Chuyên đề Hệ thống Quản lí chất lượng ISO 9001:2000 tại Công ty Thuốc lá Thăng Long - Thực trạng và giải pháp

ác hình thức chiết khấu Đối với sản phẩm mới: Có các hình thức vật phẩm, quà tặng, thuốc mời,…giới thiệu sản phẩm tới hệ thống bán lẻ và người tiêu dùng; Có chính sách trả thù lao cho điểm bán lẻ theo khu vực thị trường, thời điểm, cấp, loại sản phẩm. Hệ thống kênh phân phối Rà soát, củng cố hệ thống kênh phân phối. Tăng cường công tác bán lẻ để mở rộng, củng cố thị trường, đặc biệt là thị trường kém ổn định, thị trường trống. Triển khai lập các văn phòng đại diện, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các chi nhánh để kiểm soát việc tiêu thụ sản phẩm trong hệ thống kênh phân phối, chủ động và ổn định ở một số khu vực: Phú Thọ, Hưng yên,… Xây dựng và tạo quan hệ tốt với hệ thống bán hàng các cấp. Củng cố hoạt động tiếp thị Củng cố theo hướng chuyên nghiệp hóa đội ngũ làm công tác phát triển sản phẩm (nhân viên nghiên cứu thị trường, giám sát khu vực và nhân viên bán hàng). Nhờ có những biện pháp đúng đắn, kịp thời như vậy nên trong năm 2008, doanh thu Công ty tăng lên một cách ấn tượng, đồng thời lượng hàng bán bị trả lại giảm xuống con số lí tưởng, bằng 0. Công ty cần phát huy điều này. Quá trình phân tích dữ liệu thống kê Công ty xây dựng quy trình này nhằm thống nhất phương pháp thu thập dữ liệu, tổng hợp thống kê để phục vụ cho việc đưa ra quyết định biện pháp khắc phục và cải tiến chất lượng. Phòng QLCL/ Các đơn vị dựa trên thực tế về tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty xác đinh nhu cầu và mục tiêu phải thống kê để phân tích dữ liệu, từ đó đưa ra các quyết định tối ưu cho hệ thống quản lí chất lượng của Công ty. Người được giao nhiệm vụ tiến hành thu thập số liệu theo các tài liệu, hồ sơ chất lượng liên quan đẻ phân tích dữ liệu. Sau đó, người được phân công tiến hành phân tích và đánh giá kết quả. Dựa vào kết quả phân tích, nếu có điểm không phù hợp thì phải có biện pháp khắc phục phù hợp. Quy trình thực hiện đo lường, cải tiến Công tác tiết kiệm Thực hiện quản trị kho: căn cứ vào kế hoạch sản xuất, định mức sử dụng và quy định lượng dự trữ cho một số vật tư chính, cụ thể: loại nhập khẩu 75 ngày, nội địa 35 ngày, để thu mua nguyên vật liệu, lập kế hoạch thu mua trình Giám đốc. Bảng 19: Lượng nguyên liệu hao hụt và giảm phẩm cấp (đơn vị: kg) Chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 2008 Lượng NL thừa thiếu 928.6 987.1 617 512.9 Lượng NL giảm phẩm cấp 7323.8 7354.7 26092.8 15238.7 Lượng NL tồn đầu năm 1880447.3 2875676.5 3474648.2 3058482.2 Lượng NL nhập trong năm 6064529.4 5562227.6 4544713.9 4495484 Tổng tồn và nhập 7944976.7 8437904.1 8019362.1 7553966.2 Tỉ lệ hao hụt 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% Tỉ lệ giảm phẩm cấp 0.09% 0.09% 0.33% 0.20% Nguồn: Phòng KHVT Qua bảng trên ta thấy lượng nguyên liệu hao hụt các năm chỉ có 0.01%, tỉ lệ này nằm trong định mức hao hụt cho chép là dưới 0.5%. Tuy nhiên tỷ lệ nguyên liệu giảm phẩm cấp lại có xu hướng tăng. Năm 2007, 2008 tỷ lệ này khá cao so với các năm trước, chiếm 0.20% trong khi năm 2005 và 2006 chỉ có 0.09%. Đó là do việc bảo quản còn tồn tại một số vấn đề như: việc sắp xếp được chia thành từng lô theo chủng loại nhưng do số lượng nguyên vật liệu lớn với nhiều loại nên việc sắp xếp còn chưa gọn gàng, chưa phân thành các khu để riêng biệt với nhau và không có sơ đồ sắp xếp chủng loại nguyên vật liệu. Trang thiết bị bảo quản còn thiếu. Mặt khác, trong quá trình đảo nguyên liệu chưa đáp ứng kịp thời do nhân lực mỏng. Điều này còn cho thấy sự chưa quan tâm sâu sát của cán bộ phụ trách để đối phó kịp thời với những ảnh hưởng trực tiếp của môi trường, nhân lực đảo kho thiếu. Nó thể hiện sự thông tin nội bộ chưa xuyên suốt và phối hợp thiếu đồng bộ giữa các phòng có liên quan: phòng QLCL, Phòng KHVT và phòng TCNS; ý thức cán bộ chỉ đạo chưa cao, vấn đề QLCL chưa được coi trọng ở khâu này vì quá trình đã bị làm tắt, thiếu công đoạn sắp xếp khoa học các loại nguyên liệu. Để hạn chế tỷ lệ mốc gây ảnh hưởng chất lượng nguyên liệu cho sản xuất, cần ý thức trách nhiệm cao cả từ phía các công nhân trực tiếp bảo quản kho, họ phải tích cực theo dõi tình hình trong kho: nhiệt độ, độ ẩm,... hơn nữa để phát hiện, phân loại kịp thời những kiện hàng đã mốc, tránh cho mốc không lan rộng cũng như việc báo cáo lên cán bộ phụ trách một cách nhanh chóng những vướng mắc trong quá trình thực hiện. Đầu tư phát triển - Lắp cân kiểm tra trọng lượng tút tại các máy đóng tút cho PX Bao mềm, Bao cứng. - Lắp đặt hệ thống làm ẩm trực tiếp cải thiện môi trường sản xuất phân xưởng. - Tăng cường công tác đảm bảo chất lượng: Triển khai phổ biến quy trình kiểm soát sản phẩm công đoạn tại các phân xưởng - Nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới: Sản phẩm xuất khẩu: đáp ứng yêu cầu đối tác; Sản phẩm nội tiêu: Tập trung vào sản phẩm trung cao cấp. Thực hiện năng suất và chất lượng - Thực hiện gia công chế biến tách cọng nguyên liệu thuốc lá, sử dụng nguyên liệu hợp lí, giảm mốc phát sinh cũng như không để suy giảm chất lượng nguyên liệu trong bảo quản. - Giảm số lần thay mác thuốc trong sản xuất: căn cứ vào số lần tiêu thụ, cân đối toàn bộ dây chuyền, bố trí sản xuất đảm bảo tồn kho hợp lí. Các phân xưởng bố trí máy đảm bảo năng suất chat lượng phù hợp tới từng mác thuốc cũng như tiến độ thời gian giao hàng. Bảng 20: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2005 – 2008 Năng suất bình quân năm 2005 2006 2007 2008 Theo sản lượng (bao/người) 327.029 358.222 513.966 598.070 Theo doanh thu (nghìn/người) 741.253 849.898 1.242.567 1.600.150 Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo kết quả kinh doanh Năng suất năm 2008 tăng hơn gấp đôi lần so với năng suất năm 2005. Như vậy, năng suất hàng năm đã tăng lên đáng kể chứng tỏ những nỗ lực cải tiến chất lượng mà Công ty đã thực hiện. 2.3. Ưu điểm, nhược điểm của việc áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 tại Công ty và nguyên nhân 2.3.1. Thành tựu của việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Chất lượng sản phẩm được nâng cao Từ khi áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000, lượng sản phẩm sai hỏng giảm đi rõ rệt, được thể hiện bởi lượng hàng bán bị trả lại giảm dần và bằng 0. Đó cũng là nhờ công tác quản trị đã giúp cung cấp cách nhận biết, giải quyết các sai sót và ngăn ngừa chúng tái diễn hợp lí. Hoàn thiện bộ máy quản trị Thành tựu nổi bật của hoạt động tổ chức bộ máy quản trị từ khi áp dụng hệ thống ISO là việc hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và các vị trí trong biên chế từng phòng ban được quy định rất rõ ràng và chi tiết. Điều này đã giúp cho việc thực hiện nhiệm vụ của CBCNV quy củ, không bị chồng chéo và tăng trách nhiệm hơn đối với mỗi cá nhân trong QLCL. Các công việc, quy trình đều được tài liệu hóa, tiêu chuẩn hóa Công ty có một hệ thống tài liệu theo tiêu chuẩn ISO hoàn chỉnh, đồng bộ. Công ty đã xây dựng 179 văn bản cho hệ thống văn bản của mình. Tất cả các quy trình, văn bản đều được sắp xếp theo thứ tự, được lưu giữ trong các tủ tài liệu, để ở nơi quy định, dế tìm và thông báo cho mọi người. Việc tìm kiếm, quản lí tài liệu được thực hiện khoa học hơn. Trong mỗi công đoạn đều có sự kiểm soát chặt chẽ đầu vào, đầu ra Hệ thống kiểm tra chặt chẽ đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất giúp hạn chế rất nhiều những trục trặc, giảm tỷ lệ sản phẩm sai hỏng đưa sản phẩm có chất lượng đến tay người tiêu dùng. Nhìn vào toàn bộ hệ thống ta có thể thấy ở bất kì công đoạn nào cũng có sự kiểm soát, khâu sau kiểm tra khâu trước, phát hiện kịp thời, kiểm soát và khắc phục phòng ngừa những sự không phù hợp, đảm bảo chất lượng, không gây lãng phí. Các chỉ tiêu, mức độ lỗi và phương pháp xác định lỗi được quy định cụ thể tại mọi khâu. Các chỉ tiêu luôn được thực hiện với tần suất lớn giúp cho việc phát hiện lỗi trong thời gian nhanh nhất. Cải tạo môi trường làm việc cho toàn thể CBCNV, nâng cao năng suất lao động Với hệ thống QLCL khoa học, CBCNV Công ty có thể tiết kiệm thời gian để thực hiện công việc một cách tốt nhất theo những quy trình khoa học đã vạch sẵn. Tuy nhiên, điều này không giảm đi tính năng động sáng tạo trong mỗi nhân viên mà ưu điểm của hệ thống ISO tại Công ty đó là vẫn khuyến khích sự cải tiến không ngừng để nâng cao chất lượng tốt hơn nữa. Tăng uy tín Công ty Việc áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 giúp Công ty khẳng định thương hiệu với người tiêu dùng. Nó như là một bằng chứng thể hiện chất lượng sản phẩm Công ty, là vũ khí cạnh tranh trên thị trường. Điều này được thể hiện qua số lượng đơn hàng, doanh thu tăng mạnh qua các năm gần đây, sau khi áp dụng hệ thống ISO vào năm 2001 (đã phân tích có số liệu ở trên). 2.3.2. Hạn chế của việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 2.3.2.1 Hạn chế Còn sử dụng nhiều chỉ tiêu cảm quan kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản xuất Đặc biệt là kiểm tra thành phẩm thuốc lá điếu làm cho việc kết luận chất lượng đôi khi không chính xác. Điều này không thể tránh khỏi để phù hợp với đặc thù sản xuất ngành thuốc lá và điều kiện sản xuất của Công ty nhưng độ tin cậy kết quả không cao. Phòng hóa nghiệm chưa thật sự đáp ứng yêu cầu, chưa có phòng đánh giá cảm quan Phòng hóa nghiệm của Công ty là một bộ phân rất quan trọng trong dây chuyền đánh giá nhưng hiện nó vẫn còn nghèo nàn, thiếu các thiết bị nâng cấp. Các cuộc bình hút là các cuộc đánh giá cảm quan được tổ chức ngay trong phòng họp của Công ty, điều này không đảm bảo chất lượng cuộc đánh giá.về: nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm như quy định của một phòng đánh giá cảm quan đạt yêu cầu. Cách đầu tư máy móc thiết bị thiếu đồng bộ và chênh lệch giữa các phân xưởng đặc biệt là giữa phân xưởng Bao cứng và Bao mềm…cũng là một nguyên nhân lớn làm cho mức chất lượng các sản phẩm không đồng đều. Hiện Công ty chưa xác định được toàn bộ các chỉ tiêu chất lượng trong toàn bộ tiêu chuẩn sản phẩm Các tiêu chuẩn như: chỉ tiêu tạp chất vô cơ; hàm lượng bụi trong sợi,…, hàng năm, Công ty phải gửi các mác thuốc ra ngoài Viện kinh tế - kĩ thuật để thuê xác đinh. Làm như vậy là rất tốn kém. Một số công việc có xu hướng được giải quyết theo phương thức cũ, làm tắt, không thực hiện đầy đủ theo hướng dẫn các qui trình Thói quen làm việc cũ đã tồn tại từ lâu, khó sửa đổi trong đội ngũ lao động của Công ty làm cản trở việc hình thành tác phong làm việc mới khoa học, hiệu quả. Vai trò lãnh đạo của một số vị trí trong Ban lãnh đạo Công ty trong QLCL còn hạn chế, cam kết lãnh đạo chưa thực sự biến thành hành động Sự hạn chế này thể hiện ở việc các đơn vị QLCL của Công ty chưa tích cực và sâu sát trong hoạt động của mình để phát hiện ra các sai sót kịp thời trong quá trình thực hiện triển khai hệ thống QLCL. Chưa có hệ thống tính chi phí chất lượng tại Công ty Điều này sẽ không cho thấy được tác hại lượng hóa về mặt kinh tế từ những sai phạm, sẽ giảm động lực thực hiện đúng quy trình đã quy định. 2.3.2.2. Nguyên nhân Các hạn chế trong quá trình áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO đều xuất phát từ những nguyên nhân sâu xa sau: Công ty chưa quan tâm thích đáng đến vai trò của cơ sở hạ tầng trong hệ thống đánh giá chất lượng. Phòng hóa nghiệm còn thiếu được trang bị, trong nhiều năm liền trở lại đây, nó chưa hề được đầu tư thêm gì. Hơn nữa, trong khi kiểm tra cảm quan thành phẩm thuốc lá điếu, Công ty tổ chức cuộc bình hút ngay tại phòng họp. Điều này đòi hỏi Công ty phải quan tâm hơn nữa về tác động của cơ sở hạ tầng đến việc kiểm tra chất lượng. Ngoài ra, PX bao mềm máy móc thiết bị còn quá lạc hậu ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cuối cùng do Công ty chỉ chú trọng đầu tư cho PX Bao cứng để sản xuất những mặt hàng có lợi nhuận cao, phục vụ cho xuất khẩu. Việc sử dụng nhiều chỉ tiêu cảm quan dẫn đến chất lượng được kết luận không thật sự chính xác là do: Công ty còn chưa có những thiết bị đánh giá đủ trình độ tiên tiến để có thể thay thế, giảm bớt việc sử dụng cảm quan. Việc phải thuê ngoài do tự Công ty không xác định được hết các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm thuốc lá cũng không năm ngoài nguyên nhân về sự chưa hoàn thiện của phòng hóa nghiệm đã nêu trên. Mặt hàng thuốc lá sẽ dần dần đi đến hạn chế sử dụng. Nhà nước có xu hướng không mở rộng qui mô của các đơn vị sản xuất thuốc lá trong cả nước. Nên việc đầu tư máy móc thiết bị, hỗ trợ vốn sẽ bị cắt giảm. Vì vậy đối với Thuốc lá Thăng Long - một Công ty sử dụng 100% vốn Nhà nước, việc đầu tư, đổi mới nâng cao chất lượng sản phẩm là vấn đề khó khăn, không thể làm ngay tức khắc được. Nguyên nhân dẫn đến thói quen làm việc theo lề lối cũ là do bản thân người lao động chưa nhận thức được trách nhiệm, nghĩa vụ cũng như quyền lợi của mình trong việc tham gia quá trình QLCL. Một số cá nhân còn vướng phải tâm lí gánh thêm việc , hạn chế quyền hạn lợi ích nên phản ứng lại bằng cách làm việc theo lề lối thiếu khoa học. Vì vậy cần thiết phải thực hiện các họat động đổi mới nâng cao nhận thức cho CBCNV. Nguyên nhân cho sự hạn chế trong vai trò lãnh đạo của ban lãnh đạo Công ty là do một số đồng chí vẫn còn những sai lầm trong nhận thức về hệ thống QLCL dẫn đến chưa thấy được một cách đầy đủ vai trò của mình với việc áp dụng thành công hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Đôi khi lãnh đạo chưa quan tâm đúng mức đến hành động phòng ngừa mà chỉ là truy lỗi. Sự chểnh mảng của lãnh đạo một số bộ phận còn khiến cho việc thông tin nội bộ không được cập nhật, thông suốt giữa các phòng ban gây thiệt hại cho Công ty. Sự chểnh mảng của Lãnh đạo gây ra thái độ không nghiêm túc của nhân viên trong việc thực hiện công việc theo đúng qui trình. Tính chi phí chất lượng là một hoạt động còn ít được áp dụng rộng rãi ở Việt Nam, nó đòi hỏi rất nhiều hoạt động hỗ trợ chi tiết và khó để thực hiện, phải bóc tách những chi phí ẩn. Công ty Thuốc lá Thăng Long không là ngoại lệ, và còn vì nó là một Công ty vốn Nhà nước nên việc bóc tách chi phí ẩn còn rất nan giải và gây nhiều phiền toái đến bộ máy lãnh đạo Công ty. Chương III: Một số giải pháp nhằm tăng cường hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty 3.1. Định hướng phát triển của Công ty Công ty tập trung vào việc thay đổi cơ cấu sản phẩm, tăng các mác thuốc có hình thức bao bì đẹp; nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm cao cấp cho thị trường trung và nội địa. Công ty cũng tăng cường xuất khẩu để đáp ứng nhu cầu đang tăng đối với sản phẩm bao cứng hiện nay. Từ định hướng phát triển như trên, hướng đầu tư của Công ty tập trung chủ yếu vào nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, nâng cao công nghê sản xuất thuốc lá điếu và ngày càng hoàn thiện hệ thống Quản lí chất lượng. 3.2. Các giải pháp tăng cường HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 3.3.1. Cam kết của lãnh đạo Công ty với việc duy trì cải tiến và ngày càng hoàn thiện việc triển khai hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Cơ sở của giải pháp Nhận thức của lãnh đạo là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình áp dụng ISO 9001:2000, tạo môi trường thuận lợi cho mọi hoạt động quản lí chất lượng, thể hiện sự quyết tâm và trách nhiệm của lãnh đạo đối với vấn đề chất lượng. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, ngay sau khi đưa vào áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, Ban lãnh đạo Công ty đã cam kết quyết tâm thực hiện thành công mô hình QLCL của tiêu chuẩn này. Chính sách chất lượng của Công ty thể hiện cam kết cung cấp cho khách hàng và các đối tác giao dịch các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt nhất, thỏa mãn nhu cầu và còn đảm bảo rằng mọi công tác luôn diễn ra trôi chảy chính xác và với quy trình thống nhất. Phương pháp thực hiện Không vì những kết quả đã đạt được mà coi nhẹ vấn đề cải tiến không ngừng hệ thống QLCL của Công ty, các cán bộ Công ty cùng đưa ra những cam kết về việc thực hiện vấn đề này và triệt để tuân thủ theo những cam kết đó. Lãnh đạo cần luôn tỏ rõ cam kết của mình đối với chất lượng đã đề ra. Đảm bảo rằng mọi CBCNV của Công ty đều thông hiểu và áp dụng chính sách chất lượng. Đồng thời đảm bảo mọi cá nhân có mục tiêu chất lượng nhất quán với mục tiêu chất lượng của tổ chức. Tuy mỗi CNV khi làm việc tại Công ty đều được phổ biến về ISO nhưng sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo là cần thiết để quá trình thực hiện công việc theo đúng tiêu chuẩn đã định. Đề xuất, quản lí và theo dõi việc thực hiện chính sách chất lượng, bao cả việc áp dụng và duy trì hệ thống QLCL. Công ty cần qui định lãnh đạo các phòng ban cũng là người đại diện chịu trách nhiệm về quá trình thực hiện công việc của phòng khi đó, vai trò của lãnh đạo được thực hiện với công tác QLCL cũng có tầm quan trọng như với những công tác nghiệp vụ khác. Cán bộ lãnh đạo của Công ty không được chấp nhận sự đi lệch khỏi chính sách của bất kì cán bộ nào vì như vậy sẽ tự phá đi sự kỉ luật và mất đi tính thống nhất của hệ thống gây ra sự lỏng lẻo trong công tác này. Hơn thế, việc thực hiện đúng các qui trình đã định đối với công việc từng cá nhân sẽ tạo thuân lợi cho lãnh đạo thực hiện công việc chuyên môn cũng như trong quản lí được dễ dàng. Có thể nói, hệ thống QLCL ISO 9001:2000 có lợi cho cả lãnh đạo của Công ty và toàn thể nhân viên. Lãnh đạo Công ty cần cố gắng hoàn thành trách nhiệm của mình , luôn đề cao vai trò và vị trí công tác chất lượng lên hàng đầu và truyền đạt tư tưởng này đến toàn thể cán bộ trong phòng. Lợi ích từ thực hiện Cam kết của lãnh đạo khi được thực hiện một cách triệt để sẽ đưa công tác nghiệp vụ trong Công ty tuân theo qui định của hệ thống ISO 9001:2000, không ngừng nâng cao hiệu lực của hệ thống này. Những lợi ích mang lại khi áp dụng tại công ty: là điều kiện tiên quyết dành chỗ đứng trên thị trường, hoàn thiện quản lí trong Công ty, tiết kiệm nguồn lực, tạo điều kiện môi trường làm việc chuyên nghiệp, công việc được làm đúng ngay từ đầu, giảm sai hỏng,… Khi lãnh đạo Công ty đã nhận rõ lợi ích từ việc thực hiện hệ thống QLCL ISO 9001:2000 thì nó sẽ tạo động lực để các thành viên trong Công ty xây dựng một môi trường văn hóa chất lượng , không khí làm việc tập thể chan hòa, do đó có thể hết lòng hoàn thành mục tiêu chất lượng của Công ty. 3.2.2. Đào tạo và nâng cao ý thức thực hiện qui trình chất lượng của đội ngũ công nhân viên Công ty Cơ sở giải pháp Trong quản trị kinh doanh nói chung và quản trị chất lượng nói riêng, đã nhắc đến quản trị là nhắc đến con người, con người là yếu tố sáng tạo và linh động nhất, quyết định chất lượng thành quả tạo ra. Mọi thành viên trong Công ty đều ít nhiều liên quan đến chất lượng. Tất cả các biện pháp khác dù thực hiện tốt nhất nếu không có sự hưởng ứng, ủng hộ từ các công nhân viên chưa hẳn đã tạo ra kết quả cuối cùng tốt. Do đó, để thực sự giải quyết được những tồn tại về chất lượng thì phải nâng cao chất lượng của những người trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, cần tạo cho mọi người ý thức tự nguyện. Với hoạt động chất lượng, giáo dục, đào tạo được coi là nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng, nó được thực hiện trong toàn quá trình triển khai hệ thống QLCL. Hoạt động giáo dục đào tạo còn có tác dụng liên kết tập thể nhân viên lại thống nhất quyết tâm, quan điểm, từ đó, tạo nên động lực lớn cho việc thực hiện thành công hệ thống QLCL. Ngoài ra, điều tất nhiên là việc đưa vào những thay đổi , đặc biệt là vấn đề lớn như thay đổi cả một hệ thống QLCL cần thực hiện công tác hướng dẫn, đào tạo một cách thật chu đá nhằm đẩy nhanh tiến độ triển khai. Giáo dục chất lượng có nhiệm vụ thay đổi nhận thức cho toàn bộ CBCNV, khi họ còn nghĩ rằng: Vấn đề đảm bảo chất lượng là nhiệm vụ của phòng QLCL để đưa đến một tư tưởng mới: Đó là nhiệm vụ của tất thảy mọi người trong Công ty. Thuốc lá Thăng Long đã được Trung tâm chứng nhận sự phù hợp QUACERT cấp Chứng nhận ISO 9001:2000 năm 2003 và được tổ chức này chứng nhận đảm bảo chất lượng sau mỗi chu kì 3 năm. Tuy nhiên không phải nhân viên nào cũng nhận thức rõ được vai trò của việc áp dụng và duy trì hệ thống QLCL Công ty theo tiêu chuẩn chất lượng đã được qui định. Chính vì vậy mà ta đã nhận thấy những biểu hiện như: xuất hiện lề lối làm việc cũ, không thực hiện theo các quy trình , công nhân chưa tự giác thực hiện nhiệm vụ mà vẫn để những sai hỏng trong quá trình sản xuất xảy ra, …làm ảnh hưởng tới uy tín Công ty với khách hàng. Phương pháp thực hiện Trước thực trạng đó, để duy trì và phát triển hệ thống QLCL ISO 9001:2000 thành công, Công ty cần xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo phù hợp nhằm bồi dưỡng kiến thức cho CBCNV để có khả năng khai thác tốt máy móc thiết bị, am hiểu về các yêu cầu công việc trong QLCL và phát huy sáng kiến để mở rộng hệ thống ISO 9001:2000 cho toàn Công ty. Để nâng cao trình độ cho toàn CBCNV, Công ty cần thực hiện nhiều lần, liên tục. Lãnh đạo cần tham gia đào tạo trước, lãnh đạo không hiểu ISO 9001:2000 thì khó có thể mà áp dụng được. Khi lập kế hoạch đào tạo trong doanh nghiệp cần trả lời chính xác các câu hỏi sau đây: - Đào tạo về cái gì, để làm gì ? - Đào tạo cho ai ? - Hình thức đào tạo là gì? - Đào tạo ở đâu ? - Ai đào tạo ? - Kiểm định kết quả bằng cách nào ? Các lớp đào tạo dưới nhiều hình thức, cập nhật thông tin để nâng cao kiến thức cho toàn thể cán bộ công nhân viên, kể cả những cán bộ lãnh đạo cấp cao. Cụ thể hoá loại hình nâng cao trình độ cho CBCNV ở các quy mô phù hợp cho từng đơn vị trong toàn Công ty như: - Xây dựng thư viện. - Tổ chức hội thảo, chuyên đề. - Cử đi học những nơi có tiến bộ khoa học tiên tiến. Trước mắt cần chú trọng vào lĩnh vực công nghệ. - Tổ chức học nghề tại chỗ phù hợp với điều kiện bố trí công tác luân chuyển nhằm đạt được hiệu suất lao động cao. Vấn đề lớn nhất của công tác đào tạo là phải có chiến lược nâng cao chất lượng lao động nhằm đáp ứng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty và sự tiến bộ khoa học xã hội nói chung. - Thực hiện chính sách khuyến khích mọi người tham gia vào các khoá đào tạo với các loại hình sinh động, nhóm chuyên đề, nội dung đào tạo chất lượng mang tính thực tiễn cao... Có như vậy mới nâng cao toàn diện kiến thức cho toàn công ty - Đối với cán bộ quản lý Công ty cần thường xuyên tham gia các cuộc hội thảo, tập huấn về chất lượng do cơ quan Nhà nước tổ chức, hoặc tham gia các diễn đàn chất lượng… Đồng thời tham gia các khoá học quản lý chất lượng cấp cao… để nâng cao kiến thức và học hỏi kinh nghiệm nhằm không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng cho Công ty. Đối với cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật chịu trách nhiệm về chất lượng tại bộ phận mình phụ trách cần có những hiểu biết chung về mục đích và yêu cầu chất lượng của Công ty, về yêu cầu và quy định của hệ thống quản ký chất lượng ISO 9001, và hiểu biết rõ về yêu cầu chất lượng của bộ phận mình. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, là bộ phận trực tiếp tạo ra chất lượng sản phẩm, cần có những lớp đào tạo về chuyên môn, nâng cao hiểu biết về ngành nghề nhằm đảm bảo chất lượng công tác của mình, phát huy tiềm năng của người lao động, sáng kiến cải tiến kỹ thuật nâng cao chất lượng sản phẩm Sau khi đào tạo cần phải có kiểm định kết quả thực tế để xem xét những tiến bộ so với trước khi đào tạo. Có thể đánh giá việc đào tạo qua phiếu đánh giá bằng cách cho điểm các chỉ tiêu, tổ chức, kĩ năng giảng, giá trị cơ bản với điểm 5 là tốt nhất, điểm 1 là kém nhất. Khi tông hợp các phiếu đánh giá này lại, ta sẽ có được kết quả về chất lượng của khóa đào tạo. Nếu chất lượng cao thì sẽ tiếp tục phát huy, nếu chất lượng thấp thì phái có sự thay đổi, cải tiến. Bảng 21: Đánh giá khóa đào tạo Chỉ tiêu Điểm số Tổ chức kháo đào tạo: 1 2 3 4 5 1. Mục tiêu (rõ ràng/không) 1 2 3 4 5 2. Yêu cầu (thách thức/không) 1 2 3 4 5 3. Truyền thụ (tác dụng/không) 1 2 3 4 5 4. Tài liệu (tốt/không) 1 2 3 4 5 5. Kiểm tra (tác dụng/không) 1 2 3 4 5 6. Mức độ thực hành (tốt/không) 1 2 3 4 5 7. tổng quát về tổ chức (tốt/không) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Kỹ năng dạy 1. Thời gian trên lớp (hiệu quả /không) 1 2 3 4 5 2. Bài giảng (tác dụng/không) 1 2 3 4 5 3. Thảo luận (cân đối/không) 1 2 3 4 5 4. ý kiến phản hồi (tác dụng/không) 1 2 3 4 5 5. Phản ứng của các học viên (thường xuyên/không) 1 2 3 4 5 6. Giúp đỡ của giáo viên (thường xuyên/không) 1 2 3 4 5 7. tổng quát về kỹ thuật giảng (tốt/không) 1 2 3 4 5 Góp ý ... ... ... ... ... ... ... ..... . Giá trị cơ bản 1. Khoá học đã (tác dụng/không) 1 2 3 4 5 2. ý kiến của giảng viên (thích hợp/không) 1 2 3 4 5 3. Tổng quát về giá trị cơ bản (tốt/không) 1 2 3 4 5 Góp ý Lợi ích thực hiện Khi đã đào tạo và có những biện pháp làm nâng cao tinh thần trách nhiệm của các CBCNV trong Công ty thì coi như hệ thống ISO 9001:2000 đã thành công 90% vì yếu tố con người và ý thức của họ quyết định sự thành công của cả hệ thống. Việc huy động và làm cho cán bộ công nhan viên trong Công ty nhận thức rõ và hành động theo tôn chỉ của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là rất khó khăn và đòi hỏi thời gian khá dài, tuy nhiên khi đã thành công thì hiệu quả mang lại của nó là rất lớn đối với toàn thể các cán bộ trong Công ty. 3.2.3. Đầu tư chiều sâu, mua sắm máy móc, thiết bị, xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng cho hệ thống QLCL Cơ sở của giải pháp Công nghệ là một yếu tố cấu thành cơ sở vật chất, tạo điều kiện tồn tại và phát triển của Công ty, đặc biệt, công nghệ ảnh hưởng trực tiếp và quyết định tới năng suất và chất lượng sản phẩm. Việc đưa máy móc thiết bị tiên tiến hiện đại vào trong sản xuất, giúp Công ty sử dụng tiết kiệm các nguồn lực cho sản xuất, sử dụng các nguyên vật liệu rẻ, các phương pháp và các phương tiện cho năng suất, chất lượng cao. Máy móc thiết bị ngày càng khẳng định được vị trí quan trọng trong QLCL. Đặc biệt là trong việc duy trì hệ thống QLCL ISO 9001:2000 ở Công ty. Căn cứ vào chiến lược phát triển của Tổng công ty và thực trạng sản phẩm của Công ty, hệ thống máy móc thiết bị hiện tại dã không còn đáp ứng được yêu cầu phát triển nhanh của toàn xã hội nói chung. Mặt khác, các thiết bị đo lường các chỉ tiêu chất lượng ở Công ty còn thiếu. Nhiều chỉ tiêu lý hoá chưa có thiết bị đo, chủ yếu phải đánh giá bằng phương pháp cảm quan nên độ chính xác không cao, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cuối cùng. Do vậy để duy trì và phát triển hệ thống QLCL ISO 9001:2000, Công ty cần biện pháp đổi mới máy móc thiết bị, đặc biệt là các thiết bị đo lường các chỉ tiêu chất lượng. Tạo ra một hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến, đồng bộ. Giảm tác hại của thuốc lá tới sức khoẻ con người cũng là một vấn đề Công ty cần nghiên cứu. Phương pháp thực hiện Để có thể đổi mới công nghệ hiện có sang công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng ISO 9001:2000, Công ty Thuốc lá Thăng Long cần phải: - Song song với chiến lược phát triển sản phẩm, Công ty nên đầu tư các dây chuyền cuốn điếu đóng bao có công suất lớn kèm theo với thiết bị kiểm tra đo lường trên dây chuyền đồng bộ, như vậy đã thực hiện việc kiểm tra 100% sản phẩm đồng thời giảm chỉ tiêu cảm quan, tăng độ tin cậy của việc kiểm tra. Điều này cũng cần phải đặc biệt chú ý ở PX Bao mềm. - Tuy nhiên để thực hiện hiệu quả công tác hiện đại hoá, Công ty cần phải xác định chính xác đầu tư ưu tiên công đoạn nào. - Công ty cần đầu tư nghiên cứu các phương pháp sản xuất hiện đại, tìm ra các bí quyết trong sản xuất và xây dựng hệ thống thông tin để thu thập thông tin về công nghệ và khách hàng trên thị trường. - Nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất để họ có thể đáp ứng được các yêu cầu của công nghệ mới. - Sử dụng nguyên vật liệu hợp lý để giảm hàm lượng TAR và Nicotin trong khói thuốc lá. - Đầu tư nâng cấp phòng hóa nghiệm: việc này có thể chia làm nhiều phần, trang bị dần dần thiết bị. Hình thức đầu tư: Tận dụng những trang thiết bị hiện có tại phòng hóa nghiệm cũ đồng thời mua mới các thiết bị phục vụ cho việc phân tích các chỉ tiêu; Tu bổ phòng thử nghiệm tại gác 2 của tòa nhà cơ khí cũ. Đồng thời đầu tư xây dựng phòng đánh giá cảm quan đạt tiêu chuẩn về các điều kiện liên quan như: nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm,... Lợi ích từ thực hiện Đầu tư thêm cơ sở hạ tầng sẽ giúp Công ty cải tiến được sản phẩm cũ, tạo sản phẩm mới; giảm lượng tỷ lệ sản phẩm sai hỏng, đặc biệt là ở phân xưởng Bao mềm; và tiết kiệm nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất. Hơn nữa, còn giúp Công ty tiết kiệm chi phí nhờ tự kiểm tra được các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm, hướng đến một hệ thống QLCL có đầy đủ cơ sở hạ tầng để việc triển khai được thuận tiện. 3.2.4. Thiết lập hệ thống tính chi phí chất lượng tại Công ty Cơ sỏ lí thuyết Hệ thống tính chi phí chất lượng giúp cung cấp số liệu cụ thể để đánh giá hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng một cách toàn diện và rõ nét nhất. Đó cũng là xu hướng mà nhiều hệ thống Quản lí chất lượng tiên tiến đang tiến đến áp dụng. Tại Công ty, kể từ khi áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 đến nay, công tác tính toán chi phí chất lượng hầu như chưa được thực hiện. Hầu hết các chi phí liên quan đến chất lượng chưa được thống kê hết một cách rõ ràng, chi tiết qua từng tháng, quí, năm như: chi phí kiểm tra, chi phí khắc phục sai sót, chi phí sửa chữa văn bản không phù hợp,...Công ty mới chỉ tính được những chi phí trực tiếp như: chi phí tiền lương cho cán bộ chất lượng, chi phí đào tạo cho quản lí chất lượng, ....Do đó chưa có số liệu cụ thể để đánh giá chính xác hiệu quả kinh tế mang lại từ việc thực hiện hệ thống ISO qua các kì sản xuất kinh doanh. Hiện mới chỉ theo dõi hiệu quả qua các chỉ tiêu: doanh thu, số hàng bán bị trả lại, tiết kiệm nguyên vật liệu, số lỗi sản phẩm thành phẩm,... Bởi vậy, trong thời gian tới để áp dụng và duy trì, cải tiến và không ngừng nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lí chất lượng, ban Lãnh đạo Công ty cần đẩy mạnh, hoàn thiện công tác tính chi phí chất lượng một cách chính quy, chuyên nghiệp. Phương pháp thực hiện Quá trình tính chi phí chất lượng được thực hiện theo sơ đồ sau: Hình 5: Quá trình phát sinh chi phí chất lượng Phát hiện các yếu tố chi phí chất lượng Thu thập các dữ liệu về chi phí chất lượng Tính các chi phí liên quan đến quá trình sản xuất kinh doanh Hình thành chi phí chất lượng Sử dụng phương pháp tính chi phí theo điểm để xác định chi phí chất lượng phát sinh, công việc tính chi phí chất lượng là bước thứ hai sau khi đã tính toán chi phí theo loại. Cán bộ chất lượng sẽ xem xét và hình thành các điểm chi phí chất lượng sau đó tập hợp các loại chi phí chung của phòng vào các điểm thích hợp, rồi mới tìm cách phân bổ chi phí cho từng điểm chi phí chất lượng. Theo đó, cán bộ QLCL sẽ đánh giá hiệu quả từng điểm chi phí và cách thức tập hợp các chi phí diễn ra như sau: Tính các chi phí có liên quan đến chi phí chất lượng sản phẩm như: chi phí sai hỏng đã đưa vào ngân sách; chi phí của sai hỏng ngoài kế hoạch (như là : chi phí bảo quản hồ sơ, chi phí cho việc làm lại,....); chi phí thuộc bộ phận sản xuất: chi phí sản phẩm hỏng, lỗi, chi phí nguyên vật liệu sai qui cách,...; chi phí thuộc về bán hàng như: chi phí vè chất lượng dịch vụ giao hàng do chậm trễ tiến độ chuẩn bị hồ sơ làm mất khách hàng,....; Chi phí sai hỏng bên ngoài: khi sản phẩm dịch vụ không đủ điều kiện tiêu chuẩn chất lượng, bị khách hàng phàn nàn, trả lại hàng, đòi bồi thường, ...và khó lượng hóa hơn đó là chi phí thiệt hại về uy tín, thương hiệu Công ty. Phân bổ chi phí chất lượng theo các điểm đã xác định được trong quá trình tính phân chia chi phí để tổng hợp được chi phí chung về QLCL. Liệt kê tất cả các loại chi phí này thành một bản tổng kết trong tháng, quý hoặc năm, nó sẽ được phòng QLCL phối hợp phòng TCKT xử lí làm báo cáo tổng kết chất lượng. Những chi phí này tính tỷ lệ trên tổng doanh thu, lợi nhuận của Công ty. Bộ phận tính chi phí chất lượng kèm theo báo cáo chi phí chất lượng hàng tháng, quí hoặc năm đưa ra thảo luận , so sánh tỷ lệ phần trăm đó giữa các đơn vị thực hiện. Kết luận được rút ra xem các chi phí ấy bỏ ra đúng chưa, từ đó đưa ra các biện pháp cắt giảm chi phí này, tăng phần chi phí kia một cách phù hợp. Mặt khác phải so sánh mối tương quan giữa chi phí chất lượng và tình hình thực hiện kế hoạch chất lượng để thấy được hiệu quả của công tác chất lượng . Khi đã đạt được mức chất lượng cao thì chi phí không phù hợp phải giảm. Dựa vào đó kiểm tra tính đung đắn của công tác chi phí chất lượng. Lợi ích từ thực hiện Khi đã xác định được hệ thống tính chi phí chất lượng trong Công ty, cán bộ lãnh đạo sẽ xác định được chính xác các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của chúng đến chất lượng, từ đó có các quyết định kịp thời nhằm nâng cao chất lượng trong mọi hoạt động. Tiết kiệm được chi phí chất lượng một cách hợp lí góp phần tăng hiệu quả kinh doanh của Công ty, nâng cao uy tín, thương hiệu. Hơn nữa, việc lượng hóa được các chi phí chất lượng một cách cụ thể sẽ giúp tạo động lực làm việc theo đúng qui trình vì nó thể hiện rõ ràng những tác hại của việc không đảm bảo chất lượng một cách cụ thể nhất. 3.2.5. Xây dựng các nhóm chất lượng 5S Cơ sở lí luận 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn. 5S theo tiếng Nhật là: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” và “SHITSUKE”, theo tiếng Việt là: “SÀNG LỌC”, “SẮP XẾP”, “SẠCH SẼ”, SĂN SÓC” và “SẴN SÀNG”. 5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất của doanh nghiệp, mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm: Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc; xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người; phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế; xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến. Thuốc lá Thăng Long là một công ty sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chính là thuốc lá điếu. Dây chuyền sản xuất thuốc lá trong quá trình hoạt động thường thải ra lượng lớn bụi của sợi thuốc, một số phụ liệu , hương liệu...Điều này có thể gây ra sự bừa bộn trong khu vực sản xuất, sự không thoải mái, thiếu sạch sẽ nếu như không có biện pháp xử lí kịp thời, phù hợp. Thực hiện 5S sẽ rất hữu ích cho Công ty trong vấn đề cải tạo môi trường làm việc và là tiền đề để thực hiện những mục tiêu cao hơn. Phương pháp thực hiện Kế hoạch thực hiện 5S có 6 bước: thứ nhất là chuẩn bị, thứ nhì là thông báo chính thức của giám đốc, thứ ba, tiến hành tổng vệ sinh, thứ tư bắt đầu bằng sàng lọc, thứ năm là thực hiện hàng ngày sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ, bước cuối cùng là tổ chức đánh giá định kỳ. Chuẩn bị là khâu cốt lõi để đảm bảo thực hiện 5S thành công sau này. Ở đây ta phải đánh giá thực trạng có minh họa bằng hình ảnh, nhận xét, đánh giá một cách khách quan. Ông cha ta thường nói “đầu xuôi, đuôi lọt”. Cho nên sự quyết tâm thực hiện 5S cần có sự cam kết bằng văn bản chính thức của lãnh đạo cấp cao nhất. Quyền lực tối cao này được thống nhất phân công và phối hợp chặt chẽ bằng việc lãnh đạo cấp cao nhất chỉ định các cán bộ trong ban chỉ đạo 5S thay mặt mình tổ chức triển khai nhằm đạt được mục tiêu là thực hiện 5S thành công. Cụ thể, ban chỉ đạo 5S phải tổ chức đào tạo, huấn luyện; lập kế hoạch hành động; phát động phong trào thi đua sôi nổi như thi đua làm khẩu hiệu về 5S vừa súc tích, vừa khó quên; thu gom những đồ vật không cần thiết vào khu vực tạm chứa; thiết lập biểu mẫu để mọi người dễ dàng thực hiện công việc được giao. Đào tạo nhận thức về 5S cho tất cả mọi người từ lãnh đạo cấp cao nhất đến nhân viên phục vụ, bảo vệ, lái xe là điều kiện cần thiết để tư tưởng được thông suốt trong các mối quan hệ dọc ngang ở các cấp. Mục đích chương trình, kế hoạch đào tạo nhận thức về 5S phải phù hợp với từng cấp quản lý, phù hợp với trình độ của mọi người. Chẳng hạn, có thể có 4 lớp đào tạo như lớp đào tạo cho cán bộ cấp cao, lớp đào tạo cho cán bộ cấp trung, lớp đào tạo cho cán bộ cấp thấp và lớp đào tạo cho nhân viên. Để có hành động đúng ngay từ đầu, ban chỉ đạo 5S phải tổ chức triển khai xác định chính xác mục tiêu tổng quát muốn đạt đến của tổ chức doanh nghiệp cũng như xác định chính xác mục tiêu cụ thể của từng khu vực, phòng làm việc, kho chứa nguyên vật liệu, sản phẩm và thiết kế các biểu mẫu thật dễ hiểu, không nhầm lẫn và có tính thực hành cao giúp mọi người thực hiện dễ dàng như ăn cơm, uống nước. Thông báo chính thức của giám đốc trên thực tế là mệnh lệnh “tấn công” khi tư tưởng và hành động nhận thức về 5S của tất cả mọi người đã thật sự rõ ràng.“ Tiền hô hậu ủng”, việc tiến hành tổ chức tổng vệ sinh và bắt đầu bằng S1- Seiri-Sàng lọc nên phối hợp làm một nhằm tạo động lực và khí thế cho thực hiện 5S, hàng ngày ta tổ chức thực hiện S1,tiếp theo, S2 – Seiton – Sắp xếp và S3 – Seiso – Sạch sẽ. Và cuối cùng ta tổ chức đánh giá định kì, thực tế là tiếp tục thực hiện S4 – Seiketsu – Săn sóc và S5 – Shitsuke – Sẵn sàng là để luôn luôn nhắc nhở và có qui định thật cụ thể để mọi người tự giác thực hiện 3S đầu tiên liên tục, dễ dàng như một thói quen đánh răng, rửa mặt hàng ngày. Để giúp tất cả mọi người trong Công ty dễ nhớ khái niệm đơn sơ về 5S có người đã làm bài thơ thế này: Sàng lọc đi thôi lộn xộn rồi Sắp xếp gọn gàng sạch sẽ thôi Săn sóc hàng ngày như sắc đẹp Sẵn sàng mọi lúc đẹp mọi nơi Tóm lại, thực hiện 5S thật dễ vì 5S được hình thành từ nguyên tắc tư duy logic của con người, theo một chuỗi rất tự nhiên: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng. Thực hành 5S khó duy trì và cải tiến vì bản tính con người rất khó bỏ đi một thói quen cũ kỹ và thay vào đó một thói quen mới mẻ . Để “chữa khỏi” căn bệnh này cần phải “điều trị” bằng kĩ thuật đánh giá thực hiện 5S tại Công ty. Việc thực hiện 5S chỉ đạt kết quả tốt và hiệu quả cao khi tất cả mọi người trong Công ty có tư tưởng thông suốt và tham gia thực hiện 5S một cách tự giác. Đây cũng chính là bí quyết huy động nguồn nhân lực nội tại để tạo sự thành công và đồng thời cũng là yếu tố quan trọng nhằm nâng cao năng suất và chất lượng của Công ty trong thời đại mới. Lợi ích từ thực hiện Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn, tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến, mọi người làm việc có kỷ luật. Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn. Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp, đem lại nhiều cơ hội sản xuất, kinh doanh có hiệu quả hơn. Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố (PQCDSM): Cải tiến Năng suất (P – Productivity), nâng cao Chất lượng (Q – Quality), giảm chi phí (C – Cost), giao hàng đúng hạn (D – Delivery), đảm bảo an toàn (S – Safety), nâng cao tinh thần (M – Morale). Khi thực hiện 5S thành công trong đơn vị, những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, tạo sự hoà đồng của mọi người, qua đó mọi người làm việc có thái độ tích cực, có trách nhiệm và ý thức trong công việc. 3.2.6. Đẩy mạnh việc áp dụng các công cụ thống kê vào quản lí chất lượng Cơ sở của giải pháp Các công cụ thống kê là phương tiện hỗ trợ cho các nhà quản lí trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như quản lí chất lượng nói riêng.Công cụ thống kê giúp xử lí và số liệu hóa để ta có thể đánh giá được các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng rõ ràng và khả năng so sánh, đối chiếu các vấn đề. Từ đó, việc nhận biết , theo dõi các nguyên nhân cũng dễ dàng hơn và có cơ sở mang tính định lượng để ra quyết định cải tiến. 7 công cụ thống kê đó là: Sơ đồ lưu trình;Sơ đồ nhân quả; Phiếu kiểm tra chất lượng; Biểu đồ Pareto; Biểu đồ phân bố mật độ; Biểu đồ kiểm soát; Biểu đồ phân tích. 7 công cụ đã được áp dụng bước đầu tại Công ty, tuy nhiên hiệu quả của việc áp dụng là chưa cao. Hiện, Công ty mới chỉ sử dụng các công cụ đơn giản như: lưu đồ, phiếu kiểm tra, các hồ sơ, báo cáo do nhân viên ghi chép. Điều này dẫn tới Công ty mới chỉ dừng lại ở việc phát hiện chứ chưa chú trọng được vào phòng ngừa. Vậy Công ty cần phải tích cực đẩy mạnh việc áp dụng các công cụ thống kê vào QLCL nhằm thực hiện kiểm soát sự biến thiên của các yếu tố đầu vào, của quá trình sản xuất đến quá trình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, hạn chế tối đa chi phí trong sản xuất kinh doanh nhằm khắc phục, phòng ngừa sự không phù hợp, cải tiến liên tục, đồng thời xây dựng được chiến lược phù hợp với sự phát triển chung của xã hội. Phương pháp thực hiện - Để việc áp dụng 7 công cụ thống kê đạt được hiệu quả cao Công ty cần cụ thể hoá trách nhiệm của từng cá nhân thực hiện, thực hiện như thế nào. - Xây dựng văn bản áp dụng các công cụ thống kê vào quản lí chất lượng. Phạm vi áp dụng: áp dụng cho toàn Công ty từ khâu kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào đến quá trình sản xuất, kinh doanh. Nội dung: Hình 6: Sơ đồ hướng dẫn phân tích dữ liệu thống kê Xác định nhu cầu thống kê Phê duyệt Thu thập dữ liệu Phân tích dữ liệu Báo cáo Biện pháp thực hiện Phê duyệt Đề xuất các biện pháp khắc phục Lập yêu cầu hành động KP/PN Các bước tiến hành lập xây dựng biểu đồ phân tích: Công ty có thể sử dụng một hoặc kết hợp một số các công cụ thống kê để giải quyết các vấn đề. Cách áp dụng một số công cụ: Biểu đồ nhân quả: là biểu đồ thể hiện một cách dễ hiểu ảnh hưởng của các yếu tố (nguyên nhân) có liên quan đến kết quả công việc (đặc tính) bằng cách phân loại và liên kết bằng các đường mũi tên. Các bước phân tích: + Quyết định một vấn đề làm đặc tính để giải quyết, vạch một đường mũi tên từ trái sang phải làm trục chính. Những đặc tính có thể tập trung vào bốn vấn đề lớn sau: Chất lượng: kích thước, chức năng, bề ngoài... ; Năng suất: Số máy, tỷ lệ hoạt động, số lượng sản xuất; An toàn: Số vụ sự cố, thời gian không có thiệt hại, số ngày không có sự cố... .; Các đặc tính khác: tỷ lệ đi làm, tỷ lệ tham gia..... + Ghi đặc tính vào xương chính và khoanh bằng 1 ô vuông thông thường ghi theo: Nguyên liệu, thiết bị - Con người - Phương pháp hoặc có thể ghi tên công đoạn... làm yếu tố nguyên nhân. Hình 7: Mô hình biểu đồ nhân quả chất lượng điếu Con người Phương pháp Chất lượng điếu Máy móc Mức độ hiện đại Sửa chữa Bảo dưỡng Cuốn máy Thủ công Cảm quan Máy đo So sánh Đào tạo Kinh nghiệm Thái độ Trình độ Tay nghề Lá thuốc lá Hương liệu CL sợi Keo dán Mực in Nguyên vật liệu Môi trường Độ ẩm Nhiệt độ Ánh sáng + Làm rõ nguyên nhân: Từ mỗi xương chính theo trình tự từ lơn đến nhỏ, tình ngược từ xương vừa đến xương nhỏ, cho tới khi thực hiện đầy đủ các yếu tố công việc được thực hiện cụ thể trên thực tế và biểu hiện mối liên hệ bằng các hình mũi tên. + Ghi những thông tin cần thiết: Mục đích của biểu đồ, thời gian, người thiết lập. Biểu đồ Pareto: + Xác định các loại sai sót và thu thập dữ liệu. + Sắp xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn đến bé. + Tính tỷ lệ % từng loại sai sót +Vẽ đồ thị hình cột theo tỷ lệ % các loại sai sót vừa tính được ở trên + Vẽ đường tích lũy theo số % tích lũy đã tính +Viết tiêu dề nội dung và ghi đặc trưng các sai sót lên đồ thị. Sử dụng: Nhìn vào biểu đồ ta thấy được kiểu sai sót phổ biến nhất, thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của quá trình cải tiến chất lượng. Hình 8: Áp dụng các công cụ thống kê trong từng giai đoạn cụ thể Tìm sai sót, trục trặc Phân tích, tìm nguyên nhân Thu thập số liệu Lựa chọn vấn đề, ưu tiên Đề xuất biện pháp sửa chữa Xây dựng lưu đồ Biểu đồ Pareto Biểu đồ tần suất Sơ đồ nhân quả Biểu đồ kiểm soát Lợi ích thực hiện Sử dụng các công cụ thống kê là điều kiện cơ bản đảm bảo QLCL có căn cứ thực tế và khoa học để ra quyết định. Thông qua kiểm soát thống kê sẽ đánh giá được các yếu tố như: cam kết của lãnh đạo, ý thức CBCNV, ....Việc sử dụng các công cụ này còn tiết kiệm thời gian trong việc tìm ra các nguyên nhân gây nên vấn đề chất lượng, nhận biết được các báo động về những trục trặc xảy ra trong quá trình , giúp ứng phó kịp thời. 3.3. Kiến nghị với Nhà nước Thuốc lá cũng như rượu bia là những mặt hàng bị đánh thuế tiêu thụ dặc biệt với mức thuế suất rất cao. Ngoài ra Công ty Thuốc lá Thăng Long còn phải chịu cả thuế VAT, thuế thu nhập doanh nghiệp. Với khoản nộp ngân sách quá lớn sẽ hạn chế khả năng tài chính của doanh nghiệp. Hơn thế, Công ty là một doanh nghiệp hoạt động với 100% vốn Nhà nước, hiện, Công ty đang rất cần thêm kinh phí đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng nhằm nâng cao chất lượng hoạt động, vậy Nhà nước cần có sự quan tâm, hỗ trợ kịp thời. Chất lượng sản phẩm thuốc lá điếu trên thị trường cần phải được quản lý chặt chẽ hơn nữa, không để tình trạng lan tràn thuốc lá giả, thuốc lá nhập lậu, trốn thuế…Nhà nước phải xử lý nghiêm ngặt những trường hợp vi phạm pháp luật như buôn bán thuốc lá trái phép, câu kết trong việc sử dụng tem…. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay dặt ra cho các doanh nghiệp bài toán cạnh tranh bằng chất lượng. Muốn vậy, Nhà nước cần có những định hướng cơ bản về đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế. Hoàn thiện hơn nữa những tiêu chuẩn, qui chuẩn kĩ thuật và các văn bản hướng dẫn để làm cơ sở cho đảm bảo chất lượng. Nhà nước cũng tăng cường các hoạt động trao đổi, hợp tác với các tổ chức chất lượng quốc tế nhằm nâng cao trình độ chất lượng và quản lí chất lượng cho ngành công nghiệp thuốc lá trong nước. Đồng thời, Nhà nước cũng cần tạo điều kiện thuận lợi trong xây dựng chính sách để Công ty có thể hợp tác dễ dàng, thuận lợi hơn với các tổ chức kinh tế khác trên thế giới, đưa các sản phẩm thuốc lá Việt Nam thâm nhập vào các thị trường khó tính. Lời kết luận Khi nền kinh tế càng ngày càng phát triển ở trình độ cao hơn thì cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ càng trở nên có hiệu quả. Sản phẩm chỉ có thể được tiêu thụ nhanh khi nó có chất lượng thoả mãn nhu cầu thị trường, giá cả phù hợp với mức thu nhập của người tiêu dùng. Mọi doanh nghiệp đều nhận thức được điều đó và luôn luôn chú ý đến việc bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm một cách đặc biệt, coi chất lượng là yếu tố quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp. Công ty Thuốc lá Thăng Long với hơn 50 năm hình thành và phát triển cũng không nằm ngoài qui luật ấy. Ban lãnh đạo và công nhân Công ty luôn luôn đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu và ra sức thực hiện bằng được kế hoạch đã đặt ra. Sản phẩm của Công ty đã được người tiêu dùng chấp nhận với một sự tin tưởng lớn về mặt chất lượng. Tuy nhiên chẳng có sản phẩm nào lại có chất lượng hoàn hảo cả, sản phẩm thuốc lá của Thăng Long cũng còn một số hạn chế. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu thực trạng cũng như khả năng của Công ty em đã mạnh dạn đề ra một số giải pháp để chất lượng sản phẩm của Công ty càng ngày càng trở nên hoàn thiện. Em hy vọng rằng những ý kiến của mình sẽ đóng góp một phần nhỏ vào mục tiêu đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. Cuối cùng, em xin cảm ơn thầy giáo hướng dẫn thực tập PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền và các cô, các chú trong Công ty đã hướng dẫn và tạo điều kiện cho em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Danh mục tài liệu tham khảo Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2007), Quản trị kinh doanh, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. Trịnh Xuân Giáp (2007), Hoàn thiện hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2000 tại Phòng Xuất nhập khẩu Công ty viễn thông FPT, Khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. Nguyễn Thị Thu Hà (2006), Cải tiến một số quy trình trong hệ thống Quản trị chất lượng ở Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Vĩnh Phúc, Khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. Nguyễn Đình Phan (2005), Quản lí chất lượng trong các tổ chức, Nxb Lao động – xã hội. Phó Đức Trù, Phạm Hồng (2001), ISO 9000:2000, Nxb Khoa học & Kỹ thuật Hà Nội. Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007, 2008 của Công ty Thuốc lá Thăng Long. Tài liệu hệ thống Quản lí chất lượng ISO 9001:2000 của Công ty Thuốc lá Thăng Long. Trang web của Tổng cục đo lường chất lượng MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1. Sơ đồ tổ chức của công ty 8 Hình 2. Sơ đồ tóm tắt quá trình công nghệ sản xuất 20 Hình 3: Sơ đồ thực hiện xem xét đánh giá chất lượng nội bộ: 40 Hình 5: Quá trình phát sinh chi phí chất lượng 62 Hình 6: Sơ đồ hướng dẫn phân tích dữ liệu thống kê 68 Hình 7: Mô hình biểu đồ nhân quả chất lượng điếu 70 Hình 8: Áp dụng các công cụ thống kê trong từng giai đoạn cụ thể 71 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Sản lượng và giá trị sản phẩm sản xuất và 13 Bảng 2: Các chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách các năm 2005-2008 14 tiêu thụ giai đoạn 2005-2008 13 Bảng 3: Tình hình lao động, tiền lương 15 Bảng 4. Các loại sản phẩm 18 Bảng 5. Tổng hợp máy móc thiết bị 21 Bảng 6. Cơ cấu lao động Công ty từ năm 2005 đến 2008 23 Bảng 7: Kết quả kiểm tra chất lượng thuốc lá bao thành phẩm 26 Bảng 8. Tình hình tiêu thụ 27 Bảng 9. Tình hình tiêu hao nguyên liệu năm 2008 28 Bảng 10. Năng lực thiết bị sản xuất 33 Bảng 11: Thiết bị đo lường chỉ tiêu vật lí tại phân xưởng cuốn điếu 34 Bảng 12: Hiện trang phòng Hóa nghiệm 35 Bảng 13: Chỉ tiêu kiểm tra nguyên liệu 36 Bảng 14 :Các chỉ tiêu kiểm tra vật tư 36 Bảng 15. Một số chỉ tiêu chất lượng thuốc lá điếu 38 Bảng 16. Đánh giá thuốc lá: Du lịch 39 Bảng 17. Điểm chất lượng cho thuốc Du Lịch 39 Bảng 18. Hành động khắc phục phòng ngừa 41 Bảng 19: Lượng nguyên liệu hao hụt và giảm phẩm cấp (đơn vị: kg) 47 Bảng 20: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2005 – 2008 48 Bảng 21: Đánh giá khóa đào tạo…………………………………………………...59 Danh mục các chữ viết tắt P.QLCL : Phòng Quản lí chất lượng P.KHVT : Phòng Kế hoạch- vật tư P.HC : Phòng Hành chính P.TT : Phòng Tiêu thụ P.TTR : Phòng Thị trường P.KTCĐ : Phòng Kĩ thuật cơ điện P.KTCN : Phòng Kĩ thuật- công nghệ P.TCNS : Phòng Tổ chức nhân sự P.TCKT : Phòng Tài chính kế toán P.XNK : Phòng Xuất nhập khẩu PXS : Phân xưởng Sợi PXBM : Phân xưởng Bao mềm PXBC : Phân xưởng Bao cứng PXCĐ : Phân xưởng Cơ điện BM : Bao mềm BC : Bao cứng TCVN : Tiêu chuẩn Việt Nam ISO : Tổ chức tiêu chuẩn hóa Quốc tế BB : Biên bản CBCNV : Cán bộ công nhân viên GĐ : Giám đốc KPPN : Khắc phục phòng ngừa KPH : Không phù hợp C.T : Công ty QT : Qui trình QLCL : Quản lí chất lượng HTQLCL : Hệ thống Quản lí chất lượng ChL : Chênh lệch CG : Chuyên gia