điểm yếu (weakness) - Thị trường khách Thị trường khách chủ yếu là khách Pháp và khách Nhật. Tuy nhiên lao động trong khách sạn chủ yếu lại nói tiếng Anh. Đây cũng là một đặc điểm của thị trường lao động Việt Nam khi mà đối tượng nói được hai thứ tiếng trên ít hơn nhiều so với người nói được tiếng Anh. Đây là một bất lợi cho khách sạn trong quá trình phục vụ khách. - Về độ tuổi của nhân viên trong khách sạn Với độ tuổi trung bình là 39 là cao so với độ tuổi trung bình của lao động trong khách sạn. Đây là một bất lợi trong công tác đào tạo lại cho nhân viên trong quá trình phục vụ khách đối với những bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách. -Trang thiết bị trong khách sạn Tuy đây là một phần hấp dẫn khách du lịch nhưng nhiều khách sạn khác đã có những trang thiết bị hiện đại đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng của thị trường khách có khả năng chi trả cao. Đây là một bất lợi cho khách sạn khi mà những chi phí cho trang thiết bị này khá cao. ● Cơ hội (opportunities) - Kinh tế Với sự đi lên của nền kinh tế Việt Nam kéo theo sự phát triển của tất cả các ngành trong đó có du lịch và khách sạn thì khách sạn Á Châu cũng không nằm ngoài quy luất phát triển trên. Năm 2007 tỉ lệ GDP của Việt Nam là 8.4%. Đây là con số khá cao so với các nước trong khu vực và thế giới. GDP tăng điều đó có nghiã là việc thu nhập của người dân tăng. Khi thu nhập tăng thì người dân có xu hướng tiêu dùng tăng đặc biệt là trong lĩnh vực lữ hành và khách sạn. Đây là cơ hội cho ngành khách sạn nói chung và khách sạn Á Châu nói riêng. - Chính trị Năm 2006 quả thực là một năm mà Việt Nam đã gặt hái được nhiều thành công trên con đường đầu tư và hợp tác quốc tế. Với sự thành công của diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á Thái Bình Dương (APEC), Việt Nam đã được khẳng định là điểm đến an toàn và thân thiện. Đặc biệt năm 2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO. Đây được coi là môt cơ hội lớn cho ngành kinh doanh khách sạn phát triển. Và khách sạnh Á Châu cũng được hưởng nhiều lợi ích từ sự kiện này. - Khoa học công nghệ Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ đã tác động lên tất cả các ngành và lĩnh vực trong đó có du lịch và khách sạn. Nó làm thay đổi cả hình thức kinh doanh cũng như làm cho quá trình này dễ dàng và thuận lợi hơn. Điển hình cho sự phát triển này là sự ra đời của thương mại điện tử và kinh doanh qua mạng. Ngành khách sạn cũng không nằm ngoài sự tác động của công nghệ thông tin. Biểu hiện đặc trưng nhất là hình thức quảng cáo và đặt phòng trực tuyến qua mạng. Đây là cơ hội rất lớn cho tất cả các khách sạn nói chung và cho khách sạn Á Châu nói riêng khi muốn nâng cao và mở rộng thị phần của mình. - Tài nguyên thiên nhiên Việt Nam được thế giới bình chọn là điểm đến của thiên niên kỉ mới, với rất nhiều khu du lịch nổi tiếng được UNESSCO công nhận là di sản thiên nhiên thế giới như vịnh Hạ Long, Phố cổ Hội An, Phong Nha Kẻ Bàng. Bên cạnh nguồn tài nguyên tự nhiên và tài nguyên nhân văn đã được thế giới biết đến, Việt Nam còn nổi tiếng với nhiều nguồn văn hóa vật thể và phi vật thể. Đây chính là cơ hội rất lớn thu hút được khách du lịch quốc tế tới Việt Nam và thúc đảy ngành kinh doanh khách sạn phát triển hơn nữa. ● Thách thức (threats) - Kinh tế Đi đôi với sự phát triển của kinh tế cao là lạm phát tăng. Đó là tất yếu khách quan của quy luật kinh tế. Tuy nhiên với tỉ lệ lạm phát năm 2004 là 9.5 % quả là một con số không nhỏ. Tỉ lệ lạm phát này còn cao hơn nữa trong năm 2007. Giá cả tăng làm cho chi phí đầu vào của tất cả các khách sạn tăng. Điều đó đã xảy ra gây khó khăn cho kế hoạch định giá của khách sạn trong đó có khách sạn Á Châu. - Đối thủ cạnh tranh Các khách sạn 3 sao trên địa bàn Hà Nội chiếm tỉ lệ rất lớn trong tổng số khách sạn của Hà Nội . Trong đó có những khách sạn ra đời và phát triển cùng thời kì với khách sạn Á Châu cũng có những khách sạn mới ra đời. Điều này gây bất lợi rất lớn cho khách sạn Á Châu khi cạnh tranh với những khách sạn này. - Những sự kiện bất thường khác Trong mấy năm gần đây thế giới phải đối mặt với những diễn biến thất thường của khí hậu trái đất như thiên tai, động đất, song thần … đã cướp đi hàng trăm ngàn sinh linh trong đó có cả khách du lịch. Đặc biệt là song thần xảy ra năm 2004 ở các nước Đông Nam Á, điều này đã làm cho làn song du lịch tại các nước Đông Nam Á ít nhiều giảm xuống. Trong đó có Việt Nam mặc dù Việt Nam là nước không chịu ảnh hưởng của động đất và song thần trong thời gian đó. 3.1.2 Xây dựng chiến lược quản trị và sử dụng nhân sự phù hợp với chiến lược kinh doanh. Việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược quản trị và sử dụng nhân lực có một vai trò rất lớn đóng góp vào sự thành công của hoạt động kinh doanh trong khách sạn. Tuy nhiên để làm dược điều này không phải dễ dàng bởi chiến lược quản trị nhân lực chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều nhân tố. Trong đó chịu ảnh hưởng lớn nhất là từ chiến lược kinh doanh của khách sạn . Vì thế xây dựng được một chiến lược quản trị nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của khách sạn là một mong muốn của các nhà quản trị. ● Mục đích của việc điều chỉnh chiến lược quản trị nhân lực - Nhận ra tác động của môi trường bên ngoài tới các vấn đề nhân lực của khách sạn. - Gắn kết chiến lược nhân sự với các hoạt đông khác của công ty. - Chuyển sự quan tâm của lãnh đạo nhân sự từ các hoạt động, sự kiện hiện tại tới các vấn đề trong tương lai. Tập trung tới chất lượng, phục vụ khách, tham gia của nhân viên, lực lượng lao động mềm dẻo. - Phù hợp với môi trường cạnh tranh. - Xây dựng và thực thi các hoạt động nhân lực cùng với lãnh đạo các bộ phận chức năng. Chương trình nhân lực Nhiệm vụ Chiến lược kinh doanh Chiến lược nhân lực Các vấn đề bên trong Các vấn đề bên ngoài Hình 3.1 Mô hình quản trị nhân lực chiến lược: - Quá trình xây dựng chiến lược quản trị nhân lực Quá trình xây dựng chiến lược quản trị nhân lực được tiến hành qua các bước sau: Bước 1: Phân tích. Trong bước này chúng ta cần trả lời các câu hỏi sau: - Cái gì đang xảy ra? Cái gì ở đây chính là môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức hiện thời - Nó có ảnh hưởng tốt xấu như thế nào? - Vấn đề cần phải giải quyết là gì? - Cái gì là cần thiết trong kinh doanh? Bước 2: Chuẩn đoán. Trong bước này chúng ta cần trả lời những câu hỏi sau: - Tại sao lại có vấn đề này? - Nguyên nhân của vấn đề ? - Nhân tố nào gây ra ảnh hưởng? Bước 3: Kết luân và kiến nghị. Trong bước này chúng ta cần trả lời các câu hỏi sau: - Việc phân tích và chuẩn đoán đưa ra kiên nghị gì? - Biện pháp gì để có thể thực hiện kiến nghị? - Biện pháp nào nên sử dụng, tại sao? Bước 4: Kế hoạch hành động. Trong bước này chúng ta cần trả lời nhưg câu hỏi sau: - Những công việc gì phải thực hiện? - Khi thực hiện điều gì sẽ xảy ra và làm gì đề vượt qua? - Ai là người chịu trách nhiệm? Bước 5: Chuẩn bị nguồn lực. Trong bước này chúng ta cần phải trả lời những câu hỏi sau: - Nguồn lực nào cần thiết? - Làm thế nào để có được nguồn lực đó? - Làm thế nào để thuyết phục lãnh đạo rằng những nguồn lực đó cần thiết? Bước 6: Kết quả. Trong bước này chúng ta cần trả lời những câu hỏi sau: - Lợi ích thu được cho doanh nghiệp từ việc thực hiện chiến lược? - Lợi ích cho mỗi nhân viên là gì? - Nó thỏa mãn điều gì mà việc kinh doanh cần đến? * Những chiến lược nhân lực thường gặp Bảng 1 Chiến lược 1 CLNL CHUNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC Phương thức Đào tạo, phát triển Trả công/thưởng Cải thiện năng lực làm việc + Tuyển chọn theo năng lực cần thiết + Trung tâm đánh giá + Đào tạo theo năng lực cần thiết + Xây dựng các trung tâm đào tạo Trả công theo năng lực Phát triển kỹ năng + Xác định kỹ năng cần thiết phát triển + Phân tích kỹ năng + Tập trung đào tạo vào những yêu cầu xác định + Tích lũy kỹ năng Trả công theo kỹ năng Bảng 2 Chiến lược 2 CLNL CHUNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC Phương thức Đào tạo, phát triển Trả công/thưởng Tạo điểu kiện phát triển và thăng tiến + Xây dựng tiêu chuẩn năng lực + Xác định năng lực hiện có và tiềm tàng thông qua quá trình làm việc + Đào tạo, phát triển thông qua các kế hoạch hoạt động và phát triển của mỗi cá nhân + Thiết lập kế hoạch thăng tiến diện rộng cho mỗi người + Xác định bước thăng tiến cụ thể trong công việc hiện tại + Xây dựng hệ thống công việc chỉ rõ mức năng lực cần có của mỗi vị trí + Trả công theo tiến độ đạt được của mỗi người Bảng 3 Chiến lược 3 CLNL CHUNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC Phương thức Đào tạo, phát triển Trả công/thưởng Chuẩn bị cho nhiệm vụ mới + Xây dựng phương thức hợp đồng tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển và chuyển giao kỹ năng. + Xác định phạm vi mở rộng công việc và tạo cơ hội để thực hiện công việc mới. + Xác định nhu cầu đào tạo thông qua kế hoạch phát triển mỗi cá nhân + Xây dựng các chương trình có thể phát triển và chuyển giao các kỹ năng Xây dựng các hệ thống công việc chỉ rõ mức năng lực của mỗi vị trí và tạo điều kiện thuận lợi cho xác định nhu cầu đào tạo Bảng 4 Chiến lược 4 CLNL CHUNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC Phương thức Đào tạo, phát triển Trả công/thưởng Tăng mức độ trung thành + Phân tích đặc điểm của các nhân viên trung thành + Lựa chọn những người có những đặc điểm đó và có nhiều khả năng trung thành + Xây dựng và tuyên truyền các giá trị cơ bản của công ty + Trên cơ sở đặc điểm của các nhân viên trung thành, đào tạo nhằm hiểu và công nhận đó là những giá trị cơ bản của công ty. + Khuyến khích cách ứng xử làm tăng giá trị của công ty Thưởng cho những người có hành động nhằm tăng giá trị cơ bản của công ty Bảng 5 Chiến lược 5 CLNL CHUNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC Phương thức Đào tạo, phát triển Trả công/thưởng Tăng tinh thần làm việc + Phân tích đặc điểm của các nhân viên có tinh thần làm việc tốt + Tiến hành phỏng vấn theo mẫu để xác định bằng cớ về mức độ cố gắng làm việc của nhân viên + Xây dựng chương trình đào tạo nhằm củng cố tinh thần làm việc của nhân viên. + Khen thưởng không bằng tiền (giấy khen, nghỉ mát…) Sử dụng đánh giá nhân viên làm cơ sở cho việc khen thưởng không bằng tiền Kết luận: Trên đây là những thông tin cơ bản cho việc xây dựng một chiến lược quản trị nhân lực có hiệu quả mà khách sạn Á Châu có thể áp dụng trong từng thời kỳ nhất định. Tuy nhiên việc xây dựng phụ thuộc rất lớn vào kết quả của quá trình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của khách sạn yếu tố quyết định đến chiến lược kinh doanh. 3.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Á Châu. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một bước quan trọng tác động lớn đến mục đích của quá trình quản trị đó là tạo ra sản phẩm khách sạn có giá trị. Nếu kế hoạch hóa nguồn nhân lực mà có sai sót thì chúng ta sẽ không đáp ứng được số lượng cũng như chất lượng đội ngữ lao động cho một bộ phận nào đó trong khách sạn. Bước này được làm tốt thì bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần có một lượng nhân viên đủ lớn mới có thể đảm đương hết công việc. Việc đầu tiên mà khách sạn Á Châu cần làm trong hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực đó là phân tích thực tiễn nguồn nhân lực của khách sạn. Các tiêu chuẩn đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của khách sạn bao gồm 1. Số lượng lao động 2. Cơ cấu lao động 3. Trình độ lao động 4. Kỹ năng nghề nghiệp 5. Thâm nien công tác… Các tiêu chuẩn này sẽ được đánh giá cho từng bộ phận sau đó tập hợp và nhận xét chung cho toàn khách sạn. Mục đích của công việc này là đưa ra được điểm mạnh, điểm yếu cũng như khó khăn của nguồn nhân lực trong tổ chức. Bước tiếp theo mà khách sạn Á Châu cần làm trong hoạt động này là phân tích và dự báo nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn. Mẫu dự báo nguồn nhan lực trong ngắn hạn: Bộ phận: …. Thời kỳ: …. Yêu cầu của công việc. Cho tuần: …. Cho tháng: …. Cho quý: …. Công việc tiếp theo mà khách sạn Á Châu cần làm đó là phân tích mối quan hệ giữa cung và cầu về nhân lực trong khách sạn. Có 3 trường hợp có thể xảy ra khi phân tích mối quan hệ này: Trường hợp 1: Thừa lao động (cung > cầu). Trong trường hợp này khách sạn Á Châu cần sử dụng các phương pháp sau: Thuyên chuyển những nhân viên từ các bộ phận thừa lao động đến các bộ phận thiếu lao động. Khuyến khích nhân viên làm việc nửa ngày để dành thời gian đi học thêm nâng cao nghiệp vụ, ngoại ngữ. Đối tượng thích hợp trong phương pháp này mà khách sạn Á Châu có thể hướng tới đó là nhân viên lễ tân, bàn, boa. Vì các bộ phận này tập trung một lượng lớn các nhân viên trẻ đang có nhu cầu học thêm cac lớp nâng cao về ngoại ngữ. Trường hợp 2: Thiếu lao động ( cung < cầu) Tiến hành tuyển dụng từ nội bộ của công ty. Xem bộ phận nào đang thừa lao động mà nhân viên tại bộ phận đó có khả năng làm việc tại bộ phận mình đang cần người thì giới thiệu sang. Sau đó tiến hành đào tạo lại cho nhân viên đó. Tiến hành các biện pháp tuyển mộ cần thiết. Trường hợp 3: Cung = cầu. Trường hợp này khách sạn chỉ cần bố trí nhân lực hợp lý và tiến hành các biện pháp đào tạo lại nếu cần thiết. Kết luận: Công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một công việc khó khăn và khó thu được một kết quả chính xác. Trong quá trình dự báo khách sạn nên chú ý tới sự ảnh hưởng bất thường của môi trường bên ngoài. Chính vì thế sau khi kết thúc một thời kỳ khách sạn cần đánh giá lại tính kết quả của kế hoạch để tự có chính sách điều chỉnh kịp thời và để rút kinh nghiệm cho lần dự báo sau. 3.2.1. Đa dạng hóa các hình thức tuyển mộ, tuyển chọn trong khách sạn Á Châu. Bên cạnh những ưu điểm mà Á Châu có được từ phương pháp tuyển dụng bên ngoài của khách sạn. Khách sạn cần phải đa dạng hóa hơn nữa những hình thức tuyển mộ, tuyển dụng để thu hút được nhiều hơn nữa, nhưng nhân viên làm việc có hiệu quả mà nâng suất cho khách sạn. ● Tuyển mộ: Trong phương pháp tuyển mộ bên ngoài em xin được ra một vài giải pháp sau: - Hiện nay ta biết rằng trên địa bàn Hà Nội có rất nhiều cơ sở đào tạo về du lịch như: Trường Cao đẳng du lịch và nghiệp vụ, Đại học dân lập Phương Đông… Hằng năm các trường này có một lượng sinh viên ra trường khá cao đủ điều kiện để đáp ứng nhu câu của thị trường lao động nói chung và ngành khách sạn nói riêng. Chính vì thế khách sạn có thể liên hệ trực tiếp với các trường này để biết được chính xác những thông tin cần thiết cho nhu cầu tuyển dụng của mình. - Phương pháp thứ 2 là khách sạn có thể quảng cáo bằng các mục tin nhỏ trên các báo cáo hàng ngày và gần gũi với thị trường lao động mục tiêu như báo du lịch Việt Nam, Lao động và việc làm, mua và bán… hoặc có thể quảng cáo ngay trên trang Web cua khách sạn. - Phương pháp thứ 3 mà khách sạn có thể sử dụng đó là qua sự giới thiệu của những người đáng tin cậy. Phương pháp này phù hợp cới những chức vụ ở vị trị quản lý mà khách sạn đang thiếu như trưởng bộ phận, trưởng ca… Trong phương pháp này đối tượng tuyển mộ có thể đã từng hoặc đang là quản lý ở các khách sạn khác. ● Trong phương pháp tuyển mộ bên trong khách sạn có thể có nhưng phương pháp sau. - Luân chuyển lao động từ bộ phận đang thừa lao động sang bộ phận đang cần người. Sau đó cho đào tạo lại những nhân viên mới này. Phương pháp này đòi hỏi công việc mới không quá phức tạp và không đòi hỏi tính chuyên môn cao. - Qua sự giới thiệu bình bầu giới thiệu của nhân viên cấp dưới cho vị trí quản lý cao hơn. Phương pháp này đòi hỏi sụ hình khách quan và công bằng của các nhân viên. Khi khách sạn sử dụng hình thức tuyển mộ bên ngoài thì phương tiện quảng cáo là được sử dụng nhiều nhất và chủ yếu là quảng cáo hiệu quả đúng mục đích đề ra của những nhà quản lý không phải là một công việc dễ dàng vì nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phụ thuộc vào khách sạn sử dụng báo nào, mục báo đặt tại vị trí nào, nội dung tin ra sao? Chính vì thế mà em xin đua ra nội dung một mục quảng cáo tìm việc quảng cáo cho khách sạn Á Châu tại một vị trí cụ thể mà đã được nhiều khách sạn trên thế giới áp dụng. Tuyển chọn Khi đã qua vòng sơ khảo của quá trình tuyển chọn khách sạn có thể sử dụng những phương pháp sau trong quá trình đi đến quyết định chính thức: - Thứ nhất: Tổ chức thi cho các ứng viên cuối cùng khi đã qua vòng xét duyệt hồ sơ. Trong hình thức này khách sạn nên tổ chức thi bằng tiếng Anh cho các bộ phận như nhân viên bàn, lễ tân là vị trí mà ngoại ngữ chiếm một vai trò quan trọng. - Thứ 2: Phỏng vấn trực tiếp. Phương pháp này rất quan trọng đối với những vị trí chủ chốt như giám sát, tổ trưởng. Trong phương pháp này khách sạn cần lưu ý khi chọn người sẽ phỏng vấn các ứng viên hoặc khách sạn có thể chọn hình thức phỏng vấn tập thể tức là nhiều người sẽ cùng phỏng vấn các ứng viên một lúc. Qua phân tích thực trạng nguồn nhân lực của khách sạn Á Châu ta thấy được môt bất cập hiện nay của khách sạn là độ tuổi người lao động trung bình cao. Bằng phương pháp tuyển dụng ta có thể hạn chế được thời gian và chiến lược lâu dài. Đó là khi tuyển dụng khách sạn cần lưu ý tới độ tuổi của các ứng viên tham gia tuyển dụng. Các nhà tuyển dụng phải làm sao tạo ra sự cân đối trong độ tuổi còn làm trong cùng một bộ phận. 3.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát hiện nguồn nhân lực. Khách sạn Á Châu đã có công tác đào tạo phát triển lao động rất tốt. Những nhân viên mới làm được sử hướng dẫn kèm cặp tận tình của người quản lý trực tiếp. Vì thế những nhân viên này đã nhanh chóng hòa nhập được với môi trường làm việc mới. Bên cạnh đó khách sạn cũng tổ chức nhiều cuộc thi giúp cho nhân viên nâng cao tay nghề cũng như học hỏi được nhiều điều bổ ích từ các cuộc thi này khách sạn cần tiếp tục duy trì và giữ vững hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên. Tuy nhiên như em đã trình bày ở chương 2 khách sạn Á Châu chưa thấy rõ được vai trò của hoạt động này chính vì thế mà công tác đào tạo chưa mang tính chiến lược lâu dài và chưa được hợp thức hóa bằng văn bản cụ thể. 3.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đánh giá sự thực hiện công việc của nhan viên. Hoạt động đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong khách sạn là một công việc hết sức phức tạp và khó khăn. Bởi vì, sản phảm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Chúng ta không thể khẳng định chắc chắn nhân viên A phục vụ tốt hơn nhân viên B nhưng không có tiêu chuẩn rõ ràng. Để đa dạng các phương pháp đánh giá sự thực hiện công việc khách sạn có thể áp dụng các hình thức đã từng được áp dụng ở nhiều khách sạn trên thế giới như: - Đánh giá sự thực hiện của nhân viên qua các cuộc thi - Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên qua sự bình bầu của nhân viên khác theo bảng tiêu chuẩn đã định trước như: lao động tiên tiến, lao động xuất sắc … Để xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá chính xác khách sạn cần tham khảo ý kiến của các chuyên gia và đa dạng các hình thức đánh giá để có kết quả đánh giá chính xác. Sau đây em xin được đưa ra ví dụ những tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá nhân viên tại một vị trí nào đó trong khách sạn. Bảng đánh giá này có thể sử dụng để cho hai đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau. BẢN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC HÀNG NĂM CỦA NHÂN VIÊN Ngày đánh giá Vị trí Người đánh giá Khoảng thời gian đánh giá I. Vị trí công việc, mục tiêu trong năm vừa qua sự kiện nổi bật, những khó khăn thuận lợi công việc II. Tiêu chí đánh giá * Quan hệ khách hành (áp dụng với bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách) 1. Sự thể hiện: Tự tin trước khách. Mẫu mực trong ứng xử, thể hiện và nói năng. Đi làm đúng giờ. 2.Chào hỏi khách: Luôn sẵn sang quan tâm tới khách, mỉm cười khi gặp khách. Nhận thức rõ về khách, đón tiếp tận tình từng khách. Cởi mở và thân thiện với khách. 3.Bán hàng: Giới thiệu những giá trị và sản phẩm của khách sạn. Làm tất cả những gì đề giữ khách. Nắm bắt mọ cơ hội để bám theo nhu cầu của khách. * Tình thần tập thể 4.Giao tiếp: Biết và sử dụng các kỹ năng giao tiếp. Giao tiếp với các bộ phận khác. Thông báo với cấp trên về việc xảy ra. Hỏi lại khi thấy nghi ngờ. Biết quan sát, đánhg giá cái gì đúng, chưa đúng. 5. Đóng góp cho tập thể. Tham gia tích cực để đạt được mục tiêu của tập thể. Chào đón đồng nghiệp mới và khuyến khích họ hòa nhập. Đưa thông tin phản hồi trung thực với tập thể. Giúp đỡ nhân viên thực tập trong bộ phận. 6. Tinh thần tập thể: Lắng nghe đồng nghiệp, sẵn sang chia sẽ vấn đề cùng đồng nghiệp. Cùng giải quyết những vấn đề chung của tập thể. * Sự tiếp cận công việc. 7. Sự đổi mới: Đưa ra sáng kiến nhằm cải tạo phương pháp làm việc và nâng cao chất lượng phục vụ khách quôc tế và khách nội địa. 8. Tinh thần trách nhiệm: Chủ động trong công việc của mình. Có tính tự quản. Tùy theo tình huống,không ngại đề nghị được giúp đỡ hoặc khuyên giải. Có ý thức với thiết bị làm việc. 9. Sự kiên trì / quyết đoán: Có khả năng chịu áp lực trong công việc. Có động cơ làm việc ngay cả khi chịu áp lực. 10. Khả năng tổ chức công việc: Làm việc hiệu quả và bảo đảm đúng thời hạn. Tuân thủ quy trình làm việc có phương pháp và kỷ luật. Biết công việc nào ưu tiên làm trước. 11. Khả năng thích ứng: Biết thích ứng với khách và đồng nghiệp. Đa năng trong công việc khi cân thiết. Linh hoạt. 12. Chủ động: Đánh giá tình huống và ứng phó phù hợp 13. Ý thức tập đoàn: Hiểu biết về khách sạn mình, vị trí thương hiệu tập đoàn và đối thủ cạnh tranh Tự hào là thành viên của tổ chức III. Cho điểm theo từng tiêu chí trên Cả hai cùng cho điểm nhưng độc lập IV. Đánh giá việc thực hiện công việc Dựa trên mục tiêu đạt được và tiêu chí đánh giá, bối cảnh vị trí công việc, môi trường làm việc và thời gian đã làm tại vị trí này. A: Vượt xa mức độ yêu cầu trong công việc hoặc phát triển rất tốt nghề nghiệp của mình B: Đạt trên mức độ yêu cầu trong vông việc hoặc đã phát triển tốt nghề nghiêp. C: Đạt mức độ yêu cầu công việc D: Cần thực hiện công việc tốt hơn E: Chưa đáp ứng theo yêu cầu V: Mục tiêu trong năm tới Mục tiêu Kế hoạch trong năm tới Phương pháp giám sát Phấn đấu Biện pháp để đạt được Như thế nào, khi nào, ai - Tiêu chí đánh giá - Kết quả dự tính - Theo dõi việc thực hiện (Ngày/người) VI. Nguyện vọng Khi nhân viên có nhu cầu Thời gian làm việc tại vị trí này Vị trí công việc nào, khi nào, ở đâu VII. Các khóa đào toại dự tính Cả hai cùng xem xét Những kỹ năng cần phát triển hoặc cần đạt được, thời gian dự tính đào tạo việc thực hiện và giám sát. VIII. Kết luận (Nguồn: Khách sạn Sofitel Metrophone) 3.2.4. Giải pháp cho hoạt động tạo động lực cho người lao động . Tạo cho người lao động động lực làm việc tích cực luôn là mục đích của những nhà quản trị nhân lực trong mỗi một doanh nghiệp. Tuy nhiên đê có được sự cân bằng giữa ngân sách cho phép và nhu cầu của người lao động không phải là một công việc dễ dàng. Khách sạn Á Châu đã có được một hệ thống các hình thức khuyến thưởng bằng vật chất và tình thần khá đa dạng và phong phú. Khách sạn cần duy trì và giữ vững hoạt động này. Bên cạnh đó các khách sạn có thể áp dụng một số hình thức khuyến thưởng bằng tình thần - Liên kết cac khách sạn cùng hạng với nhau tổ chức các cuộc thi tay nghề cho nhân viên. - Tạo điều kiện nhân viên đi du học khi có nhu cầu sau đó có thể quay trở lại khách sạn làm việc. KẾT LUẬN. Nói đến kinh doanh khách sạn là nói đến kinh doanh dịch vụ (dich vụ luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất) nên chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố trong đó sự cảm nhận của khách hàng sau khi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ đó là quan trọng nhất. Sự phục vụ có chuyên nghiệp hay không của đội ngũ nhân viên có tác dụng rất lớn đến sự cảm nhận của khách hàng. Qua tìm hiểu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu em đã thấy được ảnh hưởng của hoạt động này đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn ra sao. Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho bản thân cũng như mong muốn khách sạn hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực để Á Châu ngày một phát triển hơn. Trong thời gian thực tập, em đã được sự giúp đỡ nhiệt tình của các nhân viên trong khách sạn Á Châu nói chung và các chị ở bộ phận nhà hàng nói riêng. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban giám đốc nhân viên khách sạn Á Châu, mọi người đã tạo điều kiện và giúp đỡ em rất nhiều để em có thể hoàn thành tốt đợt thực tập tốt nghiệp. Em xin gửi lời cảm ơn đến Thạc sĩ Hoàng Thị Lan Hương đã tận tình hướng dẫn em trong quá trình thực tập và viết chuyên đề tốt nghiệp. Mặc dù em đã cố gắng hết sức trong quá trình hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp, song chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót vì còn nhiều vấn đề phức tạp cần được tiếp tục nghiên cứu. Em mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và bạn đọc đề khóa luận tốt nghiệp có thể hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Nguyễn Văn Mạnh, ThS. Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, NXB lao động xã hội, 2004. 2. TS. Nguyễn Văn Đính, TS. Trần Thị Minh Hòa, Giáo trình kinh tế du lịch, NXB lao động xã hội, 2004. 3. Nguyễn Văn Điền, Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nguồn nhân lực, NXB lao động xã hội, 2004. 4. Website: Email : asia@fmall.vnn.vn