Chuyên đề Hoàn thiện các hoạt động tạo động lực lao động tại tổng công ty cổ phẩn bảo hiểm dầu khí Việt Nam

Ó h¬n. V× vËy viÖc ®¸nh gi¸ cã thÓ g©y ra sai sãt nÕu ng­êi ®¸nh gi¸ kh«ng s¸ng suèt vµ c«ng t©m ®Æc biÖt lµ khi lao ®éng qu¶n lý kh«ng trùc tiÕp lµm ra s¶n phÈm, kÕt qu¶ lao ®éng kh«ng thÓ thÊy ngay ®­îc. Theo kết quả điều tra về đánh giá thực hiện công việc thì có gần 70% nhân viên được hỏi hài lòng về kết quả đánh giá thực hiện công việc, con số không hài lòng là gần 12%, đây không phải là con số nhỏ, điều đó chứng tỏ mặc dù không có một hệ thống đánh giá bài bản nhưng các cán bộ lãnh đạo đã thực hiện đánh giá một cách khá chính xác và tạo được một sự thoả mãn của đa số cán bộ nhân viên. Tuy nhiên để công tác tạo động lực cho đa số lao động, Tổng công ty nên chú trọng hơn nữa đến công tác xây dựng một hệ thống đánh giá bài bản, cụ thể, rõ ràng để người quản lý thực hiện dễ dàng hơn trong công tác đánh giá nhân viên, đồng thời tạo điều kiện tốt hơn cho việc thực hiện công việc của nhân viên. 2. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất Tạo động lực cho lao động thông qua tiền lương: Tổng công ty trả lương cho người lao động dựa vào đơn giá tiền lương và hệ số luơng chức danh( hệ thống thang bảng lương của Tổng công ty xây dựng riêng cho người lao động). TL= Tlmincyt + TLcd Mức lương tối thiểu của Công ty lựa chọn, được tính theo công thức sau ( ví dụ năm 2007) TLmincty = TLmin * (1+Kđc) Trong đó: TLmincty: Mức lương tối thiểu của Công ty lựa chọn; TLmin: Mức lương tối thiểu chung là 450.000đ/tháng; Kđc: Hệ số điều chỉnh tăng thêm so với mức lương tối thiểu chung là 2. TLmincty = 450.000 x (1+2) = 1.350.000 đồng Mức lương theo hệ số lương chức danh tính như sau: TLcd= ĐGtl* HSLcd Đơn giá tiền lương được xác định dựa trên mức NSLĐ Bảng 5: Bảng đơn giá lương theo NSLĐ BQ quy đổi( năm 2007) STT NSLĐ BQQĐ Đơn giá lương BQ của đơn vị 1 <800 730.000 2 801-900 760.000 3 901-1.000 790.000 4 1.001-1.100 820.000 5 1.101-1.200 850.000 6 1.201-1.300 885.000 7 1.301-1.500 925.000 8 >1.500 955.000 Hệ số tiền lương chức danh đã được xây dựng theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước đã quy định. Gồm hệ số lương chức danh cho chuyên viên, trưởng phòng phó phòng, giám đốc… Cụ thể như sau ( lấy ví dụ năm 2007) Bảng 6: hệ số lương chức danh năm 2007 Đơn giá: 1.000.000đ TT Chức danh Ban loại 1 1 Chủ tịch Hội đồng quản trị 33.00 2 Tổng giám đốc 30.00 3 Uỷ viên HĐQT, Phó Tổng giám đốc Tổng công ty, Trưởng ban kiểm soát 20.00 4 Kế toán trưởng 18.000 5 Giám đốc Mức 2 12.00 Mức 1 11.00 6 Phó Giám đốc Mức 2 11.00 Mức 1 10.00 7 Phó phòng& tương đương ( Á/ dụng với các CB được quy hoạch nguồn chức danh GĐ/PGĐ ban trong 1 năm) Mức 2 8.00 Mức 1 7.50 8 Chuyên viên / kỹ sư - Chuyên viên/ kỹ sư chuyên môn cao Mức 10 6.00 Mức 9 5.50 Mức 8 5.00 - Chuyên viên/ kỹ sư Mức 7 4.50 Mức 6 4.00 Mức 5 3.50 Mức 4 3.20 Mức 3 3.00 Mức 2 2.90 Mức 1 2.80 - Áp dụng đối với sinh viên mới ra trường được tiếp nhận năm đầu 2.500.000 2.300.000 Thử việc( 2 tháng) 1.500.000 9 Cán sự/ kỹ thuật viên, văn thư Mức 7 3.50 Mức 6 3.30 Mức 5 3.10 Mức 4 2.90 mức 3 2.60 Mức 2 2.30 Mức 1 2.00 - Thử việc( 2 tháng) 1.400.000 Mức lương cố định 10 Lễ tân, tổng đài Mức 3 2.600.000 Mức 2 2.300.000 Mức 1 2.000.000 - Thử việc( 2 tháng) 1.400.000 11 Lái xe Mức 3 3.000.000 Mức 2 2.700.000 Mức 1 2.400.000 12 Nhân viên bảo vệ, phục vụ Mức 3 2.000.000 Mức 2 1.700.000 Mức 1 1.500.000 Nhận xét: Việc trả lương này có những ưu và nhược điểm sau: Ưu điểm: Hình thức trả lương này có ưu điểm nổi bật : Hệ số lương chức danh của Tổng công ty được thiết kế rất tỉ mỉ và có sự phân biệt rõ trình độ hay mức độ phức tạp của công việc mà người lao động đang đảm nhận. Người lao động đảm nhận công việc có mức độ quan trọng trong tổ chức như thế nào thì sẽ có hệ số lương chức danh càng cao. Cách trả lương như vậy sẽ thúc đẩy người lao động học tập để nâng cao kiến thức cũng như kinh nghiệm của mình từ đó mà lợi ích của họ sẽ được tăng lên. Bởi vì khi trình độ kỹ thuật cũng như chuyên môn nghiệp vụ được nâng lên, họ làm việc với mức độ phức tạp hơn thì tiền lương của họ cũng được tăng lên. Nhược điểm: Cách trả lương chưa thực sự hợp lý: Thời gian tăng lương là 6 tháng, như vậy chưa phải là hợp lý bởi giá cả sẽ thay đổi nhiều trong thời gian dài như vậy, nên xét tăng lương 3 tháng một lần. 2.2.Tạo động lực trong lao động thông qua tiền thưởng Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần , khi người lao động được thưởng tức là thành tích lao động của họ được tuyên dương , họ sẽ cảm thấy phấn khởi khi lao động, đây là một hình thức tạo động lực lao động rất tốt. Căn cứ chung cho thưởng: Quỹ thưởng và hỗ trợ lương bổ sung được hình thành chủ yếu từ đơn giá lương do Công ty hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao. Mục đích nhằm tăng cường phong trào thi đua của CBCNV trong Tổng Công ty, gắn kết quả lao động với thu nhập, khuyến khích và động viên CBCNV phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo, phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đồng thời hỗ trợ đối với các đơn vị gặp khó khăn, doanh thu thấp và mới thành lập để có thu nhập tương ứng với địa phương nơi Đơn vị hoạt động. Nguyên tắc xét thưởng: Những đơn vị có ý thức xây dựng Công ty cao, phối hợp tốt với các đơn vị trong và ngoài Tổng công ty triển khai các mục tiêu kinh doanh, quản lý của Tổng công ty đề ra trong năm, quý và các kỳ giao ban nhanh chóng chính xác, đúng Pháp luật. Đối với các chi nhánh, văn phòng đại diện và phòng Marketing có năng suất lao động quy đổi bằng 40% mức NSLĐ BQ Tổng công ty (có thể thay đổi theo năm) sẽ thuộc đối tượng được khen thưởng, những đơn vị đạt mức thấp hơn mức trên được hỗ trợ lương bổ sung. Mức thưởng/ hỗ trợ lương bổ sung cho các phòng tại văn phòng Tổng công ty căn cứ vào kết quả xếp loại đơn vị do hội đồng Thi đua khen thưởng, những đơn vị đạt thấp hơn mức trên được hỗ trợ lương bổ sung. Mức thưởng/ hỗ trợ lương bổ sung cho các đơn vị nhận khoán căn cứ vào kết quả phân loại đơn vị và mức lương bình quân thực lĩnh trong quý, năm của đơn vị. Ưu tiên đơn vị có kết quả phát triển kinh doanh ngoài ngành đạt hiệu quả cao, phát triển kinh doanh theo đúng định hướng năm. Căn cứ tính NSLĐ bình quân theo quy định tại quy chế định mức kinh doanh của năm Đối với người lao động mới tiếp nhận có kinh nghiệm mà Tổng công ty ký hợp đồng lao động và xếp mức lương cố định cao trong thời gian hưởng lương cố định theo quy chế nhân viên và lao động tuyển mới ký hợp đồng lao động 12 tháng thì không thuộc diện xét Thưởng hàng quý. Hội đồng thi đua khen thưởng bình xét từ cấp Phó đơn vị trở lên căn cứ vào kết quả phân loại của đơn vị và tự nhận loại của các đồng chí trưỏng phó các đơn vị Hội đồng thi đua khen thưởng Tổng công ty giao cho Trưởng đơn vị phối hợp với Công đoàn đơn vị bình xét cho CBCNV đơn vị quản lý. Xác định mức thưởng/ hỗ trợ lương bổ sung cho CBNV Việc phân phối tiền thưởng/ hỗ trợ lương bổ sung cho CBNV dựa trên cơ sở kết quả bình chọn phân loại 1, 2, 3 .Mức thưởng cho 1 hệ số thưởng do Hội đồng thi đua khen thưởng đề xuất và giám đốc công ty quyết định căn cứ vào kết quả kinh doanh chung của Tổng công ty trong kỳ xét thưởng: Loại 1: được hưởng 100% mức thưởng Loại 2: được hưởng 80% mức thưởng loại 1 Loại 3: được hưởng 60 % mức thưởng loại 1 Trường hợp hưởng hỗ trợ: Do hội đồng Thi đua khen thưởng quy định tuỳ thuộc vào nguyên nhân dẫn đến việc không hoàn thành nhiệm vụ và mức độ vi phạm các quy định để có mức hỗ trợ hợp lý. Các hình thức thưởng và mức thưởng Thưởng hàng năm: thưởng vào các dịp lễ tết tuỳ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh, ví dụ như năm 2006: nhân dịp 30/4, 1/5 người lao động được nhận 450.000đ, vào tết dương lịch là 500.000đ. Thưởng cuối năm: căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh cũng như mức độ đóng góp của các cá nhân, đơn vị để thưởng. Thưởng đột xuất: khi Tổng công ty có những vụ làm ăn đem lại lợi nhuận cao thì có thể trích thưởng cho cá nhân hay đơn vị có đóng góp cho tổ chức. Thưởng sáng kiến: dành cho các cá nhân đơn vị có sáng kiến nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, chất lượng quản lý... cho tổ chức. Mức cụ thể với cá nhân như sau: bằng khen của Tổng công ty được thưởng 1.000.000đ, bằng khen của ngành Dầu khí 2.000.000đ, bằng khen của chính phủ 5.000.000đ. Đối với đơn vị lần lượt là 2.000.000đ, 5.000.000đ, 10.000.000đ. Trong công tác khen thưởng ngoài những món tiền mang tính khuyến khích vật chất thì Tổng công ty còn có các hình thức mang tính tinh thần như khen ngợi thành tích của các cá nhân đơn vị trước những cuộc họp, hay cấp bằng khen... để tôn vinh cá nhân, đơn vị có đóng góp cho tổ chức, đánh vào lòng tự kiêu của họ, thúc đẩy họ làm việc hăng hái hơn. Công tác khen thưởng của Tổng công ty khá đa dạng và phong phú không chỉ giúp người lao động cải thiện cuộc sống mà còn làm cho họ cảm thấy được quan tâm đúng mức, sát sao, do đó họ luôn muốn cống hiến hơn nữa cho tổ chức. Theo kết quả khảo sát thì có hơn 80% CBNV hài lòng với mức thưởng và cách thức thưởng hiện tại chứng tỏ công tác khen thưởng của Tổng công ty là tốt 2.3. Tạo động lực cho lao động thông qua phụ cấp, trợ cấp 2.3.1.Phụ cấp Đây là khoản tiền có tác dụng bổ sung cho lương, góp phần tăng thêm thu nhập, những hao tổn về tinh thần sức khoẻ của người lao động. Tổng Công ty cũng đã có chính sách áp dụng phụ cấp lưu động, đó là phụ cấp cho cán bộ đi công tác xa. NLĐ được Công ty cử đi học, công tác được trả lương cho những ngày đi học, đi công tác như sau: Đi dự hội thảo, công tác, hội nghị, tham quan khảo sát ở nước ngoài được trả 100% lương như khi làm việc ( bao gồm lương cơ bản và lương chức danh) Đi học tập ở nước ngoài : Thời gian học 1 tháng đầu được trả 100% lương( lương cơ bản + lương chức danh) Thời gian học từ tháng 2 đến hết tháng thứ 6 được trả 100% lương cơ bản; Thời gian học từ tháng thứ 7 trở đi được trả 40% lương cơ bản Đi học ở trong nước: Thời gian học 1 tháng đầu được trả 100% lương như khi làm việc( lương cơ bản + lương chức danh) Thời gian học từ 2 tháng đến hết tháng thứ 6 được trả 50% lương( lương cơ bản+ lương chức danh). Thời gian học từ tháng thứ 7 trở lên được trả 100% lương cơ bản. Trường hợp đi học tập trung dài hạn trong nước trên 1 năm thì được trả theo quy định hiện hành của Nhà nước. Trả phụ cấp làm thêm giờ: NLĐ làm ngoài giờ để thực hiện nhiệm vụ trong kế hoạch kinh doanh do Tổng giám đốc giao cho đơn vị thì không tính tiền lương làm thêm giờ, trừ trường hợp đặc biệt được Tổng giám đốc phê duyệt làm thêm giờ. NLĐ làm thêm giờ để thực hiện các nhiệm vụ phát sinh ngoài kế hoạch kinh doanh do Tổng giám đốc giao thì được thanh toán tiền lương làm thêm giờ theo quy định hiện hành và của Tổng công ty. Thủ tục thanh toán làm thêm giờ gồm bản đăng ký làm thêm giờ ghi rõ lý do có sự phê duyệt của Tổng giám đốc, bảng chấm công giờ thực tế làm thêm. 2.3.2 Trợ cấp: Để giải quyết các khó khăn trước mắt cho người lao động và gia đình của họ. Công ty đã có những chính sách giúp đỡ động viên, an ủi người lao động để họ có khả năng vượt qua khó khăn nhanh chóng trở lại với công việc. NLĐ nghỉ chờ giải quyết chế độ hưu trí được trả theo chế độ hiện hành; NLĐ nghỉ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động ( có đầy đủ giấy tờ theo quy định) và các trường hợp khác được trả theo chế độ hiện hành. NLĐ nghỉ lễ tết,nghỉ hàng năm , nghỉ khác theo chế độ nhà nước, nghỉ phép theo quy định được trả lương 100% lương chức danh như khi làm việc. NLĐ có thể thoả thuận nghỉ việc không hưởng lương tối đa không quá 1 tháng/1 năm nếu được sự đồng ý của Tổng giám đốc hoặc người được Tổng giám đốc uỷ quyền. 2.4. Tạo động lực lao động từ công tác phúc lợi 2.4.1 Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật Chế độ bảo hiểm là chế độ được thực hiện một cách rạch ròi và chính xác. 100% CBCNV được đóng bảo hiểm. Mức phí bảo hiểm xã hội như sau: Tổng công ty đóng cho người lao động 15% lương cơ bản của CBNV CBNV đóng 5% lương cơ bản Người lao động đóng 3% mức lương cơ bản đề làm bảo hiểm y tế. 2.4.2 Phúc lợi tự nguyện Nếu theo yêu cầu của công việc nhân viên phải đi công tác xa thì họ sẽ nhận được những chi phí về ăn nghỉ. Vào những dịp lễ tết như tết âm lịch, 8/3, 30/4, 2/9…tất cả các CBNV đều được hưởng những phần quà bằng tiền và hiện vật nhằm động viên tinh thần của anh chị em trong công ty. Các phong trào văn hoá, văn nghệ thể thao cũng thường xuyên được tổ chức. à Tuy nhiên , công tác chăm sóc sức khoẻ cho người lao động còn chưa thực sự được chú trọng, chưa tổ chức khám chữa bệnh thường xuyên cho ngưòi lao động nên không biết sức khoẻ hiện thời của họ ra sao, có bị mắc bệnh gì hay không. 3. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành công việc: 3.1. Điều kiện vấn đề môi trường lao động và an toàn lao động . Điều kiện lao động là yếu tố nâng cao hứng thú trong công việc năng suất lao động và bảo vệ sức khoẻ cho Người lao động thực trạng điều kiện lao động tại Công ty: Hàng ngày, tại nơi làm việc và các văn phòng đều có người đến dọn vệ sinh sạch sẽ ngăn nắp, gọn gàng. Các phòng được trang bị các loại máy móc hiện đại: Mỗi nhân viên được trang bị máy vi tính với cấu hình cao. Về an toàn lao động tại Công ty: Hệ thống điện an toàn tuy nhiên đôi khi không phục vụ đủ công suất, gây mất điện đột ngột làm ảnh hưởng đến công việc chung. 3.2. Văn hoá của Tổng công ty Bên cạnh những yếu tố về vật chất thì mối quan hệ giữa các cá nhân trong quá trình làm việc cũng có những ảnh hưởng đến động lực lao động. Người lao động không thể làm việc lâu dài trong một tổ chức khi mà các thành viên ghen gét đố kỵ lẫn nhau, chia bè kéo cánh, việc họ rời khỏi tổ chức là điều khó tránh khỏi. Sự thân thiện, tin tưởng và chia sẻ giữa các nhân viên với nhau, sự cảm thông quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên sẽ làm cho bầu không khí trở nên dễ thở hơn, mọi người ai cũng cảm thấy thoải mái và tạo điều kiện để người lao động liên kết với nhau, làm việc theo nhóm có hiệu quả. Tại PVI, mối quan hệ giứa các nhân viên là khá cởi mở và thân thiện, mọi người chào hỏi nhau rất niềm nở. Lãnh đạo rất quan tâm đến đời sống nhân viên, gần gũi và hỏi thăm thường xuyên tới các nhân viên. Trong những giờ nghỉ, lãnh đạo và nhân viên thường trao đổi ý kiến, hỏi han tình hình gia đình cũng như cuộc sống thường ngày. Theo kết quả của phiếu khảo sát về bầu không khí trong Tổng công ty như sau: Đơn vị: % Thân thiện Bình thường Xa lánh, đố kỵ Nhân viên-nhân viên 85.5 9.8 4.7 Lãnh đạo- nhân viên 70.4 11.6 18.0 Như vậy đa số mọi người đều hài lòng với bầu không khí trong Tổng công ty. Tuy nhiên lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến anh em trong Tổng công ty để tất cả mọi người đều muốn cống hiến hết mình. 3.3. Các chính sách khác đối với người lao động 3.3.1. Đào tạo phát triển Lãnh đạo Tổng công ty rất quan tâm đến việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty. Công tác đào tạo được tiến hành nhằm xây dựng đội ngũ CBNV đủ về số lượng và chất lượng, đảm bảo trình độ chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển của Tổng công ty trên cơ sở Kế hoạch hoá hàng năm đã được Tổng giám đốc Tổng công ty và Giám đốc Công ty phê duyệt; Đối tượng đào tạo của Công ty gồm những người lao động được ký HĐLĐ xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên Tiêu chuẩn được cử đi đào tạo: NLĐ phải thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỷ luật. Trường hợp vi phạm từ mức khiển trách trở lên sẽ không được xét cử đi đào tạo trong thời gian kỷ luật; NLĐ cử đi đào tạo phải đang hoặc sẽ đảm nhận trong thời gian gần những công việc phù hợp với nội dung của khoá đào tạo Tiêu chuẩn ngoại ngữ: với khoá học trong nước có yêu cầu ngoại ngữ thì NLĐ được cử đi học phải đáp ứng được đủ tiêu chuẩn của khoá học đó; với khoá học được tổ chức ở nước ngoài, NLĐ sẽ được cử đi đào tạo phải trải qua kỳ thi kiểm tra trình độ C trở lên tại các hội đồng thi do Giám đốc Công ty quyết định. Tiêu chuẩn thời gian công tác: Đối với khoá học dài hạn trong nước yêu cầu NLĐ phải trong diện HĐLĐ xác định thời hạn từ 36 tháng trở lên Các khoá đào tạo tai nước ngoài yêu cầu NLĐ phải có thời gian công tác liên tục tại công ty ít nhất là 03 năm và đã được ký HĐLĐ không xác định thời giàn đối với các khoá đào tạo dài hạn, từ 03 năm đối với các khoá đào tạo trung hạn, từ 02 năm đối với các khoá học ngắn hạn. Công ty khuyến khích NLĐ tự túc học nâng cao trình độ để làm tốt hơn công việc đang và sẽ đảm nhận. Tổng công ty cử cán bộ đi học thêm các khoá học về nghiệp vụ chuyên môn, cũng như tạo điều kiện cho cán bộ đi học lên cao như học Cao học, học thêm các chứng chỉ mà Tổng công ty chưa có điều kiện để tổ chức. Quan tâm đến công tác giáo dục tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, nâng cao tinh thần lao động, tôn trọng ý thức kỉ luật, đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc vì lợi ích chung của Công ty. Tuy nhiên trong công tác đào tạo phát triển của Tổng công ty còn có những khó khăn : Chưa đáp ứng được nhu cầu thực sự, công tác đào tạo còn chung chung, kém hiệu quả. Vẫn chưa xác định được lao động loại nào và cần những gì. Một số cán bộ được cử đi học thì còn mang tâm lý đi cho vui, đi cho có mặt. 3.3.2 Bố trí nhân lực và thôi việc: Định hướng: Đây là một chương trình được thiết kế nhằm giúp cho người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Tạo điều kiện cho người lao động mới làm quen nhanh với công việc, giảm chi phí nhập việc. Biên chế nội bộ: Điều động, luân chuyển biệt phái cán bộ: Nhằm tăng cường , bổ sung về số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ điều hành tại các chi nhánh hay đội ngũ cán bộ quản lý tại văn phòng Công ty để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh của Tổng công ty. Người lao động có chức danh là Phó Giám đốc và tương đương trở lên được cử đi Đơn vị mới thành lập giữ chức vụ quản lý tại Đơn vị mới được bảo lưu mức lương của Đơn vị cũ trong thời gian tối đa 6 tháng hoặc hưởng theo mức lương của Đơn vị mới nếu cao hơn mức đang hưởng. Thưởng theo kết quả kinh doanh của Đơn vị mới. Biệt phái: do yêu cầu nhiệm vụ, Công ty xem xét có kế hoạch cử đi biệt phái đến làm việc có thời hạn ở một đơn vị trong công ty trong 1 thời hạn nhất định Thăng tiến: Người lao động có kinh nghiệm và chuyên môn giỏi, được Tổng công ty tiếp nhận, xem xét khả năng và cho thăng tiến tới công việc phù hợp với khả năng. Bố trí lại: NLĐ được bố trí lại công việc cho phù hợp với khả năng thì lương được hưởng theo chức danh mới Miễn nhiệm, xử lý cán bộ: cán bộ có hiện tượng thiếu trách nhiệm trong công việc như: Cấp đơn bảo hiểm không nghiên cứu kỹ, ký tắt vào văn bản mà không bảo vệ được, có thái độ trốn tránh trách nhiệm,xử lý công việc chậm gây hậu quả cho Công ty thì bị đề nghị kỷ luật theo quy định của Bộ luật lao động và pháp lệnh công chức hoặc đề nghị hạ bậc lương chức danh. Cán bộ trong thời gian giữ chức vụ, nếu có sai phạm nhưng chưa đến mức phải trách kỷ luật cách chức, hoặc hiện tượng thiếu trách nhiệm trong công việc lặp đi lặp lại nhiều lần nếu không còn đủ uy tín, điều kiện giữ chức thì Giám đốc Công ty đề nghị cấp uỷ Đảng xem xét quyết nghị để Giám đốc quyết định ( nếu là cán bộ Công ty quản lý ) hoặc đề nghị ban cán sự Đảng và Tổng giám đốc Tổng công ty quyết đinh miễn nhiệm chức vụ và bố trí công tác khác( nếu là cán bộ Tổng công ty quản lý). TÓM TẮT CHƯƠNG: Tổng công ty cố phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam là doanh nghiệp cổ phần từ công ty nhà nước, qua nhiều năm hoạt động đã thu được những thành tựu khá quan trọng, đặc biệt công tác tạo động lực lao động đã thu được nhiều thành tựu quan trọng: Kịp thời phổ biến kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu hoạt động của tổ chức giúp cho người lao động hệ thống và định hướng được hoạt động của mình. Tạo điều kiện vật chất cũng như tinh thần cho người lao động, tạo bầu không khí thoải mái vui vẻ trong tổ chức, giúp người lao động phát huy hết sức năng lực của họ Ban lãnh đạo Tổng công ty tạo điều kiện cho người lao động học hỏi nâng cao kiến thức cũng như kỹ năng để phục vụ tốt hơn cho công việc của họ. Đặc biệt thực hiện công tác trả lương và thưởng hợp lý, tạo động lực cho người lao động, giúp họ coi tổ chức như “ngôi nhà “ của họ vậy Thực hiện khá tốt công tác phúc lợi làm phong phú thêm đời sống vật chất tinh thần của người lao động. Tuyvậy, vẫn còn một số vấn đề trong khâu tạo động lực cho cán bộ nhân viên như sau: Các chỉ tiêu đánh giá còn chung chung chưa cụ thể nên việc đánh giá còn chưa thực sự chính xác. Công tác đào tạo được tiến hành mà chưa có một kế hoạch cụ thể từ trước, số người được nâng cao trình độ kỹ năng còn chưa nhiều Khâu tuyển mộ tuyển chọn còn có một số vấn đề, chưa theo một quy trình đúng mức. Tổng công ty áp dụng trả lương theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ chứ chưa tính đến phụ cấp trách nhiệm khi cán bộ đi công tác xa, hay chưa có hệ số lương ưu tiên theo vùng mỗi khi cán bộ đi biệt phái. Điều kiện làm việc: một số máy móc còn khá lạc hậu, hay bị hỏng hóc làm chậm tiến độ công việc. Kỷ luật lao động còn chưa mạnh. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM 1. Mục tiêu phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới. Sự ra đời của PVI trong tập đoàn dầu khí quốc gia Việt nam là một tất yếu của thị trường, góp phần làm tăng thêm các nguồn vốn huy động. Năm 2008 là năm PVI quyêt tâm đạt được 10 mục tiêu, trong đó là dẫn đầu cả nước về thị phần bảo hiểm phi nhân thọ về mặt doanh thu, nâng cao giá trị vốn lên 10.000 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 400 tỷ đồng Phát triển trở thành nhà bảo hiểm quốc tế và định chế tài chính mạnh của Tập đoàn. Đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh trên cơ sở đảm bảo hiệu quả kinh doanh; tích cực phát triển dịch vụ bảo hiểm ra nước ngoài; mở rộng mạng lưới đại đại lý để tập trung khai thác các nghiệp vụ xe cơ giới, con người, cháy nổ đạt khoảng 10% thị phần trong nước. Tối ưu hoá dòng tiền từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm, đầu tư vào các lĩnh vực có tỷ suất sinh lợi cao, đóng góp vào sự phát triển của Tập đoàn, đảm bảo lợi ích của các cổ đông và đời sống cán bộ nhân viên. Củng cố và duy trì tốt hệ thống quản lý chất lượng ISO của Tổng công ty. Tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất, đào tạo nhằm bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ. Hoàn thành phê duyệt chiến lược phát triển của các đơn vị thành viên Thực hiện các nhiệm vụ do Tập Đoàn Dầu khí Việt nam giao. Các mục tiêu cụ thể bằng các chỉ tiêu như sau : Chỉ tiêu kế hoạch năm 2008 : Bảng 7: Chỉ tiêu kế hoạch tài chính 2008 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 2008 1 Vốn điều lệ bình quân tỷ đồng 1.350 - Đầu năm tỷ đồng 1.000 - Cuối năm tỷ đồng 1.600 2 Tổng doanh thu tỷ đồng 2.400 3 Lợi nhuận trước thuế tỷ đồng 400 4 Tỷ suất lợi nhuận trước thuể trên vốn điều lệ % 29.6 5 Thuế và các khoản khác phát sinh nộp NSNN tỷ đồng 150 6 Lợi nhuận sau thuế % 400 7 Tỷ lệ chia cổ tức/ vốn điều lệ tỷ đồng 15 8 Nhu cầu vốn đầu tư tỷ đồng 937 1.2 Đầu tư tài chính: Tổng đầu tư năm 2008: 937 tỷ đồng Nguồn vốn đầu tư:PVI đầu tư vào các dự án do Tổng công ty trực tiếp đầu tư, trong đó: Phần tăng vốn điều lệ 570 tỷ đồng Từ tập đoàn( tỷ lệ cổ phần Tập đoàn nắm giữ 51%) 324 tỷ đồng Từ các cổ đông khác( tỷ lệ 49%): 246 tỷ đồng 2. C¸c biÖn ph¸p thùc hiÖn môc tiªu chiÕn l­îc PVI ®· x©y dùng môc tiªu chiÕn l­îc ®Ó trë thµnh Tæng c«ng ty tµi chÝnh- b¶o hiÓm v÷ng m¹nh. X©y dùng c¸c biÖn ph¸p ®ång bé víi m« h×nh kinh doanh míi vµ b¾t tay vµo thùc hiÖn môc tiªu: §èi víi kinh doanh b¶o hiÓm: X©y dùng m« h×nh tæ chøc, cñng cè c¸c ban kinh doanh trªn Tæng c«ng ty ®Ó gi÷ v÷ng thÕ m¹nh cña PVI, ®Æc biÖt l­u ý ®Õ viÖc triÓn khai kinh doanh b¶o hiÓm ra thÞ tr­êng khu vùc vµ nh÷ng n¬i cã c¸c ho¹t ®éng dÇu khÝ cña TËp ®oµn. Thµnh lËp míi vµ hoµn thiÖn c¸c ®¬n vÞ thµnh viªn ®Ó tËp trung vµo c¸c lÜnh vùc B¶o hiÓm hµng ho¸, ch¸y næ, tµi s¶n… theo ®Þnh h­íng cña PVI phÊn ®Êu ®Õn n¨m 2009 c¸c ®¬n vÞ thµnh viªn chiÕm 50% doanh thu PVI. X©y dùng Ban T¸i b¶o hiÓm thµnh 1 ban v÷ng m¹nh ( cã thÓ h×nh thµnh c«ng ty t¸i B¶o hiÓm PVI) ®Ó v­¬n lªn vÞ trÝ hµng ®Çu ViÖt Nam trong lÜnh vùc nhËn t¸i B¶o hiÓm, t­¬ng xøng víi vÞ thÕ trªn th­¬ng tr­êng. §èi víi ho¹t ®éng tµi chÝnh Cïng víi viÖc t¨ng vèn ®iÒu lÖ vµ c¸c quü dù phßng lín, doanh thu tõ n¨m 2008-2010 t¨ng tr­ëng ë møc 2000 ®Õn 4000 tû ®ång còng lµ mét kªnh huy ®éng vèn quan träng cña PVI ®Ó ph¸t triÓn c¸c ho¹t ®éng tµi chÝnh- chøng kho¸n nh­ tÊt c¶ c¸c c«ng ty B¶o hiÓm Quèc tÕ ®· lµm. - MÆt kh¸c ho¹t ®éng ®Çu t­ tµi chÝnh vµ kinh doanh bÊt ®éng s¶n còng lµ mét c«ng cô ®¾c lùc ®Ó hç trî PVI ph¸t triÓn kinh doanh B¶o hiÓm. V× vËy PVI cÇn x©y dùng l¹i m« h×nh tæ chøc vµ c¸c b­íc ®i phï hîp nh»m ph¸t triÓn PVI theo h­íng 1 Tæng c«ng ty chuyªn vÒ b¶o hiÓm nh­ tr­íc ®©y. Tr­íc m¾t PVI cÇn thay ®æi m« h×nh tæ chøc ®Ó triÓn khai m¹nh mÏ c¸c lÜnh vùc kinh doanh tµi chÝnh- chøng kho¸n Cïng víi viÖc t¨ng vèn ®iÒu lÖ vµ c¸c quü dù phßng lín, doanh thu tõ n¨m 2008-2010 t¨ng tr­ëng ë møc 2000 ®Õn 4000 tû ®ång còng lµ mét kªnh huy ®éng vèn quan träng cña PVI ®Ó ph¸t triÓn c¸c ho¹t ®éng tµi chÝnh- chøng kho¸n nh­ tÊt c¶ c¸c c«ng ty B¶o hiÓm Quèc tÕ ®· lµm. MÆt kh¸c ho¹t ®éng ®Çu t­ tµi chÝnh vµ kinh doanh bÊt ®éng s¶n còng lµ mét c«ng cô ®¾c lùc ®Ó hç trî PVI ph¸t triÓn kinh doanh B¶o hiÓm. V× vËy PVI cÇn x©y dùng l¹i m« h×nh tæ chøc vµ c¸c b­íc ®i phï hîp nh»m ph¸t triÓn PVI theo h­íng 1 Tæng c«ng ty chuyªn vÒ b¶o hiÓm nh­ tr­íc ®©y. Tr­íc m¾t PVI cÇn thay ®æi m« h×nh tæ chøc ®Ó triÓn khai m¹nh mÏ c¸c lÜnh vùc kinh doanh tµi chÝnh- chøng kho¸n 3. §èi víi c«ng t¸c qu¶n lý vµ ®µo t¹o: X©y dùng m« h×nh tæ chøc cña PVI trong thêi gian tíi tr­íc m¾t lµ hoµn thiÖn c¬ cÊu tæ ch­c thùc hiÖn cã ®Ó ph¸t triÓn kinh doanh Hoµn thiÖn c¸c ®Þnh møc kinh doanh, nh»m t¹o ®iÒu kiÖn vµ khuyÕn khÝch c¸c ®¬n vÞ ph¸t triÓn theo ®Þnh h­íng cña PVI. Sö dông c¸c biÖn ph¸p tiÒn l­¬ng , th­ëng kÓ c¶ ®Ò xuÊt víi ®¹i héi cæ ®«ng ®Ó ®­îc trÝch mét phÇn tiÒn th­ëng tõ lîi nhuËn v­ît kÕ ho¹ch nh»m thu hót ng­êi tµi vÒ lµm viÖc cho PVI vµ g¾n hiÖu qu¶ SXKD víi thu nhËp cña ng­êi lao ®éng( cã thÓ tr¶ th­ëng b»ng cæ phiÕu) T¨ng c­êng c«ng t¸c ®µo t¹o ®Ó n©ng cao tr×nh ®é qu¶n lý, c¸n bé marketing, ®Æc biÖt l­u t©m ®Õn c¸c c¸n bé chñ chèt ®Ó cã kh¶ n¨ng lµm viÖc ®éc lËp víi thÞ tr­êng quèc tÕ. II. QUAN ĐIỂM CỦA LÃNH ĐẠO TỔNG CÔNG TY VỀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC: Với xu hướng phát triển của kinh tế thế giới, nhận thấy rằng từ lâu các doanh nghiệp trên thế giới đã coi trọng vấn đề tạo động lực lao động cho người lao động. Một doanh nghiệp khi có trong tay đầy đủ con người cần khai thác, sử dụng như thế nào cho có hiệu quả nhất, tạo ra lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp, đồng thời về phía người lao động, họ đóng góp tối đa khả năng của mình cho doanh nghiệp nhưng với tinh thần thoải mái và hăng say nhất. Tạo động lực lao động lao động là vấn đề khá mới mẻ với các nước khu vực Đông nam á nói chung cũng như với Việt nam nói riêng. Tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động là rất lớn, lãnh đạo PVI đã và đang quan tâm đúng mức tới vấn đề này. Đâylà vấn đề mang tính chiền lược lâu dài của Tổng công ty trong thời gian tới III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên: Để làm được điều này, bước phân tích công việc là rất cần thiết, nó được coi là nền tảng của các hoạt động quản lý nhân sự. Nếu chúng ta thực hiện tốt bươc này sẽ dẫn tới sự thành công của các hoạt động khác như tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí công việc cho người lao động, đào tạo đánh giá thực hiện công việc...từ đó mới có thể thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động. Phân tích công việc là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý nhân sự nhưng để thực hiện thành công hoạt động rất quan trọng này phải có sự tham gia hợp tác hỗ trợ của các trưởng phòng ban, bộ phận những người có kinh nghiệm và am hiểu sâu về chuyên môn. Ngoài ra những cán bộ thực hiện công tác này cũng nên tham khảo ý kiến và thu thập thông tin phản hồi từ người lao động để đưa ra các tiêu chí một cách hợp lý và thực tế bởi hơn ai hết, người lao động hiểu công việc của họ nhất vì họ là những người trực tiếp thực hiện công việc của mình. Quá trình phân tích công việc nên thực hiện qua các bước cơ bản sau: Bước 1: Xác định mục đích của đợt phân tích và danh mục các công việc phân tích Bước 2: Lựa chọn và thiểt kế các phương pháp thu thập thông tin Bước 3: tiến hành thu thập thông tin Bước 4: Xử lý thông tin để viết lên văn bản kết quả là ba bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Trong đó Bản mô tả công việc gồm những phần sau: + Phần xác đinh công việc bao gồm các nội dung: tên của công việc, số nhân viên quản lý... + Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc, phần này bao gồm các câu mô tả chính xác nễu rõ người lao động cần làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế và tại sao phải thực hiện các nhiệm vụ đó + Các điều kiện làm việc: như điều kiện về môi trường vật chất, máy móc trang thiết bị, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động... VÝ dô ta cã thÓ x©y dùng b¶n m« t¶ c«ng viÖc cña mét nh©n viªn kÕ to¸n tæng hîp nh­ sau: Chøc danh KÕ to¸n tæng hîp B¸o c¸o Tr­ëng phßng tµi chÝnh kÕ to¸n Ng­êi v»ng mÆt khi thay thÕ Do tr­ëng phßng hoÆc gi¸m ®èc chØ ®Þnh Tr¸ch nhiÖm vµ quyÒn h¹n - KiÓm tra sè liÖu kÕ to¸n chi tiÕt, lËp c¸c sæ kÕ to¸n tæng hîp, lËp c¸c b¸o c¸o kÕ to¸n ®Þnh kú theo chÕ ®é quy ®Þnh. - Phèi hîp víi tÊt c¶ c¸c bé phËn kÕ to¸n kh¸c cña phßng TCKT ®Ó thùc hiÖn c«ng t¸c thèng kª kÕ to¸n, h¹ch to¸n kÕ to¸n vµ tÝnh gi¸ thµnh s¶n phÈm. - LËp c¸c b¸o c¸o tµi chÝnh vµ cóng cÊp c¸c sè liÖu tæng hîp khi cÇn thiÕt. - TÝnh to¸n vµ thanh to¸n c¸c kho¶n ph¶i nép ng©n s¸ch vµ c¸c kho¶n ph¶i nép kh¸c theo chÕ ®é hiÖn hµnh. - §iÒu hµnh c«ng viÖc cña phßng khi ®­îc tr­ëng phßng uû quyÒn, th­êng xuyªn kiÓm tra viÖc thùc hiÖn nhiÖm vô cña c¸c nh©n viªn thuéc bé phËn qu¶n lý. - §Þnh kú cuèi th¸ng cïng víi thñ quü ®Ó kiÓm kª tiÒn mÆt tån quü, tiÒn göi ng©n hµng, ng©n s¸ch göi gi¸m ®èc vµ tr­ëng phßng. - §Þnh kú quý, n¨m lËp b¶ng ph©n tÝch chi phÝ s¶n xuÊt vµ kÕt qu¶ SXKD. TËp hîp, ph©n lo¹i vµ kiÓm tra tÊt c¶ c¸c chøng tõ kÕ to¸n ®ãng thµnh tËp theo th¸ng ®Ó l­u tr÷ theo chÕ ®é l­u tr÷ kÕ to¸n hiÖn hµnh. - Hoµn thµnh c«ng viÖc kh¸c khi ®­îc giao. §iÒu kiÖn lµm viÖc §­îc trang bÞ ®Çy ®ñ c¸c dông cô, trang thiÕt bÞ lµm viÖc trong v¨n phßng nh­: Bµn ghÕ, giÊy tê, sæ s¸ch, m¸y tÝnh,… B¶n yªu cÇu cña c«ng viÖc ®èi víi ng­êi thùc hiÖn: Lµ b¶n liÖt kª c¸c ®ßi hái cña c«ng viÖc ®èi víi ng­êi thùc hiÖn vÒ c¸c kiÕn thøc, kü n¨ng, kinh nghiÖm cÇn ph¶i cã, tr×nh ®é gi¸o dôc vµ ®µo t¹o cÇn thiÕt, c¸c ®Æc tr­ng vÒ tinh thÇn vµ thÓ lùc, c¸c yªu cÇu cô thÓ kh¸c. Tõ ®ã ta cã b¶n yªu cÇu c«ng viÖc ®èi víi c¸c chøc danh tr­ëng phßng , phã phßng vµ chuyªn viªn nh­ sau: Trưởng phòng: Trình độ và kiến thức Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành kinh tế; Trình độ tiếng Anh: có khả năng sử dụng thông thạo tiếng Anh (nghe, nói, đọc, viết); Sử dụng được phần mềm tin học phục vụ cho công tác chuyên môn; Nắm vững các chính sách, chế độ về quản lý và các quy định khác về hoạt động của Doanh nghiệp, các quy chế, chính sách và quy trình về hoạt động của Phòng ban. Có kiến thức tổng quan về Bảo hiểm, có khả năng bao quát và tổng hợp các vấn đề thuộc lĩnh vực chuyên môn Kinh nghiệm Có kinh nghiệm công tác ít nhất 05 năm trong lĩnh vực chuyên môn Năng lực Quản lý, điều hành công việc trong phòng; Hợp tác tốt với các đơn vị trong công ty; Có quan hệ tốt với các phòng, ban PVI và các đơn vị trong, ngoài ngành; Phẩm chất: Trung thực, trung thành với Công ty; Nhiệt tình, say mê và có trách nhiệm với công việc. Nhiệm vụ Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các công việc của Phòng; Tổ chức và điều hành toàn bộ các công việc theo chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Phòng; Cập nhật, phổ biến và hướng dẫn thi hành các quy định, chế độ, thể lệ của Nhà nước, PVI, Công ty liên quan đến hoạt động đầu tư tài chính; Tham mưu cho Tổng giám đốc về lĩnh vực chuyên môn. Quyền hạn Phân công nhiệm vụ cho các nhóm trong Phòng; Kiểm tra kết quả công việc được giao của các nhóm; Đề nghị khen thưởng và kỷ luật đối với các cán bộ trong Phòng Phó phòng Trình độ và kiến thức Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành kinh tế; Trình độ tiếng Anh: có khả năng sử dụng thành thạo tiếng Anh (nghe, nói, đọc, viết); Sử dụng được các phần mềm tin học phục vụ cho công tác chuyên môn; Nắm vững các chính sách, chế độ về quản lý trong lĩnh vực chuyên môn Có kiến thức tổng quan về Bảo hiểm, có khả năng bao quát và tổng hợp các vấn đề thuộc lĩnh vực tài chính Bảo hiểm. Kinh nghiệm Có kinh nghiệm công tác ít nhất 04 năm trong lĩnh vực chuyên môn Năng lực: Quản lý, điều hành công việc trong Phòng; Hợp tác tốt với các đơn vị trong Công ty; Có quan hệ tốt với các phòng, ban PVI và các đơn vị trong, ngoài ngành; Phẩm chất: Trung thực, trung thành với Công ty; Nhiệt tình, say mê và có trách nhiệm với công việc. Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng về phần công việc được phân công; Giúp Trưởng phòng tổ chức và điều hành toàn bộ các công việc thuộc chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Phòng; Báo cáo đúng, đầy đủ, kịp thời về cân đối nguồn vốn, lập kế hoạch thanh toán, đầu tư tiền gửi và hoạt động của các dự án đầu tư; Đề xuất với Trưởng phòng về hoạt động đầu tư tài chính. Quyền hạn Tổ chức và phân công công việc cho các thành viên được giao phụ trách; Kiểm tra giám sát việc triển khai nghiệp vụ và các báo cáo của chuyên viên mà mình được phân công quản lý trực tiếp. Chuyên viên Trình độ và kiến thức Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành kinh tế, nếu có trình độ tương tự thuộc chuyên ngành khác thì phải có chứng chỉ về các khoá học liên quan đến công tác chuyên môn. Trình độ tiếng Anh: có khả năng sử dụng thông thạo tiếng Anh (nghe, nói, đọc, viết), đọc hiểu soạn thảo các văn bản, tài liệu nghiệp vụ của phòng; Sử dụng được phần mềm tin học phục vụ cho công tác chuyên môn; Nắm vững các quy chế, chính sách, pháp Luật của PV cũng như của nhà nước. Năng lực: Có khả năng làm việc độc lập; Khả năng làm việc theo nhóm; Quản lý và thực hiện tốt các công việc trong Phòng; Có khả năng tiếp thu và áp dụng các kiến thức mới để hoàn thành nhiệm vụ được giao; Hợp tác tốt với các đơn vị trong Tổng Công ty. Phẩm chất: Trung thực, trung thành với Công ty; Nhiệt tình, say mê và có trách nhiệm với công việc. Nhiệm vụ: Chịu sự phân công và điều hành của lãnh đạo Phòng; Lập kế hoạch cân đối các khoản thu chi theo quy định pháp luật hiện hành cũng như quy định của PVI và Công ty. Báo cáo đúng, đầy đủ, kịp thời về nguồn vốn, đầu tư tiền gửi, các hợp đồng ủy thác đầu tư; Trực tiếp xử lý các công văn, điện, thư giao dịch thuộc phần công việc được giao phụ trách. §èi víi nh©n viªn khai th¸c b¶o hiÓm, th× còng cÇn cã thªm mét yªu cÇu ®ã lµ kü n¨ng ®µm ph¸n vµ kü n¨ng thuyÕt tr×nh, bëi ®Æc thï cña ngµnh B¶o hiÓm ®ã lµ doanh thu nhiÒu hay Ýt cßn phô thuéc vµo kh¶ n¨ng t×m kiÕm kh¸ch hµng cña nh©n viªn, mét nh©n viªn b¶o hiÓm giái lµ mét nh©n viªn biÕt thuyÕt phôc kh¸ch hµng, ®Ó lµm ®­îc ®iÒu nµy. NÕu c¸n bé nh©n viªn cña Tæng c«ng ty cßn yÕu vÒ mÆt nµy th× c«ng t¸c ®µo t¹o lµ rÊt cÇn thiÕt, cã thÓ b»ng c¸ch thuª gi¶ng viªn chuyªn m«n d¹y cho nh©n viªn hoÆc ®éng viªn ng­êi lao ®éng tù häc n©ng cao kh¶ n¨ng cña m×nh. B¶n tiªu chuÈn thùc hiÖn c«ng viÖc: §­a ra c¸c chØ tiªu ph¶n ¸nh c¸c yªu cÇu vÒ sè l­îng vµ chÊt l­îng cña sù hoµn thµnh c¸c nhiÖm vô ®­îc quy ®Þnh trong b¶n m« t¶ c«ng viÖc. VÝ dô vÒ tiªu chuÈn thùc hiÖn c«ng viÖc ®èi víi nh©n viªn kÕ to¸n tæng hîp nh­ sau: LËp c¸c sæ kÕ to¸n tæng hîp, lËp c¸c b¸o c¸o kÕ to¸n ®Þnh kú mét c¸ch dÔ hiÓu, chÝnh x¸c, tØ mØ LËp c¸c b¸o c¸o tµi chÝnh, lËp b¸o c¸o c¸c kho¶n ph¶i nép ng©n s¸ch vµ c¸c kho¶n ph¶i nép kh¸c theo quy ®Þnh mét c¸ch chÝnh x¸c, râ rµng theo quy ®Þnh cña Tæng c«ng ty. Hµng th¸ng cïng thñ quü kiÓm kª mét c¸ch chÝnh x¸c tiÒn mÆt tån quü, tiÒn göi ng©n hµng, ng©n s¸ch göi gi¸m ®èc vµ tr­ëng phßng. LËp b¶ng ph©n tÝch chi phÝ s¶n xuÊt, b¶ng b¸o c¸o kÕt qña s¶n xuÊt kinh doanh hµng th¸ng, quý, n¨m chÝnh x¸c, ng¾n gän, râ rµng, dÔ hiÓu. Hoµn thµnh tèt c¸c c«ng viÖc kh¸c mµ cÊp trªn giao phã. Tuy nhiªn do m«i tr­êng kinh doanh liªn tôc cã sù biÕn ®æi, chÝnh v× vËy c«ng t¸c nµy kh«ng nªn cøng nh¾c ¸p dông trong thêi gian dµi, kho¶ng thêi gian tõ 2-3 n¨m lµ kho¶ng thêi gian thÝch hîp ®Ó tiÕn hµnh ph©n tÝch l¹i c«ng viÖc trong mçi tæ chøc, ®¶m b¶o hiÖu qu¶ tèt nhÊt. Nh­ vËy ph©n tÝch c«ng viÖc lµ mét c«ng viÖc phøc t¹p ®ßi hái mÊt nhiÒu c«ng søc. Nh­ng thùc hiÖn tèt c«ng t¸c nµy sÏ t¹o ®iÒu kiÖn thuËn lîi cho c¸c nhµ qu¶n lý trong c¸c ho¹t ®éng qu¶n lý nh©n sù kh¸c. V× vËy ban l·nh ®¹o Tæng c«ng ty nªn xem xÐt thùc hiÖn ®Ó n©ng cao hiÖu qu¶ ho¹t ®éng cña tæ chøc Sau khi ®· cã b¶n yªu cÇu c«ng viÖc vµ b¶n tiªu chuÈn thùc hiÖn c«ng viÖc, chóng ta cÇn cã b¶n ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc ®Ó xem nh©n viªn thùc hiÖn nh÷ng yªu cÇu nµy ®Õn ®©y. §¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc lµ sù so s¸nh t×nh h×nh thùc hiÖn c«ng viÖc cña ng­êi lao ®éng trong quan hÖ so s¸nh ®èi chiÕu víi c¸c tiªu chuÈn ®· ®­îc x©y dùng vµ th¶o luËn vÒ sù ®¸nh gi¸ ®ã víi ng­êi lao ®éng. TÇm quan träng cña ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc trong mét tæ chøc th× ai còng biÕt, nã lµ c¬ së ®Ó khen th­ëng, ®éng viªn, hoÆc kû luËt, còng nh­ gióp nhµ qu¶n trÞ ¸p dông viÖc tr¶ l­¬ng mét c¸ch hîp lý, tõ ®ã t¹o ®­îc ®éng lùc cho ng­êi lao ®éng. T¹i Tæng C«ng ty ®· x©y dùng mét sè tiªu chÝ ®Ó xÕp h¹ng nh©n viªn cña m×nh. Tuy nhiªn nh÷ng tiªu chÝ nµy vÉn cßn chung chung ch­a cô thÓ, v× vËy trong khi ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc nªn chó ý mét sè ®iÓm nh­: - X©y dùng tiªu chuÈn ®¸nh gi¸ râ rµng, cô thÓ ®Ó kh«ng nh÷ng t¹p ®iÒu kiÖn gióp cho ng­êi ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc mét c¸ch nhanh chãng chÝnh x¸c mµ cßn ®Ó ng­êi lao ®éng cã thÓ tù ®¸nh gi¸ m×nh, kiÓm tra møc ®é chÝnh x¸c, c«ng b»ng trong sù ®¸nh gi¸ cña c¸n bé ®¸nh gi¸. - §¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc ph¶i trªn c¬ së qu¸ tr×nh ph©n tÝch c«ng viÖc. ViÖc ®¸nh gi¸ kh«ng nªn chØ tuú thuéc vµo nh÷ng ph¸n ®o¸n chñ quan cña ng­êi ®¸nh gi¸ mµ ph¶i c¨n cø vµo c¸c tiªu chuÈn râ rµng, hîp lý vµ khoa häc. Tuy nhiªn ng­êi ®¸nh gi¸ còng cÇn tr¸nh nh÷ng lçi trong qu¸ tr×nh ®¸nh gi¸ nh­ lçi thiªn vÞ, lçi th¸i cùc, lçi thµnh kiÕn, bëi nã sÏ lµm sai lÖch qu¸ tr×nh ®¸nh gi¸, g©y ¶nh h­ëng ®Õn c«ng viÖc chung cña tæ chøc... Qu¸ tr×nh ph©n tÝch c«ng viÖc ®­îc thùc hiÖn tèt sÏ gióp c¸c c¸n bé ®¸nh gi¸ cã ®­îc nh÷ng tiªu chuÈn cÇn thiÕt nµy. - Ban l·nh ®¹o c«ng ty ph¶i lµm cho ng­êi lao ®éng tin t­ëng vµo sù c«ng b»ng trong ®¸nh gi¸, ng­êi ®¸nh gi¸ ph¶i ®­îc huÊn luyÖn ®µo t¹o ®¶m b¶o thùc hiÖn tèt c«ng viÖc ®¸nh gi¸. §¸nh gi¸ ph¶i d©n chñ, c«ng khai, tham kh¶o ý kiÕn cña ng­êi lao ®éng trong qu¸ tr×nh ®¸nh gi¸. - §Ó c«ng t¸c ®¸nh gi¸ ®¹t hiÖu qu¶ ban l·nh ®¹o c«ng ty ph¶i ¸p dông chÝnh s¸ch th­ëng ph¹t ph©n minh. ViÖc ng­êi lao ®éng cã nh÷ng ®ãng gãp lín ®èi víi tæ chøc l¹i kh«ng ®­îc ghi nhËn hoÆc phÇn th­ëng mµ hä nhËn ®­îc l¹i kh«ng b»ng nh÷ng ng­êi kh«ng cã ®ãng gãp g× sÏ thñ tiªu ®éng lùc lao ®éng, khiÕn ng­êi lao ®éng ch¸n n¶n, muèn rêi bá tæ chøc. Cã rÊt nhiÒu c¸ch ®Ó ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc nh­ ph­¬ng ph¸p thang ®o ®¸nh gi¸ ®å ho¹, ph­¬ng ph¸p danh môc kiÓm tra, ph­¬ng ph¸p so s¸nh,ph­¬ng ph¸p ghi chÐp c¸c sù kiÖn quan träng… trong ®ã ph­¬ng ph¸p thang ®o ®¸nh gi¸ ®å ho¹ lµ ph­¬ng ph¸p rÊt phæ biÕn, t­¬ng ®èi ®¬n gi¶n vµ dÔ thùc hiÖn mµ Tæng c«ng ty cã thÓ ¸p dông. Theo ph­¬ng ph¸p nµy ng­êi ®¸nh gi¸ sÏ c¨n cø vµo c¸c chØ tiªu ®¸nh gi¸ ®­îc lùa chän vµ s¾p xÕp chóng theo mét thang ®o tõ thÊp tíi cao víi møc ®iÓm tõ 1- 5, cô thÓ: XuÊt s¾c : 5 ®iÓm Kh¸ : 4 ®iÓm §¹t yªu cÇu : 3 ®iÓm D­íi møc yªu cÇu : 2 ®iÓm Møc ®é tèi thiÓu : 1 ®iÓm C¸c tiªu chÝ ®Ó ®¸nh gi¸ lao ®éng qu¶n lý th­êng lµ: chÊt l­îng c«ng viÖc, sù hîp t¸c trong c«ng viÖc, ý thøc chÊp hµnh kû luËt lao ®éng, tÝnh tù gi¸c trong c«ng viÖc, s¸ng kiÕn, ®¶m b¶o ngµy c«ng lao ®éng. Tõ c¸c tiªu chÝ nµy ta sÏ x©y dùng b¶ng cho ®iÓm cho mçi c¸ nh©n nh­ sau: §iÓm YÕu tè XuÊt s¾c Kh¸ §¹t yªu cÇu D­íi møc yªu cÇu Møc ®é tèi thiÓu Khèi l­îng c«ng viÖc 5 4 3 2 1 ChÊt l­îng c«ng viÖc 5 4 3 2 1 TÝnh tin cËy 5 4 3 2 1 Kh¶ n¨ng hiÓu biÕt 5 4 3 2 1 Kh¶ n¨ng tiÕp thu 5 4 3 2 1 Tinh thÇn hîp t¸c 5 4 3 2 1 Sù trung thµnh 5 4 3 2 1 Sè ngµy c«ng 5 4 3 2 1 Tæng ®iÓm cho 8 chØ tiªu trªn lµ 40 vµ sè ®iÓm tèi thiÓu lµ 8. C¸c nhµ qu¶n lý sÏ c¨n cø vµo ý kiÕn chñ quan cña m×nh cho ®iÓm tõng tiªu thøc vµ céng ®iÓm theo tõng cét råi tiÕn hµnh ph©n lo¹i nh­ sau: Lo¹i xuÊt s¾c: 36 - 40 ®iÓm Loai A : 31-35 ®iÓm Lo¹i B :26 – 30 ®iÓm Loai C : <30 ®iÓm ViÖc ®¸nh gi¸ theo ph­¬ng ph¸p nµy chñ yÕu vÉn phô thuéc vµo ®¸nh gi¸ chñ quan cña ng­êi qu¶n lý trùc tiÕp v× vËy trong qu¸ tr×nh ®¸nh gi¸ rÊt cÇn sù hîp t¸c cña nh÷ng ng­êi nµy víi c¸c c¸n bé qu¶n lý nh©n sù vµ ph¶i th«ng b¸¬ c«ng khai cho ng­êi lao ®éng kÕt qu¶ ®anh gi¸ ®Ó ghi nhËn ý kiÕn cña hä tr¸nh t×nh tr¹ng thiªn vÞ, kh«ng c«ng b»ng. 2. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất 2.1 Tạo động lực cho lao động bằng phương pháp trả lương: Cần xét tăng lương nhanh hơn cho người lao động thay vì 6 tháng một lần như trước đây. Nên tăng lương 3 tháng một lần để đảm bảo đời sống cho NLĐ và gia đình họ khi mà giá cả ngày càng tăng 2.2.Tạo động lực trong lao động thông qua tiền thưởng Công ty nên áp dụng thêm hình thức thưởng theo hệ số lương kinh doanh để khuyến khích người lao động trong tình hình sản xuất kinh doanh tiến triển tốt. Thưởng = Lcb* Kkd Với cách tình này, ta có bảng thưởng cuối năm của Ban tổ chức nhân sự như sau( năm 2007), tiền lương tối thiểu 450.000đ STT HỌ TÊN Hệ số lương Smin Kn Thưởng 1 Hồ Thu Hương 7.2 450.000 2.5 8.100.000đ 2 Lê Thanh Tùng 5.9 450.000 2.5 6.637.500đ 3 Nguyễn Thị Hải Anh 3.4 450.000 2.5 3.825.000đ 4 Phan Hồng Hạnh 3.0 450.000 2.5 3.375.000đ 5 Võ Thị Hải Bình 3.7 450.000 2.5 4.162.500đ Với hệ số lương kinh doanh sẽ được tính dựa trên tình hình hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp, Ban Tổ chức nhân sự và ban Phát triển kinh doanh cùng liên kết để tính ra Kn Đây là hình thức thưởng có tác dụng kích thích người lao động khá tốt, đảm bảo công khai minh bạch do hệ số kinh doanh được công khai trong toàn Tổng công ty. 2.3. Tạo động lực cho lao động thông qua phụ cấp, trợ cấp Nên có trợ cấp cho cán bộ công tác xa ngoài chi phí ăn nghỉ, bởi đi công tác xa đòi hỏi NLĐ hap phí tổn khoẻ và công sức. NLĐ làm ngoài giờ để thực hiện nhiệm vụ trong kế hoạch kinh doanh do Tổng giám đốc giao cho đơn vị thì không tính tiền lương làm thêm giờ, như vậy người lao động sẽ không thực sự thoải mái trong việc làm thêm giờ. Chính vì vậy, nên có một ít tiền trợ cấp mỗi khi NLĐ làm việc ngoài giờ trong trường hợp này, dù sao trong giờ làm việc họ cũng đã chịu sự quản lý đốc thúc của lãnh đạo rồi. 2.4. Tạo động lực lao động từ công tác phúc lợi Tổ chức thường xuyên các hoạt động văn hoá văn nghệ thể dục thể thao, tăng cường giao lưu giữa các phòng ban, giúp mọi ngưòi gần gũi và hiểu nhau hơn Hàng năm nên tổ chức cho cán bộ nhân viên đi tham quan nghỉ mát ở các địa điểm du lịch, tạo tâm lý thoải mái để bắt đầu công việc một cách có hiệu quả hơn. Lập một quỹ gọi là “ quỹ khuyến học” để động viên con em cán bộ có thành tích xuất sắc trong học tập. Đây là biện pháp khá hay mà lại không thực sự tốn kém. Nguồn quỹ lấy một phần từ quỹ khen thưởng. 3. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành công việc: Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý, để đảm bảo năng suất lao động và giữ gìn sức khoẻ cho Người lao động. Bố trí ghế nằm trong phòng để nhân viên nghỉ ngơi buổi trưa khoảng 1 tiếng để phục hồi sức khỏe tiếp tục công việc. Tiến hành các cuộc điều tra lấy ý kiến của cán bộ công – nhân viên trong Tổng Công ty thường xuyên Xây dựng môi trường văn hoá trong Tổng công ty. Chú trọng phát triển hơn nữa phong trào đoàn thể, xây dựng và phát triển công tác Đảng tạo điều kiện giúp những lao động ưu tú đứng vào hàng ngũ của Đảng. 4. Các chính sách khác Công ty cần quan tâm đến mong muốn của người lao động về công việc bởi vì mỗi người đều phải có hứng thú về công việc mà họ làm thì kết quả mới được tốt. Bằng cách thiết kế bảng hỏi và cho CBNV điền vào bảng hỏi( một cách thường xuyên để liên tục cập nhật thông tin), nhằm thu thập thông tin xem người lao động thực sự có hứng thú với công việc mà mình đang làm hay không và nếu chưa hứng thú thì biện pháp cải tạo là gì. Đối với lao động lâu năm nên tìm cách duy trì hứng thú làm việc qua những công việc mới hay công việc có tính thách thức mới. Cụ thể là giao thêm việc mới cho họ nhằm tạo ra hứng thú mới. Tạo điều kiện cho đội ngũ lao động trẻ nói riêng và Người lao động nói chung có cơ hội để thăng tiến nghề nghiệp. Đối với công tác đào tạo: khi tổ chức các lớp học cho CBNV cần thành lập ra một ban gọi là ban Kiểm tra để thường xuyên kiểm tra đôn đốc nhắc nhở những nhân viên không chấp hành hoặc có ý thức kém trong công học tập và tham gia bài giảng. Ban Lãnh đạo của Công ty nên thường xuyên theo dõi đôn đốc, nhắc nhở quan tâm chia sẻ và giải quyết những khó khăn vướng mắc mà Người lao động gặp phải trong công việc. Bên cạnh những giải pháp trên để công việc thực sự trở thành động lực của Người lao động Công ty còn nên chú trọng tới những hoạt động sau đây : Về tuyển dụng : Công ty nên mở rộng hệ thống tuyển dụng nguồn lao động bên ngoài thông qua hệ thống phương tiện thông tin đại chúng như vô tuyến, báo đài, Internet… Hoặc tuyển chọn từ nguồn là sinh viên sắp tốt nghiệp đại học, đâylà lực lượng rất đông đảo và dễ tuyển dụng. Cần bổ sung thêm các công đoạn của một quá trình tuyển dụng cho thật đầy đủ và khoa học. Cụ thể là: Đưa các trắc nghiệm nhân sự để nắm bắt được tâm lý, những khả năng, kỹ năng và khả năng đặc biệt khác của các ứng viên. Như trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng(để chỉ xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt các công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các nhân tố mới); loại trắc nghiệm tính cách và sở thích( giúp phát hiện ra các loại tố chất, khí chất, những mong muốn, nguyện vọng của NLĐ để bố trí vào công việc cho hợp lý); Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên: để đảm bảo quá trình công tác lâu dài và ổn định trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ. Tiến hành cho tham quan công việc: để cho người lao động hiểu được những gì mình phải làm trong tương lai, tránh sự bỡ ngỡ khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ ban đầu của họ. Sau đó sẽ là một khoảng thời gian cho người lao động suy nghĩ để đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm, bởi doanh nghiệp tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động trong công việc sau này của họ, với tinh thần thoải mái không vướng mắc về công việc thì người lao động mới cống hiến hết sức mình cho tổ chức Phối hợp liên kết với các trường đại học, cao đẳng. Điều cần thiết là Tổng công ty phải xây dựng cho mình bản miêu tả công việc, quy trình, quy chế tuyển dụng phù hợp với đặc trưng của Công ty. KẾT LUẬN Quá trình cạnh tranh khốc liệt trong giai đoạn hiện nay đang là bài toàn khó đối với tất cả các doanh nghiệp, muốn tồn tại không có cách nào bằng sự vận động của chính họ. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường, doanh nghiệp cần nắm bắt thời cơ, vượt qua những thử thách để có được thành công, muốn vậy họ phải có nhân lực. chính vì vậy bài toán nguồn nhân lực đang được cái doanh nghiệp tìm lời giải,làm sao để lao động mình có có thể đem lại lợi ích tối đa nhất. Vấn đề tạo động lực lao động không còn là vấn đề mới nhưng cũng chưa bao giờ là cũ. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: “hoàn thiện các hoạt động tạo động lực tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt nam” nhằm mục đích giúp Tổng công ty có thể phát huy công tác tạo động lực một cách tốt nhất. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị nhân lực, bộ môn quản trị nhân lực; Trường đại học kinh tế quốc dân; Th.s Nguyễn Vân Điềm, PGS- TS Nguyễn Ngọc Quân; NXB Lao động và xã hội, 2004 Các tập văn bản pháp quy về Lao động tiền lương; Bộ lao động thương binh xã hội Giáo trình “ Tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp” , Trường đại học kinh tế quốc dân; NXB Giáo dục, 1994. Quy chế trả lương, trả thưởng các năm 2006, 2007, 2008 của Tổng công ty cố phần bảo hiểm dầu khí Việt nam. Quyết định số 105/05/QĐ –HCPC, công ty bảo hiểm dầu khí Quyết định số 443/QĐ-PVI, “quyết định về việc sửa đổi, bổ sung Quy chế trả lương, trả thưởng năm 2008”; Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt nam. Tờ trình về việc sửa đổi, bổ sung Quy chế trả lương, trả thưởng năm 2008, Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt nam. Nghị quyết số 7639/ NQ-DKVN, “Nghị quyết về việc Chấp thuận kế hoạch năm 2008 của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt nam” Website: www.pvi.com.vn của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt nam. Báo cáo thường niên của PVI: các năm 2005, 2006, 2007 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT PVI: PetroVietnam Insurance Joint Stock Coporation ( Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam); PV: PetroVietnam( Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam); HĐLĐ: Hợp Đồng Lao Động; NLĐ: Người Lao Động; BHXH: Bảo Hiểm Xã Hội; CBNV: Cán Bộ Nhân Viên; HĐQT: Hội Đồng Quản Trị; GĐ, PGĐ: Giám Đốc, Phó Giám Đốc; BH: Bảo Hiểm; TBH: Tái Bảo Hiểm; NSNN: Ngân Sách Nhà Nước; LN: Lợi Nhuận; DT: Doanh Thu; ĐT: Đầu Tư; DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1: Một số chỉ tiêu kinh tế qua các năm: 24 Bảng 2: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp 24 Bảng 3: cơ cấu theo độ tuổi qua các năm 25 Bảng 4: Bảng tỷ lệ giới tính 26 Bảng 5: Bảng đơn giá lương theo NSLĐ BQ quy đổi( năm 2007) 32 Bảng 6: hệ số lương chức danh năm 2007 33 Bảng 7: Chỉ tiêu kế hoạch tài chính 2008 47